第一篇：中國紅十字會組織結(jié)構(gòu)（精選）

中國紅十字會組織結(jié)構(gòu)

組織文化

中國紅十字會是中華人民共和國統(tǒng)一的紅十字會組織，是從事人道主義工作的社會救助團體，以發(fā)揚人道、博愛、奉獻的紅十字精神，保護人的生命和健康，促進人類和平進步事業(yè)為宗旨。中國紅十字會前身可追溯于1904年3月10日成立的上海萬國紅十字會，為紅十字會與紅新月會國際聯(lián)合會的成員。中國紅十字會總會由中華人民共和國國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)系，下屬各地區(qū)、行業(yè)分會以及高度自治的兩個分會——香港紅十字會與澳門紅十字會。

中國紅十字會是中華人民共和國統(tǒng)一的紅十字會組織，是從事人道主義工作的社會救助團體，是國際紅十字運動的重要成員。中國紅十字會以發(fā)揚人道、博愛、奉獻的紅十字精神，保護人的生命和健康，促進人類和平進步事業(yè)為宗旨。

不足

在我國，由于各地經(jīng)濟發(fā)展不平衡、自然災(zāi)害不斷、社會矛盾較為復(fù)雜，紅十字事業(yè)發(fā)展也遇到一些新的問題和挑戰(zhàn)。比如組織發(fā)展不平衡，基層尤其是農(nóng)村的工作基礎(chǔ)薄弱；經(jīng)費投入機制不合理；核心業(yè)務(wù)和職能意識不清晰；內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善；專職隊伍建設(shè)滯后等。尤其是2011年郭美美事件引發(fā)公眾對紅十字會的強烈質(zhì)疑，更給紅十字會的社會組織公信力建設(shè)帶來了直接挑戰(zhàn)。在此背景下，中國紅十字會如何形成與開放、動態(tài)、信息化社會環(huán)境相適應(yīng)的新型機制體制，是探索中國紅十字會改革與發(fā)展、加快我國社會管理體制改革創(chuàng)新的重要任務(wù)。因此，中國紅十字會計劃于2013年啟動的綜合配套改革是與時俱進的關(guān)鍵步驟，是勢在必行的必要舉措

第二篇：非正式組織分析-中國紅十字會

非政府組織分析--中國紅十字會

成立背景及歷史沿革

中國紅十字會成立于1904年5月29日。這年2月，日俄戰(zhàn)爭在中國東北地區(qū)爆發(fā)，當?shù)厝嗣袷鼙M苦難。上海各界知名人士聯(lián)合籌組國際紅十字會上海分會，這是中國紅十字會的前身。次年，上海分會改名為大清紅十字會。

1912年 1月15日，紅十字國際委員會通報各國紅十字會承認中國紅十字會為國際紅十字正式成員。紅十字會協(xié)會成立后，中國紅十字會于1919年7月8日加入?yún)f(xié)會。

1949年中華人民共和國成立，部分總會工作人員留在大陸。

1950年8月2日在北京召開大會，協(xié)商改組中國紅十字會，討論通過章程和領(lǐng)導(dǎo)人員名單，報經(jīng)政務(wù)院批準。

1950年10月，在紅十字會協(xié)會第21屆理事會上中國紅十字會當選為協(xié)會執(zhí)委。

1952年，外交部長周恩來代表中華人民共和國政府發(fā)表聲明，承認四個日內(nèi)瓦公約。同年7月,中國政府和紅十字會兩個代表團參加在加拿大多倫多召開的第18屆國際紅十字大會，大會承認中國紅十字會是中國唯一合法的全國性紅十字會。在改組后的16年中，中國紅十字會不僅在國際間開展了廣泛的交往，而且使國內(nèi)的各項工作得到了全面的發(fā)展，取得了很大的成績。

1966年后，由于“文化大革命”干擾，中國紅十字會被迫停止國內(nèi)工作，各地紅十字組織被撤銷，人員被遣散。國際活動則從未中斷。

1978年，中國紅十字會恢復(fù)國內(nèi)工作，地方紅十字會先后開始重建并恢復(fù)工作。

1985年6月1日，在北京召開的中國紅十字會第四次全國代表大會討論修改通過的章程明確提出“中國紅十字會以實行人道主義為宗旨”，是“全國性的人民衛(wèi)生救護、社會福利團體”。

1988年，大陸30個省、自治區(qū)、直轄市全部恢復(fù)和建立了紅十字會，相當大的一批地、市、縣也相繼恢復(fù)和建立了紅十字會，全國的紅十字會基層組織達6萬多個,會員人數(shù)達到600多萬人

發(fā)展戰(zhàn)略

1多渠道籌備善款與國家財政補助相結(jié)合。中國紅十字會是“中央人民政府領(lǐng)導(dǎo) 下的人民衛(wèi)生救護團體”，以協(xié)助各級人民政府，面向人民大眾，宣傳并推廣防疫、衛(wèi)生、醫(yī)藥及救濟 福利事業(yè)為宗旨”。以人道主義為核心開展活動，中國紅十字會籌措善款有多種渠道，經(jīng)費除主要依靠會費及事業(yè)收入外，還不時得到人民政府適當?shù)慕o予補助，并得接受自愿捐獻。改組后的中國紅十字會接受人民政府的領(lǐng)導(dǎo)和財政支持，表明新中國紅十字運動注入了色彩濃厚的對政府依賴和與政府忠誠合作的因子。

2增強責任意識，廣泛地與其他社會公益慈善組織結(jié)成戰(zhàn)略同盟。紅十字會開始與相關(guān)的公益慈善組織達成戰(zhàn)略同盟，相互補充、相互協(xié)作。盡量規(guī)避同質(zhì)競爭、重疊服務(wù)、資源相同的項目，充分整合紅十字現(xiàn)有資源，本著“人無我有、人退我進、人弱我強”的思路，去設(shè)計和尋找符合紅十字人道宗旨和特色的可持續(xù)性項目，增強品牌和知識產(chǎn)權(quán)意識，努力打造屬于自己專有的、有影響力的項目品牌。整個紅十字會系統(tǒng)遵循統(tǒng)一原則，積極形成上下聯(lián)動的項目運行機制，發(fā)揮整體合力，開創(chuàng)紅十字在新時期的新局面。3運用先進科技技術(shù)，采用現(xiàn)代化管理方式。理順各級紅十字會的外部關(guān)系后，紅十字會開始進一步建立健全各級紅十字組織的內(nèi)部管理體制機制，采用現(xiàn)代化管理方式，積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不斷提高紅十字會工作人員的素質(zhì)和能力。注重與相關(guān)高校和一些專業(yè)機構(gòu)合作，大力培養(yǎng)全面發(fā)展的紅十字工作專才，為紅十字事業(yè)快速發(fā)展儲備必要的后備力量。這也為中國紅十字會未來的發(fā)展和與更好的與國際紅十字會的接軌打下了結(jié)實的基礎(chǔ)。

然而這些好像都沒什么用，一個郭美美就讓紅十字會百年經(jīng)營毀于一旦。可見，女人太漂亮，危害也不小啊！她居然讓無數(shù)前人嘔心瀝血創(chuàng)下的基業(yè)付之流水，雖然現(xiàn)在紅十字會沒有倒閉，還在茍延殘喘。一個政府組織是靠權(quán)力去運行的，而非政府組織只能依靠權(quán)威去運行，權(quán)威并非來自正式的權(quán)力，而是接受權(quán)威的人對權(quán)威的認同，也就是信任。失去公民信任的非政府組織幾乎不可能存活。或許只有讓偉大的黨才能去拯救紅十字會，拯救郭美美吧！

存在的問題

自上個世紀80年代以來，中國紅十字會秉承“人道、博愛、奉獻”的紅十字精神，致力于動員社會力量，改善最易受損害群體境況，協(xié)助政府履行人道領(lǐng)域的國際 承諾，做了大量卓有成效的工作。特別是近年來，中國紅十字會積極服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展大局，在參與應(yīng)急救援、應(yīng)急救護、人道救助、無償獻血、造血干細胞捐獻、遺體和人體器官捐獻、國際人道援助以及開展民間外交等方面發(fā)揮了不可替代的作用，對于保護人民群眾生命與健康、促進社會和諧文明進步，具有十分重要的促進 作用。但紅十字會事業(yè)近年來因郭美美等網(wǎng)絡(luò)事件影響了紅十字事業(yè)的發(fā)展，在艱難中前進，影響了人道主義精神在中國的傳播。

公信力下降。公信力作為一種無形資產(chǎn)，是在長期的發(fā)展中日積月累而形成的，體現(xiàn)了一個社會組織存在的權(quán)威性、在社會中的信譽度以及在公眾中的影響力等 特征。沒有公信力的社會組織終將失去生命力，被公眾鄙棄。透明度低。中國紅十字會雖然已向社會承諾做到“兩公開兩透明”，即捐贈款物公開、財務(wù)管理透明、招標采購公開、分配使用透明，但對捐款去向還不明確。建議對策

大力傳播人道主義思想。人道主義是關(guān)于人的本質(zhì)、使命、地位、價值和個性發(fā)展等等的思潮和理論。人道主義精神，具有相對的崇高性，超現(xiàn)實性。

（一）建立社會化的宣傳機制。紅十字事業(yè)是一項需要動員社會、動員廣大 民眾參與、造福人類的偉大事業(yè)，其宣傳僅靠紅十字會本身是遠遠不夠的，必須建立和完善社會化宣傳機制，借助社會力量開展全方位的立體宣傳。各級紅十字會要 充分利用紅十字品牌這一無形資產(chǎn)，積極主動地吸引社會力量參與紅十字事業(yè)，借助外力，借用外腦，延伸紅十字會宣傳工作的手臂。要進一步加強宣傳工作的組織 領(lǐng)導(dǎo)，有條件的紅十字會要建立“紅十字會宣傳工作委員會”、“紅十字新聞工作志愿者委員會”，聘請黨和政府以及宣傳部門領(lǐng)導(dǎo)、媒體負責人和知名人士擔任宣 傳委員會委員，吸收熱心公益事業(yè)的媒體記者參加志愿者委員會，建立一支相對穩(wěn)定的紅十 字宣傳骨干隊伍。

（二）構(gòu)建紅十字大宣傳格局。紅十字宣傳應(yīng)該是全方位、多層次、多種類、立體化的宣傳資源，讓更多的愛心人士投入到人道救助事業(yè)中來。要把紅十字宣傳工作貫穿于備災(zāi)救災(zāi)、衛(wèi)生救護、社區(qū)服務(wù)、青少年工作等各項工作的全過程。

（三）強化宣傳意識。各級紅十字會的每一位工作人員，都要有很強的宣傳 意識，人人都要成為宣傳能手。只有這樣，才能真正形成紅十字大宣傳格局，才能有效提高紅十字會的社會知曉率、支持率和參與率。在宣傳的過程中，要完善以弘 揚“人道、博愛、奉獻”紅十字精神為主線，以特色活動、品牌宣傳、紅十字運動基本知識傳播、重大自然災(zāi)害和突發(fā)公共事件救助等宣傳活動為重點的大宣傳格 局。此外，要充分發(fā)揮新聞媒體的宣傳導(dǎo)向作用，及時報道紅十字志愿者開展活動的情況，加大對紅十字志愿服務(wù)活動和志愿者先進典型的宣傳力度，提高紅十字會 的社會知名度、信譽度，擴大紅十字會工作影響，營造紅十字事業(yè)發(fā)展的良好社會環(huán)境。

（四）創(chuàng)新宣傳內(nèi)容與形式。充分發(fā)揮電視、廣播、報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體的作 用，強化媒體資源建設(shè)，完善紅十字會新聞發(fā)布機制。根據(jù)宣傳受眾不同特點，豐富適應(yīng)性強、感染力大的宣傳形式，搞好宣傳品的開發(fā)、制作，開展創(chuàng)新性宣傳，增強宣傳效果。要積極組織廣大會員、志愿者在縣城、鄉(xiāng)村、學校、社區(qū)開展宣傳、義診及各種救災(zāi)救助等社會實踐活動，發(fā)放法律法規(guī)及各種業(yè)務(wù)宣傳資料、活動 簡報，開展各種講座，舉辦宣傳專刊。學校紅十字會還可以舉行紅十字知識競賽等宣傳活動。充分發(fā)揮紅十字網(wǎng)站作用，使之成為廣大會員、志愿者和熱心紅十字事 業(yè)各界人士的信息中心和服務(wù)站。在宣傳內(nèi)容上，要按照“貼近生活、貼近實際、貼近群眾”原則，不斷提高紅十字宣傳工作的針對性、時效性和吸引力、感召力。要重點宣傳紅十字會精品工程，加強重大主題活動的宣傳，在開展經(jīng)常性宣傳工作的基礎(chǔ)上，組織策劃好每年的“5.8”世界紅十字日紀念活動，全國上下聯(lián)動，重拳出擊，大大造勢，形成氣侯，以宣傳促籌資，壯大人道救助實力，形成充滿生機和活力的全國紅十字大宣傳格局。大宣傳。首先，要進一步加強與政府及其有關(guān) 部門、社會團體特別是新聞媒體的聯(lián)系與合作廣泛動員和充分利用各種談紅十字運動傳播工作紅十字運動已成為歷史最悠久、規(guī)模最大的世界性人道運動。

第三篇：中央電視臺組織結(jié)構(gòu)

目錄

第一章研究綜述............................................錯誤！未定義書簽。

1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯誤！未定義書簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯誤！未定義書簽。1.3研究對象............................................錯誤！未定義書簽。

1.3.1研究對象選擇..................................錯誤！未定義書簽。1.3.2研究對象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡介......................錯誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯誤！未定義書簽。

2.1.1探索時期......................................錯誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時期................................錯誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡介）................................錯誤！未定義書簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯誤！未定義書簽。

3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯誤！未定義書簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯誤！未定義書簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯誤！未定義書簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點分析..............................錯誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優(yōu)缺點....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點

3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點

3.5組織結(jié)構(gòu)改革進程和結(jié)果的評價分析...................錯誤！未定義書簽。.第四章建議與相關(guān)問題探討..................................錯誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對象選擇與簡介..............................................................................................3 1.3.2研究對象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點............................................................................................16 3.5評價分析：進程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問題探討.................................................................................................17

參考文獻..................................................錯誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結(jié)構(gòu)定義

組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動以滿足社會需要的社會單位或群體。傳媒機構(gòu)為實現(xiàn)既定的目標，需要在職能定位、機構(gòu)設(shè)置、崗位責任、人員匹配、隊伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實現(xiàn)傳媒企業(yè)目標的手段，也是傳媒企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的重要工具。

傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團因為是多個企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對象

1.3.1研究對象選擇與簡介

媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過程。在我國，從上世紀80年代末開始，媒介組織開始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對環(huán)境變化更敏感，資源競爭等更為激烈，因此對組織結(jié)構(gòu)的科學性就有更高的要求。而中國中央電視臺在全國的廣播電視當中，是較早進行改革探索、試點和完善的傳媒組織之一。同時，作為我國唯一國家級電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺的組織結(jié)構(gòu)變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場經(jīng)濟體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現(xiàn)。制片人制開始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財、物上上的運作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現(xiàn)是對計劃經(jīng)濟時代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對頻道管理進行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個改革階段無法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對象。

1.3.2研究對象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡介

中央電視臺現(xiàn)為國家副部級事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個副局級中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財經(jīng)辦公室、機關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個直屬處級單位，包括監(jiān)察室、審計處、中國電視報社；以及新臺址建設(shè)工程辦公室（臨時機構(gòu)）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個改革階段的時代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對央視歷史沿革的整體認識，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對央視第三個改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時期（1958—1982年），和走向欄目化時期（1982—1993年）。

2.1.1探索時期

伴隨著中國電視的誕生，我國第一代電視人開始了對電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國第一座電視臺——北京電視臺（中央電視臺的前身）正式開播。雖然當時的美國電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對廣播的借鑒中，開始了中國電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。

中央電視臺（原北京電視臺）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節(jié)目

第二周：對兒童廣播節(jié)目

19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識節(jié)目

第二周：政治節(jié)目

1961年1月（開始試行固定欄目）

18:33 兒童節(jié)目（星期三、六）

文教節(jié)目（星期一、四）

學校生活（星期一、四）

衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）

科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一）

工業(yè)節(jié)目（星期二）

首都建設(shè)（星期三）

祖國各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）

一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡單匯聚，欄目只是一個軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠。

2.1.2欄目化時期：

20世紀80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對電視節(jié)目播出的準時性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時間沒有固定化，欄目本身的時間長度也沒有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺欄目化，共80多個專欄。

2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報

19：38《焦點訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視劇：海之門24/45 20:47 電視劇：海之門25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視劇：羊城

00:29 電視劇：羊城風暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時，在此階段，央視開始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時。大型專題片、紀錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說長江》、《話說運河》以及《望長城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。

2.2初步改革階段

市場經(jīng)濟改革的推進，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開始進行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場意識, 開始激活產(chǎn)業(yè)化運作。標準性事件是1993 年, 《東方時空》的誕生。其對于中國電視改革的意義, 一點也不次于小崗村對于中國改革的意義。制片人制開始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標的前提下, 被賦予人、財、物上的運作權(quán), 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進央視的大門, 《東方時空》機房的燈火因此徹夜長明。白巖松、崔永元、方宏進、水均益、王志等等, 他們頂著臺聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕。可以說, 今天中央臺一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎懲制、收入級差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。

繼《東方時空》之后, 制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因為此, 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機屢戰(zhàn)屢勝。

1995年擴張到8 個頻道, 財經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動的策劃與炒作, 新聞播報的口語化與個性化等。在節(jié)目上,以《焦點訪談》、《東方時空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊伍終于露出大牌的氣象。同時，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運作初顯端倪。

內(nèi)外因素，推動了央視的改革, 使得央視擴張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進, 頻道專業(yè)化初顯端倪;通過競爭刺激了各個欄目的改進, 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過這一系列的改革，央視進而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡介）

全面改革階段，是問題研究的重點階段。在此僅簡述，此階段中央視的大致變化，后文再進行細致探討。此階段，央視正從國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國有企業(yè)單位, 財政上自負盈虧,人事管理上實行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺級干部外, 其余員工取消干部編制, 而實行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴張至12 頻道。同時，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對各頻道進行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財經(jīng)頻道。同時，推進頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財經(jīng)、影視雜志成績突出；加強央視國際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動電視，力圖在未來的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對外合作上，先后與新聞集團時代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開始進入國際市場。

第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景

央視改革的背景：

一、國際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢。20世紀80年代以來，在激烈的國際競爭中，BBC, NHK,ABC, CNN等國際電視媒體為了提高對外部競爭環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進行組織變革已經(jīng)成為國際電視媒體提升核心競爭力的基本方式之一。在國內(nèi)，近來，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團等大型國有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變原來的“多層管理結(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。

二、經(jīng)濟全球化背景下的經(jīng)濟效益目標推動了改革。長時期以來，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實行了“臺—中心—部(處)—科組(欄目)”四級的管理模式。從組織理論上說，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標的。隨著電視臺事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強組織創(chuàng)新能力，又能簡化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。

三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目內(nèi)容日益讓其失去與其他電視臺的競爭優(yōu)勢。

四、中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級多，中心到欄目之間有4至5個管理層級，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報批手續(xù)煩雜，管理機制本身就不鼓勵直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會造成新聞頻道的分崩離析，很難向前發(fā)展。

六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費。央視在人力物力財力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費、利用率低。因此央視亟需通過改革來優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。

3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽

無論是20世紀90年代進行的國務(wù)院機構(gòu)精簡，還是其他事業(yè)單位機構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計劃經(jīng)濟體制下機構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，通過加強管理來提高經(jīng)濟效益。相對于央視而言，從1998年以來，發(fā)生過幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場反饋和進行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開始進入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進專業(yè)化、欄目個性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進行改革，分批試點進行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺應(yīng)運而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實施頻道制管理改革試點。

2003年，撤銷了經(jīng)濟部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項原則”組建資訊、財經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級組織管理機構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理。初步在經(jīng)濟頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺;試行《欄目目標管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級管理的低效，實現(xiàn)頻道—欄目的兩級管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進，以流程重建促進定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實施完善《欄目目標管理系統(tǒng)》;實行經(jīng)費、設(shè)備使用月報制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級設(shè)計。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開始進行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨立頻道。改革以來，中央視臺各頻道先后進行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動、新編排涌現(xiàn)。

央視頻道制改革中,頻道制管理實行成本核算,欄目制片人直接對頻道總監(jiān)負責,打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級體制，建立扁平化運行架構(gòu)。改革后，實行頻道總監(jiān)負責制,使頻道成為中央電視臺節(jié)目運行和管理的基本單位。頻道實行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負責制。每個頻道設(shè)一個頻道總監(jiān)，負責整體運營，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對負責的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺長聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級機構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機構(gòu)，負責頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實施標志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。

與此同時，在欄目管理方面，2002年開始實施了較為科學的節(jié)目評估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評價和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀八九十年代,西方國家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強競爭力,推行了節(jié)目測評和欄目末位淘汰制度。為了增強市場競爭能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺總編室出臺《節(jié)目綜合評價體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個欄目被末位淘汰；2004年末,13個欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個欄目被末位淘汰。這個體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標尺,也標志著中央電視臺電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評價的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評價指標來進行評價分析。欄目的綜合評價指標簡稱‘三項指標,一把尺子’。客觀評價指標是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評價指標是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對欄目評議及觀眾對欄目的滿意度的量化值;成本評價指標是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評價指標是指綜合了欄目客觀評價、主觀評價、成本評價三項指標之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺共12個頻道363個欄目。截止2007年，全臺19個開路頻道，欄目總數(shù)為417個。在此期間，全臺累計警示欄目409個（次），淘汰或取消欄目113個。節(jié)目綜合評價和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺還在人事管理、財務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進行了全方位改革。

3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析

央視在很長的生產(chǎn)經(jīng)營中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運作模式。這一運作模式是與我國的政治制度分不開的。并且我國的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運作的經(jīng)費已經(jīng)主要靠在市場上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔為社會提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺自行制作為主。

在有線電視沒有全面鋪開的時代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺在內(nèi)的國內(nèi)電視臺大多僅擁有一兩個無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨立性很小，層級較多、信息傳遞程序縝密，臺里實行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場供不應(yīng)求的時期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達到必要的規(guī)模和效率，同時也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國電視產(chǎn)業(yè)的競爭格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。

專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺以頻道資源為單位來設(shè)立一個有相當自主權(quán)的利潤中心，相對獨立地進行日常運營，每個頻道都是一個職能型的播出機構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責更加相稱，節(jié)目的設(shè)計策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~

具體到頻道運作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運作管理模式下，在臺任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負責。頻道制形成了特定的運作方式：頻道總監(jiān)對頻道各項工作負全面責任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運營總監(jiān)負責頻道的行政、人事、財務(wù)、推廣、經(jīng)營等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負責本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負責本欄目各項工作的組織與實施。改制后，各節(jié)目組不再從屬于原中心，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺的工作命令與安排間接傳達到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺和綜合部，同時在電視臺層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購中心。內(nèi)容采購中心專門負責節(jié)目引進的版權(quán)購買等對外活動；大型節(jié)目制作中心、公共平臺和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺，但是電視臺也并不能借此兩中心對欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)。總得來說，頻道制改革是把原先電視臺各個中心專業(yè)化后升級為不同的頻道，同時取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級與下級部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對來說比較簡單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會以利益最大化作為出發(fā)點，導(dǎo)致利益團體對利益空間的爭奪、對利益邊界的侵占將會空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：

一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實行“臺→頻道→欄目”三級管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。

1、臺與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來完成臺下達的各項經(jīng)營宣傳指標。由于目標化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺將經(jīng)營和宣傳的目標下達給頻道，在堅持臺統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進行經(jīng)營，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標進行二次分解到最小的經(jīng)營單位——欄目。臺根據(jù)既定的指標對頻道進行包括宣傳效果、經(jīng)營業(yè)績等在內(nèi)的考核，通過完善的評估指標進行定期評估，確保頻道能在臺的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺通過節(jié)目的終審權(quán)來實現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動或欄目外重點節(jié)目上報臺里審查，確保臺里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺對國有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺里統(tǒng)一管理，在原有體制下實行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對于臺的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺進行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當前媒體最為重要的職能之一。在實行頻道制后，臺對頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達并監(jiān)督實施，是臺行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡政放權(quán)”的大趨勢下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺的高度代表臺實施管理，通過制定適合媒體管理的各項科學化、規(guī)范化的制度來實施管理，對頻道的運行進行量化評估，從全局出發(fā)對各個頻道進行全面協(xié)調(diào)，加強了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級，原來的“中心→部門→欄目”的三級管理壓縮成兩級，管理實現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營節(jié)目公司的生產(chǎn)機制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標。頻道對欄目的控制體現(xiàn)在對欄目生產(chǎn)效績的考核上，在一個統(tǒng)一的平臺上，通過現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評價體系進行評價，實施末位淘汰，實現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。

二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個崗位之間的關(guān)系。

1、頻道與廣告經(jīng)營部門的關(guān)系

廣告經(jīng)營作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個重要目標，就是通過體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競爭力，從而帶來節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營，根據(jù)各個頻道的不同特點采取靈活的經(jīng)營策略，但所有活動都應(yīng)該納入全臺的統(tǒng)一經(jīng)營活動中。也就是說，在廣告經(jīng)營活動中，各頻道的經(jīng)營要接受臺廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營策略，實現(xiàn)廣告社會效益與經(jīng)濟效益的最大化。

2、頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營部門的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營的比重也越來越大。尤其對一些市場化程度較高的頻道來說，經(jīng)營已經(jīng)占到相當大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個頻道品牌節(jié)目影響力的擴大，頻道經(jīng)營的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)。一些市場化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強互動合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營的主體，為實現(xiàn)頻道的經(jīng)營目標，應(yīng)該安排專人進行整體營銷，理順頻道的價值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個價值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進頻道價值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營部門實現(xiàn)價值對接，內(nèi)外互動，優(yōu)勢共享，才能保證宣傳和經(jīng)營兩項業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、頻道與頻道的關(guān)系

中心制管理的一大弊端就是缺少對頻道開發(fā)績效的科學評估，主管頻道的節(jié)目中心因為臺沒有硬性的指標要求，也不必對頻道下達經(jīng)營指標。實行頻道制后，臺以固定指標對頻道進行目標化管理，為達到指定目標，各個頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進的話，現(xiàn)在由于有量化指標這一指揮棒，各頻道都將會把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達13個頻道播出電視劇就是一個較為極端的例證。而長期以來中央電視臺一直致力于實現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報道主體的增加，頻道之間資源的爭奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴，極大削弱中央電視臺整體的競爭力，并最終影響每個頻道的競爭力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個頻道應(yīng)嚴格按照臺確定的頻道定位來組織生產(chǎn)，并按臺里統(tǒng)一制定的互惠措施實現(xiàn)資源共享。對于那些無法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部價格核算體系框架內(nèi)實行。為從制度上解決無序競爭，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評估制度，通過評估標準的制訂來鼓勵共享，遏制惡性競爭。

4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗，由于新機構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責不明確，副總監(jiān)之間會存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運行效果。現(xiàn)在中央電視臺現(xiàn)在已經(jīng)基本實現(xiàn)了競聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實際需要對其責任、權(quán)力、利益做出相對明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機構(gòu)運作的不流暢影響了整個頻道運行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時機。

3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點：

節(jié)目中心制從中國廣播電視事業(yè)誕生至20世紀九十年代末，在電視臺的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺采用。電視臺的中心制，其實是從部門制發(fā)展變化而來。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺合并”（中央電視臺與中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹疲衷O(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進行節(jié)目的生產(chǎn)、購買，再輸送到相關(guān)頻道時段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點是：

一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購買、統(tǒng)一評價，節(jié)目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實現(xiàn)數(shù)字化升級改造；

三、整合了人力資源。實行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺內(nèi)便于形成人才流動渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營管理，避免了頻道間的相互競爭，便于創(chuàng)新廣告營銷手段；

五、整合了資本資源。可以集中有限財力進行重點項目的投資和運作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。

這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時也提高了財力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進一步挖掘提煉資源本身擁有的競爭力因素，最終凝聚成經(jīng)營媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標明確，有利于集團管理；集約人力物力，使各個中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計劃經(jīng)濟體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢、資源共享。

中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢集中等優(yōu)點，但在實際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。計劃經(jīng)濟時代沿用下來的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。

一、部門利益至上，責任主體不明。作為獨立的中心部門，往往因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益，各部門都強調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因為利益和視野的局限導(dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負荷大，更重要的是，由于沒有明確的責任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對最終結(jié)果負責。這樣最終損害的是電視臺的整體利益。

二、部門擴張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費。在中心制下，組織機構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴張欲望的膨脹，會導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫，資源浪費嚴重。

三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計劃”制作節(jié)目，它并不負責頻道的編排，對于頻道或者競爭對手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競爭中處于不利就不足為奇了。

四、勞動與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺里按“計劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動性。在“大財政”的撥款后面，缺乏有效的激勵機制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴張產(chǎn)生的大量臨時人員成為主力軍，報酬卻達不到應(yīng)有水平，臨時觀念嚴重。

3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點：

頻道制管理模式是在臺或集團一級管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營等一整套頻道運作所需的完整機構(gòu)。它是基于受眾市場細分理論和準確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對一個頻道的所有電視節(jié)目進行“承包經(jīng)營”

頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運營實體有利于各個頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競爭力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢是：

一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對頻道的運行效果也不承擔相應(yīng)責任。實行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺頻道制改革為例，每個頻道設(shè)一個頻道總監(jiān)，負責頻道的整體運營，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會對本頻道全面負責。責任主體明確之后，集團一般會給頻道下達收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對頻道的品牌維護、績效開發(fā)負有責任。

二、調(diào)動積極性

較之于中心制，更為重視主體能動性的發(fā)揮，更為強調(diào)市場競爭中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營的業(yè)績與成果。其獨有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、有效。每個頻道有一個明確的市場定位，頻道下屬各個單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運作，他們對頻道的決策與戰(zhàn)略承擔更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強欄目間選題和采訪報道活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強

中心制由于責任主體不明，因此無法對頻道進行有效考核。頻道制把頻道作為運作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來對欄目進行管理。中心制下關(guān)注的只是個別欄目的績效，而頻道制關(guān)注的則是整個頻道的績效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動收視份額，實現(xiàn)頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級，實現(xiàn)扁平化 機構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機構(gòu)精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現(xiàn)階段，中國大多數(shù)電視媒體，缺少對頻道開發(fā)績效的科學評估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰(zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發(fā)展。雖然對于單個頻道來說，頻道制的確可以提高個體內(nèi)部的管理效能。但是，對于多頻道集團規(guī)模的電視臺來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團內(nèi)部無序競爭

頻道制在強化頻道自主權(quán)的同時容易弱化集團高層管理，如果設(shè)計不周詳，容易造成集團內(nèi)部組織的混亂，影響集團整體發(fā)展。在當前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個集團內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財務(wù)部等功用相同的機構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實體回歸到“臺”的格局。集團內(nèi)部各頻道在電視劇的購買、播放，廣告的定價、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競爭。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺中臺”，不好控制。

二、集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不優(yōu)化

電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營銷等業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)涉及多個實體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個頻道相對獨立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和共享市場機會，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模化的目標，是將過去相對分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把各頻道的分散計劃納入整個供應(yīng)鏈的計劃中，實現(xiàn)資源和信息共享，從而增強供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團整體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營沒能實現(xiàn)最優(yōu)化。

三、頻道雷同個性缺失

近年來，許多電視臺都進行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個省市電視臺派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰(zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發(fā)展。

3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺內(nèi)的7 個副局級節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴重的弊端，機構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。

3.5評價分析：進程與結(jié)果

從改革步驟上來說，從上世紀80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結(jié)出“計劃---試點---評估完善---深化推廣”的增量試點改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開播的新頻道進行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節(jié)目內(nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺的收視率及收益。另外，通過新頻道進行改革來釋放信號，也給了電視臺其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進他們對電視臺發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學性。

從改革內(nèi)容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學的管理幅度和層級，把電視臺節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強組織創(chuàng)新能力，又能簡化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級管理體制是央視作為國家電視臺的最佳選擇。因為一方面，要保證電視臺的國有屬性不變，確保國家意志的順暢實現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟運行組織，電視臺的組織構(gòu)架必須遵循市場經(jīng)濟運行規(guī)律。

頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競爭、頻道機構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟效益，忽略了電視臺打造長期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目內(nèi)容上都緊跟熱點，從而導(dǎo)致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國國家電視臺，脫胎于計劃經(jīng)濟體制下的事業(yè)單位，其運作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說是行政機關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場經(jīng)濟條件下傳媒組織的運作的。行政科層制等級森嚴，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當前市場經(jīng)濟環(huán)境中越來越不利于其目標的實現(xiàn)。

另外，在近幾年改革中，電視臺直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責不清。部門之間職能重疊的問題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個事件，一個電視臺能同時去幾個部門的人采訪，嚴重浪費了資源，甚至一個電視臺的不同部門之間在新聞現(xiàn)場還會為了一個拍攝機位發(fā)生激烈沖突。同時部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務(wù)明確分到每個崗位，各個崗位的權(quán)責界限不清楚，導(dǎo)致每個崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統(tǒng)分，科學地實施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺的整體實力，都給人帶來長遠的思考。

第四章建議與相關(guān)問題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當下傳媒組織市場化運作日益深入形勢的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優(yōu)勢，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺節(jié)目資源如何整合，頻道競爭力如何建設(shè)的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺整體實力上升、頻道競爭力增強的管理途徑。以下幾個方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。

一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無序競爭，增強資源整合的能力，集團必須在掌控整體發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，對各個頻道實施統(tǒng)籌管理。集團可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強頻道之間的聯(lián)動與合力，實現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計劃、共享信息平臺、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進行經(jīng)營。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當然，在實際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹慎把握。

二、制播分離，打造專業(yè)化頻道。現(xiàn)階段，國內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場細分已成必然之勢。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進頻道專業(yè)化發(fā)展。對于絕大多數(shù)省市電視臺來說，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費大量的財力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。

三、頻道分時段運營。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時段管理責任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時段為單位進行經(jīng)營。頻道時段責任制是由兩個以上的部門對于一個頻道中的部分時段共同開展責任運作。一個頻道可以分為公共時段，即由集團統(tǒng)抓的時段;分營時段：即由不同欄目來負責的時段。因此頻道與集團，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責任關(guān)系。頻道分時段運營，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團管理弱化問題，其實也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。

四、與時俱進，擴大合作與交流。中國傳媒作為時間誒傳媒體系的一員，多年來保持著良好的發(fā)展勢頭，中央電視臺是中國最大的電視臺，其發(fā)展變化的歷程是中國20多年改革開放進程第一個表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報紙、刊物等為補充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺所屬的11個頻道，日播出量達到220個小時，收視份額占全國電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專業(yè)化、欄目個性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專業(yè)化方面，近年來通過對頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過了以第一套節(jié)目為龍頭，各個專業(yè)頻道門類眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個性化方面，強化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅持高質(zhì)量的節(jié)目標準，多出精品。另一方面，切實推進“走出去工程”，擴大中央電視臺 節(jié)目在海外落地范圍。

六、加強媒體集團化運作，充分發(fā)揮電視在集團中的地位和個，增強競爭實力。集團化運作是媒體發(fā)展的必由之路。中國廣播電影電視集團的成立，更是打造了中國新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅強陣地。

黨耀東著 《中國城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學》 中國傳媒大學出版社 2007.1 魏文楷著 《轉(zhuǎn)制改組——中國廣播影視產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的核心》 中國廣播電視出報社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒接產(chǎn)業(yè)案列分析》 中國紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國電視傳媒資源整合》 中國電視出版社2007.7 石長順著 《電視欄目解析》 武漢大學出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺品牌戰(zhàn)略》 中國廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺發(fā)展史（1998—2008）》 中國廣播電視出版社 2008.12

第四篇：組織結(jié)構(gòu)

項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式

一、直線制監(jiān)理組織形式

這種組織形式的特點是項目監(jiān)理機構(gòu)中任何一個下級只接受唯一上級命令，項目監(jiān)理機構(gòu)中不再另設(shè)職能部門。這種組織形式適用于能劃分為若干相對獨立的子項目的大、中型建設(shè)工程。如果建設(shè)單位委托監(jiān)理企業(yè)對建設(shè)工程實施全過程監(jiān)理，項目監(jiān)理機構(gòu)的部門還可按不同的建設(shè)階段分解建立直線制監(jiān)理組織形式，對于小型建設(shè)工程，可以采用按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式。直線制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點是組織機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，職責分明，決策迅速，隸屬關(guān)系明確；缺點是對監(jiān)理工程師的要求高。

二、職能制監(jiān)理組織形式

職能制監(jiān)理組織形式是在監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級。這種組織形式的優(yōu)點是加強項目監(jiān)理目標控制的職能化分工，能夠發(fā)揮職能化機構(gòu)專業(yè)管理作用；缺點是可能產(chǎn)生矛盾命令。

三、直線職能制監(jiān)理組織形式

這種組織形式保持了直線制組織統(tǒng)一指揮、職責清楚的優(yōu)點，又保持了職能制組織目標管理專業(yè)化的優(yōu)點；缺點是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長。

四、矩陣式監(jiān)理組織形式

矩陣式監(jiān)理組織形式是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)。這種形式的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，缺點是縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾命令。

第五篇：中學組織結(jié)構(gòu)

******中學道德講堂建設(shè)組織機構(gòu) 為深入貫徹實施《公民道德建設(shè)實施綱要》，按照市、區(qū)教育局的工作部署和要求，結(jié)合我校實際，深入開展“道德講堂”建設(shè)活動，為確保我校此項工作的正常有序開展，特設(shè)如下組織機構(gòu)： 1.領(lǐng)導(dǎo)小組。

以校長室成員為領(lǐng)導(dǎo)小組主要負責人，全面負責道德講堂建設(shè)活動。

2.責任科室：

成立道德講堂建設(shè)活動辦公室，以教導(dǎo)處、團委成員為主要成員，具體負責聯(lián)絡(luò)工作，組織活動，各班主任、團支部配合做好工作。

3.組長：

副組長：

組員：

********中學校

2012年9月13日