第一篇：海爾集團的人力資源管理

海爾集團的人力資源管理

一、以人為本——海爾的創新用人機制

1、海爾的用人理念

企業管理一般主要管四樣：管人、管財、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念，海爾當然也不例外。

在海爾領導看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的優秀品質和潛能充分發揮出來。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機制

海爾的賽馬機制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛能，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣．即開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才．就有什么樣的事業，誰擁有的高素質人才多，誰就可以在競爭中取勝。

2、三工并存、動態轉換

海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）他們分別享受不同的三工待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，并且根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換。

3、升遷機制——海豚式升遷

“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經理職位已經很高了，但是他如果缺乏某方面的經驗，也要派他下基層；有的管理者各方面經驗都有了，但綜合協調能力較低，也要派他到相關部門去鍛煉。

二、海爾員工的培訓策略

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定的發展勢頭。

1、海爾的價值觀念培訓

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先聲明的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除 1

了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。

2、海爾的實戰技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。

3、海爾的個人職業生涯培訓

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的平臺，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

三、“斜坡球體理論”和激勵機制

“斜坡球體理論”是海爾用人機制和激勵機制的理論基礎，海爾認為，員工和企業好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動，就需要來自內外兩種力量的支撐和推動。內在動力來自于員工自身素質的提高和對企業目標的認同和自覺的努力，這是根本；外在動力來自于分業的激勵機制和企業文化的影響。當支撐力和推動力大于下滑力時，才能使員工不斷提高，使企業不斷發展。

1、多種形式的與績效掛鉤的工資制度和物質激勵手段

海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，真正實行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標，徹底打破平均主義。激發勞動者的工作熱情海爾集團根據不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。

2、注重精神激勵

1）鼓勵員工創造發明。海爾規定，凡是員工發明、改革的工具明顯地提高勞動生產率，可由所在部門逐級上報廠職代會討論通過，并以發明或改革者的名字命名該項創新與發明，公開表彰宣傳，并給予現金獎勵。

2）鼓勵員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業的程度，又反映了企業文化被認同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物質獎勵，并設置了海爾希望獎，合理化獎等。

3）“職工生涯設計”。海爾為員工設定了三種“職業生涯設計”：管理人員、專業人員和工人。這是根據每個人的特點制作的，其中每個工作目標都和本人協商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進行有針對的培訓。

4）創立“三心”工程，增強職工向心力：在海爾執行制度一絲不茍，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展。“三心”工程--“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實實在在的工作

第二篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

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一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司，多年穩居中國企業500強前列。27年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司。

2、發展概況：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科 技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發展戰略： 名牌戰略階段（1984年—1991年）

多元化戰略階段（1992年—1998年）

國際化戰略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步，個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規則。海

爾提出企業內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養人才。

（2）“三工”并存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業的OEC管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心

在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。

6、“三工并存、動態轉換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業”的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致； 在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主升級、自主發展。

8、海爾集團系統化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。

外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位

性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規定予以獎勵。

第三篇：海爾人力資源管理案例

海爾人力資源管理案例

一、海爾企業背景

海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。首席執行官張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。

二、海爾人力資源管理的重要舉措

一個公司的成長和發展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業發展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。

（一）海爾的用人策略

海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。

1.斜坡球體人才發展論

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現在被很多企業所認同并借鑒

2.“賽馬不相馬”

海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的“賽馬”，遵循著“優勝劣汰”的鐵規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。

（二）海爾的人才培訓策略。

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。

1.海爾的價值觀培訓

“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

2.海爾的實戰技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

3.海爾的個人生涯培訓

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓形式

海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業生涯規劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

（三）海爾的激勵策略

海爾相信這樣一條原則——市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯系的。每名員工的考核考績結果是月度工資（A段）、福利待遇和B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、工資、考核業績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發與利用。

1.海爾的“三公”原則

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。考績是人力資源管理中最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統的用人方法。

2.即時激勵，激發活力

從創業初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

3.做人就是做SBU

對企業核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現了用自己的經營成果來體現自我創造的價值。

案例分析題：

海爾人力資源管理經驗的啟示

1、提倡人本管理

海爾最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現在提出了SBU的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每一個人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，海爾充分體現了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業的重要原因。

2、重視能力管理

海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事擇人，知事識人。任人唯賢，知人善用。在員工進入企業后，又會針對員工不同的能力差異，進行不同的培訓，力求讓每一位員工都盡可能的發揮自己的才能，為公司創造績效，體現自身價值。

3、激發潛能管理

海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，這其實就是為海爾的人力資源的潛能釋放創造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發員工的潛能。海爾一直相信，企業要想有長遠的發展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。

第四篇：海爾人力資源管理案例

海爾公司的人力資源管理案例研究

第一章 企業背景及發展過程

1.1企業背景

海爾集團創立于1984年，27年來持續穩定發展，已經成為海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品已從1984年的單一冰箱發展到白色家電，黑色家電，米色家電在內的86個大門類13000多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

海爾是唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，與其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

海爾集團現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥，大連，武漢各有一個，海外工廠13個），營業網點58800個，服務網點11976個。海外13個工廠全線運營。

1.2企業發展過程

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業haier。在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。海爾對人力資源的開發與管理是成功的。張瑞敏認為：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。”

如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，其下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯合艦隊，那么人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。起著至關重要的作用。

第二章 經典案例回顧

2.1海爾賽馬的案例

任全曉原來是農民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認真學習海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業后加入海爾僅兩年半的時間，因在銷售第一線業績優異，26歲就任集團銷售公司北京營銷中心經理。他說：“我平時整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業。

之前開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業學院畢業的大學生僅用兩天時間，就設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩，這項發明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。將發明用員工名字命名，這使得員工在發明創造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價值的確認與尊重。

海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強將。

2.2海爾的用人理念概述

企業管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

張瑞敏認為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。

2.3張瑞敏的領導風格

張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術。經過20多年的發展，今天的海爾集團已成為中華民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”張瑞敏說過，一個企業的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海爾的賽馬規則

3.1企業是競技場

張瑞敏曾經說過，如果每個人的潛能都能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個人的這種巨大潛能發揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領海爾人從頭發展時，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現了人才的最優化選擇。3.2賽馬勝過相馬

張瑞敏接手海爾，他就認為要盤活企業，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認為在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產生激勵，讓人脫穎而出。

對于有悖于傳統選拔機制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現，二十將命運的韁繩緊緊的握在自己手里。

海爾恪守一人為本的指導思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機制，海爾一批好學上進，有實際經驗的一線工人轉入管理，干部新陳代謝的良性循環機制得以運行。海爾獨特的用人觀創造了一個又利于每個人最大限度的發揮自己特長的機制，使每個人在企業里都能找到適合于展現自己的位置。

3.3具體機制分析

賽馬機制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態轉稱的機制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業績來發現人才而不是由領導發現人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。

海爾的人事制度改革上，開創了許多第一：大學生第一次不受專業限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團各部門人選統一制定標準，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關心，盡管有的職位要從高位轉向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。

為此，海爾制定了許多有關的制度，實行公開招聘上崗，還創立了給員工創造自我設計，自我表現的機制，設立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發明創造的人才。張瑞敏還經常與員工尤其是剛入廠的大學生進行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強了員工海爾人的自豪感。現代企業制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立起運轉有效的人事制度，海爾把實施人才戰略看作其轉換經營機制的關鍵一環，將人包括企業領導人看作企業的戰略資本，看作企業生存與發展的支持者。

第四章 案例分析總結

縱觀海爾的發展歷程，可以看出，公司的管理層認識到了人是社會生產力中最活躍的因素，在現代企業中，優秀的技術類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業的發展提供了源源不斷的活水，企業十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發揮自己的聰明才智，實現自己的人生價值。在這些人實現自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發展。可以說，在公司中，企業的發展與個人的發展得到了完美的統一。海爾以其獨特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發揮了出來，更好的為企業的發展服務，是國內其他企業值得借鑒的典范。

創造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機制，人是生產力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現從無序管理向嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業走上良性發展的道路。

第五篇：海爾人力資源管理分析

剖析海爾集團的人力資源管理體系

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海爾——中國家電行業的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學習GE，沖進世界500強，海爾提出的這些口號曾經令中國企業界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學院講堂的中國企業，海爾集團已成為中國現代企業經營成功的一個典范。其成功的關鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現有員工2萬多人，已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企 業銷售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持續、穩定增長，集團工業銷售收入實現215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業，其在人力資源管理方面必然有其獨到之處。

一、海爾人力資源發展的戰略

1、“國際化的企業，國際化的人”--海爾人力資源開發目標

在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發原則

海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

3、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”--海爾人力資源開發的市場機制

海爾認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

二、用人策略：兩大理論

海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最優、商標價值最高的企業。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。

1、斜坡球體人才發展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

2、變相馬為賽馬：企業不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發員工內在潛能

海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制度”。

該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。

這里的賽馬，遵循著“優勝劣汰”的鐵的規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。

三、價值分配體系：員工收入由市場決定

1、讓市場“發”工資

最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進這項工作，大致走了以下四步：

第一階段：將外部市場的競爭效應內部化。具體體現為三個轉化：外部指標轉化為內部指標，內部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入。第二階段：體現市場鏈的SST機制(索酬、索賠、跳閘)，內部有了市場就要建立與用戶的索賠機制。第三階段：搭建操作平臺以推進市場鏈進程。第四階段：負債經營，就是把企業的總負債表轉化成3萬份每個員工的小負債表，落實到每個人，使每個人得到發展。

而市場工資，就是對前四項工作的深化。實行市場工資后，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象做好有償服務，從市場中取得報酬；索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如不能履約就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。

2、研發部的市場化工資

改革以前，研發人員的任務只是設計產品，工資也只和產量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發部開始實施市場工資，工資來源以市場訂單為依據，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發人員就必須深入市場、研究市場，開發出有市場潛力的產品來，這使個人和企業都受益。

3、“小三角”彰顯市場化工資

海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業看成一個大三角，那么，它是由無數個小三角組成的。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然后復制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機、空調、技術裝備等單位已先后在本單位一些部門試點實行市場工資，試點時間雖然不長，但反響卻很強烈。

4、設備事業部：市場工資的合理性

以前，設備維修工按區域承包的停機時指標是“零停機”，而設備科長和設備處長的指標，卻確定有“停機率”，于是造成了崗位之間的考核不平衡，也導致了工資分配的不合理性。于是，設備事業部把所有設備管理人員的停機時考核指標也同維修工一樣，定為零，并設定了不降低就否決的市場增值否決線，使市場工資完善合理。通過試點，管理人員積極性和責任心進一步提升，大家都圍繞著零停機進行創新，體現了很好的市場效果。實行市場工資后，效果明顯，停機時實現了整合以來的最低點，降低了15.9%，大部分設備實現了零停機。

5、空調事業部：市場效果的真實性

過去商用空調檢驗處的工資主要由分廠效益決定，體現不出檢驗處的市場——最終產品質量的好壞，對工資的影響。自從檢驗處實施市場工資以后，就大不相同了，檢驗處將共用信息平臺完善起來，工資不再單純由檢驗員自己查出的問題說了算，而是根據信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進行判斷。所以市場效果的真實性大大提高。

6、信息系統“算”工資

在海爾，信息化絕對不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實實在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進，不僅實現了從投入到產出的信息化，而且通過信息化給每個員工搭建自主經營的平臺，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環境。海爾通過員工自動計酬系統實現了信息的自動錄人、數據的自動計算、收入的自動兌現，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應平臺實現自動培訓，最終實現了員工自主經營。

四、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

1、海爾的價值觀念培訓

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

2、海爾的多種培訓形式

崗前培訓：對所有的新人進行業務知識、企業文化、經營哲學、組織目標、價值觀的培訓。不確定崗位先輪流工作一定時間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎，此項工作由集團中心做。

崗位培訓：半年到一年之后，崗位培訓主要是業務能力培訓。對工作中容易出現的問題，解決方法及應盡的責任進行培訓，此項工作由事業部做。

個人職業生涯規劃培訓：海爾所有的管理干部都有責任為下一級的干部及員工，設計個性化的培訓計劃。所有人員包括對管理人員、專業人員和員工，需要根據自己的情況每人定出一個升遷，發展的個人規劃，要有目標的工作。

轉崗培訓：為培養復合型人才，海爾采用轉崗培訓使員工適應新的工作需要。

半脫產培訓：對于骨干員工和管理人員，有計劃安排人才以半脫產的方式，參加各種培訓班。

出國考察培訓：為了掌握國際高科技發展的新動向，利用各種機會，派出有關人員到國內外，參加各種專業研討會、學術會議、科技博覽會，出國進修。

3、新員工培訓是好的開端

海爾大學是如何來培訓新員工的？首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

“新老大學生見面會是接下來的重要環節，老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。

另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

4、海爾的個人生涯培訓

海爾集團一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。

后備人才的海豚計劃：海爾認為，一個干部要負責更高層次部門的工作時，不能馬上讓他到該崗位任職。而應讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再根據其輪崗表現決定升遷。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來的管理者們廣泛積累基層工作經驗，以便將來有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風。近年來，海爾每年新進一千多名大學生。大學生加盟后先把他們放在各生產崗位實習鍛煉從基層為海爾“后備人才庫”物色干部，海爾所采用的就是這種海豚機制。

5、海爾大學

海爾大學是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的。海爾大學始建于1999年，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。創建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要成為中國企業界的“哈佛大學”。隨著時間的推移，在應對企業業務流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學已經成為員工觀念創新的發源地、海爾集團戰略創新的推廣地、海爾集團培養中高級管理人才的搖籃。

為提高培訓效果，海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學內部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330余人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍，已與清華、北大、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學等國內外著名院校成立案例編寫關系，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，引入國內外先進的教學和管理經驗的同時，又利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有20余個在國際各大院校使用。

海爾大學秉承海爾集團“清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

五、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

為什么海爾的績效管理制度能夠奏效？這在于它的績效管理與經營戰略、人力資源政策和戰略相匹配。海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。建立目標，當天的目標必須當天完成。20％的管理層要對80％的業績負責任，出了事故當事者的責任是20％，主管是80％。在海爾，個人的業績跟資源相匹配。以業績為例，第一年是最后10％，公司送你去培訓，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓，第三年還是10％的話你就得走了。

海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分布。業績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營。海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員，采取了“負債開發”，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則，評估一個單位的績效的是它的內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應是它最終的目標。為什么海爾的客戶服務是最好的？因為它的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。

海爾績效的成功在于其可執行性。海爾的績效評估系統一點都不復雜，它的成功不在于復雜性和完善性，而在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。每天開早會，談一談每個人這一天要干什么事情、達到什么目標，十分鐘就夠了。到工作快結束的時候開一個晚會，大家匯報一下今天取得了什么成績、有沒有達到目標。目標一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。根據你早上的目標、晚上的匯報，你的主管根據他的觀察當時就給出你一個紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結果，整個過程很簡單。