第一篇：人力專業本科畢業論文-海爾集團員工晉升制度

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目錄

前

言.......................................................................................................1 第1章

員工晉升制度問題的提出........................................................2

第1.1節

研究意義與目的..................................................................................2

1.1.1 晉升制度對于公司員工的意義..........................................................2 1.1.2 研究意義..............................................................................................2 1.1.3 研究目的..............................................................................................3 第1.2節

國內外研究現狀..................................................................................4

1.2.1 國外研究綜述......................................................................................4 1.2.2 國內研究綜述......................................................................................4 第1.3節

研究方法..............................................................................................4

1.3.1 問題研究的可行性論述......................................................................4 1.3.2 研究視角..............................................................................................5 1.3.3 研究方法..............................................................................................5

第2章

海爾集團員工晉升制度概述....................................................6

第2.1節

相關概念概述......................................................................................6

2.1.1 海爾集團概述......................................................................................6 2.1.2 員工晉升制度概述..............................................................................7 第2.2節

海爾集團的晉升制度..........................................................................8

2.2.1 海爾集團晉升制度的特點..................................................................8 2.2.2 獨特的晉升制度得以發展的原因....................................................10

第3章

海爾集團晉升制度的發展......................................................11

第3.1節

獨特的形勢產生的獨特制度............................................................11

3.1.1 海爾公司的產生與壯大....................................................................11 3.1.2 海爾公司的企業文化........................................................................12 3.1.3 海爾公司對于職工的期望................................................................13 第3.2節

海爾公司的晉升制度對于公司的影響............................................14

3.2.1 對于員工自身的影響........................................................................14 3.2.2 對于經濟發展的影響........................................................................15 3.2.3 對于同行業競爭力的影響................................................................15 3.2.4 對于公司整體的影響........................................................................16 第 3.3 節 海爾集團的員工晉升福利體系........................................................17

3.3.1 海爾集團福利體系的構建................................................................17 3.3.2 福利體系與員工晉升的關系............................................................17 3.3.3 海爾福利制度體系中存在的問題剖析............................................18

第4章

國外名企的員工晉升制度經驗..............................................19

I

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第4.1節

員工晉升制度在國外企業中的發展................................................19

4.1.1 員工晉升制度理論化........................................................................19 4.1.2 微軟員工晉升制度發展....................................................................20 4.1.3 沃爾瑪員工晉升制度的創新............................................................21 4.2.1 績效化的晉升....................................................................................21 4.2.2 適者生存的晉升環境........................................................................22 4.2.3 唯才是用的晉升空間........................................................................22

第5章

海爾集團晉升制度存在的問題及原因探析..........................24

第5.1節

與國外晉升制度相比存在的問題....................................................24

5.1.1 年資晉升占據主導地位....................................................................24 5.1.2 基于績效的晉升是主要的晉升模式................................................24 5.1.3 基于人際關系的晉升所占比重依然較大........................................25 第5.2節

海爾公司與國內企業普遍存在的問題............................................25

5.2.1 按年齡排輩份....................................................................................25 5.2.2 錢權交易普遍存在............................................................................26 第5.3節

國家對于員工晉升問題的漏洞........................................................26

5.3.1 晉升制度不健全................................................................................26 5.3.2 晉升管理不規范................................................................................27 5.3.3 晉升環境不佳....................................................................................27 第5.4節

員工晉升制度在國內的發展形勢....................................................27

5.4.1 科學化發展........................................................................................27 5.4.2 法制化發展........................................................................................27 5.4.3 晉升配套環境的完善化....................................................................28

第6章

對海爾集團員工晉升制度的措施建議..................................29

第6.1節

加強保障性晉升制度建設................................................................29

6.1.1 建立健全員工績效制度....................................................................29 6.1.2 改進和規范末位淘汰制度................................................................30 第6.2節

完善配套政策和工作機制................................................................31

6.2.1 建立和完善“淘汰人員安置”機制................................................31 6.2.2 加強績效考核運營監管....................................................................31 第6.3節

完善保障性員工生存體系................................................................32

6.3.1 推行供應性與差異性離職保障........................................................32 6.3.2 具體實施建議....................................................................................32 第6.4節

合理設計晉升空間............................................................................32

6.4.1 合理規范晉升資質............................................................................32 6.4.2 科學規劃布局崗位分布與崗位設置................................................34 第6.5節

加強制度化保障................................................................................34

6.5.1 明確規章制度的主導性....................................................................34 6.5.2 明確以人為本的企業文化................................................................34 6.5.3 將考核機制等相對應人力資源管理納入企業發展核心................35

第七章結論..............................................................................................36

II

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參考文獻..................................................................................................37 致謝...........................................................................................................38

III

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前 言

經過調查發現，我國大多數企業均存在著人才甄選方法不科學，招聘程序缺乏系統性和規范性，人才獲取效率低，人力資源管理不善等問題。而在這個競爭激勵的人才經濟時代，企業的核心競爭力的關鍵就在于能夠發現并聘用能為公司帶來效益，能夠為顧客創造價值的優秀人才。也就是說，提高企業人才甄選的有效性和科學性，降低選拔的盲目性和隨意性，尋找并獲取具有更高價值人才策略和方法已是當務之急。

縱觀當今成功的各大企業，勝任力模型已經在人力資源管理中得到廣泛應用，并且成為現代人力資源管理發展的重要趨勢。人才的選拔和評價作為人力資源管理的重要部分也同時是企業人才招聘的主要途徑已經逐漸成為各大企業關注問題的聚焦點。本文認為，把勝任力模型運用到人力資源管理中尤其是與人才的招聘甄選體系相結合，正是提高我國企業人才獲取工作效率，提高我國企業核心競爭力的重要應用。

本文通過詳細介紹勝任力和勝任力模型的定義和類型，人才甄選的概念和相關問題，以及對國內外學術界對勝任力理論的研究情況入手，分析了勝任力模型的構建方法，勝任力模型與企業人才甄選相結合的問題。并以華為公司為例，以能崗匹為指導原則，分析該公司對于人才的需求，并針對華為手機軟件開發工程師這一技術人才做出基于勝任力模型的描述與分析，制定出具體的人才標準和評估方法，然后具體應用到技術人才招聘甄選過程之中。最后本文在上述研究的基礎上指出了構建基于勝任力模型的人才甄選常見問題和注意事項，并給出研究結論。

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第1章 員工晉升制度問題的提出

第1.1節

研究意義與目的

1.1.1 晉升制度對于公司員工的意義

當今社會，經濟飛速發展，企業自身建設日新月異，在一定程度上而言，企業的晉升機制面臨著改革和創新發展的時間段，一個公司擁有好的晉升制度，是對員工個人最好的激勵，同時也是對于這個企業人才選拔的良好體現，甚至是對于這個公司企業文化的一種綜合的表現。

晉升制度，就是指公司員工職位或者職稱的提高制度，在合理化的企業結構中，晉升制度是企業內部運行機制至關重要的一環。晉升制度也再區分中有著兩種截然不同的概念，首先一方面就是職位的晉級，另外一方面就是職稱的晉級。無論哪方面而言，對于員工個人來說都有著很大的意義。

首先，晉升可以幫助員工獲得更好的發展機會，實現更高的個人價值。“不想當將軍的士兵不是一名優秀的士兵。”在職場上，不想讓自己的只為有所提升的職員，他一定存在著這樣和那樣的問題。職位的提升，也是公司對于自己的一種肯定，更是自身的一種肯定。員工獲得了公司承認的最佳標致就是晉升，晉升之后員工也將獲得更好的發展平臺去實現自身的價值，也使得自己的只為追求有著很高的提升。

其次，員工晉升制度對于員工的自身而言也代表著收入的增加，現在的社會是經濟型社會，對于物質的需求，使得晉升往往伴隨著薪資體系的調整，調整后的薪資體系，使得員工個人的生活水平會有這在某些層面上的增長和提高。

最后，晉升對于員工也代表著自身發展會有進一步的發展，無論是視野還是能力，都有著更好的鍛煉和提高，員工自身水平的提高當然也會伴隨著職位的進一步提升，因而對于員工，晉升的意義在于自身的長期發展的一個前進基石。

1.1.2 研究意義

自人力資源管理這一學科進入中國以來，我國的企業文化以及企業制度化水平得到了提高和發展，然而，我國的人力資源以及本文所研究的企業人才晉升制度起步較晚，人才晉升制度在中國又受到了各方面的制約和限制，并且人才晉升制度無論是從理論研究、制度建設，還是在具體實施方面都有很多需要改進的地

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方。本課題研究的主要意義有以下幾個方面：

（一）理論意義

在有限的范圍內，發展完善人才晉升體系。通過對海爾公司人才晉升制度的研究和探討，反映出我國國內企業人才晉升制度中所普遍存在的不足以及缺點，并期望在這一范圍內提出合理的建設性意見。在促進人才晉升制度理論發展的同時，推動人才晉升制度以及人力資源制度完整化科學化的發展。

（二）現實意義

近年來，我國競技水平不斷提高，人民大眾接受的教育水平也得到了提高，我國走向了人才興國戰略的中期階段。然而隨著人才的增多，企業中人才晉升問題成為了企業所廣泛關注的難題。人力資源的科學化管理，遭遇了中國所特有的“論資排輩”、“有人在朝好做官”等一系列偽科學觀念的沖擊之下，人才晉升制度的科學合理化，成為了中國企業經濟發展的主要動力及原因。作為人力資源管理學科的一部分，也作為個人發展和企業發展不可回避的一方面，人才晉升制度己經開始扮演越來越重要的角色。

1.1.3 研究目的

員工晉升制度不僅是企業選拔及人用人才的途徑，更是一種使得公司自身發展壯大的方法。在人才大規模流通的現狀之下，如何能留住員工，讓員工心甘情愿為企業貢獻自己的力量和能力，成為越來越多企業所面臨的問題。

首先，一個完好的晉升制度是企業選拔人才及任用人才的途徑，企業在發展過程中，需要不斷的人用高能力的人才只有這樣，才能再進一步發展過程之中凸顯出自己的發展動力，那么一個完好的晉升體系，對企業是至關重要的。因此，對于國內現有的晉升體制及制度的研究，顯示出一定的價值和意義。

其次，一個好的晉升制度也是員工個人實現在身價值的方法和途徑。在員工個人的角度出發，獲得一個好的職位，在職級上有所晉升，是員工自身平臺的肯定和對更高級別平臺的給予。員工想要在這個公司長期發展，那必將面臨著職位上的需求，這對于公司來說其實是一個雙贏的結構，它在有利于個人價值的同時，也有利于公司的發展壯大。

因此選取具有代表性的國內企業，去討論國內現有機制的完善性和優缺點，是極有價值和意義的。在這樣的價值和意義驅使下，完善我國現有晉升機制，提出一些切實可行的意見和見解便成為了這片文章的目的。

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第1.2節

國內外研究現狀

1.2.1 國外研究綜述

國外的研究主要集中在晉升存在的問題方面。彼德在《彼德原理》中指出：“在任何層級組織里，每個人都將晉升到他/她不能勝任的階層”，即彼得認為這一問題是由不合理的組織人事選配和晉升體制所造成的。盧森斯將管理者的活動劃分為四類，進而將企業中的管理者劃分為：“有效的管理者”與“成功的管理者”，分析表明“有效的管理者”與“成功的管理者”工作重心不同，關注組織長期發展的“有效的管理者”的晉升落后于“成功的管理者”。針對企業員工工作的側重點不同，將員工晉升模式由單一的行政晉升轉變為多梯隊的晉升制度是源于Schein 的“職業定位理論”。

1.2.2 國內研究綜述

國內研究側重于晉升的基礎、晉升的作用、晉升對組織和個人效率的影響、通過數學方法的神經網絡模型來分析晉升的影響因素在晉升中的作用，以及應用國外的先進理論來解決我國企業在晉升過程中存在的普遍問題。

對于晉升問題的研究主要集中在微觀的層面，現有的通用模式是什么？它存在哪些問題？是否存在改進的余地？解決現有晉升模式通用的方法？多梯度的晉升制度在整個晉升體系中的作用和時機的選擇等問題都需要基于對晉升問題整體性的研究。

第1.3節

研究方法

1.3.1 問題研究的可行性論述

（1）國內外的理論研究為本題的研究奠定了厚實的理論平臺。如前所述，目前，國外人才晉升制度的研究主要集中在以下幾個方面：人才晉升制度的理論保障、人才晉升與激勵之間的關系、人才的發展與企業發展的有序化和諧化、人才晉升對于企業成敗的影響等。國內主要集中在我國現有人才晉升制度的研究，內部晉升制度的研究、外部晉升制度的研究、公務員以及國企人才的培養與發展、人才的培訓發展等。這些研究都為本題的研究奠定了基礎。

（2）海爾集團的發展與壯大提供了很好的實踐基礎。海爾集團在發展的過程中逐步的完善了我國人才晉升方面所存在問題和不足，并且創新性的采取了如

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“末位淘汰制”等一系列科學有效化的人才晉升模式。所采取的措施對完善我國人才晉升制度有指導、借鑒意義。在網絡這個大平臺上，海爾集團的材料有很多在這些材料里面有很多是關于海爾集團獨特晉升制度的研究，通過尋找和挖掘這些有用的材料，海爾集團將成為一個研究的典型，對于挖掘問題和提出可行性解決方案，擁有現實性意義。

1.3.2 研究視角

對于此類型的研究，應站在企業及個人兩方面進行多維度研究。在本文的展開之后，將視角更多的定位在企業的完善和發展角度去研究是有意義的。

首先應該將視角放在我們的目標公司“海爾集團”上，通過分析和整理其相對應的制度和現實情況，去比對國內外相應的一些企業所實行晉升制度的現狀，以此來了解海爾集團的特點及缺點。

然后，在總結了缺點及優點之后，經行再一次的比對整理，整理之后通過國外優秀企業的相關晉升經驗，給予海爾集團一定的建議和意見。

1.3.3研究方法

（1）文獻分析法

目前解決人才晉升性相關的討論很多，相關文章與論文文獻豐富，有關海爾集團的現狀以及其公司人力資源規劃的文獻較多，通過認真閱讀分析，從中受到啟發，并將其中之精華加以吸收，會使本課題的研究更加深入，并提供更多的思考空間。

（2）理論與實際相結合的方法

在課題的研究中，一方面積極關注國家有關政策，另一方面利用課題調研的機會，積極參與實際調查，從自己的親身所見所聞去分析。這樣使得研究成果更具有實際意義，并對實踐起到指導作用。

（3）定性分析與定量分析相結合的方法

為了更好的表述現狀，證明研究的意義及評價研究的價值，采用了定性與定量分析相結合的方法，評價與考核國內外研究及實踐現狀，更好的理解研究的發展方向。

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第2章 海爾集團員工晉升制度概述

第2.1節

相關概念概述

2.1.1 海爾集團概述

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創立于青島，現任首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。目前，海爾在全球建立了21個工業園，5大研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2011年，海爾集團全球營業額實現1509億元，品牌價值962.8億元，連續11年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾集團援建了164所希望小學和1所希望中學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區。

海爾集團持有多個與消費者生活息息相關的品牌。其中，按品牌統計，海爾已連續四年蟬聯全球銷量最大的家用電器品牌（數據來源：歐睿國際Euromonitor）。在互聯網時代，海爾打造開放式的自主創新體系支持品牌和市場拓展，截止2011年，累計申報12318項技術專利，或授權專利8350項；累計提報77項國際標準提案，其中27項已經發布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電企業。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業的引領者和規則的制定者。

在互聯網時代，海爾實施兩個戰略轉型：企業轉型，從“賣產品”轉變為“賣服務”；商業模式轉型，從傳統商業模式轉型為人單合一雙贏模式。海爾組織結構應需而變，從傳統的“正三角”轉變為“倒三角”組織，又從“倒三角”轉變為以自主經營體為基本創新單元的“節點閉環動態網狀組織”。世界著名的商學院、管理專家認為，海爾的人單合一雙贏模式具有顛覆性、首創性和領先性的特點，是對傳統管理理論的突破，有可能破解全球企業界的管理難題。人單合一雙贏模式的實施進一步提升了海爾對互聯網時代用戶需求的響應速度和盈利能

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力，2007年至2011年，海爾利潤復合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現金周轉天數（CCC）為負的10天。人單合一雙贏模式的互聯網特征使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業務后成立的海爾亞洲國際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團隊的認可，并吸引當地一流人才紛紛加盟。

海爾正在通過人單合一雙贏模式創新，成為互聯網時代領先的全球化品牌。

2.1.2 員工晉升制度概述

晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

眾所周知，企業中最重要的資源是人才，人才的流失會給企業造成巨大的損失，包括重新招聘、培訓新員工接任工作等顯性成本，以及給在職員工造成離職恐慌之類的心理影響等隱性成本。根據調查，在眾多離職原因中，企業的晉升機制是否健全占了很大比重。現代社會的經濟人對晉升的關心多于對薪酬的注意。從某種程度上說，企業的晉升機制決定了員工是走還是留。因此，探討建立良好的晉升機制以降低員工流失率具有重要的現實意義。

晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實現能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務。

其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統觀念依然影響著現代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。

美國著名人本主義心理學家亞伯拉罕?馬斯洛將人的需要分為五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要。隨著社會經濟的發展，人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望從自身的職業中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。

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根據專業的不同，職位可分為技術系、管理系和服務系。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業愿景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業通常不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究而單方面將其調至其他系列職位上，這樣很容易出現背離員工職業愿景的情況，員工就不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，會對工作感到不滿。而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動，于是員工的離職動機就會增強，因為員工的核心知識可以在市場上到處運用，他就不會堅守在背離自己愿望的職位上了。

第2.2節

海爾集團的晉升制度

2.2.1 海爾集團晉升制度的特點

大學生第一次自由擇崗，干部可自由選崗，工人可競爭上領導崗位，各部門制定出統一的標準，考試上崗,這在海爾可以簡單的歸納為其員工晉升的特點。管理職務、專業技術職務、員工、三種職務三種晉升方法，可以直線晉升，也可以交叉晉升。在海爾，所有人都有機會，公平競爭。

海爾有3萬多人，人員年輕，管理人員平均年齡不到27歲。在海爾每個人達到條件都可以參加競賽，每個月都要公布出誰達到什么條件，可以參與什么競賽。這就相當于開一個運動會，第一屆你是冠軍，你就上來，第二屆你還要參加比賽，也可能你得了第三名就不行了，誰高誰上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上這種形勢。所以說是很殘酷的。

所有崗位都可比賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。沒有年齡、資歷。只有技能、活力、創新、奉獻。普通、平凡的人可升遷，升遷不是夢。海爾每月由干部公布一次空崗情況和招聘條件，經過嚴格考試，面試，筆試。將有能力的人選進領導崗位。同時將不勝任的現職的人調下來。

海爾集團擁有著動態的晉升制度：

首先是設立各種獎項。在不同時期，不同的情況下，設定不同的獎項，來滿足員工不同層次的需求，調動員工的工作積極性。比如說與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。其實海爾很早就進行了分配制度的改革，主要有：點數工資，崗位，計件，承包工資，年薪工資等。并都采取工資與員工的工作績效相掛鉤的形式，實現了多勞多得的目標。而且海爾還設定各種獎罰項目采用即時激

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勵：質量管理上用紅黃兩價值卷，即所有生產工人，人手一本價值卷，用于自檢、互檢、專檢，當場獎罰。還設立了海爾獎、海爾希望獎，創造發明獎，自我設計獎、自我表現獎，員工建設獎。同時在企業內按周、半月、全月評選勞動競賽明星。如：質量明星、節耗、技巧、多技能、管理、服務等。獲獎者不但可以得到物質獎勵還可以作為晉升條件。

其次以公平競爭，合理流動；動態管理，任人唯賢為原則的三工并存，動態轉換晉升制度使得優勝劣汰，所有崗位，全是擂臺賽，技能、活力，創造精神，奉獻自己。排名在前10%的員工會被獎勵、升職，排名在后10%的員工會被降級或免職，如果連續3次考核都排名在后10%，那就要辭職或者轉崗。這種“10/10淘汰制度”在海爾集團內部員工們看來，就像是自己身在戰場，每天都在努力的戰斗。

再次海爾集團擁有著獨一無二的三工并存制度，即試用員工、合格員工、優秀員工員工三種職務并列存在，并相互晉升的制度。我們可以將其關系簡單列舉如下：

試用員工一年到合格員工，合格員工工齡滿三個月后如若獲獎便可晉升為優秀員工。而這其中的優秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時工，三種工在福利、分房、貼補、醫療、養老、出國培訓、休假都有明顯不同。

在三工轉換操作程序里，所有進入海爾的人都必需進入三工轉換的勞動用工制。如每人每月都要進行考核，結果進入轉換中心，根據對公司的貢獻，可轉換為優秀員工。不合格者降級。例如員工工作失誤造成損失，由合格轉為試用。根據三本轉換小本，在以后的三個月內提合理化建議滿十條，又轉為合格員工。在體系之中優、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養員工的忠誠度。

海爾一系列的晉升機制，不僅調動了員工的積極性，還極大的發揮了每個人

燕京理工學院 的潛能，每個員工都有進取精神，由此海爾有巨大的創新能力，使海爾能夠在慢、高、快背景下能快速增長。

2.2.2 獨特的晉升制度得以發展的原因

海爾集團是1984年創立的，在那時適逢改革開放，在難題和機遇并存的情況之下，海爾集團的生存和發展都面臨著挑戰與競爭。當時人民生活水平比較低，沒有太多的人會將目光投入家電行業的消費與投資，打響名聲成為了海爾集團頭號的事情，由此，在產業推廣方面海爾集團特制了一套動畫片來吸引消費者的眼球，果然這種公關方式打響了海爾集團在中國的名氣，很多高學歷知識分子的加入，使得海爾集團擁有了生機。

然而海爾集團并未采用聘用制，而是創立了當時國內使用較少的合同工制度。合同工制度是海爾集團根據國外的相關經驗所創立的一種任用制度，其實采用合同工制度的另外一個重要原因是因為在海爾最初期，知識分子雖然不斷的加入海爾，但是與農民工所組成的低學歷員工依舊不成比例，而海爾恰恰利用了這方面的機會，充分的讓這一大部分人中的有能力者，充分展現自己的實力。具體的流程我們可以用下圖簡單的對其進行了解：

在特殊情況下所創立的這套晉升機制，使得海爾的發展動力空前加強，因而這樣的晉升制度得以保留并一直發展至今。

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第3章 海爾集團晉升制度的發展

第3.1節

獨特的形勢產生的獨特制度

3.1.1 海爾公司的產生與壯大

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2013年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2012年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。2013年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續五年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

截止到2013年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發明專利2799項，穩居中國家電企業榜首。僅2013年，海爾就申請專利943項，其中發明專利538項，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電墻技術等7項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經發布，并有10項獲得了國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發展中國家企業代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地”。

在創新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall

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Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究。海爾的30余個管理案例被世界12所大學寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學商學院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。

2012年 1月11日，海爾集團工正弅吪用雙拼域名推出“海爾虧聯網時代定制品牉”平臺，域名在易名中國平臺上販徇。統帥(Leader)品牉是海爾集團繼海爾，博薩帝后最新推出第三品牌。2011年8月17日，海爾審布推出全球首款“云電視”，4月22日，海爾全球最節能冰箱下線儀式在重慶舉行。2010年1月7日，海爾推出全球首臺“無尾電視”。

3.1.2 海爾公司的企業文化

海爾創立于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路堅持創新，經歷名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牉戰略四個發展階段，目前發展為全球白家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好居住生活解決供應服務商。依靠鍥而不舍創新追求，逐過建立人單贏一雙贏的自主經營體系模式，成為全球白電行業領導者、由制造商向服務商轉型的典范、全流程用戶體驗驅動虛實網融的領先者，創造了世界級。

“海爾之道”是創新之道，其內涵是：打造產生一流人才晉升機制平臺，由此持續不斷創造價值，因而形成人單贏到雙贏文化。同時，海爾致力打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于合適自己的價值觀，返是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是： 是非觀——以用戶為是，以自己為非；發展觀——創造精神和創新精神；利益觀——人單和一的雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷的自我突破——實現以發制發、發中求勝。

海爾是所有利益相關者海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾開拓新的商業模式，并形成了海爾獨特的人單合一的商業模式，“人”即具有創精神的員

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工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。每個員工通過加入自主經營體和用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“我的用戶我創造，我的增值我分享，我的成功我做主”。人單和一的自主經營體為每個員工的創造精神提供資源機制的保障，使每個員工都能以以發制發，發中求勝。

3.1.3 海爾公司對于職工的期望

海爾對于員工的期望主要可以通過賽馬機制體現出來，在這個機制之內包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

海爾對于員工的期望中，主要是希望每個海爾人都是人才，而對于人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

只要你有自己的貢獻，那么你就可以得到晉升和發展，這是海爾不變的原則，下圖中的十級晉升圖，便可以很好的體現出這一點。

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從十級晉升體系中我們可以看到，無論從什么樣的高度出發，都可以有著廣闊的職業前景，海爾把公平公正的人才政策推廣到幾層，實現在每一個人的職業發展之中。

第3.2節

海爾公司的晉升制度對于公司的影響

3.2.1 對于員工自身的影響

在上文中提到，由于海爾公司的發展特點和人才模式，使得海爾集團內部人才構成多樣化趨勢明顯，來自不同學歷，不同年齡段的人在同一職位競爭發展的情況十分普遍，下圖中，可以看出海爾員工構成比例之間的差異。

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正是這樣復雜的人才構成，使得海爾集團員工更適合發展，正如前面所提到的三工并存的晉升制度一樣，無論是怎樣的學歷，只要是人才，在海爾都能夠得到重用和發展。

30歲以下31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲51-55歲55歲以上3.2.2 對于經濟發展的影響

海爾集團作為中國的民營企業，是中國改革開放中非常璀璨的一顆新星。從一個不斷虧損的小企業，發展到如今的國際知名企業，海爾對我國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻。

據世界著名消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域，海爾也處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。

海爾為我國的經濟建設提供了動力和發展前景，它也從一定意義上代表了我國經濟的騰飛和發展。

3.2.3 對于同行業競爭力的影響

在改革開放初期，我國經濟并不發達，諸如家電類的如用品還相當匱乏，因而國外如東芝、松下等電器進入中國市場，當時中國市場的外國產品占據了幾乎壟斷的地位，中國民營的本土產品受到致命的打擊和創傷。

1984年成了改組的海爾集團，其獨特的競爭力使得中國本土產品奪取了國

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內的相對份額，經過幾年發展，在中國大陸地區銷售量已經遠遠超過了外國品牌，民族產品的榮耀被再次奪回，而不會有人想到，就是這個海爾，它的發展速度和前景遠遠的超過了所有人的預期，它不但奪回了中國的市場，更遠銷海外，完全的甩掉了，之前一直盤踞在中國的外國品牌，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。

3.2.4對于公司整體的影響

海爾公平公正的升遷制度，是對于海爾員工的最好激勵，在這種氛圍之下，海爾集團的發展日益迅速，多年前，海爾名不見經傳；而今，海爾美譽飄香：美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業；英國《金融時報》評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，2009年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。2012年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2013年1月，著名的英國《金融時報》發布了2012年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2013年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。

正是這樣的晉升機制，才創造了這樣的精彩，下圖便很好的體現出了這一點。

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第 3.3 節

海爾集團的員工晉升福利體系

3.3.1 海爾集團福利體系的構建

首先是薪酬激勵，海爾提供具有外部競爭力和內部公平性的薪酬激勵，以短期、中期和長期激勵組合實現個人價值和企業價值的統一，并通過人單合一機制實現企業與員工的雙贏。

其次是基礎福利，海爾提供社會統籌的五項保險和住房公積金構成的法定福利，同時為員工提供企業年金，除此之外，海爾還為員工提供豐富的企業福利和彈性福利。

還有樂活計劃，它是為保證員工在海爾快樂工作、幸福生活，除競爭力的薪酬之外，海爾還為員工提供由豐富的特色項目組成的“樂活計劃”，如：員工健康管理、子女教育講座、個人成長講座、流行時尚講座、圖書閱覽室等。

再次還有員工關懷，包括新員工關懷和在職員工關懷。

最后還具有生活平衡計劃，是為平衡員工工作和生活的關系，集團除為員工提供帶薪休假外，還為員工提供與職業生涯相關的各種培訓、以及豐富生活沙龍項目。

3.3.2 福利體系與員工晉升的關系

海爾集團擁有著三工并存制度，即試用員工、合格員工、優秀員工員工三種職務并列存在，并相互晉升的制度。三種工在福利、分房、貼補、醫療、養老、出國培訓、休假都有明顯不同。

在三工轉換操作程序里，所有進入海爾的人都必需進入三工轉換的勞動用工制。每人每月都要進行考核，結果進入轉換中心，根據對公司的貢獻，可轉換為優秀員工。不合格者降級。在體系之中優、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養員工的忠誠度。

具體的福利情況，我們在下圖中的全面薪酬福利鉆石模型中，可以很好的去理解。

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3.3.3 海爾福利制度體系中存在的問題剖析

海爾集團在將福利和職位進行掛鉤，并轉化為可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業務費、政策費等。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規劃，因為網絡規劃與布局的效果要經過一段時間才能體現出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發票的情況。短期文化在營銷部門表現比較明顯，在其他部門，例如：研發、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

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第4章 國外名企的員工晉升制度經驗

第4.1節

員工晉升制度在國外企業中的發展

4.1.1 員工晉升制度理論化

員工晉升理論化是指在一定程度上，將晉升的規則和意義，付諸于理論之中，形成一套切實可行的辦法和思想。在國外企業中，理論化的晉升模式已經普遍被應用于各大公司及企業之中，在晉升模式當中，很多理論已經被實踐和發展，在這個過程中，企業無疑是這完備理論的主要受益者。

員工晉升的理論化，主要是指美國學者，埃爾華教授所撰寫的《晉升的愿景與規則》一書中所涉及提出的晉升理論。該理論正如書中所描述的那樣，每個企業所包含的晉升意義不同，在這些不同之中，企業應該找到適合自己企業發展的晉升道路，所謂的理論基礎就是層次與職業愿景的基礎，因此想要發展自身的企業，就不得不做出更加完善的晉升和職級體系。正如下圖所示：

只有清晰的職級分布才能讓員工看到希望，也才能讓企業在發展中一路走好。

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4.1.2 微軟員工晉升制度發展

微軟這家公司則采用一種被稱為“員工排名(Stack Ranking)”的評估方式。在該體制下，每個部門必須要把其擁有的員工分成優秀、良好、一般和較差這幾個等級。

大多數不斷發展的公司都會遇到一個典型的問題：怎樣把人才留在技術崗位上，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資。同樣，在微軟不斷發展壯大，不斷聘用新雇員并將之培育成優秀的技術人員之后也遇到了同樣的問題。解決這一問題，微軟公司的一個獨道之處就是把技術過硬的技術人員推到管理者的崗位。

蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優越性--微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本產業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。例如集團副總裁內森?梅爾沃德(36歲)是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬?霍金。他負責公司網絡、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等，但是這一方法對于那些只想呆在本專業部門里并且只想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對于留住熟練技術人員，承認他們并給予他們相當于一般管理者可以得到的報酬是很重要的。

在職能部門里典型的晉職途徑是從新雇員變成指導教師、組長，再成為整個產品單位里某個功能領域的經理(比如Excel的程序經理、開發經理或測試經理)。在這些經理之上就是跨產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Office產品單位中的某些職位，他們負責Excel和Word等產品組并且構造用于Offcle應用軟件的共同特性。

同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業里設立“技術級別”來達到這個目的。這種級別用數字表示(按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的9或10級，一直到13、14、15級)。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。這種制

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度能幫助經理們招收開發員并“建立與之相匹配的工資方案”。

級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員(10級)4.1.3 沃爾瑪員工晉升制度的創新

沃爾瑪的員工晉升，更加側重于激勵的方面，首先在薪資上它采取了多種薪資制度相結合的模式，沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況，采用了多種計酬方式，首先是固定薪資制。按照同業比較認定的職位價值核定給薪標準，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。再有薪資加獎金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式。并且單一獎金制。薪資所得完全來自于獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標的狀況。更有鐘點計薪制。以工作時數作為薪資計算的標準，主要用于吸引兼職人員。另外這一方法也對工作累計達一定時數的員工產生了持續的激勵作用。最后是論件計酬制。工資=生產件數×每件工資額，沃爾瑪把它使用于包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。

對于職位的晉升制度方面，首先明確的晉升渠道。員工進入一家公司后的未來升遷發展，經常是員工最關注的問題，因此，沃爾瑪將晉升路線制度化，并讓員工充分知悉這一制度，使員工對其職業生涯發展有明確的依循方向。其次公平的評選方式。沃爾瑪晉升的選拔完全取決于員工的個人業績及努力程度，而非上級主管個人的喜好。最后晉升與訓練相結合。在人員晉升的選拔過程中，沃爾瑪還使人員在各階層的訓練中落實，在完成相關的訓練后，再經由考試測驗合格才能取得晉升資格，如此對人員素質的提升大有裨益。

沃爾瑪在實現對員工的激勵工作中，充分協調了以上的方法和手段，使員工充分發揮了各自的才能和工作能力，為公司創造了一次又一次的銷售高峰。第4.2節 國外員工晉升制度于對我國的借鑒意義

4.2.1 績效化的晉升

績效化的晉升，主要傾向的方面是周邊績效。長期以來，組織績效考核主要關注任務績效，但20 世紀90 年代以來人們逐漸意識到，還需要考慮員工的人際互助、利他行為、對組織的忠誠以及奉獻精神等柔性指標。這些柔性指標與完成員工的工作本身沒有直接的關系，難以測量，但卻切實存在，并影響著部門或組織的整體績效。這些柔性指標所反映的行為均是由員工自發表現出來的、未被

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組織以正式的文件規定而且組織不付酬，屬于“周邊績效”的范疇。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周邊績效的概念，認為績效由任務績效和周邊績效兩部分組成。周邊績效的概念提出來以后，在理論和實踐界均引起了廣泛關注，引發了大量的研究。

晉升是組織根據有關原則對組織成員進行提升的制度和措施。對于個人來說，追求晉升是自我價值實現的驅使，是個人素質和能力增強的自我肯定，是個人工作付出及成果得到組織認同的期望。對于組織來說，晉升是選拔和發現人才，實現新老交替的重要途徑。正是由于晉升對組織和個人來說都如此重要，研究影響個人職位晉升的因素有著非常重要的意義。

就目前對影響個人晉升的因素的研究而言，主要集中在年資、學歷、能力、功績（績效）、人際關系（血緣）等方面，周邊績效對晉升影響的研究并不多，特別是在國內還鮮有相關的理論和實證研究。

4.2.2 適者生存的晉升環境

適者生存的今生環境，在一定的意義上來講是現在國外最為普遍的晉升制度，在國外具有高效淘汰制的狼性管理方法，已經逐漸的成為主流，沒有人會同情弱者或者讓落后者成為自身公司發展的負擔累贅，因此淘汰成為員工所不得不面臨的困難和難題，在此情況之下，唯有適應公司的發展唯有擁有出色的能力，不斷完善自己才能讓自己存活下去。

適者生存的競爭法則，人類自開始便存在于我們的生活之中，而在工業大生產之后，員工和公司的關系，將這個法則推向極致，在這樣的情況下，晉升的好壞直接取決于員工自身的能力和水準，并且員工的晉升的競爭性和公平性也進一步加強，在一定的意義上來講，員工的良性競爭和良性淘汰有利于公司的發展和公司整體能力的提高。

雖然在一些方面上，這樣的晉升制度相對來說更加狼性化，但是這種狼性化的管理模式，也使很多瀕臨倒閉的企業從新煥發新生，狼性化的典型事例便是韓國三星集團的晉升機制，在國內海爾集團也有著殘酷的末位淘汰制。

4.2.3 唯才是用的晉升空間

現代企業的“活件”管理，主要是指企業“活”的因素，即人的因素。企業管理的“活件”，就是員工素質的培育和員工隊伍的建設，現代企業的競爭說到底是人才的競爭，而人才的競爭凸現為人的素質競爭。因此，千方百計地提高人的素質，是企業競爭的聚焦點。

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人作為生產力的三要素中最重要、最活躍的要素，在企業管理各項要素中居首要地位，已為管理者所認同。因此，企業堅持“以人為本”，融合東西方管理思想的優點，實施了“柔性引導”與“剛性管理”的方法，既保留了東方民族的安全感、自豪感、歸屬感，又引入了西方民族的危機感、緊迫感，改革形成了全員激勵機制，并最終體現企業的效益。“職工的心是企業的根”這一定論充分揭示了“倡以人為本，鑄企業成功”的基礎理論。

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第5章 海爾集團晉升制度存在的問題及原因探析

第5.1節

與國外晉升制度相比存在的問題

5.1.1 年資晉升占據主導地位

基于年資的晉升，是將員工參加工作的時間長短和資歷的深淺作為晉升的主要標準。

年資晉升制的優點是：標準明確，簡單易行，可以避免由于領導者個人的好惡或親疏而產生的晉升不當現象，給員工安全保障感!它的缺點很明顯：其一，一個人在企業時間長短與其工作能力并不是正比的關系!資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是一個概念，資歷本身不是才能與貢獻的象征，所以它也不能成為衡量才能大小“智慧高低的惟一標尺!其二，年資晉升既不利于吸引外單位的人才，也無助于留住本單位的人才，還會造成不求無功”但求無過，坐熬年頭的消極心理!5.1.2 基于績效的晉升是主要的晉升模式

崗位會處處遇到障礙這一晉升是獎是罰，當事人冷暖自知!給一個科技專家一個大的科研項目往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產出的效益要大得多!從其他競爭者來講，工作成就不能達到高標準，并非都是不努力的結果，有一部分人完全是因為自己的特長與所從事的工作不匹配，比如本身是能言善辯的公關人才，卻被安排干單調的記賬工作，這就很難產生效率.這一晉升制度對于這一類型的人才發展極為不利，壓抑了其潛力和積極性的發揮，所以，執行這一制度的直接后果是：在其他方面有能力的人被提拔到不能正常發揮其能力的崗位，而這方面的合格者，卻因為在與自己的能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。

另外，從實際操作效果來看，這一制度還造成了管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的后果：只注重部門的短期成果，而忽視其長遠發展；部門與部門之間缺乏相互溝通，相互配合的協作精神，只考慮部門內部的利益而忽略了整體效益!

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5.1.3 基于人際關系的晉升所占比重依然較大

人際關系是指晉升候選人與領導和同事的親密程度，基于人際關系的晉升，是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。美國學者魯德曼“奧勒特”等人指出，企業內部關系網會影響企業的晉升決策。

員工關系網中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的信息，與績效評估“獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉升標準和規范的晉升制度。企業領導往往根據晉升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今后的業績和能力。而這類判斷往往是一種主觀判斷，并沒有客觀標準。

因此，非制度因素成了影響企業晉升決策的主要因素。在非制度因素中，企業內部的人際關系好壞往往會對職務晉升產生極大的影響!企業領導往往會晉升自己的親近者。此外，企業領導還會考慮晉升候選人與同事的關系，特別是在國有企業中，晉升者有良好的群眾基礎，以后就更容易開展工作。因此，員工的人際關系越好，就越可能晉升職務。

根據組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭。如果員工覺得領導有意偏袒自己親近的員工，分出親疏遠近，那么這種晉升不僅公信力低，而且會引起員工的不滿和不公平感。

第5.2節

海爾公司與國內企業普遍存在的問題

5.2.1 按年齡排輩份

這種觀念是中國傳統觀念的體現，在國內企業中這種觀念作為主導，一直發展和延續。正是由于這種觀念的存在，使得很多年輕有能力的員工，在一定程度上得不到相應職位上的發展，這也使得該員工在發展愿景上面面臨著諸多的挑戰。

不到一定的年齡，無法勝任一個更高級別的工作，這是國有企業最通常的做法之一，無論是今生還是薪資，都是按照這個人的年齡去衡量的，年齡越大，那么往往職位和薪資便會更高。正是由于這種因素的存在，所以越來越多的年輕人喪失了斗志和方向，在漫長的期待之后，這些年輕人往往不敢闊步向前了，這也是這種想象的惡果之一。

按年齡排輩份就是將某些特定的崗位圈定在某特定年齡段的人群之中，在這

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個特定之外的所有人，都不被承認去勝任，這就使得在很多人的面前，往往可以勝任這個職位，但是要等到多年以后才能晉升，這對員工自身的挑戰是很大的。首先便是員工對于自身的否定，其次還伴隨著員工的心里預期無法達到標準。

5.2.2 錢權交易普遍存在

在中國古代，錢權交易現象相對普遍。新中國成立之后，雖然該現象不那么猖獗，但是在某些企業之中錢權交易依然是職位公平晉升的巨大威脅之一。

在我們身邊有一些特殊的事例，如某同學大學畢業之后并沒有急著找工作，相反在一段時間之后進入了一家很好的國企，在國企內晉升速度也遠遠快于常人。這樣的想象究其本質就是錢權交易的惡果。它是晉升機制之中非常危險的毒瘤，一旦讓其自由發展下去，那么總有一天這個惡瘤會完全的破壞我們的發展體系，好的，優秀的員工得不到提升和發展，沒有能力的人卻坐在管理的崗位之上，久而久之就會出現非常嚴重的問題。

首先便是人才的流失，很多人才無法在這樣的企業生存和發展。其次，便是領導者的能力導致公司秩序制度混亂。最后嚴重者很可能直接導致企業運轉問題，企業面臨著倒閉等問題。

第5.3節

國家對于員工晉升問題的漏洞

5.3.1 晉升制度不健全

首先,企業尚未形成完善的晉升評價制度。國家未建構建健全的晉升配套管理體系統一量化的、可操作的晉升評價體系,即使有較為完善的績效首先,要加強監督,在晉升過程中除成立特設的監督機構外,考核制度,出于對員工思想政治等方面考核的要求,這種績效評還可以充分發揮職工單獨監督,工會、審計監察等組織監督的力量,價結果也難以成為決定性的考核條件,而是加人了各種定性的晉構建立體化的監督網絡。

其次,要建立晉升結果反饋制度,晉升依據,這就給晉升結果帶來了不可預測性。其次,企業尚未形要完善管理,對于晉升成功員工晉升后的表現,企業要組織考察,成有效的監督體系,各種監督力量難以與企業決策層形成權力制避免晉升后出現“彼得陷阱”,對于晉升失敗的員工,企業要幫衡,從而使得晉升監督可能流于形式。

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5.3.2 晉升管理不規范

首先,晉升中不公平不公正的問題難以解決,如不同吐別、要培育良好的晉升文化,幫助員工更新理念,正確對待晉升工作。不同資歷、不同專業背景的員工晉升機會不同,這些并非由于員工個人能力而導致的差異會給晉升結果帶來明顯的影響。如一般言男性員工獲得的職務晉升機會多于女性員工,企業主營業務優秀人才實現自身價值,獲得發展機會的途徑和方式。在人才流動背景的專業員工晉升機會多于其他專業背景員工的晉升機會等。

渠道不斷暢通的背景下,完善的員工晉升機制對于企業用好人才、其次,晉升中“天花板”現象和“彼得陷阱”難于避免,在權力留住人才更顯重要。因此,探討企業員工晉升問題具有重要的價值。金字塔結構中,越往上升遷機會越小,因而對于絕大多數員工而企業員工晉升的內涵與意義言,在上升到一定的程度后便會遭遇“觸頂”現象。但與此同時,晉升為基層管理人員,由基層管理人員晉升為中層管理人員,由中層層干部的職位,從而出現“彼得陷阱”。

5.3.3 晉升環境不佳

部分企業疏忽了對晉升文化的營造,積極向上、公平公正的人員可以通過初級、中級、高級會計師來獲得職稱上的晉升,用人環境沒有形成,企業內部各種“拉幫結派”、勾心斗角。此外,還有經濟師、人力資源管理師等各種行業性的職稱晉升。領導臉色行事”、靠“裙帶”關系上位現象屢禁不止,良性晉升。

國家應該加強這一方向之上的相關法律法規建設。

第5.4節

員工晉升制度在國內的發展形勢

5.4.1 科學化發展

科學化的發展是指在晉升機制上更加科學的整合一切因素，更好的發展。科學化發展包括了以人為本的發展觀，也包含著一切從實際出發實事求是的發展觀，那么在實踐之中我們更應該注重規劃的。

5.4.2 法制化發展

國家應該制定相應的保障和措施確保晉升的公平性和公正性。一般人以為企業員工的晉升，只涉及到企業內部的運營和發展，但是從一定意義上來講，這種企業所制定的規則并不合理，而不合理之處又沒有理論可以依據，因而便出現了各種各樣的問題。

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晉升發的法治化發展可以先從小處著手，一方面建立健全相關法律法規，另一方面處理好晉升與薪酬福利之間的關系，當這幾種都處理好之后，那么企業的晉升機制，將會得到進一步的完善和提高。

5.4.3 晉升配套環境的完善化

企業應根據未來的發展需要設立人才儲備庫，根據儲備人才的潛質和需要輔之以適當的培養方法，在需要的時候，經考評再最終確定合適的人選。可否按以下程序進行：企業根據發展需要制定的用人規劃，包括崗位職數員額及條件，用于充實現有崗位和企業未來新增崗位。、然后對所有員工（包括原有和新錄用的）的技能及潛質進行測評，確定在某一方面具有發展潛力者進入人才儲備庫。測評可采取筆試”口試"觀察等方法進行，也可借助于心理學的研究成果!還有一個辦法是讓進入被選拔視野的職工進行工作輪換，每隔一段時間更換不同類型的工作，雖然對于工作效率有所影響，但對于職工尋求合適的職位方向加深對企業的了解領導考察職工的潛質很有幫助!之后根據員工的潛質及發展方向進行有針對性的培訓，完善其技能，提高工作適應性。

最后，根據員工的能力和需要，再決定其是否為高一級職位的最佳人選。通過上述方法的選拔，一方面可以量才使用，提高工作績效；另一方面為企業儲備大量訓練有素的后備力量，保證企業的長遠發展。

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第6章 對海爾集團員工晉升制度的措施建議

第6.1節

加強保障性晉升制度建設

6.1.1 建立健全員工績效制度

當前多數國企績效考核實行中存在推行困難、績效考核與發展戰略相脫節、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠、考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務，績效評價不客觀、不現實，未形成有效的反饋機制等等問題，使整個國有企業績效考核體系形同虛設，員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標，甚至還導致不少人才流失。

產生這些問題的原因分析：

首先，績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。當前約有75.90%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得我們高度關注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

其次，員工對績效考核工作的不理解。績效考核總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。要通過切實有效的培訓，讓大家認識到，績效考核是為了更好保住大家的飯碗，而不是是砸誰的飯碗。

可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，才能讓員工心服口服，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。隨著分公司績效考核工作的推進，要逐步對

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各崗位核心工作的關鍵業績建立可量化的評價指標體系，采用KPI指標評價體系，突出崗位關鍵業績和核心貢獻為確定績效考核結果的最關鍵因素。

對考核結果不重視，考核結果沒有發揮應有的作用。考核結束后，沒有進行有效的反饋，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結果不了了之。考核結果除了和員工的績效工資掛鉤外，還要作為員工的人事資料，作為日后對員工的崗位調整、培訓晉升、職業生涯規劃的重要依據。

6.1.2 改進和規范末位淘汰制度

海爾集團的末位淘汰制，從根本上來講是一種充滿狼性的淘汰制度。10/10淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，還適用于月度和季度考核。這種考核制度對于積極向上、努力工作的員工來說，是沒有意義的；只有那些不求上進、懶惰的員工才會害怕這種考核制度。，考核不是一個負擔，只會促使員工提升自己的能力。

目前社會相關人士認為“末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業內部和諧的制度。人力資源和社會保障部中國人事科學院學術咨詢中心副主任甄源泰則認為，管理企業的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業對員工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企業中的“人情”實際上也是很多背后利益在起作用。

國內權威人力資源專家、數字100市場研究公司研究總監鄭直認為，對于海爾集團這樣的巨型企業，末位淘汰制是一個有效的管理制度，在商業的世界中，評價高管的標準除了業績，還是業績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業績自然要“軍法處置”。

數字100市場研究公司在對北京、上海、廣東三地職業經理人的調研中發現，業績與經驗是大型企業聘用高管的“底限”（不具備這些素質則一切免談），而對于員工來說，企業看重的是品德、潛力、學習能力。換句話說，高管不具有可塑性，高管是用來獲取業績的，業績不理想，就有充分的理由換掉。

鄭直強調，但需要注意的是，海爾集團的模式并不一定適合國內的絕大多數中小企業，數字100市場研究公司在去年末的調查數據表明，企業選拔人才依然最看重經驗，但責任感、進取精神、誠信等個人品質越來越重要。因此，只采用業績單一指標進行考核有其特殊性與局限性，企業可以考慮引入更多的指標進行綜合的考核。

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第6.2節

完善配套政策和工作機制

6.2.1 建立和完善“淘汰人員安置”機制

很多員工，在被淘汰之后面臨著嚴峻的失業問題，如何處置處理這一部分人，成為了大家所面臨的問題。對于員工晉升，這一大的體系之中，往往是沒有人情味的，優勝劣汰的準則一直持續發展至今，然而對于很多人來說，這種過于狼性的晉升和解聘模式，是對于人生活的一種折磨。

離開了廣大員工的參與，企業建設只能變成空洞的口號。企業的發展，要充分調動廣大員工參與的積極性，讓其真正成為企業發展的設計師。廣大員工既是企業發展的創造者，又是企業發展的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，討論懂得企業為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業的核心文化，得到企業員工的廣泛認同，從而形成企業的凝聚力，戰斗力。

對于海爾集團在企業將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念方面的不足。海爾集團需要探討建立員工自身的個人生涯計劃與海爾事業規劃相協調的機制，建立協調統一的價值觀倡導集體價值觀，發揚團隊精神。建立一套不僅能培養人才而且能留住人才的機制，提高員工的忠誠度。

6.2.2 加強績效考核運營監管

當前，海爾集團過度追求指標是其存在的一個突出問題，由此導致了一些列后果，包括引起社會廣泛反響的高層集體離職，管理者壓力大，員工忠誠度不高等，在這方面可以借鑒美國通用公司的經驗。通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

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第6.3節

完善保障性員工生存體系

6.3.1 推行供應性與差異性離職保障

對于無今生能力，甚至是被淘汰的那部分員工，如果建設一部分供應性和差異性的離職保障。

首先是供應性的離職保障，所謂供應性的離職保障是指如果該員工被淘汰，那么可以將其重新分配到更基層的崗位去工作，因為基層工作崗位供應性較強，供應性的存在使得人才的流失和淘汰速率會減慢，大家在工作之中的壓力也會相對應的減少。

其次是差異性的離職保障，所謂差異性的離職保障是根據員工在企業中所做出的貢獻程度，確定其在離職之后的去向和安置方法。

6.3.2 具體實施建議

對于供應性的離職保障。主要針對的是較基層的員工。在基層員工里面由于淘汰太過激烈所以很多適應性很慢的“慢熱型人才”會流失掉，那么根據這樣的情況，就可以設計一種合理的方案去再次利用這些人才。供應性的是指一些與此員工同級別的崗位往往需要人才，而人才的吸收得不到滿足時候，可以征求這些“預淘汰者”的意見，讓他們再次發揮自己的實力，這種人才的二次利用篩選，可以達到減少人才流失的效果。

差異性的離職保障是指中高層管理崗位的離職保障，在中高層內，很多人為企業貢獻了非常多的東西，可以根據他所貢獻的價值拾起延長某特定時間的試用期，在試用期之內只要可以完成某些目標，便可以留任。

第6.4節

合理設計晉升空間

6.4.1 合理規范晉升資質

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀

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“屆滿應輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。另外可以制定海爾的沉浮升遷機制。

一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉

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了干部，培養了其綜合能力。

6.4.2 科學規劃布局崗位分布與崗位設置

晉升得到保障的前提是崗位布局合理，那么在合理規范之中，也可以更深一步海爾的狼性淘汰制到定額淘汰制的轉化。

定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。

而崗位設置也應該更加強化和深化，如圖是海爾現今的崗位設計圖，我們可以根據實際發展相應的進行設置和規劃。

第6.5節

加強制度化保障

6.5.1 明確規章制度的主導性

既然相對應的制度已經確立，那么就應該很好的發揮規章制度的優勢，在一定情況下，要一切按照規矩辦事，要做好處理好，一切從實際出發，一切以規矩辦事，絕不能因為制度的漏洞而使晉升機制受到挑戰。

這就要求我們在實際操作中把好關，讓晉升更加規范化。應當建立一系列的人力資源管理規章制度，制度的規定力求面面俱到，實現用制度規范人、約束人，在制度面前人人平等，以利于人才脫穎而出。應當改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關系、血統、出身、年資和特權的傳統積習，轉而重視人的能績，堅持以能績論英雄，積極推行“保護出頭鳥，鞭打慢走牛”的用人機制。綜上，企業應倡導內部提拔與外部招聘并重。在晉升標準統一的情況下，填補基層以上職務空缺時，讓員工在開放的生存環境下優勝劣汰，優秀的員工應該適當及時地嘉獎。

6.5.2 明確以人為本的企業文化

建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。同時，文化的精髓在于創新，任何企業的文化都不是一成不變的，企業文化也必須在企業發展的過程中得到不斷豐富和發展，根據新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業文化的內容、制度、精神內涵，使其始終引領和適應企業發展的需要。海爾集團應該在繼承中華民族傳統愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業推崇的創新精神和團隊精神，同時在發展過程中不斷豐富和發展了海

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爾文化。正如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，每個人都面向市場的“市場鏈”管理，到“人單合一”的發展模式，海爾集團還需要建立更多文明的行為規范，比如規范文明用語，不準用粗話罵人。建立和諧人際關系，在完成任務的同時減輕員工壓力，增強員工歸屬感，降低員工離職率。

6.5.3將考核機制等相對應人力資源管理納入企業發展核心

企業發展的動力是員工的晉升和職級的發展，那么在發展過程中遇到的各種各樣困難，都會使得企業發展受到挑戰。晉升制度，就是指公司員工職位或者職稱的提高制度，在合理化的企業結構中，晉升制度是企業內部運行機制至關重要的一環。晉升制度也再區分中有著兩種截然不同的概念，首先一方面就是職位的晉級，另外一方面就是職稱的晉級。無論哪方面而言，對于員工個人來說都有著很大的意義。

而與晉升緊緊對應的便是考核機制，考核在一定程度上決定著這個職位的晉升和這個人才的發展，所以將考核機制等人力資源管理納為企業發展的核心，是有必要也是有意義的，只有這樣企業才能留住人才，才能更加完善的去發展去壯大。

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第七章結論

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參考文獻

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致謝

第二篇：人力資源管理專業本科畢業論文

人力資源管理專業本科畢業論文：戰略人力資源管理，以確定該組織與人力資源管理工作進行組織的貢獻，創造價值的原則。策略性人力資源管理，可以獲取和保持最適當的人力資源，人力資源，以實現戰略調整，全面工作人員的能力和人力資源開發，創造增值價值的組織。

關鍵詞：戰略人力資源管理人力資源價值

近年來，策略性人力資源管理思想更深刻的理論和實踐中根深蒂固，也取得了很大進展。然而，對于策略性人力資源管理組織的貢獻，創造價值的原則，無論在理論上還是在實踐中有許多的分歧和模糊認識。為了澄清這個問題，對于組織，開展人力資源管理起著重要的作用。筆者認為，戰略人力資源管理，可以獲取和保持最適當的人力資源，人力資源，以實現戰略調整，人力資源，組織全面發展，創造企業價值。首先，通過收購和維持最適當的人力資源，為組織創造價值

一個成功的招聘錄用制度，以確保及時，經濟，質量和所需的人力資源數量的組織效率的組織。根據整體發展戰略的人力資源戰略規劃的組織，在這次招聘動態聘用管理制度的基礎。這個組織一直在組織的外部環境有高度的敏感性。招聘過程似乎發生在實際招聘需求才開始，但實際上內部和外部的人力資源供應，在任何時間，在信息處理的需求。這些都是積極的就業機會，有計劃，有系統，因此，快速，高效，節省成本。最重要的是，它可以確保該組織的組織的人力資源真正需要的。新員工與組織文化和承諾的性能要求高線，高績效“雙高”人員。“雙高”的實現，避免了新員工的組織達到組織的要求，從不必要的費用和損失產生的結果。這包括新員工的知識，技能，態度沒有達到機構的表現，其結果與培訓費用造成的損失，新的工作人員和工作人員的組織文化沖突短缺和高周轉率的承諾，使成本造成的，工作人員和組織，工作人員和工作，使組織不匹配的核心能力建設的困難等。

二，戰略人力資源管理將組織有計劃留在該組織中的員工最需要的。這包括兩層含義，為最合適的機構之一需要員工留在組織內，和第二，所以沒有組織員工需要離開該組織。組織需要留住的員工，組織必須保持戰略機制的形成一人。組織的戰略和規劃，招聘和雇用，培訓與發展，績效管理，薪酬和福利的人力資源，員工關系，必須緊緊圍繞組織的整體戰略和各提高組織績效其他銜接，同時不斷改善他們的工作生活質量和員工滿意。組織必須能夠保持員工保持本組織的人力資本和人力資本，創造了條件，增值。同時，組織需要的時間其實并不合適的員工可以更有效地保證了組織文化和績效目標。

第二，通過對組織戰略相匹配，以創造價值

策略性人力資源管理路線有兩個功能：功能導向功能和集會。

一，指導作用。通過人力資源的戰略和策略的匹配，該組織的人力資源管理做法，并緊密聯系組織的戰略目標，組織戰略的人力資源管理。組織，工作分析，工作設計，人力資源規劃，工作機會，培訓，發展，績效管理，薪酬管理，勞動關系等方面已不再僅僅局限于自己的工作來考慮，但任何受益于本組織的策略目標考慮的問題。此外，人力資源管理實踐的方法是通過組織對組織的戰略意圖傳達給所有員工（或未來的工作人員），員工的期望，態度和行為的有效的自覺引導組織的戰略方向。員工對組織的貢獻，維持本組織的一個明確的方向，一致性，戰略人力資源管理，創造巨大的價值。

2，池功能。通過全面的戰略規劃和系統設計人力資源管理，協調人力資源管理實踐，人力資源管理職能之間的匹配和功能整合世賢可以有效地避免在與Chongtu系統的運作和矛盾的人力資源管理模塊，保證質量人力資源管理系統的最佳總體性能。尤其重要的是通過人力資源的內部配套管理制度，組織可以形成強大的主流文化，價值觀念和行為的蔓延明確的方向，以提高工作人員的認識和忠誠度對組織，形成合力，從而為組織創造一個偉大的無形以形成了可持續發展的核心競爭力的組織的資產。

第三，通過為組織創造價值的所有工作人員的能力

能夠充分的工作人員包括四個方面：通過人力資源的合理分配第一，最大限度地提高工作人員的能力，二是通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力;第三，通過實施有效管理心理合約高的工作人員承擔;4，通過有效的激勵機制，以最大限度地提高工作人員的能力。

1，通過人力資源的合理配置，最大限度地提高工作人員的能力。戰略人力資源管理對人與事物的重視，人們，人與組織匹配，其中有效的匹配，以實現每個員工發揮最大的效能。這是一個人事主管，物盡其用，相輔相成的整體管理。在實際管理過程中，根據組織的戰略和設計工作的第一個合理的人力資源。在此基礎上，該組織的人力資源能力模型的建立，然后進行測試的人力資源工作人員的能力狀況進行全面了解。然后，按照能力原則，利用他們的技能只使用，人與事，人與人，人與組織，最佳匹配。

2，通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力。戰略績效管理對員工績效的重點不是靜態的判斷，它注重員工的個人，團隊和組織的動態管理的整體效能。對績效目標與績效標準的制定，以確定的執行情況和績效改進措施的落實績效考核，績效管理的整個過程應形成一個圈PDCA循環，在循環，問題，解決問題的過程中，不斷實現個人和組織業績的改善。這是績效管理過程本身的形成，不向作為管理過程重點的業績，但會發現和解決了一個管理的重點形成性能問題。

3，通過對員工的心理契約管理，以有效達到高的承諾。人力資源的一個重要特點是它的活力，其對生物個體的影響，如個人之間，對其他事物不同的資源使用，受到個人動機。策略性人力資源管理，以實現通過有效的心理合約員工，以確保員工的高承諾該組織。在執行過程中，組織戰略和人力資源，通過人力資源制度和組織文化和有效地提供給員工的承諾，雇員組織，并通過人力資源管理實踐，以提高員工的承諾，該組織并最終導致企業公民員工行為，以實現員工的社會化。

4，通過有效的激勵，以最大限度地提高工作人員的能力。策略性人力資源的內在動力和外部誘因的平衡管理的重點。一方面，它強調的設計工作，并通過員工和組織文化的合理配置，通過自身的建設，作為一個成員組織的啟發得到滿足的工作人員。另一方面，它也重視物質獎勵對員工行為的重要影響，在充分重視其工作人員的行為直接作用的戰略。此外，戰略人力資源管理，尤其是關注在一定條件下的內部和外部動機的冰努力創造條件，有利于促進其企業戰略方向的轉變。

第四，通過人力資源開發補充價值創造組織價值

策略性人力資源管理將成為業務流程的人力資本管理流程。通過人力資本投資，企業可以獲取更多的人力資本。人作為一個組織的價值增值，人力資本的重要形式的資本增值，就成了最重要的資產。策略性人力資源管理，實現人力資本的增值是第一個通過職業生涯管理好員工的目標。組織根據組織的戰略和對設計人員的職業雇員的測試結果，并多次與工作人員，充分溝通，形成雙方認可的工作人員的實際職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中不斷調整，可根據實際情況。在員工職業生涯管理方案的指導，公司和員工一起工作的人員進行系統的培訓和發展。這是因為其訓練和運用他們的知識，并有明確的目的，發展良好的效果和高投入產出比。

總之，通過對組織和人力資源管理戰略的實現，人力資源管理將是一個成本中心變成過去的效益中心。戰略人力資源管理將成為組織的核心價值創造和競爭力的一個重要來源。

第三篇：人力資源管理專業本科畢業論文提綱

本科生畢業論文提綱

題目新經濟下的人力資源管理辦學學院

教學部（校外）

專業人力資源管理年級

指導教師

學生姓名

學號

年月 日

提 綱

前言

一、新經濟的背景與特征

1.1新經濟的背景與提出

1.2新經濟的含義及特征

二、新經濟下人力資源管理面臨的課題

2.1知識型員工將成為人力資源的主流

2.2未來的工作模式已經凸現

2.3激烈的人才競爭成為企業制勝的關鍵

2.4經濟全球化對人力資源管理帶來的課題

2.5組織變革及人才流動是必然趨勢

三、樹立與新經濟相適應的人力資源管理觀 3.1樹立人才資源是第一資源的觀念

3.2加強企業文化建設，實施品牌戰略，增強國際競爭力

3.3做出科學規劃，培育學習型組織

3.4人力資源管理必須主動適應新經濟下的變化

四、新經濟下對知識型員工的管理

4.1“尊重個性、以人為本”是管理的重要依據

4.2 從“管理”向“引導”轉變

4.3 建立科學的考核評價機制，實施有效的管理

4.4 加強全面培訓，提升整體素質

4.5 充分信任，適當加壓，必要授權

五、積極并勇敢地應對新經濟下的人才競爭

5.1吸引外來人才，開發本土人才

5.2把人才的流失降到最低

5.2.1構建“以人為本”的企業文化——文化留人

5.2.2建立有競爭力的薪酬體系——待遇留人

5.2.3幫助其自我價值的實現——事業留人

5.2.4實施有效的溝通——情感留人

結語

第四篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司，多年穩居中國企業500強前列。27年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司。

2、發展概況：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科 技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發展戰略： 名牌戰略階段（1984年—1991年）

多元化戰略階段（1992年—1998年）

國際化戰略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步，個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規則。海

爾提出企業內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養人才。

（2）“三工”并存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業的OEC管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心

在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。

6、“三工并存、動態轉換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業”的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致； 在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主升級、自主發展。

8、海爾集團系統化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。

外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位

性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規定予以獎勵。

第五篇：人力資源管理專業本科畢業論文參考題目

人力資源管理專業本科畢業論文參考題目

說明：

1、本次選題題目不作規定，請各位同學與自己的導師聯系并協商確定自己的選題內容。

2、所提供選題僅供同學們參考之用。

附錄：

1、人力資源管理與企業戰略的匹配

2、職業生涯管理與組織的發展

3、對女大學生“急嫁”現象的理性思考——女大學生就業問題分析

4、企業人力資本投資研究

5、企業人才流動問題研究

6.上市公司高管人員薪資水平與企業績效的關聯性分析

7.獎酬分配的公平性及激勵功能分析與研究

8.社會保險與人力資本關系研究

9.企業招聘中的風險回避問題研究

10.企業組織文化的問題、成因與對策

12.基于“雙因素”理論的人力資源開發研究

13.前夕企業公平與員工績效的關系

14.企業信息溝通模式比較研究

15.合作型群體下企業職工行為分析

16.陜西城鄉勞動力市場一體化研究

17.陜西經濟轉型中企業的社會責任問題研究

18.陜西社保體制改革的現存問題及對策取向

19.陜西省的失業保險問題研究

20.陜西省的養老保險問題研究

21.西安市外來人口的社會保障問題研究

22.國企改革中應采取的人力資源策略

23.溝通對實現績效目標的影響

24.Internet網絡招聘與在線培訓研究

25.工業化進程中勞動力的合理流動

26.教育、人力資本與經濟增長關系研究

27.勞動力轉移與城市化發展

28．勞動資源開發與我國現代化建設

29.西安人力資源服務外包問題研究

30.企業人員測評體系的構建

31.企業國際化進程中的人力資源管理研究

32.根據案例評定企業內部的因人設崗與因崗配人

33.變革中的勞動就業環境

34.基于戰略的（或目標管理的）企業績效管理設計探討（可以具體到某一企業）

35.（某組織）中層管理人員（或銷售人員、知識類員工等）績效管理研究

36.研究類組織（或研究團隊、以團隊為核心）的績效管理體系設計

37.非營利組織的績效管理體系設計

38.基于平衡計分卡的績效管理研究及應用

39.（某一行業，如保險業、金融業、教育業）的績效考核（或績效評估、技校管理）設計研究

40、x企業員工福利方案研究

41、x企業進行工作分析（設計、評價）的設計方案

42、關于不同人力資源管理模式的設計與應用

43、x行業（企業）非法定福利項目的分析與設計

44.銷售團隊的薪酬方案分析與設計

45.當前人才招聘的問題和趨勢

46．人力資源管理的新模式--人本管理

47.招聘面試的方案設計與研究

48..企業文化在組織發展中的戰略地位與作用分析

49..論企業人才招聘的新渠道——網絡招聘

50..試論企業人才流失的原因及應對策略

51、試論變革時代公司領導人應具備的素質（可以結合一個或幾個案例進行分析，也可選取不同種類的典型樣本進行統計歸納）

52.試論人力資源系統與組織文化的關系（可以單個或若干案例分析，也可選取有代表性的樣本調查統計歸納升華）

53、試論組織人力資源管理職能的外包制（也可以案例或調查的方式完成）

54、試論高科技企業中的人力資源管理或試論人力資源管理系統與組織知識創新能力的關系

55、試論構建最佳高層領導團隊的對策

56.高等院校薪酬制度改革探析

57.試析陜西高科技企業的薪酬管理體系

58.國有大（中、小）型企業薪酬管理調查

59.淺談我國民營企業的薪酬管理

60.中外合資企業的薪酬管理實踐研究

61.陜西省人才市場xxxx年的薪酬調查