第一篇：淺談項目管理中的人力資源管理

淺談項目管理中的人力資源管理（文/郭良琴北京求是聯合管理咨詢有限責任公司管理咨詢師）

人力資源作為傳統企業管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等都已經發展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應用。但是，隨著企業內部加強流程化管理，提高對市場需求的及時響應能力，強調企業內部橫向協作，引入項目管理方法，則越來越要求企業從以傳統的職能管理為主導的模式向以項目管理、流程管理為主導的模式過渡，在此背景下，企業對人力資源管理的要求就提高了。

那么，項目管理中到底如何進行人力資源管理，人力資源管理又如何對項目管理配以支持，則需要建立以流程管理和項目管理為主導的人力資源管理。

——編者語

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一、企業對項目管理中的人力資源管理需求

目前，我公司服務的很多大型制造業客戶，如唐山軌道客車責任有限公司、武鋼重工集團、新興鑄管股份公司在經營過程中，正處于從對多種類產成品進行研發、設計、生產、集成、銷售等的管理，向對圍繞某一系統集成的終端產品進行項目管理的方式轉變，因此，從企業管理的角度看，就必須重視產品管理、項目管理和資源管理這三條主線。

其一，產品管理線，主要是圍繞產品進行管理，關注的是產品生命周期。產品設計部門、產品生產部門、質量檢驗部門等，一般都可以歸屬為產品管理線。

而項目管理線，主要是圍繞項目過程進行管理，關注的是項目的生命周期，一般企業中有的通過部門來管理項目，有的通過成立專門項目管理辦公室（PMO）來管理項目。唐山軌道客車責任有限公司就成立了專門的項目管理部，來負責多個項目組的管理，而每個項目組負責某一合同產品的從研發到最終交付的全過程工作。

最后，資源管理線，主要是對公司內外部資源進行管理，一般包括人力資源部、財務部、采購部、IT部門等人、財、物、信息的管理部門。

應該說，在企業的這三條管理線中，資源管理是一條重要的管理線，其對項目管理提供直接的支持。這其中，人力資源管理則又是重中之重。

人力資源作為傳統企業管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等，都已經發展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應用。但是，隨著企業內部加強流程化管理，提高對市場需求的及時響應能力，強調企業內部橫向協作，引入項目管理方法，則越來越要求企業從以傳統的職能管理為主導的模式向以項目管理、流程管理為主導的模式過渡。在此背景下，企業對人力資源管理的要求就提高了。例如，我公司在為唐山軌道客車責任有限公司提供人力資源薪酬和績效管理提升服務時，公司管理層、項目部及各職能部門都對人力資源管理中的項目人員管理以及項目管理中的人力資源管理問題提出了不解或疑問。企業不知道如何對項目人員在被動態使用過程中，因其工作時間、崗位職責、報告對象與路線、工作任務分解與承接、績效目標設定與考核、薪酬激勵以及職業生涯規劃與發展等，都不如常規職能管理模式那么穩定的情形，進行有效的人力資源管理與激勵。這恐怕也是很多有項目管理的企業客戶所迫切關心的問題。

二、企業基于項目管理需求的組織結構設計

在制定人力資源管理體系時，首先要考慮項目對組織結構的要求。我們的多個客戶在面臨這個問題時，總是詢問是傳統的職能式組織結構好，還是矩陣式組織結構合適，或者項目式的組織結構更佳？事實上，并非越偏向項目式的組織結構就一定對企業越有利，這需要根據企業的使命、任務的特點和企業所處的市場定位的要求來決定。在以產品為主的企業中，可能職能式的組織結構最有效，而在以項目為主的企業中，可能矩陣式或項目式的組織結構更有效。在這幾種不同的組織方式中，人力資源管理的方式也需要與之相匹配。例如在職能式組織結構中，人力資源的報告路線是相對穩定的，傳統的人力資源管理方法就已經能夠滿足要求了，而在強矩陣或項目式的組織結構中，各類資源在企業范圍內可能會被高度共享、復用，以項目人員為例，其報告路線是經常變化的，他的實際工作與所隸屬的部門有一定程度的脫離，項目經理對他的了解程度也相對較低，對人力資源的績效管理就會產生許多新的問題，如果管理不好就會形成管理上的漏洞，既可能影響企業的績效，也可能會影響員工的工作積極性。

三、企業對項目管理中人力資源的管理重點及做法

1.項目管理中的HR制度建設

在項目管理中也存在人力資源管理的要求，特別是在一些長期項目中，項目人員的管理、團隊建設工作是非常重要的。項目中的人力資源管理，從需求到使用，主要還是由項目經理來負總責，人力資源管理部門通常都無力也無需介入項目中具體的人力資源管理工作。我們向客戶強調，項目經理在制定項目計劃階段，重點需要像企業設計組織結構時那樣，設計不同項目角色的具體工作目標、工作職責、工作條件、激勵考核機制等相關制度與規程。這與企業的組織結構設計、職責體系構建與激勵制度設計非常類似。

2.項目人員的崗位職責描述

在企業中大量存在人力資源動態使用的情況下，人力資源管理部門就需要對這類經常被

動態使用的人員的崗位描述的籠統一些，提供較大的靈活度，好在項目中再具體細化、明確。我公司某客戶方在崗位描述中，曾明確規定某崗位有參加某具體項目的職責，這種做法后來是被我方建議取消。因為項目周期再長，與企業的發展周期來講，畢竟是臨時、動態的，項目結束后，項目中的人員還可以參加其他的項目，在項目過程中，也可能會臨時支持別的項目，這種動態性是項目管理本身固有的特點。如果在崗位職責中定義得如此具體，那么企業內部資源共享的靈活度就降低了，同時，也會誤導員工只關注項目，而不關注所隸屬部門的崗位職責，項目的動態性也會對于員工的穩定性產生不利的影響。

此外，由于項目中對角色的需求往往是動態的，項目組成員所承擔的角色可能是多樣的，在不同項目當中，在項目的不同階段當中，都可能擔當不同的角色。例如，我公司客戶天津春發生物科技集團公司有些核心技術人員在某些項目上為研發人員，在另一些項目可能就作為技術營銷人員，這與人力資源部門所定義的相對而言長期穩定的崗位說明，可能就會產生沖突。因此，在企業人力資源定義崗位時，不要直接考慮項目中的角色定義，而是將項目中的角色進行分類，歸納成幾個有明確界限、通常不會交叉的分類，每一類定義一種崗位，這樣可以大大增加崗位說明的適應性。

3.項目人員的選聘管理

我們的某些客戶的項目管理部門在向人力資源部提出人員招聘申請時，要求招聘某項目設計師，我方建議，應該跟設計部門溝通，在現有的設計理想的基礎上，彌補什么資質的設計崗位人員。因為，企業正式招聘引入的人力資源是企業的固定崗位人員，而不是為臨時的、動態的項目組招聘臨時人員。因此，我們建議人力資源部門正常情況下只為固定的部門招聘人員，不會為具體項目招聘人員，項目中的人員可是由各相關職能部門直接提供的。

4.內部共享機制下的人力資源管理

在企業內部，當項目提出資源需求后，首先考慮的解決方法一定是從企業內部尋找資源，特別是作為企業固定成本的人力資源，所以企業總是要盡可能的提高資源的使用率，只有當企業內部確實無法提供相應的資源時，才會考慮從企業外部引進。因此，建立內部資源動態共享的機制也是非常重要的。

所謂內部共享機制，就是使企業中的人員，能夠在整個企業的全局范圍內，根據項目任務的需要統籌安排，在特定的時間為特定的項目任務服務，這就意味著要打破原有的組織結構的嚴格界限，允許某項目人員參加其他部門或項目的工作，同時也允許一個已經安排到項目中的人員，在條件許可的情況下為其他項目或部門提供服務。

有些項目人員在企業內是比較稀缺的，如我公司的客戶——天津春發生物科技集團公司的一些核心研發人員和質檢人員。在各個不同項目中他們的工作任務都是短期的，他們往往會出現在多個項目之中，根據各項目的具體任務而不斷變化所屬項目。這時，這類項目人員的工作報告關系就可能是頻繁變動的、多頭的，甚至有可能在同一時期內根據不同的工作任務有不同的報告路線，這時人員在企業的組織結構中的隸屬關系與實際工作中的報告關系，就可能是多重的。

為了保證這種動態共享機制的有效運行，需要在管理方面具備很多條件，例如：

1）項目經理能夠相對準確的提出項目人員的需求，包括工作目標、工作內容、知識技能和工作時間等要求；

2）企業建立有相應的信息庫，登記有人力資源的技能信息，反映人員的能力特點與水平，最好能有人員的多項工作內容的時間安排，這樣項目經理可以根據需求從這一信息庫中選擇能力、時間匹配的人員；

3）部門之間、部門與項目之間、項目與項目之間，應該具有便捷的人員申請、分配的溝通和承諾的流程；

4）在企業中應具有內部核算的政策，鼓勵部門之間、項目之間的互相支持；便于項目人員的薪酬激勵；

5.項目人員跨項目的績效管理

在矩陣式或項目制的公司中，項目人員的報告路線會跟隨工作任務而變化，他原來所歸屬的部門可能會難以看到其全部工作的績效情況，這就給企業中的人員的績效管理產生影響。面對這種情況，通常會由人力資源部門來負責收集、跟蹤人員的績效信息，直接負責人員的績效管理，如果人員的共享范圍主要是在一個部門范圍內的，那么也可以由人力資源部門制定統一的績效管理辦法，由人員所屬的部門具體負責執行，由所屬部門負責對人員的工作績效進行跟蹤、考核。

為此，就必須細化對人員工作績效的跟蹤內容，可以通過績效跟蹤的工具，由每個人員填寫績效數據，再由所服務的項目或部門給出確認和評價；也可以在一個考核周期內，參與工作過的不同項目、其他部門，在每次占用人員后都需要給出具體的評價意見。由于在一個考核周期內，一個人員是由不同的管理者給出評價意見，就要求在企業內建立統一的評價標準，盡可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企業范圍的績效評價的標準不同。

編者：郭良琴

第二篇：關于醫藥企業中人力資源管理分析

關于醫藥企業中人力資源管理分析

醫學藥學網 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫藥企業形成自身獨特的企業文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業經營者的價值理念，通過特有的管理手段，灌輸到每個員工，同時也將員工對企業有用的建設性意見反饋給企業經營者，從而逐步地形成企業共同的價值觀。

一、醫藥企業人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰略性人力資源管理的理念

雖然大多數醫藥企業已經意識到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業的一種服務于其他資源的更重要資源。但是，醫藥企業仍然沒有將人力資源管理提升到戰略地位，即沒有形成戰略人力資源管理的理念。

2.人才引進困難問題

醫藥行業是一個具有高投入、高收益、高技術密集與高勞動密集相結合的特殊行業。而醫藥企業的人力資源大體包括企業中各級管理人員、醫藥技術研究、開發人才以及醫藥商品、醫療器械、醫藥中間體、醫藥原材料、醫藥生產設備的供應與銷售流通人才。相對于其他企業而言，四類關鍵人才對醫藥企業的發展尤為重要：(1)具有良好的職業操守、懂得不斷學習成功經驗并將其運用到企業中的高級管理人才；(2)具有行業背景及豐富的項目經驗的資本運作人才；(3)受過良好培訓、具有營銷或醫藥專業知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫藥理論知識和創新能力的研發人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關鍵人才的引進成為醫藥企業人力資源管理中的一大難點。

3.缺乏有效的員工培訓體系

當前，醫藥企業在員工培訓上存在很大問題，缺乏一個完善并且有效的員工培訓體系。首先，由于員工培訓不能直接產生經濟效益，醫藥企業只看到教育培訓的巨大投入，看不到教育培訓所帶來的潛在經濟效益，從而導致醫藥企業培訓資金投入不足；其次，由于從事員工培訓開發的相關人員，自身沒有接受過相關理念、技能的培訓，素質較低，缺乏做好員工培訓工作的經驗和能力，從而導致員工培訓水平的低層次；這些簡單的培訓方式使員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。

4.激勵制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫藥企業主要采用的激勵方式是物質激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫藥企業內外環境的變化和現代企業發展戰略的需求，原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質生活水平的提高，員工需求呈現多樣化，傳統的物質激勵邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學歷、職稱等綜合素質的提高，加之人的精神追求的各異性，現代企業管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

二、提高醫藥企業人力資源管理水平的對策

1.轉化觀念，制定人力資源戰略規劃

醫藥企業應該采用戰略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰略規劃。首先，醫藥企業要在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰略目標；其次，醫藥企業要選擇與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制并制定出能把目標轉化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰略規劃；最后，醫藥企業還要建立和完善各項規章制度以及良好的人力資源配套支持系統來進一步規范和管理，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

2.挖掘合適的關鍵人才，確保人力資源管理的質量

據所知，醫藥企業整體的人才平均流動率曾高達30％～40％，部分企業的人才流動率甚至超過了60％。這其中固然有醫藥企業薪酬體系不合理、人際關系復雜、企業制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統輸入環節的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個很重要因素。

為了降低人才流動率，引進高素質的關鍵人才，醫藥企業在招聘時必須把握一些基本原則：招聘價值觀念、行事態度要與企業所倡導的文化價值相互契合的優秀員工，而且員工對企業規范和獎勵在價值判斷和預期上能夠接受，且個人具備相應的資格、能力；選聘要社會化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴大挑選范圍，提高應聘者的質量；使用高素質的招聘人員和采用多種測評人才的手段，如專業知識考核、管理評價中心技術、實習考察、角色扮演等方式，以確保醫藥企業能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓，建立科學的員工培訓體系

在科技迅速發展和面臨知識經濟挑戰的前提下，員工培訓既是提高人力資源質量，也是吸引關鍵人才的重要手段。因此，醫藥企業必須轉變培訓觀念，加大對員工培訓資金的投入，從戰略高度重視員工培訓，建立科學且有效的員工培訓體系。

4.創新激勵制度，提高薪酬公平性

當前，醫藥企業激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導致醫藥企業不能吸納和留住關鍵人才，進而影響人力資源質量的提高和競爭優勢的獲得。要解決這一問題，醫藥企業就必須創新激勵制度和提高薪酬公平性。首先，醫藥企業進行物質激勵創新，其次，醫藥企業要進行精神激勵創新，最后，醫藥企業要逐步縮小與外資企業在薪酬上的差距，尤其是在關鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內部公平性最主要的方式，就是關注員工的績效，按績效來分配。

三、結束語

總之，隨著醫藥企業的發展，人力資源管理越來越成為企業管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫藥企業更快的發展壯大。

第三篇：民營企業中人力資源管理的作用

民營企業中人力資源管理的作用

民營企業的迅速發展對人力資源的管理提出了新的要求，處于發展成熟期的民營企業“老板”也認識到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業的發展離不開優秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優秀的人力資源，關系到能否擁有未來的市場；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業競爭力的重要關鍵因素之一。

這正是給每一個人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業中發揮作用？如何為企業選人、育人、用人、留人？如何為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持！就個人工作實踐中的體會做為一名人力資源主管在民營企業中更好地發揮作用，主要應做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰略性的人力資源管理工作規劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。在整體實施中，人力資源主管首先應配置優秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務工作以崗位職責形式分配在每一個崗位上，充分授權要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預測、分析、溝通、制定計劃落實方面。提高人力資源部門的威信，充分發揮人力資源部門的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執行，并敢于堅持原則，敢于碰硬、堅持公開公平公正，堅持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運用最多，無法想象一個很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實現人力資源的深層次管理。定制度容易，執行并始終如一地執行很艱難，尤其是在民營企業中當涉及到一些“關果鍵人物”的違紀，如何處理？對人力資源主管、人事制度的有效執行是一個考驗，也是所有民營企業中敏感的一個問題。人力資源主管要堅信正氣必定戰勝邪氣，同時主動和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅持到底，這樣就會提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對人力資源主管的看法，提升了員工執行制度的自覺性。做為一個人力資源主管，首先要堅持原則，堅持在制度面前人人平等，堅持正人先正已，敢于剎歪風，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業中發揮作用。

3、人力資源部門是一個職能服務部門，如何讓老板認識到企業各種目標的實現都與人力資源部的工作息息相關，這是人力資源主管發揮作用的主要方面。比如說企業的經營目標，在進行經營狀況分析時，要分解出市場調研報告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預則、工作效率和客戶滿意度等等，這些都關系到經營業績，無一例外與員工的知識、技能、態度、行為思想觀念和思維方法有關，這些都離不開人力資源部門的工作，即人力資源部門在選人上，選到優秀的人才。如果人力資源部門只是被動地執行命令，而在這些

方面都提不出建設性的意見，不能幫助業務部門解決實際問題，人力資源部門發揮作用也就無從說起。所以，在為企業的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對有潛力、基礎素質好的年青人想辦法多培養，引導并建議啟用，幫助業務部門、生產部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實現角色的轉換，人力資源主管從企業生產經營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業的生產經營狀況、影響業績的原因，對企業存在的問題發展方向，面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為業務部門提供有益的幫助。在公司的高層會議上，從人力資源的角度提出提高公司業績的建議，使老板認識到人力資源部門的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須熟悉企業生命周期的管理，并根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。這是一項艱巨又在短時間不能見效的工作，這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經理都有義務培養助手和后備干部，正如我服務過的企業在制度里規定：“一個正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養出合適的助手或后備干部就不是一個稱職的管理者”，制定人才標準，使每一個管理者都在為企業的人才工程做貢獻，而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項工作是企業百年大計的工作，是企業發展有后勁和競爭力的保證。

5、人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老板也會支持人力資源部門工作的。

二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，及時滿足各部門的正當需求；為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢，這需人力資源工作者具有熟練的業務和專業技能，對人事管理制度熟悉，準確及時和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協調，再有優異的工作業績做支撐，人力資源部門的威信就會大大提高，同時其作用也就得到充分發揮。

綜上所述，可以看出民營企業中人力資源主管要發揮作用重要的是做出優良的業績，做好服務并進行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認同和支持，才能更好地發揮作用。

第四篇：eHR系統中人力資源管理角色的應用

eHR系統中人力資源管理角色的應用

人力資源管理系統是從企業的人力資源規劃開始，記錄招聘、崗位描述、培訓、技能、績效評估、個人信息、薪資和福利、各種假期、到離職等與員工個人相關的系列信息，并以易訪問和可檢取的方式儲存到集中的數據庫中，將企業員工的信息統一管理起來。完整的記載員工從面試開始到離職整個周期的薪資、福利、崗位變遷、績效等歷史信息。注重在人力資源管理的各個方面的系統規劃、設計運作，并在企業管理管理中持續改進，注重系統化、規范化的運用。

萬古eHR-soft2000系統根據用戶在人力資源管理工作中的角色不同，分為決策層、管理層、HR和員工四類操作者，這樣企業所有員工都可以參與到人力資源管理中，真正實現協同人力資源管理。

對于決策層而言，可以通過eHR系統對數據進行統計和分析，快速獲得所需信息，如企業員工信息、工資發放狀況、休假考核情況等。這不僅能提高了人力資源的管理效率, 而且更便于企業高層從總體把握人力資源情況。

對于管理者而言，他們可以同時直接從個人層面及集體層面上獲得所屬員工的信息，因此，管理者能夠及時做出應對，并通過更好地監測過去和現在的表現來適當地制定部門的人力資源計劃。

對于人力資源工作者，將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等。這些數據將成為企業掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。

而對于大多數的普通員工而言，他們不僅利用基于網絡和自助服務選項來修改和簡化流程，同時檢查自己的人力資源資料現狀，并隨時更新相關信息，甚至還可以獲得在線的個人建議等等。

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第五篇：項目組織與人力資源管理

項目組織與人力資源管理

一、選擇

1、設定個人激勵目標是為了讓本人接受

2、馬爾柯夫預測模型適用于供給預測。

3、孟子人性善觀點等同于社會人觀點。

4、工作分析中觀察法只適用于體力勞動者。

5、招聘包含招募和選拔聘用。

6、測試無領導小組討論屬于評價中心。

7、勞動關系管理是為了促進雙方積極性。

二、簡答

1、項目組織與人力資源管理？

答：

（1）概念：是指根據組織的目標，采用科學的方法對組織成員的思想、心理和行為進行協調、控制和管理，充分發揮其主觀能動性，以便實現組織的目標。它根據項目的目標、進展和外部環境的變化對項目有關人員所開展的有效規劃、積極開發、合理配置、準確評估、適當激勵等工作。

（2）內容：編制組織和人力資源規劃、人員招聘和遣散、明

確成員職責和權限和績效考核、項目團隊開發和建設。

（3）原理：戰略目標管理、系統化原理、同素異購原理、能

級層序原理、互補優化原理、動態適用原理、激勵強化原理、公平競爭原理、信息激勵原理、文化凝聚原理。

（4）基本原理：組織戰略設定、組織機構的設置、崗位設計、人力資源規劃、工作分析、人員選拔、培訓、績效考核和激勵。

2、工作分析作用

答：工作分析是招聘、考評、薪酬管理、人力資源規劃、員工培訓的重要基礎。

3、績效考評作用

答：對于培訓、選拔、工作分析都有支持性作用。

4、馬克思的人性觀？

答：馬克思指出：“人的本質并不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和”。人的本質屬性是社會性，人的社會屬性是不能離開自然屬性而單獨存在。人性乃是人的自然屬性和社會屬性的統一。

5、柯克帕特里克培訓模型？

答：一級評估，反應層評估，內容是觀察受訓者的反映；二級評估，學習層評估，內容是檢查受訓者的培訓結果；三級評估，行為層評估，內容是衡量培訓前后的工作表現；四級評估，結果層評估。內容是衡量組織經營業績的變化。

三、論述

1、人力資源開發與管理的重要性？

答：

當前，越來越復雜的經營與管理環境和世界經濟一體化，加劇了企業間的競爭，其中最核心的人才競爭。

競爭能力的大小取決于人力資源的整體實力和素質水平，也取決于企業人力資源管理體系的性能。因此人力資源管理對現代企業的生存與發展顯得極為重要，在一定程度上甚至決定了企業的成與敗。

從世界觀現代進程看，企業是伴隨社會經濟的發展，企業不斷進步而發展的，現代企業管理比較傳統的企業管理，具有更多新特點，形成一系列的發展趨勢，人們在研究企業管理發生，演變的歷史過程中，越來越認識到，對人的管理是現代企業管理的核心。在現代企業中，對于人力資源的重視，已經越來越被普遍認同。在我國傳統的家族式作坊工廠中，投資者集財產所有者和經營管理者于一身，作為管理者，許多企業的具體職能，如生產，財務，人事，營銷等都有資本家負責，隨著企業規模的擴大，管理幅度越來越寬，投資者直接管理一切企業活動已經是心有余而力不足，再后來隨著企業活動的進一步復雜化，組織結構越來越復雜，現代市場發達，高度分工，于是出現了財務，技術，生產，銷售等專業性較強的部門，人力資源部門也是這樣產生的。現代企業的管理重心已經右過去對物的管理轉移到對人的管理。人是社會中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分發揮人的積極性，主動性和創造性，最大限度挖掘人本身所具備的無限潛能。有效的人力資源管理的首要問題就是如何調動員工的積極性，激勵人的動機去為企業創造更好的效益和環境，企業要想在市場經濟條件下生存和發展，就要重視人力資源管理在企業中的地位，特別要重視加強企業人力資源開發與管理。

從經濟發達國家看，人力資源開發與管理在20世紀初開成了理論體系，類似于美國、英國、日本等經濟發達國家，具備有較完善的市場經濟體系，其人才資源開發與管理也同樣完備。從政府官員到企業總裁，都非常重視人才及人才的優化配置。把人力資源管理視為一個系統工程，一方面注重政策的宏觀調控，另一方面注重市場的人才需要。形成了選才、育才、愛才、用才等有利于人力資源開發機制。確立市場需求的人才觀，實現人才資源配置市場化；實施繼續教育工程，開展多種形式的教育培訓；樹立人才國際化觀念；

從高新技術的發展來看，時代的進步帶來了新的生產技術，這就對企業內部職工的知識背景與學習能力提出了更高的要求。高新的技術發展改變了工業革命的傳統格局，提升了人力資源在企業生產中的地位與作用。人力資源管理對于現代企業的發展起到了很重要的作用。現代型企業需要的是復合型人才，加強人才隊伍建設是人力資源管理的重要任務。對于企業來講，知識力量的儲備不僅僅是依賴老一輩技術力量的支持，還要吸納新的人才力量和新的科技知識。每一股新鮮血液的注入，都會給企業帶來嶄新的活力。企業在“以人為本”的大環境下，茁壯成長，散發著炙熱的凝聚力

從人力資源的國際化看，全球貿易量迅速增漲，全球生產迅速一體化。跨國公司形成了全球配置資源，跨國協調生產與經營的格局。經濟全球化促進了人力、資本、商品、服務等實現了跨國際的流動。在新經濟發展過程中，最為重要的生產的要素是人力資本。