第一篇：【組織結(jié)構(gòu)】企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——某化工企業(yè)案例

第1頁【組織結(jié)構(gòu)】企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——某化工企業(yè)案例

【引言】

怎么進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一直是化工企業(yè)所重點關(guān)注的問題。是采取單一的直線職能制模式，還是采取“核心+外部”因素模式，如何避免因企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理帶來的一系列問題，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，對化工企業(yè)來說至關(guān)重要。華恒智信所提出的化工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，運營模式調(diào)整具有極大的實踐指導(dǎo)意義。

【客戶行業(yè)】化工行業(yè)

【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與運營模式調(diào)整

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

某精細化工有限公司成立于2003年9

位于東北某經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)農(nóng)藥生產(chǎn)基地

該精細化工有限公司成立初期，由某化工有

司控股，主要從事精細化學(xué)品的生產(chǎn)經(jīng)營以月，內(nèi)。限公及相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)與咨詢，2007

年10月，公司改制，與化工有限

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

公司分離，股權(quán)轉(zhuǎn)讓，法人變更，由中英兩大有限公司共同出資購買，公司名稱不變。

目前的組織結(jié)構(gòu)模式是典型的直線職能制模式（見下圖）而非適應(yīng)多項目的運營模式。其組織結(jié)構(gòu)模式在核心人才培養(yǎng)的機制建立方面有待完善。為了實現(xiàn)組織運營效率更高的多項目運營模式，該公司缺乏配套的人才、流程、結(jié)構(gòu)與責(zé)任安排，因此容易形成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的項目效率高，反之則很低的局面。

目前，該精細化工公司在組織結(jié)構(gòu)、運營模式等方面仍存在著不少問題：組織結(jié)構(gòu)

（1）組織績效低。目前組織結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需求、業(yè)務(wù)發(fā)展有一定的影響，企業(yè)決策速度慢，決策不能高效落

實。存在明顯過多的沖突，部門間因組織程

序的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)不明朗，各部門目標(biāo)未能有效服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

（2）組織對外界感受力差。組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性對外界環(huán)境變化作出適度反應(yīng)。部門內(nèi)主動性不足，部門間橫向協(xié)調(diào)不夠，工作熱情易泯失在部門消耗之中。

（3）組織資源配置不合理。企業(yè)內(nèi)部資源利不足，造成一定的設(shè)備及人員的階段性閑置及工作度不飽和。而相對時間內(nèi)局部設(shè)備及人員的使用緊張。

運營模式

（1）技-工-貿(mào)的傳統(tǒng)化學(xué)工業(yè)運營模式受到多重局限。技-工-貿(mào)的運營模式需要擁有技術(shù)實力和專業(yè)能力，需要技術(shù)儲備與技術(shù)能力，且在發(fā)展產(chǎn)業(yè)化過程中需要大量的資金支持，否則無法實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化和利潤貢獻。

（2）貿(mào)易后置不易實現(xiàn)利潤及投資回報。貿(mào)易放在最后則公司實現(xiàn)利潤及投資回報時間較長，資金成本高，企業(yè)經(jīng)濟附加價值不高。

【華恒智信分析】

為了準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)該公司組織結(jié)構(gòu)與運營模式方面的主要問題，華恒智信專家顧問們進行多次地深入調(diào)研與訪談，并結(jié)合國內(nèi)外化工行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及成功企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗，華恒智信專家認為該化工有限公司目前的組織結(jié)構(gòu)和運營模式使企業(yè)的核心競爭力不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

外部核心要素

該化工公司屬于資金、技術(shù)密集型行業(yè)，該行業(yè)具有較高的資金、資源獲取能力的進入壁壘。因此對該公司外部整體發(fā)展前景看好，進入壁壘集中于高投入、研發(fā)能力、生產(chǎn)設(shè)備、以及與行業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)的合作關(guān)系。然而，依據(jù)與外部環(huán)境要素而建立的局部競爭優(yōu)勢不是企業(yè)的核心競爭能力，但較高的進入門檻，依然可使競爭激烈程度下降。

內(nèi)部核心要素

企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部核心要素包括四個方面的內(nèi)容——專業(yè)、高效的管理團隊，激勵管控能力，客戶滿意度和研發(fā)創(chuàng)新能力。該公司仍然缺乏創(chuàng)新型研發(fā)人才，也未建立起專業(yè)化、高效的管控團隊，最重要的是尚未形成客戶滿意度的保持方法，這些都影響其形成難復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

【華恒智信解決方案】

華恒智信顧問專家前期與該公司管理層進行了深入的訪談、調(diào)研，并認真分析該公司的問題本質(zhì)后，為該公司提出了以下的解決方案：

一、完善組織結(jié)構(gòu)

一個較為合理完善的組織機構(gòu)可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，同時有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)，人員素質(zhì)的提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

1、建立盡量簡單化、再簡約化的組織結(jié)構(gòu)，在組織層級中盡量不超過四級；

2、明確各部門及崗位的工作職責(zé)、將各項職責(zé)落實到崗位，責(zé)任到人。

3、圍繞以流程服務(wù)為導(dǎo)向的職能管理體系建設(shè)，通過分層分類的績效考核制

度將各項目職能落實到具體的工作中。

4、提高各級管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。

二、貿(mào)-技-工運營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

（1）貿(mào)-技-工運營模式的特點

1，貼近市場與發(fā)展需要，重點

關(guān)于客戶需要實現(xiàn)資源整合；

2，以客戶需要實現(xiàn)技術(shù)的研究

與產(chǎn)業(yè)化更新，整體投資風(fēng)險小；

3，可以在資金不斷積累中實現(xiàn)的發(fā)展路徑。

（2）貿(mào)-技-工運營模式引入的關(guān)鍵

1，前期需求資金不高，但需要對客戶需要的把握；

2，貿(mào)易為龍頭，可以實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)化與世界一流企業(yè)看齊和學(xué)習(xí)； 3，為了避免被競爭對手模仿，應(yīng)該著重提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。

華恒智信專家認為本著現(xiàn)有資源情況，推薦以貿(mào)技工為主的發(fā)展之路是符合該化工公司較佳的選擇，也有利聚焦內(nèi)部資源與要素，實現(xiàn)上下發(fā)展目標(biāo)的一致。

如何有效地進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整是化工企業(yè)的一大難題。在該案例中，華恒智信顧問轉(zhuǎn)接團隊針對化工企業(yè)，分析了該企業(yè)的內(nèi)部及外部核心因素，提出了相應(yīng)的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，以及貿(mào)-技-

工模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，有效地完成了化工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

第二篇：【經(jīng)典案例】企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例及分析

【經(jīng)典案例】企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例及分析

引言：

在企業(yè)迅猛發(fā)展的當(dāng)今時代，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，員工崗位冗雜，公司組織結(jié)構(gòu)的問題復(fù)雜也就顯現(xiàn)出來了，并阻礙了公司的進一步發(fā)展。企業(yè)如何設(shè)計科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)成為了企業(yè)管理人員心頭的一塊大石頭。基于此，設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展，能夠改善企業(yè)內(nèi)部的管理現(xiàn)狀，為公司發(fā)展提供良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的方案就顯得很緊迫了。本文是人力資源專家——華恒智信為某企業(yè)設(shè)計組織架構(gòu)方案的項目紀(jì)實。

客戶評價

對專家委員會的管理模式進行改革，是我們目前非常關(guān)注的問

題。華恒智信專家團隊為我們提出的“投資委員會+項目專家辦

公室”的管理模式，可以有效地配置專家資源，并通過及時的、專業(yè)的專家投資評估與審查，為我們做出投資決策提供幫助。

——Q開發(fā)投資有限公

司汪總經(jīng)理

【客戶行業(yè)】：投資公司

【問題類型】：組織結(jié)構(gòu)

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

Q開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜

合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運作國有股權(quán)；自主開展資本運營，促進資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。

Q開發(fā)投資有限公司采用集團公司的組織形式，公司目前有6各部門——分別是研究發(fā)展部、資本運營部、投資開發(fā)部、財務(wù)融資部、人力資源部和總經(jīng)理工作部；公司有3個子公司，現(xiàn)有人員27人。

目前，Q開發(fā)投資公司的一把手是新上任的汪總經(jīng)理，他進入企業(yè)后的第一件事就是了解企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的優(yōu)勢與劣勢，并借助外部第三方專業(yè)咨詢公司的力量，對組織構(gòu)架及管控模式進行初步調(diào)研與分析后，提出了組織構(gòu)架新的改進方案。

華恒智信專家團隊在對Q公司的臨時組織——項目專家組和專家咨詢委員會的組織職能與管控模式進行分析時，發(fā)現(xiàn)這兩個臨時組織的內(nèi)部管理存在著以下的問題。

1.項目專家組和專家咨詢委員會職責(zé)模糊，界線不清

Q開發(fā)投資公司的專家委員會由兩個臨時的部門構(gòu)成——項目專家組和專家咨詢委員會，兩個臨時組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會造成兩個部門工作相互重疊的現(xiàn)象。

2.臨時性委員會無固定人員維持工作

該開發(fā)投資公司總是在出現(xiàn)運營投資項目時，才臨時召集專家

組成員組成專家組或咨詢專家組參與項目的決策，這些專家組成員并非公司的固定人員，都是公司從外部聘用的兼職專家。因而，當(dāng)出現(xiàn)投資項目時，臨時召集外部專家的工作一直由總經(jīng)理工作部臨時代理。但是隨著項目量的逐漸增多，負

責(zé)管理專家委員會的日常性工作越來越頻繁，公司急需要專門的人員來維持日常性工作。

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家對該公司項目專家組和專家咨詢委員會目前的管理現(xiàn)狀認真分析與研究后認為，隨著該公司業(yè)務(wù)量的不斷增加，現(xiàn)有的委員會管理模式已經(jīng)難以滿足需要。該公司委員會管理的問題不是委員會成員人數(shù)不夠，而是如何將這些專家進行合理配置與組織分工的問題。

因此，華恒智信專家對該公司現(xiàn)有的委員會管理模式進行改革，提出了建立“項目專家辦公室”的設(shè)計方案。

構(gòu)建“投資委員會”臨時機構(gòu)

鑒于目前項目專家組和專家咨詢委員會的職責(zé)模糊、分工不清晰，兩個委員會存在工作重疊等問題，華恒智信專家認為，將項目專家組和專家咨詢委員會職能合并、統(tǒng)一管理，不僅有利于對專家資源的高效配置，也將避免因工作職責(zé)重疊導(dǎo)致的管理混亂。

建立“投資委員會”臨時機構(gòu)——將原有的項目專家組和專家咨詢委員會職能合并，成立投資委員會，為非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)項目特點由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進行投資項目論證，提出項目投資意見，為總經(jīng)理做項目決策提供依據(jù)。因此，我們將兩個委員會合并統(tǒng)管的初衷在于精簡組織機構(gòu)，實現(xiàn)管理效率與效能的提高。

成立“項目專家辦公室”固定機構(gòu)

基于公司項目量的日益增多，對投資委員會日常管理工作的要求也越來越多。換句話說，對于組織與配置專家組成員的協(xié)調(diào)工作越來越“日常化”，公司急需

要有一個固定的機構(gòu)、固定的工作人員完成這部分組織與協(xié)調(diào)的工作，才能有效地調(diào)動投資委員會的兼職專家很好地開展工作。

華恒智信專家建議該公司在研究發(fā)展部成立一個固定的“項目專家辦公室”，項目專家辦公室具有固定的工作人員——2名專家秘書構(gòu)成，一主一輔，負責(zé)項目專家委員會的日常管理與協(xié)調(diào)工作。

研究發(fā)展部的一個重要職能為——參與重大項目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進行評審，而完成重大項目的論證及評審的工作需要投資委員會的專家組成員參與和諫言。因而，研究發(fā)展部就要負責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會的專家參與，并且推動其開展論證與評審的工作，那么，我們成立“項目專家辦公室”的意義就在于此。

“投資委員會+項目專家辦公室”工作流程分析

首先，研究發(fā)展部在接到投資開發(fā)及資本運營部的項目信息后，由項目專家辦公室秘書負責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會的專家組成員；其次，項目專家辦公室秘書協(xié)助投資委員會專家有效地參與到項目審核的工作中；最后，項目專家辦公室負責(zé)將專家的項目評估與審核結(jié)果，提供給項目最終決策者總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)投委會的專家建議做出最終的項目決策。Q開發(fā)投資有限公司的項目投資與開發(fā)工作流程如上圖所示。

“投資委員會+項目專家辦公室”模式，是將原有的項目專家組和專家咨詢委員會有效整合的結(jié)果，這種管理模式的考核辦法也是與項目管理的工作流程規(guī)范化相一致的。基于投資委員會機構(gòu)“非常設(shè)機構(gòu)”、以項目管理模式運作等特點，對于投委會的專家組成員的管理也將突破一般組織崗位說明書的管理辦法，而提倡采取規(guī)范化、流程制的管理方式。

第三篇：組織結(jié)構(gòu)案例

案例：一個成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——偉業(yè)集團公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設(shè)項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。

在職能部門設(shè)置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？

2、如何減少決策風(fēng)險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業(yè)的凝聚力？

第四篇：物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

物流企業(yè)為了進行經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，形成合理的企業(yè)組織機構(gòu)。所謂企業(yè)組織機構(gòu)，是指企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)按分工協(xié)作關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系有序結(jié)合的總體。它的基本內(nèi)容包括明確組織機構(gòu)的部門劃分和層次劃分，以及各個機構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系，由此形成一個有機整體。不同部門及其責(zé)權(quán)的劃分，反映組織機構(gòu)之間的分工協(xié)作關(guān)系，稱為部門機構(gòu)；不同層次及其責(zé)權(quán)的劃分，反映組織機構(gòu)之間的上下級或領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，稱為層次機構(gòu)。

1.3.1確定企業(yè)組織機構(gòu)的原則

確定物流企業(yè)組織機構(gòu)的基本原則是：精簡、統(tǒng)一、自主、高效。

一、精簡原則

精簡，是指企業(yè)經(jīng)營管理的各類機構(gòu)的組建應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營的任務(wù)相適應(yīng)，它要求機構(gòu)設(shè)置精簡管理層次，壓縮管理人員的編制。因此，企業(yè)要在服從經(jīng)營需要的前提下，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)職，因職用人，盡量減少不必要的機構(gòu)和人員，力求精兵簡政，以達到組織機構(gòu)設(shè)置的合理化，提高工作效率。同時，還要求企業(yè)各級組織機構(gòu)具有明確的職責(zé)范圍、權(quán)限，以及相互間的協(xié)作關(guān)系；具有健全和完善的信息溝通渠道；制定合理的獎懲制度；還應(yīng)有利于發(fā)揮職工的主動性和積極性，全力投身工作。

二、統(tǒng)一原則

統(tǒng)一，是指企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的組織機構(gòu)必須是一個有機結(jié)合的統(tǒng)一的組織體系。在這個組織體系中的各層次的機構(gòu)，形成一條職責(zé)、權(quán)限分明的等級鏈，不得越級指揮與管理。實行這種指揮的優(yōu)點是：誰命令，誰執(zhí)行都很清楚，執(zhí)行者負執(zhí)行的責(zé)任，指揮者負指揮的責(zé)任，自上而下地逐級負責(zé)，層層負責(zé)，保證經(jīng)營任務(wù)的順利進行。

三、自主原則

自主，是指企業(yè)等級鏈上的各部門、環(huán)節(jié)機構(gòu)都在各自的職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)，獨立自主地履行職能，充分發(fā)揮各級組織機構(gòu)的主動性和積極性，提高管理工作效率。上級對下級在其職權(quán)范圍內(nèi)做出決定不能隨意否定。可見，自主的原則是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理，原則性與靈活性相結(jié)合的要求。

四、高效原則

效率，是建立組織機構(gòu)都必須遵循的根本原則，它是驗證組織機構(gòu)合理與否的準(zhǔn)繩。組織機構(gòu)必須以完成經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)為準(zhǔn)繩，必須具有管理工作的高效率和經(jīng)營的高效益。因此，組織機構(gòu)必須講求科學(xué)分工，明確職責(zé)，實行責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，以提高管理效率和全員勞動效率。

上述各項原則，是現(xiàn)代企業(yè)建立和健全管理組織機構(gòu)時應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則。但是每個企業(yè)在具體實踐中，要根據(jù)本企業(yè)的具體情況和特點有所側(cè)重；同時，還要正確處理好相互之間的一些關(guān)系，如統(tǒng)一指揮與分級管理、集權(quán)與分權(quán)、綜合管理與專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，等等。

1.3.2物流企業(yè)組織機構(gòu)的部門劃分

物流企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)，從縱向看可劃分為若干不同部門。組織機構(gòu)應(yīng)該服從各自經(jīng)營管理活動的需要，根據(jù)各自經(jīng)營分工的專業(yè)，經(jīng)營對象的技術(shù)復(fù)雜程度及其品種機構(gòu)，經(jīng)營操作的物質(zhì)技術(shù)裝配先進程度、經(jīng)營的規(guī)模等具體因素加以權(quán)衡，從經(jīng)營管理的水平加以確定。一般地說，從物流企業(yè)擔(dān)負媒介商品流通職能的共性出發(fā)，物流企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)，基本上可劃分為業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、職能管理部門和行政事務(wù)部門，而各部門的進一步劃分則因企業(yè)具體情況不同而有所不同。

一、業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，是指直接參加和負責(zé)組織商品流通經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的機構(gòu)。它包括從事這些活動的各個業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)，擔(dān)負著從組織商品購進到商品銷售的全部業(yè)務(wù)工作。物流企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門是組織機構(gòu)的主體，它們的主要任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限是直接從事商品流通的經(jīng)營，對外建立經(jīng)濟聯(lián)系，并負責(zé)處理經(jīng)營業(yè)務(wù)糾紛等，是企業(yè)組織機構(gòu)的主體，其機構(gòu)的規(guī)模和分工程度直接影響著其他部門的機構(gòu)設(shè)置。

業(yè)務(wù)經(jīng)營部門組織機構(gòu)的劃分和設(shè)置，主要由三種分工形式：

（一）按經(jīng)營的商品類別分設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)，即設(shè)置若干個機構(gòu)分別負責(zé)一類或幾類商品從進到銷的全部業(yè)務(wù)。

（二）按經(jīng)營過程的環(huán)節(jié)分設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)，即按購、銷、運、存的經(jīng)營環(huán)節(jié)設(shè)置機構(gòu)，各個機構(gòu)分別負責(zé)所有各類商品的購進、銷售、運輸和儲運業(yè)務(wù)。

（三）按商品種類分工和按商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)相結(jié)合設(shè)置經(jīng)營業(yè)務(wù)機構(gòu)，就是在商品種類分工的基礎(chǔ)上，再把該類商品流轉(zhuǎn)的諸環(huán)節(jié)的經(jīng)營業(yè)務(wù)統(tǒng)由一個經(jīng)營業(yè)務(wù)機構(gòu)來承授辦理。

（四）按地區(qū)分設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)。

二、職能管理機構(gòu)，是指與經(jīng)營業(yè)務(wù)機構(gòu)的活動有著直接的聯(lián)系，是專為經(jīng)營業(yè)務(wù)活動服務(wù)的管理工作的機構(gòu)。它直接擔(dān)負計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)職能，包括計劃統(tǒng)計、財務(wù)統(tǒng)計、勞動工資、價格、信息等的管理，以及在專業(yè)技術(shù)上給予幫助，按經(jīng)理的委托向經(jīng)營業(yè)務(wù)機構(gòu)布置工作，負責(zé)收集、整理經(jīng)營業(yè)務(wù)的信息，是各級領(lǐng)導(dǎo)的參謀機構(gòu)，不直接從事企業(yè)的經(jīng)營活動。物流企業(yè)的職能管理機構(gòu)是依據(jù)管理職能及管理工作的復(fù)雜及其分工的需要而設(shè)置的。一般地，物流企業(yè)都要設(shè)置計劃與統(tǒng)計、財務(wù)與會計、勞動與工資、物價與市場等專門職能管理機構(gòu)。

三、行政事務(wù)管理機構(gòu)，是指既不直接從事商品流通經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，又不直接對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)和監(jiān)督，而是間接的服務(wù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)和職能管理機構(gòu)活動的行政事物機構(gòu)，包括秘書、總務(wù)、教育、保衛(wèi)等機構(gòu)。它們的主要任務(wù)和職責(zé)權(quán)限是為經(jīng)營和管理工作提供事物性服務(wù)，人事管理，安全保衛(wèi)和法律咨詢等。

上述只是物流企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的一般模式。它并不是永久不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)自身條件和內(nèi)外部經(jīng)濟條件的變動加以必要的調(diào)整和充實，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

1.3.3物流企業(yè)組織機構(gòu)的層次劃分

物流企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)，從橫向看又劃分為若干層次即管理層次的。所謂管理層次，就是指從企業(yè)經(jīng)理到基層工作人員之間體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系的管理環(huán)節(jié)，即經(jīng)營管理工作分為幾級管理。組織機構(gòu)的管理層次，受到管理幅度的制約。管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者或管理者能夠有效地管理下屬人員的可能數(shù)量。它同管理層次成反比例的關(guān)系，即管理幅度增大，意味著領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的增加，那麼管理層次就減少；反之，管理幅度減少，則管理層次便會增多。一名領(lǐng)導(dǎo)者，因受其精力、經(jīng)驗、學(xué)識、能力等條件的限制，能夠有效領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)是有限的，超過一定的限度就不可能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。有效地管理幅度并非一個固定的數(shù)值，它受多種條件和因素的制約，如領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低，被領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，管理對象的內(nèi)容的繁簡程度等。對以上因素的綜合分析，確定出有效的管理幅度。一般地，總是盡可能在擴大有效管理幅度的基礎(chǔ)上，減少管理層次，降低管理費用，加快管理指令的傳遞速度，提高管理工作的效率。物流企業(yè)組織機構(gòu)的管理層次，一般化分為三個層次，如圖1-1所示，組成正立三角形的層次機構(gòu)。一般地，大中型的物流企業(yè)為三級管理，即三個層次；小型物流企業(yè)適宜兩級管理，即兩個層次。

最高 管理層 中間管理層

基層管理層（圖1-1）

最高管理層，即以經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各個層次的經(jīng)營管理等活動。其主要職能是制訂經(jīng)營目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略；利潤的使用、分配方案；重大規(guī)章制訂、修改和廢止；指揮和協(xié)調(diào)各組織機構(gòu)的工作和相互關(guān)系，確定它們的職責(zé)和權(quán)限等。

中間管理層，是指根據(jù)經(jīng)營管理工作的需要設(shè)置的承上啟下的中間層次的機構(gòu)，主要是經(jīng)營業(yè)務(wù)，職能管理和行政辦事機構(gòu)。它們的主要任務(wù)和職責(zé)權(quán)限是依據(jù)最高層次下達的指令和任務(wù)制定本部門的執(zhí)行目標(biāo)，直接從事商品流通的經(jīng)營活動或管理活動，保證實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和管理目標(biāo)，以及向決策層提出建議和直接領(lǐng)導(dǎo)最基層機構(gòu)的各項具體的經(jīng)營管理工作。基層管理層，是指經(jīng)營管理工作的執(zhí)行操作機構(gòu)，是直接領(lǐng)導(dǎo)基層工作人員的管理層次，是企業(yè)中的最低的管理層。它們的主要任務(wù)和職責(zé)權(quán)限是依據(jù)上一層機構(gòu)下達的任務(wù)優(yōu)化組織實施的具體方案，采取多種經(jīng)營方式，實施優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證完成各自的經(jīng)營目標(biāo)，以及向上層的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告工作或提出建議。

物流企業(yè)不論是三級管理還是兩級管理，只要是設(shè)兩個以上的層次，就有個授權(quán)問題。應(yīng)根據(jù)集權(quán)和分權(quán)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的組織原則，方能保證集中統(tǒng)一指揮和充分調(diào)動和發(fā)揮中層和基層的主動性和積極性，增強物流企業(yè)經(jīng)營管理中的向心力和創(chuàng)造力，達到既有經(jīng)營的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企業(yè)組織機構(gòu)的管理形式

物流企業(yè)組織機構(gòu)的管理形式，是指企業(yè)的整個組織機構(gòu)按部門劃分和按層次劃分組成縱橫交錯關(guān)系的組織管理形式，它決定于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營內(nèi)容、企業(yè)人員素質(zhì)、經(jīng)營管理水平和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素。此外，企業(yè)的所有制不同，它的組織管理形式也會有所不同。從其發(fā)展過程來看，主要有以下幾種。

一、直線制形式 這是早期的，也是最簡單的管理形式。它的特點是企業(yè)各級行政領(lǐng)導(dǎo)按照直線從上到下進行垂直領(lǐng)導(dǎo)，不另設(shè)置專業(yè)職能機構(gòu)。這種組織管理形式的優(yōu)點是機構(gòu)層次少，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策和執(zhí)行迅速，工作效率高。缺點是領(lǐng)導(dǎo)需要處理的事物太多，精力受牽制，不利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。適用于經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營對象簡單的小型物流企業(yè)。直線制形式如下圖（圖1-2）所示：

圖1-2 直線制管理示意圖

二、職能制形式 它的特點是最高層的領(lǐng)導(dǎo)者把專業(yè)管理的職責(zé)和權(quán)限交給相應(yīng)的職能管理機構(gòu)，由它們在專業(yè)管理活動上直接經(jīng)營指揮業(yè)務(wù)機構(gòu)的活動。這種組織管理形式的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用和專業(yè)管理人員的專長，加強了管理工作的專業(yè)化分工，提倡內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)，達到管理工作的正確性和高效率。缺點是各職能機構(gòu)都有指揮權(quán)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，相互協(xié)調(diào)比較困難。所以，它在實踐中沒能被多數(shù)企業(yè)采用。職能制形式如下圖（圖1-3）所示：

圖1-3 職能制管理示意圖

三、直線職能制形式 是以直線制形式為基礎(chǔ)將職能制形式結(jié)合在一起的一種組織管理形式。它的特點是各管理層的負責(zé)人自上而下進行垂直領(lǐng)導(dǎo)，并設(shè)職能機構(gòu)或職能人員協(xié)助負責(zé)人工作，但職能機構(gòu)或人員對下級單位不能下達指示命令，只能在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)監(jiān)督，下級負責(zé)人只接受上一級負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。這種形式的優(yōu)點是取直線制和職能制兩種形式之長，舍二者之短，是一種較好的形式，在實踐中得到比較廣泛的應(yīng)用。我國大中型物流企業(yè)大都采用這種形式。直線職能制形式如下圖（圖1-4）所示：

圖1-4 直線職能制管理示意圖

四、事業(yè)部式組織機構(gòu)形式 事業(yè)部式是國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織機構(gòu)模式。它的特點是企業(yè)按產(chǎn)品類別、經(jīng)營業(yè)務(wù)或地區(qū)設(shè)若干個事業(yè)部，實行集中決策下的分散經(jīng)營和分權(quán)管理。事業(yè)部是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，具體管理經(jīng)營活動。這種組織機構(gòu)的優(yōu)點是：有利于總公司擺脫日常的行政事務(wù)，集中進行決策；有利于事業(yè)部根據(jù)市場變化做出相應(yīng)的經(jīng)營決策；有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高效率。缺點是：由于事業(yè)部是一個利益中心，往往只考慮自己的利益而影響相互協(xié)作。它適宜于規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、分布面廣的企業(yè)。事業(yè)部式組織機構(gòu)如下圖（圖1-5）所示。

圖1-5 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)示意圖

五、矩陣式組織機構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的機構(gòu)。企業(yè)為了完成某項任務(wù)或目標(biāo)，從直線--職能制的縱向職能系統(tǒng)中抽調(diào)專業(yè)人員參加，組成臨時或較長期的專門小組，由小組進行橫向系統(tǒng)聯(lián)系，協(xié)同各有關(guān)部門的活動，并有權(quán)指揮參與規(guī)劃的工作人員，小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，而以橫向為主，任務(wù)完成后便各自回原單位。這種組織機構(gòu)的優(yōu)點是：有利于優(yōu)化組合，充分發(fā)揮各部門、各專業(yè)人員的優(yōu)勢；有利于縱向集中指揮與橫向協(xié)調(diào)結(jié)合。但缺點是小組成員容易產(chǎn)生臨時觀點，出現(xiàn)問題難以解決，往往給工作帶來困難。所以，矩陣式組織機構(gòu)形式還需要進一步發(fā)展和完善。

第五篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。

1.最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計并無一定的法則，一般是3～15人。

(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。2.設(shè)定管理跨距的要素：

(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強、學(xué)歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制。

(2)溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。

(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。

(4)幕僚運用：利用幕僚機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。

(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)或人員者，則可擴大控制層。

(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。

二、組織設(shè)計的重點

1.組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標(biāo)。

2.組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。3.組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。

4.組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。

5.組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

6.組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。

7.指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。

8.權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。

9.作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。

企業(yè)文化實施

企業(yè)文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不斷強化而成行為方式。僅僅導(dǎo)入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調(diào)整使之能夠?qū)ζ髽I(yè)文化進行正強化。

1、設(shè)置企業(yè)文化管理機構(gòu)

只有常設(shè)的企業(yè)文化管理機構(gòu)，企業(yè)文化建設(shè)才能有專業(yè)的團隊負責(zé)，企業(yè)文化工作才不至于經(jīng)常被高層領(lǐng)導(dǎo)忽視，防止“一錘子買賣”。1.1機構(gòu)設(shè)置

有可能的話，可以考慮設(shè)置兩級職能：

企業(yè)文化委員會

提供戰(zhàn)略指導(dǎo) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表

企業(yè)文化部

負責(zé)戰(zhàn)術(shù)實施相應(yīng)的計劃和組織人員 1.2職責(zé)界定

機構(gòu)設(shè)置后應(yīng)該賦予相應(yīng)的明確職責(zé)：

職位名稱：企業(yè)文化部

直接領(lǐng)導(dǎo)：總裁

使命與職責(zé)：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內(nèi)外部的需要

主要工作： 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化戰(zhàn)略思考

企業(yè)文化作業(yè)程序與制度 企業(yè)文化實施活動

企業(yè)文化績效控制：協(xié)調(diào)相關(guān)部門在公司內(nèi)部建立文化導(dǎo)向，協(xié)助管理變革，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：員工滿意度，品牌資產(chǎn) 1.3確定管理人員

“政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關(guān)鍵的問題所在。下面是一個標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序。

3)企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)是否能體現(xiàn)企業(yè)文化？ 4)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？ 5)核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配？ 6)組織結(jié)構(gòu)是否對企業(yè)文化形成障礙？

7)企業(yè)文化對IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？ 8)企業(yè)文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？

2.2營銷流程文化改造

1)企業(yè)文化是否對目標(biāo)顧客有吸引力？ 2)定位是否符合企業(yè)文化？

3)營銷部門對企業(yè)文化的認同程度如何？

4)營銷部門和企業(yè)文化部門之間有無良好的溝通和工作關(guān)系？

5)營銷信息系統(tǒng)是否能提供外部公眾對企業(yè)文化的反映？

6)新產(chǎn)品推出是否符合企業(yè)文化？ 7)是否對渠道伙伴提供企業(yè)文化教育？ 8)廣告等市場推廣工具是否能承載企業(yè)文化？ 9)品牌識別是否能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的基本價值？ 10)顧客管理是否利用了企業(yè)文化的力量？ 2.3人力資源流程文化改造

1)人力資源規(guī)劃（包括核查現(xiàn)有人力資源，弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析現(xiàn)有人才開發(fā)使用 情況及存在的問題；預(yù)測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點考慮了企業(yè)文化的影響？

2)人員招聘（包括工作分析、職務(wù)設(shè)計和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？

3)人員配置（包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認定等）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

4)績效與激勵（包括績效考評系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

這里提供一個典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評測工具：

3.2企業(yè)文化手冊

企業(yè)文化綱領(lǐng)是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊。企業(yè)文化手冊是企業(yè)文化的實施細則，它明確規(guī)定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企業(yè)文化手冊的模版：

一、序言（領(lǐng)導(dǎo)人論述企業(yè)文化）

二、須知

1、公司簡介

2、企業(yè)文化建設(shè)的背景

3、企業(yè)文化管理部門介紹

4、企業(yè)文化的精要描述

三、精神文化

1、企業(yè)的愿景

2、企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域

3、企 業(yè)的成長方向

4、企業(yè)的競爭優(yōu)勢

5、企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證

6、總體價值觀

7、對股東的價值觀

8、對顧客的價值觀

9、對員工的價值觀

10、對合作伙伴的價值觀

11、對社區(qū)的價值觀

12、對公眾的價值觀

13、創(chuàng)新方針

14、質(zhì)量方針

15、服務(wù)方針

16、團隊方針

17、人才方針

18、資源方針

19、管理方針20、績效方針

四、行為文化

1、員工的行為規(guī)范

2、領(lǐng)導(dǎo)的行為規(guī)范

3、傳統(tǒng)性文化活動規(guī)范

4、業(yè)務(wù)交往行為規(guī)范

5、合作行為規(guī)范

6、競爭行為規(guī)范

7、廣告、促銷和公共關(guān)系行為規(guī)范

8、公益慈善活動規(guī)范

9、儀式和慶典活動規(guī)范

10、節(jié)假日活動規(guī)范

五、制度文化

1、與企業(yè)文化相關(guān)的通用類的管理制度

2、企業(yè)文化建設(shè)管理制度

3、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容與程序

六、物質(zhì)文化

1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

2、廠容廠貌

3、員工的生活與福利

七、形象文化

1、企業(yè)標(biāo)志

2、企業(yè)歌

3、文化口號

4、企業(yè)故事

八、企業(yè)大事記

1、企業(yè)發(fā)展史

2、媒體報道

3、獲獎情況

4、重大事件

5、追記與補記內(nèi)容

以下是海爾的文化手冊內(nèi)容： 海爾集團(概述)海爾是海 發(fā)展篇

1)海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 2)海爾發(fā)展的歷程

3)三個方向的轉(zhuǎn)移 管理篇

1)海爾管理發(fā)展的四個階段 2)海爾管理理念 3)海爾管理模式(1)OEC管理法(2)一個核心(3)三個基本原則(4)PDCA

管理提示1.80/20原則素：5W3H1S2 4.6S 理念篇

1)我們的企業(yè)文化 2)我們的海爾精神 3)我們的海爾作風(fēng) 4)我們的海爾理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質(zhì)量理念

4.4營銷理念

4.5競爭理念

4.6市場理念

4.7售后服務(wù)理念

問題解決三步法九個控制要 2.34.8出口理念

4.9資本運營理念

4.10海爾技術(shù)改造理念

4.11技術(shù)創(chuàng)新理念 4.12職能工作服務(wù)理念 5)我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創(chuàng)美譽 5.2絕不對市場說“不” 6)我們的創(chuàng)新觀念 6.1源頭論

6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度 6.7吃“休克魚” 7)我們的形象用語 7.1形象用語 7.2標(biāo)準(zhǔn)字體

7.3各類產(chǎn)品形象用語 7.4海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 8)我們的形象識別標(biāo)志 9)我們的吉祥物

10)時刻提醒 11)問題警示錄 12)思想警示錄 13)我們的個人修養(yǎng) 14)我們的思想政治原則 15)我們的思路 16)我們的運行模式

4、企業(yè)文化內(nèi)部傳播

企業(yè)文化內(nèi)部傳播是極為重要企業(yè)文化實施活動，著眼于全體成員對企業(yè)文化的了解、領(lǐng)悟到實踐。主要的傳播工具有四種：

4.1企業(yè)文化培訓(xùn)

管理層培訓(xùn) 開展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營管理活動相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)

文化管理人員培訓(xùn) 對具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的

員工培訓(xùn) 教育訓(xùn)練 如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)項目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化

反復(fù)誦讀和領(lǐng)會 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是銘記在心的有效方法。所以 每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌

演講與報告 如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系

自我教育 如松下公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會、領(lǐng)導(dǎo)會等業(yè)余學(xué)習(xí)組織，在空余時間自我反省，自覺學(xué)習(xí)

4.2企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)

正式的提案

書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理

非正式的溝通

保密的雙向溝通渠道，可以對真實的問題進行評論、建議或投訴

問題解決 定期召開的座談會，問題會在當(dāng)場得到答復(fù)，限定期限內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋

情況通報 召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題

內(nèi)刊與公告

企業(yè)月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時了解公司的大事動態(tài)和豐富員工的工作生活 4.3企業(yè)文化儀式與慶典

儀式是一種重復(fù)出現(xiàn)的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標(biāo)、最重要的人等

關(guān)于產(chǎn)品的儀式

如每年正月松下都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產(chǎn)品分赴各地有交易關(guān)系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結(jié)束

關(guān)于人的儀式 如松下由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”

關(guān)于工作的儀式

如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業(yè)務(wù)，出國不需立保證服務(wù)契約

慶典活動 如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會和聯(lián)歡會，如果突破業(yè)績，還要舉辦狂歡會 4.4企業(yè)文化故事與人物

故事

很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創(chuàng)始人，打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學(xué)習(xí)文化的教具，如海爾

語言

隨著時間的演進，組織常會發(fā)展出許多獨特的用詞，用來描述機器設(shè)備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客 或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM 人物 經(jīng)常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責(zé)任感