第一篇：中糧集團多品類多品牌組合戰略專題輔導

中糧集團多品類多品牌組合戰略專題輔導

2011年4月14日，某品牌咨詢公司為中糧集團食品營銷有限公司旗下“福臨門”品牌總部市場部的市場總監，總監助理，品牌經理，品牌主管以及各大區域市場部的經理，品牌主管等45人提供多品類多品牌組合戰略專題輔導。輔導的關鍵是如何站在戰略的高度上看待品牌、品類與生意的聯系并給到中糧食品營銷公司品類戰略管理和多品牌管理的基本原則和思考方式。

某團隊為此組建了以著名品牌戰略專家，資深合伙人李鈺晟先生為首的品牌戰略團隊，精心制定了品牌戰略，品類戰略，品類品牌組合戰略，并給到中糧集團相應的模型工具和方法。

首先某團隊通過對品牌戰略的解讀引出“品牌架構”，“品牌定位”，“發展規劃”三大核心內容。并提出企業到底需要多少個品牌？每一個業務需要多少個品牌？每一個品牌可以涵蓋多少個業務？公司品牌、產品品牌之間是什么關系等一系列問題引發中糧集團對于自身品牌設置及品牌關系的思考。品牌架構

某團隊根據寶潔系統知識及實戰經驗的累積分別從“公司品牌”，“產品品牌”，“品種品牌”三個層面闡述品牌架構并提出“單一品牌”，“混合品牌”，“多品牌”三種典型的品牌架構模式，同時通過分析這三種典型品牌架構的優劣勢對品牌架構進行進一步解讀。那么企業到底需要多少個品牌呢？邁迪團隊從發展需要，自身現狀，承載支持這四個維度進一步分析給到中糧集團對于自身品牌發展模式的啟發。品牌定位

在品牌戰略環節，邁迪團隊高屋建瓴地闡述了強勢公司品牌是成為一流集團企業的重要基礎，其定位直接影響到整體公司的品牌聲望，即社會影響力。并分別從公司品牌定義，公司品牌核心價值，公司品牌定位資產屋這三個層面來幫助中糧集團明確公司品牌定位的主要內容。同時，邁迪團隊強調公司品牌往往需要一句激動人心的品牌口號來生動的詮釋品牌的定義。如：豐富人們的溝通和生活(華為)；讓天下沒有難做的生意（阿里巴巴）；夢想啟動未來（GE）……

就產品品牌而言邁迪團隊認為強勢產品品牌是驅動銷售與業務的重要基礎，其作用體現為市場上更大的規模，以及of Page 4

更高的溢價能力。并給到中糧集團“產品戰略診斷模型”，同時建議中糧集團從“敵情”，“我情”，“行情”三情出發，從而設定中糧的品牌戰略目標，明確品牌戰略方向。同時邁迪團隊認為產品品牌的口號往往成為一句朗朗上口的廣告語，且直接與消費者需求或產品特色關聯。如：此刻盡絲滑（德芙）；農夫山泉有點甜（農夫山泉）；有汰漬沒污漬（汰漬）……

發展規劃

在確定品牌架構及品牌定位之后，如何對中糧集團的品牌進行規劃呢？邁迪團隊認為發展規劃就是設定大目標，再拆解成若干階段性目標，并因地制宜、因時制宜地尋找有效路徑以實現之。并分別從短，中，長三個時期給到中糧集團發展路程圖。

然后，某團隊分別從“單品戰略”及“多品戰略”兩種截然不同的戰略模式解讀品類戰略。邁迪團隊認為單一品類戰略的核心是市場細分，并給到中糧集團單一品類的“高寬深三維細分”模型。同時，邁迪團隊強調多品類戰略的核心是整合，他包括渠道整合，技術整合，消費者整合，供應鏈整合。之后，邁迪團隊通過九個問題引發中糧集團對于自身多品戰略的深度思考。

接下來，某團隊認為在制定品牌組合戰略之前，首先需要了解核心目標客戶的結構和他們的水平。他們能夠承載多少品牌及產品？其次，競爭對手和我們的差距在哪里，和我們的差距是在品類上還是跨品類上？我們和競爭對手的距離是我們用來制定品牌組合戰略的依據。總之，品牌組合戰略是一個復雜的系統工程，邁迪團隊將其歸納為“一牌一品”，“一牌多品”，“多牌一品”及“多牌多品”這四種組合，并圍繞四種組合策略進行深度剖析。一牌一品策略

一般來說，企業從創業開始往往是走“一牌一品”戰略。某團隊認為從“who”的層面來說，要想成為領導品牌，必須要全覆蓋類別內的各主流細分人群，只能通過產品線的延伸來盡可能全覆蓋，否則只能成為類別內的一個利基（Niche）市場品牌，生意格局和空間非常局限。對消費者的理解和管理必須要精細化，充分挖掘消費者洞察進行創新。從“what”的角度來看要成為領導品牌，必須要全覆蓋類別內的主流需求，不能錯過任何一個細分市場，如果選擇成為類別內的一個利基（Niche）市場品牌，利益點/支持點要非常堅固，且要快速建立壁壘。如霸王的防脫，強功能訴求；王老吉的“怕上火”都是先入為主建立起來的壁壘。通常需要提煉一個整體品牌核心價值，對整個品類的各類需求具備綜合的覆蓋能力。從“how”的層面而言，因為專注，所以資源利用率高，品牌傳播和產品傳播可以并存，可以借助品牌投入的光環效應，還可以“打左燈，向右轉”，高端支持，低端產品收益。如高露潔投高端廣告，輻射支持低端的3.9元。of Page 4

以高露潔為例，“一牌一品”戰略的優勢是品牌形象非常清晰，因專注而專業。其劣勢是限制了品牌戰略發展空間。人員能力單一，不具備跨領域的視野和實踐

一牌多品及多牌一品策略

某團隊認為，當“一牌一品”戰略發展到一定階段時，雖然品牌非常強勢但是單一品類已不能滿足企業的發展，此時完全可以進行延伸走“一牌多品”或“多牌一品”戰略。

“一牌多品”策略從“who”的層面來說，品牌的用戶群可能會變得更大、更廣泛，需要對消費者的理解要更綜合，存在用戶群重疊的類別優先成為延伸類別，可以利用品類的擴充來彌補單一品類用戶群過窄的問題，從而解決了戰略布局，做多大的生意，要多大的用戶群。從“what”的層面來說，一牌多品策略需要更具包容性，核心價值關聯度高的類別優先成為延伸類別，當發現一個新類別的收益大于老類別的時候，可以對品牌核心價值進行修正甚至升級，甚至取代老類別成為品牌根據地。從“how”的層面來講，品牌傳播和分類別的產品傳播可以并存，當發現一個新類別的收益大于老類別的時候，市場支持的資源可以相信類別傾斜，甚至取代老類別成為品牌根據地。

以藍月亮為例，“一牌多品”戰略的優勢是共享營銷資源投入帶來的品牌知名度和忠誠度。其劣勢是品牌形象和品牌定位模糊，甚至內耗。具有一榮俱榮，一損俱損的風險。

團隊認為“多牌一品”策略的目標消費者細分應采取交錯復合策略。在戰略上要分工，需從人口，行為，心理等緯度來進行消費者細分。在細分的過程中有交叉的情況出現是在所難免的。“多牌一品”策略在定位上需保持差異化，即戰略上要分工，各品牌必須占據品類的主要需求，品牌核心價值必須明確區分，但是非核心價值允許交叉重疊。“多牌一品”策略品牌溝通需保持整體化，戰略上每個品牌的主要資源必須傳播自己的核心價值，如果另一品牌傳播非核心價值，允許品牌進行競爭性保護，這樣品牌間便可以就共同利益進行合力傳播。多牌多品策略

在“多品牌多品”類發展戰略中，團隊強調節奏是關鍵。由于品類戰略發展充滿不確定性，所以必須步步為營。與此同時，品類戰略延伸同樣充滿不確定性，也必須步步為營，建議最好采用循序漸進的戰略方式。在“多牌多品”戰略中交叉是必然存在的。整體而言，這是“一牌多品”和“多牌一品”兩種情況的合成體，所以之前的兩個規則在“多牌多品”情況下都適用，但是“多牌多品”的復雜性最大，任何策略的基調都是“交叉協同”。“多牌多品”的目標是公司利益最大化。因此，“交叉協同”必須是在總經理層面進行的，不能只靠品類經理，也不能只靠品牌經理。of Page 4

最后，某團隊總結多品牌管理模式的“六不”原則,即“不能貪多”，“不能嫁接”，“不能著急”，“不能依賴一把手”，“不能依賴理論教條”，“不能依賴過去經驗”。

輔導結束后，中糧“福臨門”品牌總部市場部的市場總監，總監助理，品牌經理，品牌主管以及各大區域市場部的經理，品牌主管等都表示通過邁迪品牌咨詢一天的輔導，幫助他們深刻了解如何站在戰略的高度上看待品牌、品類與生意的聯系。同時，某品牌咨詢公司給到的多品牌管理的模型，工具與方法，幫助他們更好地梳理中糧的多品戰略。of Page 4

第二篇：中考前學生心理輔導

中考前學生心理輔導（2013/05/10）

初三年級組長林 秉 裝

一年一度的中考，對廣大考生是一次極其嚴峻的考驗。它不僅是對考生的知識、智力、技能的考查，也是對考生情感、意志、體力的挑戰。無論心理學的研究，還是中考的實踐都表明，考生的應考心理如何，臨場發揮的好壞，在很大程度上影響著中考的結果。中科院心理研究所王極盛教授對20個影響中考成功因素的研究結果表明，考試中心態排第1位。

可以說，考試一半是靠心態。中考想要成功，并不是說學好就可以了，可以認為它需要三個方面的共同作用：實力、技術、心理。第一，實力層面。首先要有一定的基礎知識，能夠理解所有課堂所講的內容，要有學習能力，能夠很好地組織、安排考試和作業，最后構成所學到的知識。實力層面不到位，講超常發揮是空手道。第二，技術層面。就是有考試的經驗、考試技巧和考試的信息。就是怎么考的問題，主要有學校老師傳授這方面的經驗。第三，心理層面。心理層面要有暗示的訓練，要有情緒的調控，要有心理的流暢。

中考的正常甚至是超常發揮需要這三個條件。考試臨近的時候，決定中考成績的因素中，學習實力反而是其次了。越是離中考時間近，心理素質就越重要，它是影響中考成績的最關鍵因素。當然，最底層是學習實力，但并不是說他不重要，你沒有所有這些知識積累，那是“空手道”。

更確切地說，越臨近中考，實力的作用就越降低。因為實力不是一朝一夕的事，很多人實力有了，技術有了，一到中考，不能夠把平時的實力展現出來，缺乏的就是心理層面。今天我們所講的內容就主要屬于心理層面的輔導。輔導的目的當然是建立良好的應試心理，即：冷靜、沉著、情緒飽滿、注意力集中、旺盛的精力、有能正常發揮的信心。

一個學習不錯的學生向我求救：“怎么越考試越覺得自己不行，老師，我有個預感，中考肯定考不好。老師，這可咋辦？”（還沒有考試就不行了）有些同學意志薄弱，缺少屢敗屢戰的勇氣；隨著中考的日益臨近，各種考試日益頻繁，競爭的硝煙日益濃郁，在考試前感到緊張不安、焦慮失眠，學習效率下降，甚至食欲不振，精神體力都有極度疲憊的感覺；在考試中有人心情激動，難以平靜，不能很快進入角色；也有些同學也許心比天中，卻偏偏屢屢失手，使渴望化為失望，遇到挫折就灰心失望，怪命運跟自己作對，而精神萎靡；還有些同學認為人生不過如此，理想前途都是無稽之談，于是便看破紅塵，消極混日子認為人生沒有樂趣、沒有希望、沒有辦法、沒有精力、沒有意義。如長此以往，還會達到“心死”的程度，這些想法讓即將中考的你“不戰而降”。

第三篇：品牌營銷,打造中糧集團面粉食品業務的利潤神話

品牌營銷，打造中糧集團面粉食品業務的利潤神話

迄今為止，天策行品牌顧問與中糧集團合作5年

2007年小麥加工業務銷售額上升51%，至26.68億元

意外的邂逅，一路的默契

2003年5月13日，在中糧集團旗下的糧油食品企業山東魯德公司，做了一天提案的高總回到賓館，魯德的殷總敲門進來，臉色神秘地說：明天濮陽中糧有人過來聽您對魯德的品牌規劃，您得盡力哈！高總哈哈一笑：當然！當然！作為長期在食品策劃里摸爬滾打的營銷策劃公司，在與中糧集團魯德合作近一年來，天策行面粉食品營銷策劃團隊的業務戰略規劃、營銷策劃深獲魯德甚至中糧集團面粉食品業務單元高層的贊賞，兄弟企業過來交流也是理所當然，所以高總也沒在意。

第二天一起進會議室的多了幾個身著正裝的人，魯德的高層對他們是超乎一般的敬重，高總雖心中存疑，但也沒在意，很流暢地完成了這次提案，下午討論時，發現這幾個身著正裝的人第一批到了會議室，討論中，這幾位的討論話題遠超過當前的范疇，并希望高總介紹天策行面粉食品營銷策劃團隊的策劃案例。時間不知不覺到了晚上，這幾位依然沒走，晚餐開始，坐在正中的正是他們中最受尊重的那位。席間，他對高總說：“有時間對我們整個業務單元也做個研究吧”，原來他就是中糧集團小麥加工事業部總經理王震。

也就是這一天揮灑在營銷戰略層面的碰撞，拉開了天策行面粉食品營銷策劃團隊與中糧集團小麥加工事業部的全面合作。也正是這一次意外的邂逅，天策行與中糧集團的合作也變得一路默契。

“三階段戰略”出爐

中糧集團小麥加工事業部下轄沈陽香雪、秦皇島鵬泰、山東魯德、鄭州海嘉、濮陽中糧、廈門海嘉、東海糧油（面粉）、漯河中糧、中糧豐通（北京）8個獨資或控股企業；擁有香雪、東大、鵬泰、金帝、魯德、皇家糧倉、福臨門、中糧、海嘉、神象等品牌，天策行面粉食品營銷策劃團隊在與小麥加工事業部高層溝通后，了解了中糧集團的現狀及核心問題：

以沈陽香雪整合東大，配合附屬軍團掌控東北；以鵬泰扼守通關要道，配合魯德東進南下；以鄭州海嘉、濮陽中糧、漯河中糧中心開花；以東海糧油（面粉）食品企業覆蓋華東，廈門海嘉雖暫時一孤子，但其營銷戰略意圖明顯；中糧豐通（北京）向下延伸產業鏈。

從表象上看，中糧集團控制了中國面食消費量80％的消費區域，每一個區域都有領導品牌形象控制市場，但事實上每個區域中糧集團內部品牌的競爭與互補共存，中糧集團高層在運用資本并購實現資源整合后，如何避免內耗，讓各企業的潛能發揮到最大成為越來越尖銳的問題。

在食品營銷策劃中這也是一個少見的現象。在接受這一使命后，天策行面粉食品營銷策劃團隊感覺到了前所未有的挑戰：中糧集團的企業分布在大半個中國，各自利益復雜，在同一區域的兩個品牌既是互補又是相互競爭，我們要做的不是給中糧集團出一本營銷戰略咨詢報告，而是要讓下面各個企業接受中糧集團的整合營銷戰略！

在全面評估面臨的困難后，天策行立即抽調上海天策行、北京智行企瀾的骨干力量組建專項面粉食品營銷策劃團隊，對各個企業進行了深入的走訪調研。

隨著調研進一步深入，問題逐漸凸現出來：中糧集團的營銷戰略和各企業的執行營銷策略始終存在分歧，各企業把營銷顧問公司看成是總部派來的欽差大臣，一直心存疑慮，在耗時半年的調研之后，中糧集團小麥加工業務事業部的問題更加清晰起來：

1、下屬企業因歷史原因造成并無關聯的10個主要品牌并存，品牌所有權復雜，難以協調；

2、10個主要品牌均有各自的主銷市場和主銷品種及各自的業績，難以取舍；

3、各企業間地域、專業、原糧、粉種、技術、品質及裝備、品牌營銷文化的差異，如何在一個統一品牌下面對市場；

4、行業微利帶來的品牌傳播經費有限，統一的品牌如何傳播達到受眾有效認知。

面對如此復雜的局面，高總耳邊再次響起王總的話：這不是一個好干的差使，前面我們找了兩家4A公司合作，但都沒有開展下去，中糧集團戰略整合勢在必行，接下來就看您的了!

天策行面粉食品營銷策劃團隊組陷入了沉思。

經過了近2個月的反復論證，中糧集團小麥加工事業部的營銷戰略發展方案終于出爐了。在中糧集團廣場8層的大會議廳，天策行面粉食品營銷策劃團隊開門見山地道出了整個事業部的迷惘：

——可能不止一家廣告公司或品牌顧問機構激動地向中糧集團力薦：“長痛不如短痛”，“損失是暫時的，收獲是長久的”。摒棄一切阻力和困難，統一為一個品牌形象應“當機立斷”，問題是，姓“面粉”的中糧面業能否“忍”過這雖短的“強痛”！

在整合中我們必須綜合考慮以下制約因素：

面業品牌形象具有資源和商品的二重屬性，品類影響力高于品牌已經成為行業慣例，不顧一切地統一品牌是不是真能幫助實現業務戰略？

專用粉、民用粉對質量及品牌態度差異很大，在同一品牌下如何區別對待？中糧面業當前品牌現狀——一刀切會使營銷受損，如何權衡得失？

區域文化習慣與品牌的融合，面粉業大規模傳播的難度是否真的有效？

通過對影響因素的深度剖析，天策行面粉食品營銷策劃團隊拋出了托權品牌的發展構架和分階段的發展理念：

第一階段：以中糧集團下鵬泰作為試點企業，從產品屬性、營銷特征、傳播的特殊性作為研究起點，以營銷水準的提升作為品牌整合的切入點。

這一階段，天策行提出了從理念上將中糧鵬泰從傳統資源經營型企業向現代品牌經營企業轉變。

鵬泰作為專用粉生產商，專業、值得信賴的形象將是影響其業務發展至關重要的因素。針對企業之間商務交流形象第一的特點，天策行面粉食品營銷策劃團隊提出了“跳出面粉企業來經營”的觀點——我們要做的不是一個面粉生產企業，而是做一個產業鏈條中最具價值的服務商。

天策行面粉食品營銷策劃團隊挖掘了鵬泰最具價值的系列傳播點，提出“專業形象、專業素養”的企業文化建設基點，拍攝了鵬泰專題片、創意了鵬泰企業型錄；

同時基于專用粉行業供應鏈競爭的本質屬性，從供應鏈競爭中勝出成為鵬泰決策層的共識，天策行面粉食品營銷策劃團隊配合鵬泰完成了ERP的建設；

同時鵬泰總經理張小平先生堅持貫徹其創始的“三元管理模式”，在鵬泰內部形成了健康的管理循環系統。這個差點被中糧和正大拋棄的企業，通過在管理上貫徹三元管理解決方案，供應鏈競爭解決方案，營銷上落實分級市場解決方案和企業文化建設，在短短的5年時間里，鵬泰躍升為中國北方首屈一指的專用粉生產企業，行業內形成“南有南順，北有鵬泰”的美譽。

第二階段：小麥加工事業部品牌營銷整合過渡階段。

以“中糧集團面業”作為統一元素在傳播中凸現，引入托權品牌，保留各強勢品牌的特色，以保持原強勢品牌在各區域的影響力，同時弱化非強勢品牌。

在這一營銷策略指引下，天策行面粉食品營銷策劃團隊給出了一系列組合策略和創意，首先從產品名稱入手。在傳統的產品名稱中，最常見的名字是“超級特精粉”，翻譯過來的意思是“超級、特別、精致的面粉”，表述相當貧乏，由此可以看出面粉企業在品牌經營方面的弱勢。天策行面粉食品營銷策劃團隊在對面粉消費群做深入研究后發現：消費群的消費利益早已不是在溫飽和產品檔次上，已發展成為對口味口感偏好和個性要求，而傳統的命名方式顯然已經遠遠脫離了實際，根據中糧集團走城市市場的發展構想，天策行對整個事業部的產品名稱進行了研究：將賣點“筋道”創意為可注冊成品牌的“筋爽”；將“不含添加劑”創意為“麥純”。事實證明，僅僅經過這一調整，兩個試點企業鵬泰和魯德的銷售就經歷了前所未有的增長，在傳統食品行業策劃領域引起了不小的反響。

第三階段：將各方資源整合到一個統一品牌之下。

用創新的產品名稱前綴來辨別面粉行業固有的產品差異；同時滿足了中國不同地域消費習慣對同粉種的不同特性要求；同時實現營銷與生產的分離，在北京建立中糧集團面業營銷管理公司，打造北京樣板市場，并迅速將營銷模式復制到全國。

這是整合的關鍵階段，也是中糧集團小麥加工事業部戰略并購最終結果體現階段，要成功地運行，就得選一個合適的統一品牌，創意一個“溝通的賣點”，選擇一種合適得“業務模式”，為此，天策行面粉食品營銷策劃團隊開始了新一輪艱苦卓絕的論證和創作工作。

首先是選擇統一品牌名稱。在對業務單元所有品牌價值進行評估后，最終選擇了在東北地區最有價值的“香雪”作為整個業務單元的統一品牌，選擇理由有三：

1、他在東北地區具有強大的消費基礎，尤其是新生消費群基礎，他與業務單元的整個戰略規劃吻合。

2、“香雪”這個名字清靈通透，有美好的聯想，具備中高端品牌的發展潛力

3、降低品牌轉換造成的業務振蕩風險

在統一品牌確定后，開始挖掘中糧集團的掛面、面粉的特殊賣點。一輪一輪的創意會、一輪一輪的提煉總結，最后濮陽中糧集團技術人員無意間說了一句話引發了靈感：“我們生產掛面時連空氣都十分注意，這種品質的掛面還不好賣？”

是啊，連空氣都注意到了，還有什么沒有注意到呢？中糧集團面食的品質，就形成了一個保障健康的鏈條，從原糧，到生產、到包裝、到運輸，每一個環節，都在中糧集團技術人員的精心呵護之下，只有這種對全程健康的保護，才是不可超越的健康品質。一個健康的鏈條，勾勒出香雪產品的健康成長歷程，“就是他——健康鏈！”當這個創意擺在事業部王總面前的時候，他略一思考，突然拍腿叫絕！

北京的面粉和掛面與消費水平很不對稱：80％以上的面粉和掛面是從流通渠道走的，如2006年北京掛面容量每月在8200噸左右，但從零售渠道走的只有1200噸，與全國平均水平比，北京的消費水平如此之高，為什么零售渠道這么少呢？

天策行面粉食品營銷策劃團隊通過綜合分析發現：超市掛面的排面正在大幅度地增加，針對新生消費群的掛面品牌并不是很多，很多年輕人在方便面和掛面之間徘徊，雖然北京市場的圣廚、豐大和百樂麥總加起來占大半壁江山，但無論從品牌運作、口感、市場操作水準上講，香雪都有超越的機會，為此，由此天策行面粉食品營銷策劃團隊得出結論：香雪要突破市場，得從超市系統出發！為此，天策行面粉食品營銷策劃團隊建議香雪得經營策略是：先期主要將北京零售系統的運作抓起來，形成業務運作團隊和業務發展模式，發展到一定階段后，依托各區域的市場基礎，將這種業務模式迅速復制到全國。

物超所值的營銷顧問公司

值得一提的是在第二階段整合過程中，最關鍵的不是提一個方案，而是如何在這樣復雜的環境中，去理順中糧集團內部千絲萬縷的關系，去說服這些企業家們心甘情愿地參與“整合”。很多企業是企業家辛苦打拼出來的，他們視之為自己的生命，后來中糧集團通過控股方式并購下來，由于股權的變更和管理團隊交叉，內部關系復雜。天策行面粉食品營銷策劃團隊的這一場戰斗足足耗時1年，項目組跑遍了大江南北，對企業老總的深度交談，對各大區經理的深度交流，和業務高層一起開會闡明整合戰略的價值所在，營銷顧問公司成為集團戰略重要的一部分。在后來有人問高總營銷顧問公司價值何在時，他總是不無自豪地說：“我們不僅幫客戶提出了解決方案，而且幫助客戶實現了目標！”

也正是因為在合作中創造價值，與中糧集團的合作之路一走就是三年。也正因為如此，天策行面粉食品營銷策劃團隊和中糧集團的合作才如此緊密。在中糧集團面業（北京）營銷戰略管理公司成立之際，在梳理組織結構時，天策行硬被拉到了營銷戰略發展委員會成員的位置。

通過三個階段發展的營銷戰略規劃和相應的品牌策略，天策行面粉食品營銷策劃團隊有效地減輕了統一品牌過程中造成的業務震蕩。同時以新生消費群為目標，整合和發展產業鏈下端的優勢資源，打造“香雪”

健康面食。當前中糧集團小麥加工事業部的“香雪”掛面、面包、面粉等業務正在以遠高于行業平均利潤率的速度蓬勃發展。

2006年春節前夕，中糧集團將中高端掛面、小包裝面粉整合到“香雪”品牌之下，并計劃將“香雪”作為小麥加工事業部下一步的統一品牌；

2007年5月，中日合資中糧集團旗下豐通食品有限公司生產的面包也整合到香雪旗下，至此，以新生消費群為主要目標的“香雪”品牌已經統率了中糧集團小麥加工事業部旗下的主流業務，整合趨勢正在朝著中糧集團小麥加工事業部高層的預期前進，集資源優勢、策略優勢于一體，厚積薄發，中糧集團小麥加工事業部新的發展將拭目以待！

文章來源：天策行品牌策劃公司官網

第四篇：產業鏈整合論文：中糧集團“全產業鏈”戰略 產業鏈整合 相關多元化 企業核心競爭力

產業鏈整合論文：中糧集團“全產業鏈”戰略研究

【中文摘要】現代企業之間的競爭,不再是企業與企業之間點的競爭,而是圍繞企業本身及其上下游延伸出的價值鏈條,以及由價值鏈織成的價值網之間的整體比拼。因此,企業之間的競爭已經轉化為由所有價值增值成員構成的商業生態系統之間的競爭。2009年中糧集團提出打造“從田間到餐桌”的全產業鏈戰略。自此,這家向來以農產品和食品進出口貿易為核心業務的大型貿易企業,開始向農產品領域的源頭和終端兩頭進軍,并以此構筑起一條從種植養殖到加工、物流再到貿易、研發直至銷售的完整產業鏈條。隨著中糧集團并購步伐的加快,全產業鏈建設初見成效,初步形成了圍繞大米、小麥、大麥、糖和番茄、肉食、生物質能源、飼料、酒水飲料8條農業產業鏈。但是伴隨著中糧集團的迅猛擴張,面臨的風險也逐步提高,風險主要包括兩大類：財務風險和經營風險。財務風險主要表現在中糧集團的資產負債率較高,突破了60%的紅線,高負債率帶來的是資金流的斷裂風險；經營風險主要表現在產業鏈整合失敗的風險,容易產生大企業病,產業鏈條的一個環節出問題,會影響到整個產業鏈。本文在產業鏈整合理論的基礎上,試圖尋找降低風險,提高產業鏈一體化運營效率的方法。本文主要探討中糧集團的全產業鏈戰略。全產業鏈戰略的實施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall

competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members.COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork.Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【關鍵詞】產業鏈整合 相關多元化 企業核心競爭力 【英文關鍵詞】industry chain integration related diversification corporation core competition

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【目錄】中糧集團“全產業鏈”戰略研究文摘要6-7的研究背景及意義10-1111-19礎11-19

ABSTRACT710

致謝5-6

中引言10-111.1 本文

1.2 本文的研究內容與方法產業鏈理論及跨國糧商的產業鏈實踐2.1 產業鏈的界定1

12.2 產業鏈整合的理論基

2.2.2 國內外

2.2.1 產業鏈整合理論11-1

414-1

5產業鏈整合理論發展15-16

2.2.3 產業鏈整合的意義

2.2.4 產業鏈縱向關系與分工制度安排16-19

19-2419-21

3.1 中糧集團概況193.2.1 糧油貿易領域

中糧集團發展現狀糧集團四大主業分析

3.2 中

19-20域20

3.2.2 食品加工領域203.2.4 金融服務領域20-21

3.2.3 房地產、酒店領3.3 中糧發展中面臨

3.3.2 國

3.3.4的問題21-243.3.1 業務龐雜,亟待整合21

3.3.3 糧食食品安全22-23

際國內的挑戰21-22并購后的整合23-2424-3124-28中糧集團”全產業鏈”發展戰略

4.1 中糧”全產業鏈”戰略環境分析4.1.1 中糧集團宏觀環境分析24-26

4.1.2 中

糧集團中觀環境分析26-28

4.1.3 中糧集團核心競爭力分析

4.3 中

4.2 中糧”全產業鏈”戰略內涵28-29

糧”全產業鏈”戰略實施途徑29-31踐31-5331-3231-323232-4835-4042-44中糧”全產業鏈”實

5.1 中糧”全產業鏈”戰略面臨的風險5.1.1 經營風險315.1.3 管控風險32

5.1.2 財務風險5.1.4 產業協同風險

5.2 “全產業鏈”戰略成功實施的保障措施5.2.1 文化保障33-355.2.3 物流保障40-425.2.5 品牌保障44-48

48-53

5.2.2 組織制度保障5.2.4 研發保障5.3 中糧集團”全產業

鏈”戰略的實施成果48-4953-55

5.3.1 中糧集團并購歷程結論

5.3.2 中糧集團并購成果49-53參考文獻55-58

學位論文數據集58

第五篇：寶潔公司成功實施多品牌的營銷戰略分析

寶潔公司成功實施多品牌的營銷戰略分析

[摘 要]寶潔公司作為日用消費品公司取得了極大的成功,成功的關鍵之一是公司實施多產品多品牌，本文通過對寶潔公司進行詳細介紹，并對寶潔公司成功的品牌策略和營銷策略及發展趨勢進行研究分析，以及對當前存在問題進行分析與應對。

[關鍵詞]多品牌策略市場細分營銷策略

美國寶潔公司是世界最大的日用消費品公司之一,該公司實施“一品多牌”的多品牌戰略獲得了巨大的成功,成為世界日用消費品市場的“龍頭老大”。當然單一品牌延伸策略便于企業形象的統一,資金、技術的集中,減少營銷成本,易于被顧客接受,但單一品牌不利于產品的延伸和擴大,且單一品牌一榮俱榮,一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大,但靈活,也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標,而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類,各以品牌為中心運作。要問世界上哪個公司的牌子最多,恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊,使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

一、產品介紹

始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1999-2000財政，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第75位，全美排名第23位并被評為業內最受尊敬的公司。始創于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司。每天，寶潔公司的品牌同全球的廣大消費者發生著三十億次的親密接觸。寶潔公司擁有眾多深受信賴的優質、領先品牌，包括幫寶適、佳潔士、汰漬、碧浪、舒膚佳、飄柔、潘婷、海飛絲、威娜、玉蘭油、歐樂-B、金霸王、吉列、博朗等。寶潔公司在全球80多個國家和地區擁有雇員近140,000人。2006財政，公司全年銷售額近682億美元，在全球“財富五百強”中排名81位。寶潔公司在全球80多個國家設有工廠或分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品.發展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700萬的消費者進行交流。他們通過多種渠道了解消費者，例如：入戶訪問和觀察、舉辦消費者座談會、問卷調查、訪問商店、跟蹤調查系統、接收消費者信件、接聽消費者電話等。寶潔藉此建立起龐大的數據庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見幫助市場部創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，幫助產品開發部開發新產品，幫助銷售部制定銷售計劃，保證產品分銷到各地，方便消費者購買。

寶潔在世界各地開展業務前，必定先對消費者、市場進行調研。研究以滿足消費者的需求為起點，為品牌打下良好的基礎。作為一間跨國公司，寶潔把不同國家擁有的知識和經驗進行比較。對于洗衣產品和洗發護發產品等全球性產品品類，公司不僅力爭滿足全球消費者的共同需要，也盡力滿足具體市場的獨特需求。

二、寶潔公司的品牌策略和營銷策略研究

1、寶潔公司的品牌策略：

多品牌策略是指企業在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。

這種品牌策略以美國寶潔公司首創，也是寶潔運用得最成功。寶潔公司始創于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一，在全球80多個國家和地區設有工廠或分公司，擁有雇員近十四萬人。寶潔公司采取的是多品牌策略，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。

寶潔認為：單一品牌策略并非萬全之策。因為一個品牌樹立之后，容易在消費者中形成固定印象，不利于產品的延伸。在同一產品中設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業界稱為“I+1>1．5”策略。

寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的特征描述都不一樣。以洗發水為例，我們所熟悉的有“飄柔”，以柔順為特長；“潘婷”，以全面營養吸引公眾；“海飛絲”則具有良好的去屑功效；“沙宣”強調的是亮澤。不同的消費者在洗發水的貨架上可以自由選擇，然而都沒有脫離開寶潔公司的產品。

寶潔公司通過多品牌戰略成功的實現了高的市場占有率,高的市場占有率帶來的較高的市場銷售數量,由此帶來高額利潤,更加促進企業的發展,從而形成良性循環,2、寶潔公司的營銷策略：

市場細分策略就是按照一定的基礎和標準，把一個市場劃分成若干部分，其中每一部分客戶具有較高程度的同質性，與其他部分的客戶具有較高的異質性。

寶潔公司營銷策略的成功來源于對市場的細分。企業或單位通過是對市場進行細分之后，要評價每個市場的價值，同時根據自己的資源和能力，辨認和確定目標細分市場，然后針對客戶的特點采取獨特的產品和市場營銷戰略，以求獲得最佳效益。就拿洗發水來說，常見的就有“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”等。其中，“海飛絲”針對去頭屑，“飄柔”強調頭發的順滑，“潘婷”則著重于頭發的營養，三者各有特點，各有特定消費群體，也各有自己獨立的品牌。公務員之家

其次寶潔公司在細分市場的基礎上對廣告策略的調研上也采取了一種最獨特的做法是消費者利益細分法，即廣告定位的細化。由于各個消費者對產品的興趣不同，關注點也不同。寶潔公司針對不同的消費群體推出不同特點的產品時配以不同特點的廣告，從而使產品深入人心。“海飛絲”洗發精，海藍色包裝，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語更進一步在消費者心目中樹立了“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”從名稱上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發柔順飄逸”的廣告語加上少女甩動絲般頭發的畫面，令消費者印象深刻；用杏黃色包裝的“潘婷”，給人營養豐富的感覺。“含有豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養分，使頭發健康、亮澤”的廣告語，更使消費者深信“潘婷”的營養個性。

寶潔公司的策略是不僅僅在不同種的商品上使用不同的商標，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商標。當然她為此也付出了高昂的市場成本和管理成本。然而我們不能不說，寶潔是成功的，近170年的輝煌歷史，旗下約300個品牌，就不能不說它在品牌戰略中創造了一個奇跡。

三、發展趨勢

國內外對寶潔公司的研究呈現出傳播和營銷兩者整合與互動的趨勢。但隨著整合營銷傳播理論的發展，在未來對寶潔公司的研究，將呈現出將傳播和營銷兩個角度整合為一的研究趨勢，以及傳播要素和營銷策略兩者的互動作用的研究趨勢。

實際上整合營銷傳播的關鍵是導入傳播概念。傳播不等于廣告，傳播是廣告的延伸。整合營銷傳播的核心是面對市場的“立體傳播”和“整合傳播”。整合營銷傳播的最大優勢在于“以一種聲音說話”，即用多樣化的傳播行銷手段，向消費者傳遞同一訴求;由于消費者“聽見的是一種聲音”，他們能夠更有效地接受企業所傳播的信息，準確辨認企業及其產品和服務;對于企業來說，這也有助于實現傳播資源的合理配置，使其相對低成本的投入產出高效益。

在當今信息爆炸、媒體泛濫，商品趨于同質化和消費市場多元化的社會環境中，整合營銷傳播給企業提供了一種全新的傳播概念和策略。

四、目前存在問題當中國一二級城市的洗發水市場基本呈飽和狀態時, 三四級市場逐步作為洗化行業新的增長點的時候, 寶潔的品牌沒有進行及時的跟進或者整合, 被國字號洗化品牌搶了先, 以及在這個市場中的消費者對品牌認識的模糊和混淆不清, 不能不說是寶潔的品牌管理調整落后于市場變化所導致。

2寶潔的廣告中始終強調的是 “我是誰”, 忽略的一個問題就是 “我為誰”!90年代是整個中國的三四級地區的社會結構發生變化的重要時期, 關注熱愛家庭,尋求個人職業和命運突破是這些地區很多年輕人的共同想法!寶潔由于固守國際品牌管理經驗的豐富和執著, 忽略對三四級消費群體的研究和他們深層心理需求變化, 注定了寶潔在三四級市場的失敗。

3寶潔的新產品-9.9元“飄柔”上市兩年來，其實也沒有真正實現對國內企業的市場擠壓，相反國內崛起了更多的洗護產品——拉芳、雨潔、清逸、飄影、蒂花之秀等品牌大張旗鼓的廣告運動使寶潔不得不對中國市場重新思考，對于渠道和中國消費的心理進行再研究。

1990年代中后期以來，其他國際品牌也在很多產品市場對寶潔形成實質性威脅，甚至超過寶潔。在牙膏領域，高露潔一路高歌猛進，搶占了寶潔的佳潔士“防蛀”的產品定位；在洗衣粉市場，聯合利華的奧妙洗衣粉以價格利器單刀赴會，逼得寶潔連連降價；聯合利華的夏士蓮洗發露一直緊逼飄柔；在兒童用品領域，強生不聲不響悶聲發力，使得幫寶適的市場拓展步履蹣跚。

五、應對策略

1控制成本是從內部尋求利潤增長，這一點是相對容易的。但是寶潔公司沒有把控制過程放在首位，沒有使團隊的力量發揮到極至。這使得寶潔在競爭當中處于劣勢。對品牌的宣傳利度不夠。這是寶潔目前需要著手解決的。

2寶潔對產品的定位還存在不足，對消費者的了解還不夠充分。只有深入的理解他們, 才能成為他們生活的一部分。這是寶潔利潤的主要增長點。因此，子解顧客的感受是每一個公司需要做好的。寶潔公司在這方面還需努力。

3鼓勵自己的員工要有戰略思維，從根本的目的去想問題。強調做好最基本的東西，把基本的東西做好，才會有更好的東西。要充分了解市場的性質和特點，這樣做才能做到游刃有余。能夠正確的把握市場的脈搏，從而靈活的撐握而獲得利潤。

4保持自己的競爭優勢，有效的利用好自己的資源，更從容的在經濟全球化中取得領先。

總結通過分析和挖掘寶潔公司營銷策略，為我國企業管理者帶來一定的思考，為我國企業成功運用多品牌營銷傳播策略帶來一定的借鑒意義。

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