第一篇：三一集團人力資源管理

三一集團人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團有限公司始創(chuàng)于1989年，總部位于湖南省長沙市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，公司注冊資本241 070.04萬元，集團成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機有限公司、三一電氣有限公司。二十年來，三一集團以“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”為愿景，以“自強不息、產(chǎn)業(yè)報國”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質(zhì)改變世界”的企業(yè)使命，以“一切為了客戶，一切源于創(chuàng)新”為基本經(jīng)營理念，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土制造商、中國企業(yè)500強、工程機械行業(yè)綜合效益和競爭力最強的企業(yè)、福布斯“中國頂尖企業(yè)”、中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品牌500強。

三一集團在海外擁有30家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)150多個國家，產(chǎn)品出口到110多個國家和地區(qū)，超過1300名營銷和服務(wù)人員常年在海外為全球客戶提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，其中近300名外籍員工逐漸成長為三一國際化進程的中堅力量，三一已在印度、美國、德國、巴西相繼投資建設(shè)工程機械研發(fā)制造基地。三一集團的迅速發(fā)展離不開每一個三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎金、專項獎勵和股票期權(quán)。在固定工資部分，三一集團按員工學(xué)歷對本科生和碩士生進行區(qū)別設(shè)置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現(xiàn)了三一集團對于知識的尊重；同時三一集團針對不同職位特點，對于結(jié)果型導(dǎo)向的員工如營銷人員、技術(shù)支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設(shè)計有利于更好的激勵員工。關(guān)于年終獎金，三一集團在一個年度結(jié)束后，根據(jù)員工一年來的績效表現(xiàn)同時結(jié)合公司本年盈利狀況，為員工提供年度的績效獎金，績效獎金直接體現(xiàn)對員工績效貢獻的激勵。三一的年度獎金具有極強的彈性，管理人員在設(shè)置獎金時依據(jù)公司本年的營業(yè)狀況，這種設(shè)計方式能使員工切身感受到公司一年的發(fā)展，激勵優(yōu)秀員工不斷努力，以獲取更多的獎勵。同時由于是綜合一年表現(xiàn)進行的評估，可以避免陷入很多績效考評誤區(qū)，如首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等，將過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，表明三一集團人力資源政策引導(dǎo)員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項獎勵，三一集團對于在年度內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和工作團隊，提供各項專項獎勵，以體現(xiàn)對于員工個人和團隊的認(rèn)可和獎勵。同時三一集團對于有志于在公司長期發(fā)展，并且績效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工提供公司股票期權(quán)，旨在讓員工分享業(yè)績增長，使員工個人利益與公司的長遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長期激勵作用，只有將優(yōu)秀人才由企業(yè)的雇員轉(zhuǎn)換為企業(yè)的所有者，才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

海外國際服務(wù)人員薪酬績效管理制度

該制度適用于長駐國外和臨時（服務(wù)時長2個月以內(nèi)）從事產(chǎn)品服務(wù)的服務(wù)工程師、安裝工程師、配件工程師及服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)主任等服務(wù)管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業(yè)績工資、海外工作津貼三部分構(gòu)成，對于不同類型工作人員的薪酬進行區(qū)別設(shè)計：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績效系數(shù)+海外工作津貼×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業(yè)績工資）×月度績效系數(shù)+海外工作津貼×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)管理者薪酬=（職等工資+業(yè)績工資）×月度績效系數(shù)+海外工作津貼×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)。

職等工資是依據(jù)技能等級及行政級別確定的。服務(wù)工程師及服務(wù)管理者和配件工程師的業(yè)績工資由于其職務(wù)內(nèi)容不同又有所差異，服務(wù)工程師及服務(wù)管理者業(yè)績工資=（保底業(yè)績工資×國外天數(shù)/當(dāng)與考勤天數(shù)）×調(diào)整系數(shù)，配件工程師業(yè)績工資=保底業(yè)績工資×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)+倉庫績效工資。保底業(yè)績工資為1000元/月，調(diào)整系數(shù)是對因服務(wù)工程師、服務(wù)主任及服務(wù)經(jīng)理管轄國家或區(qū)域內(nèi)設(shè)備量不同而造成業(yè)績工資差異的調(diào)整。海外工作津貼是由所在國家安全級別、疾病及艱苦水平?jīng)Q定的。

縱觀整個海外國際服務(wù)人員薪酬設(shè)置，可以看出三一海外服務(wù)人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對的本國工資結(jié)構(gòu)掛鉤。對于三一集團人力資源管理來說，采取這一薪酬制度其優(yōu)點是：簡單明了，容易理解，同一

個外派人員在不同的派遣區(qū)間待遇差距不會太大，相同國籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國之后的薪酬管理。缺點是：外派人員與所在國人員之間待遇差距過大，會導(dǎo)致管理復(fù)雜。

福利

公司為員工辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險（含大病保險）、生育保險、工傷保險及住房公積金，并根據(jù)其自身業(yè)務(wù)特點，對駐外人員辦理人身意外險。另外，三一集團保證員工享受國家規(guī)定的各種節(jié)假日、“三一節(jié)”；獲得各種榮譽稱號的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節(jié)假日會為員工發(fā)放節(jié)日物資；并且會在員工生日時送上精美的生日禮物。

培訓(xùn)

三一為新員工提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，幫助新員工了解行業(yè)背景、公司情況、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化及相關(guān)制度等等，使新員工可以迅速成長，快速適應(yīng)新的工作環(huán)境，融入公司。

三一集團每年投入數(shù)千萬元用于員工培訓(xùn)。三一集團擁可同時容納10000人培訓(xùn)學(xué)習(xí)的三一工學(xué)院和實習(xí)車間。同時又與名校合作開班，讓員工在工作的同時獲得更高學(xué)歷。

集團進行有針對性的培訓(xùn)，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，也有利于滿足員工自身發(fā)展需要，增強員工對企業(yè)的歸屬感和滿意度。

職業(yè)發(fā)展

三一集團為員工提供了兩大序列（管理和專業(yè)）三個方向（管

理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）十六大系（干部、研發(fā)工藝、制造質(zhì)量、市場營銷、服務(wù)、商務(wù)、物流、IT、基建、財務(wù)投資、人力資源、行政、法務(wù)、審計監(jiān)察、辦公營運、一般文職）的職業(yè)發(fā)展通道。管理通道：新員工-主管-科長-部長-總監(jiān)-總裁助理及以上（公司領(lǐng)導(dǎo)），專業(yè)通道：新員工-初級-中級-高級-專家-資深專家。

三一集團實行輪崗轉(zhuǎn)崗制度，以滿足員工職業(yè)需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過內(nèi)部競爭，內(nèi)部任職資格評定、職務(wù)輪換和副職掛職的形式實現(xiàn)自我提升、發(fā)展。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工公司會為其提供帶薪學(xué)習(xí)的機會，幫助員工進一步提升知識水平。

三、總結(jié)

就三一集團的人力資源管理重點而言，三一集團極為重視員工的知識和員工的培訓(xùn)與發(fā)展，努力建設(shè)一個不斷創(chuàng)新，擁有自主科研能力的三一，保持企業(yè)活力，用知識競爭贏得更大的發(fā)展空間。

第二篇：2018年集團人力資源管理工作計劃

2018年集團人力資源管理工作計劃

依據(jù)集團人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2018-2020）的相關(guān)內(nèi)容，圍繞構(gòu)建集團戰(zhàn)略管控型人力資源管理體系的工作目標(biāo)，2018年集團人力資源管理工作將重點開展以下各項工作：

一、集團人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)（1~3年）

1、以科學(xué)的組織發(fā)展模式推動企業(yè)多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展進程，設(shè)計、搭建集團化多層級組織管控模式，實現(xiàn)組織效能不斷提升的良性狀態(tài)。

2、合理預(yù)測集團及所屬企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各部門人力資源發(fā)展規(guī)模，建立完善的人力資源管理體系。

3、規(guī)劃關(guān)鍵人才職業(yè)生涯發(fā)展，構(gòu)建梯隊式人才培養(yǎng)機制，持續(xù)打造專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造性的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，加強對專業(yè)性人才的培養(yǎng)和引進。

4、設(shè)計并完善集團人力資源管理信息系統(tǒng)，以信息化為平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、結(jié)構(gòu)化的資源中心，為集團及所屬企業(yè)提供科學(xué)的人力資源數(shù)據(jù)依托，打下企業(yè)全面發(fā)展中的人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

5、提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平，實現(xiàn)集團化制度體系建設(shè)。

6、全面推動集團企業(yè)文化，以人力資源管理為渠道，構(gòu)建企業(yè)文化的信息傳播橋梁，實現(xiàn)集團企業(yè)文化在組織末端的習(xí)慣性呈現(xiàn)。

二、集團人力資源規(guī)劃政策的實施

1、招聘與配置策略：控制人員規(guī)模，提升人員質(zhì)量，推動雇主品牌建設(shè)。

根據(jù)集團發(fā)展的節(jié)奏，合理配置人員，通過人才盤點和勝任力素質(zhì)模型對集團及所屬企業(yè)管理崗位進行分析，對外部渠道和資源進行資源

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匹配，做到主動預(yù)判，提前儲備優(yōu)秀人才。加強新進人員質(zhì)量控制，在專業(yè)能力基礎(chǔ)上更加重視培養(yǎng)潛質(zhì)和職業(yè)態(tài)度。加強在市場及高校中的雇主品牌建設(shè)，以吸引更多的優(yōu)秀人才。

2、培訓(xùn)與企業(yè)文化策略：加強集團人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)文化價值觀宣導(dǎo)落地，建立培訓(xùn)資源可再生的良性培訓(xùn)體系。

針對集團培訓(xùn)體系的搭建，始終圍繞著“多元一體”的模式，即產(chǎn)業(yè)多元化、區(qū)域多元化、人員結(jié)構(gòu)多元化等，而一體就是以集團企業(yè)文化為唯一核心的中心思想，輻射各產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。因此對于培訓(xùn)推動，就應(yīng)大力發(fā)揚企業(yè)文化，推行集團企業(yè)管理模式，做到組織末端的文化傳導(dǎo)。2018年培訓(xùn)工作除了常規(guī)性工作外，重點實施策略項目如下：

1）內(nèi)部講師隊伍建設(shè)。

建設(shè)集團內(nèi)部講師機制，完善內(nèi)部講師隊伍組建，針對集團自有管理模式進行傳導(dǎo)，發(fā)揮善于傳播、善于講授的管理人員優(yōu)勢，積極為集團和所屬企業(yè)進行內(nèi)容宣導(dǎo)，重點挖掘老員工的價值，突出功勛員工的榜樣作用，將企業(yè)文化以可視可聽的載體進行傳播。

2）培訓(xùn)知識庫建設(shè)。

由集團統(tǒng)一收集各所屬企業(yè)管理制度、培訓(xùn)資料等文化傳播的資源，充分豐富集團知識庫，其本質(zhì)目的為調(diào)研各所屬企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容，通過先收集后管控的方式，來進行企業(yè)文化傳播控制。

3）實施“蒲公英”計劃。

將各所屬企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人納入集團“蒲公英”計劃，以專業(yè)交流、文化統(tǒng)一為基礎(chǔ)，構(gòu)建集團講師隊伍的鏈接人，讓各位培訓(xùn)負(fù)責(zé)人充分感受到集團的管理優(yōu)勢，同時，也把這樣的思路和感受帶到工作中去，有利于集團進一步實施企業(yè)文化傳播舉措。

3、薪酬策略：提高基層薪酬吸引力，加強績優(yōu)員工保有和激勵。提升公司薪酬吸引力，保持在市場的75％－90％分位線；建立并完善系統(tǒng)全面的薪酬體系，適應(yīng)公司多元化的人才結(jié)構(gòu)，起到有針對性的激勵作用；依據(jù)為卓越加薪的方針，持續(xù)加強對績優(yōu)員工的激勵和保有。結(jié)合2017年制定的薪酬體系結(jié)構(gòu)，對地區(qū)、職務(wù)級別和績效等多方面因

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素進行考核。集團可以根據(jù)每一年的整體收益，不斷完善公司的薪酬福利制度，讓績效與市場化的薪酬相匹配最大力度地保留和激勵員工。針對重點培養(yǎng)的骨干員工，集團可以采取內(nèi)部晉升的方式，從而最大力度地保留和激勵員工。

4、優(yōu)才培養(yǎng)策略：加速人才梯隊培養(yǎng)，提供切實針對性職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。

通過1-2年的時間，建立全面系統(tǒng)的優(yōu)才體系，加強人才梯隊的培養(yǎng)，以滿足集團和所屬企業(yè)規(guī)模擴張的人才需求；建立系統(tǒng)的優(yōu)才培養(yǎng)制度，為各層級的優(yōu)才提供針對性的培養(yǎng)；加強對優(yōu)才關(guān)注和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，每年開設(shè)1-2批管理干部培訓(xùn)班，實現(xiàn)晉升前先培訓(xùn)的原則，未經(jīng)集團培訓(xùn)輔導(dǎo)不得晉升，以此幫助骨干員工盡快成長，也能使其與企業(yè)文化更匹配。

5、信息化管理策略：持續(xù)開發(fā)、完善集團信息化管理平臺人力資源管理模塊建設(shè)，實現(xiàn)以平臺助管理，以信息化助管控。

1）信息系統(tǒng)開發(fā)。

結(jié)合人力資源管理的關(guān)鍵目標(biāo)，針對招聘模塊和薪酬模塊進行開發(fā)上線工作，對兩個模塊完成管理標(biāo)準(zhǔn)和審批流程的設(shè)計，予以完成的信息系統(tǒng)實現(xiàn)對接，形成人力資源管理的閉環(huán)模式。

2）信息系統(tǒng)升級：

完善評價管理的人員管控層級，實現(xiàn)分層監(jiān)管，對管理人員增加更完備的管理維度。完善督察項目內(nèi)容的行業(yè)分類，針對不同的產(chǎn)業(yè)板塊推行針對性更強的督查內(nèi)容。

推進組織管理優(yōu)化，通過系統(tǒng)實現(xiàn)集團及所屬企業(yè)組織架構(gòu)與定崗定編同步，實現(xiàn)人員成本控制和組織規(guī)劃管理。將基礎(chǔ)人事管理升級為組織管控，實現(xiàn)組織管控有效落地。

實現(xiàn)培訓(xùn)知識庫、試題庫的完善，實現(xiàn)集團及所屬企業(yè)的整體培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成，實現(xiàn)企業(yè)文化輸出的平臺搭建。為2018年全集團培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)提供平臺，為企業(yè)文化傳播提供載體。

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三、宏觀人力資源規(guī)劃 區(qū)域人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)

隨著集團多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展模式日趨穩(wěn)定，集團產(chǎn)業(yè)分布也較為分散，而對于集團化人力資源管理，就需要針對不同的區(qū)域進行人力資源設(shè)計與規(guī)劃，為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團化統(tǒng)一管控，實現(xiàn)科學(xué)的、現(xiàn)代化的管理模式復(fù)制，集團人力資源部有必要在未來1-3年內(nèi)逐步推進區(qū)域人力資源規(guī)劃。主要步驟為構(gòu)建以集團為標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理模型，該模型包括：完善的體系制度、科學(xué)的薪酬績效結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代的組織規(guī)劃模式、高效的人才配置方法、有效的培訓(xùn)與文化學(xué)習(xí)形式等。將該模型結(jié)合區(qū)域性地緣政治特點，隨同集團發(fā)展進行有效復(fù)制，以此推動集團全面管控。

四、結(jié)束語

集團人力資源管理是持續(xù)性發(fā)展的職能，因此整體工作規(guī)劃將會圍繞集團企業(yè)文化和核心價值觀，以制度為基本，以文化為土壤，充分發(fā)揮多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的資源優(yōu)勢，做到收放自如，逐步推進集團化發(fā)展進程，由傳統(tǒng)組織模式，向“參、管、控”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型，既：參與謀劃、管理執(zhí)行、風(fēng)險監(jiān)控。實現(xiàn)科學(xué)的授權(quán)和客觀的評價激勵，對管理人員進行有效地促進。

隨著2017年的即將結(jié)束，人力資源部也會面臨2018年更大的挑戰(zhàn)，我們將做好準(zhǔn)備，迎接更艱巨、更困難的任務(wù)，為集團的全面、健康的發(fā)展提供最堅實的動力。

集團人力資源部 2017年12月21日

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第三篇：集團人力資源管理工作思路初探

集團人力資源管理工作思路初探

綜言

依據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃（立足西北，面向全國，以流通帶動生產(chǎn)、研發(fā)，探索多元化模式，借力省域中藥優(yōu)勢資源，引進高新技術(shù)，發(fā)展現(xiàn)代中藥、生物制藥產(chǎn)業(yè)；為客戶提供高、精、尖、新醫(yī)藥產(chǎn)品與精細(xì)的全程專業(yè)學(xué)術(shù)服務(wù)，用五年時間努力成為生產(chǎn)、研發(fā)、流通綜合性國內(nèi)大型醫(yī)藥企業(yè)、力爭實現(xiàn)生產(chǎn)板塊上市。）發(fā)展要求帶來的組織結(jié)構(gòu)變化，對人力資源需求進行調(diào)查、分析、規(guī)劃、調(diào)整，一方面：在現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)上，提升現(xiàn)有的人力資源管理水平，提高人力資源管理效率；另一方面在醫(yī)藥生產(chǎn)和藥品經(jīng)營領(lǐng)域做好人力資源深度開發(fā)，通過培養(yǎng)提升現(xiàn)有團隊經(jīng)營管理能力和引進具有區(qū)域市場操作經(jīng)營管理經(jīng)驗同時具備統(tǒng)領(lǐng)團隊能力的高端人才等途徑做好系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略儲備。通過開發(fā)活動提高人的才能、通過開發(fā)活動增強人的活力或積極性。充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。正確處理好人力資源開發(fā)雙重目標(biāo)的關(guān)系即提高人的才能是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現(xiàn)實意義；有了活力就會自我開發(fā)潛力，提高才能。建立并完善與公司集團化管理模式相匹配的人力資源管理體系，使之形成經(jīng)營的區(qū)位優(yōu)勢（立足首都）和商品供給區(qū)域資源優(yōu)勢（西部中藥材品質(zhì)優(yōu)勢及悠長醫(yī)藥文化沉淀的特色產(chǎn)品優(yōu)勢）與高速發(fā)展的國內(nèi)乃至國際市場需求相結(jié)合的合力形成重拳為集團戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)創(chuàng)奠定基礎(chǔ)。

緊緊圍繞人力資源管理總體目標(biāo)，從以下五個方面展開工作，具體思路如下：

人力資源管理總體目標(biāo)：

1、對集團人力資源整體規(guī)劃和設(shè)計，人力資源管理和開發(fā)工作；

2、建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關(guān)流程，負(fù)責(zé)各項人力資源規(guī)劃及制度方案的實施與跟進；

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執(zhí)行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

4、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉(zhuǎn)；

5、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規(guī)劃

1.1 建立并完善集團公司、各職能部門、各子公司人力資源管理體系、人力資源管理制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程，持續(xù)改進集團的人事制度、流程和運行體系；

1.2 向高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，達(dá)到提高綜合管理水平的目的；

1.3 根據(jù)集團公司發(fā)展需要進行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并進行組織職責(zé)的分解，推動組織效能的提升；

1.4 負(fù)責(zé)工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案。

二、招聘

2.1組織制定集團公司及子公司機構(gòu)人員編制，編制總體的人員階段性招聘需求和計劃；

2.2 制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質(zhì)量；

2.3 采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方式，及時有效的招聘符合企業(yè)文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利

3.2定期收集市場薪酬信息和數(shù)據(jù)，為薪資架構(gòu)和薪資調(diào)整提出建議和方案。

3.3 根據(jù)國家和地方政府相關(guān)的勞動法規(guī)要求建設(shè)和塑造和諧勞資關(guān)系，及時處理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

4.1 實施與監(jiān)督執(zhí)行集團公司及下屬子公司的績效考核體系和細(xì)則；

4.2 規(guī)范員工行為規(guī)范并監(jiān)督實施，并對相關(guān)行為進行有效的獎懲；

4.3 定期評估和收集績效體系的執(zhí)行效果，提出修改建議和方案；

4.4 負(fù)責(zé)本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預(yù)算和控制。

五、培訓(xùn)與發(fā)展

5.1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制定員工的培訓(xùn)規(guī)劃和方案；

5.2 規(guī)劃關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)和儲備方案，以及培訓(xùn)相關(guān)的預(yù)算；

5.3 結(jié)合集團公司總體發(fā)展需求開發(fā)和更新培訓(xùn)課程和項目；

5.4 開發(fā)和完善晉升和人才儲備培訓(xùn)體系。

3.1 按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；

第四篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創(chuàng)立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業(yè)額1357億元的全球化集團公司，多年穩(wěn)居中國企業(yè)500強前列。27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

2、發(fā)展概況：旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科 技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；06年海爾品牌價值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發(fā)展戰(zhàn)略： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產(chǎn)品的市場占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續(xù)9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團創(chuàng)全球知名品牌

提供核心技術(shù)支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術(shù)機構(gòu)，是海爾集團通過技術(shù)合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，中央研究院目前著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計等。其主要職責(zé)是研究儲備與集團發(fā)展密切相關(guān)的超前 3-10 年的技術(shù)，同時推進這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

6、目標(biāo)使命：建立世界先進水平的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)以及先進的資源整合中心，整合利用全球優(yōu)勢資源，為海爾集團在全球的發(fā)展服務(wù)，支持集團的全球化品牌戰(zhàn)略是海爾中央研究院的目標(biāo)。海爾中央研究院擔(dān)負(fù)的使命是“為海爾集團創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業(yè)的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本，就是個人價值的實現(xiàn)。員工個人的發(fā)展源于團隊整體的進步，個人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機制，在每個員工價值得以實現(xiàn)和肯定的同時，也成就了企業(yè)的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態(tài)管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海

爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。

（2）“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在動態(tài)轉(zhuǎn)換中實現(xiàn)人才流動。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業(yè)的OEC管理模式：以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點和核心

在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業(yè)SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我相應(yīng)的報酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，進行競爭。

6、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”模式：即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為

優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經(jīng)在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業(yè)”的雙溝通職業(yè)發(fā)展，為員工提供多重的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展最大限度的同海爾集團發(fā)展相一致； 在海爾員工還可以根據(jù)個人的業(yè)績、成功的激勵、能力及知識技能的展現(xiàn)、興趣愛好等因素，集合企業(yè)崗位的需求，自主升級、自主發(fā)展。

8、海爾集團系統(tǒng)化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質(zhì)檢之中，當(dāng)場兌現(xiàn)獎罰。

外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合：鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)明，設(shè)立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現(xiàn)自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷。

10、教育培訓(xùn)制度：培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培

訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位

性質(zhì)而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓(xùn)，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓(xùn)。應(yīng)屆

大中專畢業(yè)生入廠實習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續(xù)教育。科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可

申報培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎勵。

第五篇：建工集團人力資源管理工作思路淺談

建工集團人力資源管理工作思路淺談

人力資源管理工作有兩個目標(biāo)：第一：在現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)上，提升管理水平，提高管理效率；第二：做好人力資源深度開發(fā)，進行人才戰(zhàn)略儲備。根據(jù)建工集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，從總裁辦、經(jīng)營部、財務(wù)部、預(yù)決算部、人力資源及技術(shù)培訓(xùn)部、工程技術(shù)部、工程項目管理部、質(zhì)量部、安全部、綜合管理部、合計10個部門，需招聘管理人員122人，總?cè)藬?shù)約422人的實際情況來分析，需盡快到位是不易的事情，但是眼前建工集團工作又急于開展，針對實際情況，具體工作從以下五個方面開展：

圍繞建工集團的總體目標(biāo)：先建立健全山東分公司組織架構(gòu)，然后組織復(fù)制外地分公司人力架構(gòu)，進而逐步完成建工集團的整體架構(gòu)編制的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就需要建工集團人力資源部，1，盡快建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關(guān)流程，負(fù)責(zé)各項人力資源規(guī)劃及制度方案的實施與跟進；

2、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執(zhí)行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

3、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉(zhuǎn)；

4、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規(guī)劃

1，對建工集團總部人力資源管理和開發(fā)工作，進行整體規(guī)劃和設(shè)計； 2，逐步完善去建立各子公司人力資源管理體系、制度和流程；

3，不斷向集團總經(jīng)理提供組織建設(shè)等方面的建議，提高綜合管理水平； 4，針對各崗位說明與定崗定編工作，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案； 5，分解組織職責(zé)，提高效能。

二、招聘與配置

1，編制建工集團總部和各子公司人員機構(gòu)編制，寫出階段性的招聘需求和計劃；2，制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質(zhì)量；

3，采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方式，及時有效招聘符合企業(yè)文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利管理

1，按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；2，定期收集市場薪酬信息和數(shù)據(jù)，為薪資架構(gòu)和薪資調(diào)整提出建議和方案。

3，根據(jù)國家和地方政府相關(guān)的勞動法規(guī)要求建設(shè)和塑造和諧勞資關(guān)系，及時處

理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

1，實施與監(jiān)督執(zhí)行建工集團及子公司的績效考核體系和細(xì)則；

2，規(guī)范員工行為規(guī)范并監(jiān)督實施，并對相關(guān)行為進行有效的獎懲；

3，定期評估和收集績效體系的執(zhí)行效果，提出修改建議和方案；

4，負(fù)責(zé)本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預(yù)算和控制。

五、培訓(xùn)與發(fā)展

1，基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制定員工的培訓(xùn)規(guī)劃和方案；

2，規(guī)劃關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)和儲備方案，以及培訓(xùn)相關(guān)的預(yù)算；

3，結(jié)合集團公司總體發(fā)展需求開發(fā)和更新培訓(xùn)課程和項目；

4，開發(fā)和完善晉升和人才儲備培訓(xùn)體系。

六、處理好企業(yè)與員工的勞動關(guān)系