第一篇：CIS戰略分析——以中國移動通信集團為例

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公 共 關 系 學

CIS戰略分析——以中國移動通信集團為例

商學院

公共事業管理

公管1

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黃 新 媛

張 英 紅

中國移動通信集團CIS戰略

一、中國移動通信理念識別系統（MI）中國移動核心價值觀：正德厚生，臻于至善 中國移動的愿景：成為卓越品質的創造者

中國移動的企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁 中國移動的企業精神：改革創新、只爭朝夕、艱苦創業、團隊合作

中國移動的企業文化：核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。

中國移動的企業責任：秉持做優秀企業公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創新的進取心態，精益求精，追求企業、社會與環境的和諧發展。中國移動的企業危機感：最大的危機就是沒有危機 中國移動的承諾：

1.對客戶的承諾：做為客戶提供卓越品質的移動信息專家。2.對投資者的承諾：做最具價值的創造者。

3.對員工的承諾：成為員工實現人生價值的最佳舞臺。4.對合作伙伴的承諾：成為引領產業和諧發展的核心力量。

5.對同業者的承諾：成為促進良性競爭、推動共同發展的主導運營商。6.對社會的承諾：做優秀企業公民。

二、中國移動通信行為識別系統（BI）

1.經營模式的轉變：從移動通信專家到移動信息專家。從提供網絡、提供通道的傳統電信運營轉型為同時也提供內容以及內容管理的移動信息專家。

2.企業管理模式：創新管理模式的低成本高效運營模式強調整合戰略模式。不僅兼顧了規模經濟和規范經濟融合特征，還強調學習經濟、客戶關系和價值管理等要素，符合了中國電信運營商發展的現狀。

3.移動員工培訓。印發《中國移動通信集團公司培訓項目管理辦法》，并開展了內部培訓師隊伍建設，實施了培訓課程體系研究，推廣應用了中國移動網上教育學院。

4.中國移動通訊社會行為：2010年中國移動上海公司全力打造“移動世博” 5.中國移動積極參加公益事業：連續兩年獲得國家民政部頒發的中國慈善領域最 高政府獎項——“中華慈善獎”特別貢獻獎。6.中國移動廣告行為策劃

（1）廣告目標：通過廣告能達到最佳的企業形象品牌，提高企業的知名度、美譽度。

（2）廣告媒體的選擇：網站、電視臺、廣播電臺、報紙、雜志、公共汽車、霓虹燈、候車廳、燈箱等。

（3）產品形象：實用、美觀、浪漫。

（4）廣告主旨：鼓勵社會大眾購買中國移動通信，定能使用者顯示出非凡的風采。

（5）廣告定位：高質量、高品位 7.中國移動的服務禮儀規范（1）坐姿

通常分三種：深坐、中坐和淺坐，在與客戶交談或為客戶辦理業務時應選用淺坐，身體微微前傾，用柔和的眼光目視對方，表現出積極的工作狀態；在面對客戶操作電腦處理業務時，應微側坐，臉和身體朝向電腦與客戶的中間方向，眼神兼顧；在沒客戶，坐的時間又較長時可調整為中坐。（2）行姿

面帶微笑，身體協調，姿勢穩健，儀態大方。步伐從容，步態平衡，步幅適中，步速均勻。自然擺臂，抬頭挺胸，小頜微收，目視前方。不得橫穿客戶隊列，禁止在服務現場內奔跑。（3）微笑

主動適度、適宜地微笑，應發自內心——笑到、口到、眼到、心到、意到、神到、情到。

不笑時面含笑意，齒不露、聲不出，充分表達友善、誠信、和藹、融洽等美好情感。（4）眼神

以客人的面部三角區或整個面部為注視區域，注意不要聚集于一處，不可高于客戶的額頭或低于客戶脖子。

同客戶相距較遠時，服務人員一般應當以客戶的全身為注視點。遞接物品時，應注視客戶的手部。切忌掃視、側視和閉眼。

三、中國移動通信視覺識別系統（VI)1.中國移動的標志

2.品牌標志介紹

（1）全球通（GoTone)——“我能”:旗艦品牌，定位中高端客戶。（2）神州行（Easyown)——“輕松由我，神州行！”：給客戶輕松、便利的溝通感受。（3）動感地帶（M-ZONE)——“我的地盤，聽我的”：針對年輕一族。3.中國移動主要業務LOGO 飛信、無線音樂、139郵箱、移動MM、手機支付、139說客、手機游戲 4.主要競爭對手

中國電信 China Telecom 中國聯通 China Unicom 中國網通 China Netcom 通過對中國移動通信集團的CIS分析，可知要成為一個中外知名的品牌需注重諸多要素。

1.理念識別系統開發途徑（MI）（1）培育個性化的商務組織精神

可來源于民族文化精華、先進社會文化、國外先進企業理念與我國企業優良傳統。例：中國移動核心價值觀“正德厚生，臻于至善”正是華夏民族先秦至今推崇的高尚品德。

（2）確立具有特性的經營理念

讓員工有了自覺行動的方向，使商務組織的生產、經營和管理活動達到高效率。例：中國移動的企業責任“秉持做優秀企業公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創新的進取心態，精益求精，追求企業、社會與環境的和諧發展”讓中國移動全體員工目標一致。（3）設計具有感召力的形象口號

形象口號能約束、規范商務組織的經營，并在轉化為全體員工的精神動力；另一方面，獨特的富有創意的組織形象口號，能有效地吸引公眾對商務組織的關注，加深公眾對組織的理解和認同，展示組織的風采，是宣傳組織形象的有效手段。例：中國移動的企業精神“改革創新、只爭朝夕、艱苦創業、團隊合作”激勵著全體員工發揮創新精神，團結一致做好工作。2.行為識別系統設計（BI）（1）實行科學的管理

將商務組織的各項工作標準化、專門化和簡單化，達到生產效率最大化的目的。例：中國移動的企業管理模式“創新管理模式的低成本高效運營模式強調整合戰略模式。不僅兼顧了規模經濟和規范經濟融合特征，還強調學習經濟、客戶關系和價值管理等要素，符合了中國電信運營商發展的現狀”（2）制定嚴格的行為規范并付諸實（3）加強對員工的教育和培訓

例：移動員工培訓“印發《中國移動通信集團公司培訓項目管理辦法》，并開展了內部培訓師隊伍建設，實施了培訓課程體系研究，推廣應用了中國移動網上教育學院。”

5（4）注重對外行為的整體優化

（5）搞好商務組織行為的對外傳播策劃、樹立良好的BI形象。

例：中國移動廣告媒體的選擇“網站、電視臺、廣播電臺、報紙、雜志、公共汽車、霓虹燈、候車廳、燈箱等。”全方位、多角度向公眾宣傳。3.視覺識別系統的設計（VI）（1）商務組織名稱（2）商務組織標志

例：中國移動通信集團標志是一組回旋線條組成的平面，造型為六面體的網絡結構，象征著移動通信的蜂窩網絡。線條縱橫交錯，首尾相連，由字母CMCC變形組合而來，兩組線條猶如握在一起的兩只手，象征著和諧、友好、溝通。中國移動通信一直致力于通過自己的服務，拉近人與人之間的距離。線條組成的圖案適合在圓形（地球）之中，寓意中國移動通信四通八達，無處不在。全圖以溝通為訴求點，流暢的線條上下貫通、左右結合，體現出中國移動作為信息傳遞與情感交流的溝通紐帶是所值得信賴的企業，是中國移動“正德厚生、臻于至善”企業核心價值觀的集中體現。（3）商務組織標準字（4）商務組織標準色

例：中國移動的標準色是天藍色，理智、信仰、積極。

第二篇：中國移動戰略分析[推薦]

一、解釋下列概念 1.五步決策制定程序

?確定問題與不確定性

?獲取信息

?預測未來

④選擇方案做決策

⑤實施決策，評價業績與學習2.管理會計的指導原則(1)成本--效益原則(2)行為性和技術性考慮(3)不同目的用不同成本 3.成本歸集

就是通過會計系統以有組織的方式進行成本數據的收集。4.成本分派

成本分派是一個一般用語，包括：（1）將歸集的成本追溯到成本對象。（2）將歸集的成本分配給成本對象。5.主要成本

是所有直接生產成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生產成本。加工成本反映了為把直接材料轉換成產成品而發生的所有生產成本。7.敏感性分析

敏感性分析是處理不確定性的一種方法，是一種“如果.....那么”方法，用來幫助管理人員考察在達不到初始假設的數據，或者隱含假設發生變動時結果會受到何種影響。8.成本庫

單個間接成本項目的組合。成本庫有寬有窄，寬的如工廠的所有成本，窄的如金屬切割機的運作成本。成本庫常常與成本分配基礎協同組織。9.成本系統

成本系統是根據不同的成本對象分派產品或服務的成本的系統。包括分批成本系統和分步成本系統。10.作業管理

作業管理是使用作業成本信息改進顧客滿意度和獲利能力的一種管理決策制定方法。

11.產量成本法

因為是變動成本法的一種極端形式，故也稱為超變動成本法，在這種存貨成本計算方法之下，只有直接材料可以計入存貨成本，而其他所有成本在發生當期均作為期間費用處理。12.學習曲線

學習曲線是用來衡量由于工人熟練程度的提高，每單位人工小時數如何隨產量增加而減少的函數。13.經驗曲線

是一個衡量價值鏈上各職能（如營銷、分銷等）中的單位成本如何隨產量增加而減少的函數。14.累積平均時間學習模式

在累積平均時間學習模式中，累積產量每增加一倍，每單位累積平均時間都以固定比例遞減。

15.邊際單位時間學習模式

在邊際單位時間學習模式中，累積產量的每增加一倍，生產最后一單位產品所需要的時間都以固定比例遞減。16.相關信息的特征

（1）過去（歷史）成本作為預測基礎可能很有用，但過去的成本本身卻是決策制定的不相關成本。

（2）可通過檢查預期的總未來收入與成本之間的差異來比較不同方案。

（3）不是所有的預期未來收入和成本都是相關的。各方案間沒有差異的預期未來收入和成本是不相關的，因此可從分析中剔除這些不相關項。關鍵是，它會導致何種差異？

（4）必須給定性因素和非財務的定量因素以合適的權重。17.價值工程

是對價值鏈各個方面的系統評估，其目的在于在滿足顧客質量需要的同時降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并歸集分配給每一種產品的價值鏈業務職能成本（從最初的研發到最后為顧客提供服務與支持）。19.價格歧視

是在實際定價中對于相同的產品和服務，對不同的顧客收取不同的價格。20.戰略

指一個組織如何將自身能力與市場機會相匹配以達成其目標。換句話說，戰略描述了一家公司將如何競爭以及其管理人員要尋求什么樣的機會。21.行業分析的五個方面

競爭對手、潛在市場進入者、替代品、顧客討價還價能力、供應商討價還價能力 22.價值鏈

是指一個業務職能序列，其中顧客有用性被加到公司的產品或服務中。包括研發、設計、生產、營銷、分銷和顧客服務。23.成本動因

是在一定時間內影響成本的變量，如作業或數量的水平等。換句話說，在作業或數量水平變化和總成本水平變化之間存在著因果關系。24.產品差異化戰略

是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。25.成本領先戰略

指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。26.約束理論

約束理論描述在面臨瓶頸環節和非瓶頸環節的情況下，使營業利潤達到最大化的方法。27.質量成本 是指為預防生產出低質量產品而發生的成本或由于生產了低質量產品而導致的成本。質量成本分為：（1）預防成本（2）鑒定成本（3）內部差錯成本（4）外部差錯成本 28.產量貢獻

是衡量約束理論的指標，等于銷售收入減去已售產品的直接材料成本。29.緩解瓶頸制約的方法

（1）消除瓶頸工序的閑置時間（即機器既沒有進行生產準備也不用于實際加工的時間）

（2）只加工那些能增加銷售和產量貢獻的零件和產品，不加工那些只會留存在完工產品階段或者或增加庫存的零部件或產品。

（3）將那些不必非得在瓶頸環節的機器上生產的零件轉移到非瓶頸環節的機器設備上生產，或者交由外部生產機構生產。

（4）減少瓶頸工序的生產調整準備時間和加工時間（例如，簡化設計、減少產品的零件數目）

（5）提高瓶頸工序生產的零件的質量。30.倒推成本法

可以作為順序追溯法的一種替代方法。倒推成本法不記錄與生產銷售循環相關的某些或所有分錄。生產銷售環節缺失的會計分錄，是利用正常成本法或標準成本法倒推出來的。31.精益會計

是一種成本核算方法，它計算整個價值流而不是單個產品或部門的成本，消除會計處理中的浪費，支持為顧客創造價值。32.材料需求計劃

是一種“推動型”系統，在這種系統中，生產商在需求預測的基礎上進行存貨的生產。33.精益生產

適時生產也稱為精益生產，是一種由需求拉動的生產系統，在這一系統中，生產線上的每種零部件只有在下一生產步驟需要該部件時才會立即生產。34.管理控制系統

是一種收集信息和使用信息的手段，它通過對信息的使用，幫助并協調組織中計劃的制定，控制組織的決策，并用于指導管理者及員工的行為。35.邊界系統

描述所有員工應該遵守的行為準則，特別是非限制性行為。36.SWOT分析法

是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

二、論述題

1.作業成本法的引入是對傳統成本法的革命，為什么？

與傳統成本法相比，作業成本法具有更廣泛的科學性和先進性。具體說來，作業成本法主要有以下特點：①作業成本法克服了傳統成本計算方法導致的成本信息失真問題，能提供相對準確的成本信息。②傳統成本管理的主要是產品；而作業成本法不僅包括產品，而且包括作業。使企業改進作業鏈，減少作業耗費，提高作業的效益成為可能。③作業成本法是更廣泛的完全成本法。作業成本法涉及較多方面的成本，這樣提供的成本信息更有利于企業進行定價等相關決策。④所有作業成本均是變動的，這有利于企業分析成本產生的動因，進而降低成本。⑤作業成本法更具有管理意義，因為它相當于是一種實現成本前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。2.作業成本法與傳統成本法的差異？(1)間接費用界限的差異。

在傳統成本法下,間接費用指制造成本,只包括與生產產品直接、間接有關的費用。在作業成本法下,產品成本則是完全成本,所有費用只要合理有效,都是對最終企業價值有益的支出,都應計入生產成本。(2)信息準確性的差異。

傳統成本法計算成本的主要目的是把輔助部門歸集的制造費用以一種平均線性方式的分配到各產品,沒有考慮實際生產中產品消耗與費用的配比問題,只能是一種“絕對不準確”的信息。作業成本法計算出的產品成本信息可視為一種相對準確的信息。

（3)生產管理和質量管理方式的差異。

傳統成本法下的管理生產系統是一種由前向后推的生產系統。從而傳統的成本質量管理一般都將工作重點放在半成品和完工產品的質量檢測上,出現問題,及時修補或剔除。而作業成本法下的生產管理系統一般為適時生產系統,它與傳統生產不同,是由后向前拉的一種逆推式的生產系統。作業成本法下的質量管理是全面質量管理，要求各個生產環節的工人實現自我質量監督,發現廢次品,立刻在本生產工序中糾正。(4)分配基準特性的差異。

傳統成本法主要采用單一的人工工時等財務變量為分配基準,而忽略了一套良好的非財務變量,因而喪失了一些改善公司管理的有利機會。作業成本法的分配基礎是多元的,不但強調如人工工時、機械工時、生產批量、產品的零部件數量等財務變量,也強調如工藝變更指令、調整準備次數、運輸距離等非財務變量。采用多元分配基準,提高了產品與其實際消耗費用的相關性,使管理深入到作業層次,以消除“不增值作業”,改進“增值作業”,增加“顧客價值”。(5)適用條件的差異。

傳統成本法適用于產品結構單

一、制造費用的數額相對較小,且其發生與直接人工成本有事實上相關的勞動密集型企業。作業成本法一般適用于間接費用所占比重較大、產品品種繁多、產品生產工藝復雜多變、生產經營活動十分復雜、較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系、管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確度不滿意的技術、資金密集型企業。3.戰略業績評價與吸收成本法有何沖突，如何改進？

吸收成本法是一種把全部變動生產成本和全部固定生產成本均作為存貨成本的成本計算方法。雖然吸收成本法符合成本--效益原則，也能夠計量所有生產存貨所需資源的成本，但是吸收成本法卻與業績評價存在沖突。吸收成本法存在的問題是它使管理者能夠在一個特定期間內通過提高產量的方法增加營業利潤，即使顧客對產品沒有額外的需求。例如，公司的管理層可以通過生產更多的期末存貨，在更多的產品間分攤固定成本，以提高毛利和利潤。這樣基于吸收成本法下的營業利潤計算的管理者的獎金就會更高。通常，更高的營業利潤對股價有正向影響，這會增加管理者基于股票的報酬。

改進建議：

（1）認真對待預算和存貨計劃，降低管理層提高存貨水平的自由度。（2）在內部會計系統中，收取存貨持有費。（3）改變業績評價的期間。

（4）非財務變量和財務變量一起作為業績評價的指標。4.經營決策分析中的相關成本分析陷阱有哪些？

在進行相關成本分析時應注意避免兩個陷阱。

首先，注意不要有不正確的一般性假設。例如，并不是所有的變動成本都是相關的，在接受特殊訂單時，不會產生額外的營銷費用，單位變動營銷費用就是不相關的。并不是所有的固定成本都是不相關的，在接受特殊訂單時，增加產量可能需要增加額外的班次，從而增加固定生產成本，使得增加的固定的生產成本與決策相關。

其次，單位成本數據可能在以下兩個方面誤導決策制定者：

（1）包含不相關成本時。

（2）不同的產出水平有相同的單位成本時。

避免出現這兩個潛在問題，最好是只考慮：（1）總成本和總收入（而不是單位成本和單位收入）；（2）相關概念。分析中每一項都應是與其他方案有所不同的預期總未來收入和預期總未來成本。

5.雖然很多決策可以定量化，但管理層并不總是選擇最優方案為什么？

選擇組織活動的方案，通常根據的是滿意化原則而不是最優原則，最優決策往往只是理論上的幻想。因為最優決策要求：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒有疏漏的行動方案；決策者能夠準確預知每個方案在未來的執行結果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動中，在方案數量有限、執行結果不確定的條件下，人們難以作出最優選擇，只能根據已知的條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。

其次，代理理論認為，經濟資源的所有者是委托人，負責使用以及控制這些資源的經理人員是代理人。由于經理人員不是企業資源的所有者，無法獲得企業全部的剩余索取權，因此經理人員就有動機去提高在職消費、自我放松并降低工作強度。正是因為經營者的利益和股東的利益并不完全一致，因此經營者有可能為了自身的利益而背離股東的利益，在做決策的時候，管理層就可能會選擇對自己最優的方案而不選擇對整個企業最優的方案。

6.EQC決策模式有哪些假設？為什么以其作為決策依據時，可能會有目標沖突發生？如何解決？

假設：（1）每一再訂貨點的訂貨量相同。

（2）已知需求、訂貨成本及持有成本。

（3）單位采購成本不受訂貨批量大小的影響。

（4）不會發生存貨短缺。

（5）在確定訂貨量時，只有當質量對訂貨及持有成本有影響時，管理者才考慮質量成本和損失成本。

沖突:由于財務會計體系不能反映機會成本，EOQ模型最優訂貨量就可能與采購部經理認為的最優訂貨量存在差異。如果在評價管理者業績時，與存貨相關的機會成本不納入持有成本中，該管理者會傾向于采用比EOQ模型計算的訂貨量更大的訂貨量。

解決：為了使EOQ決策模型與管理者業績評價一致，公司可以把要求的投資收益納入持有成本的計算中，從而管理者需要承擔存貨管理的相關責任。7.JIT生產的特點是什么？其理論背景是什么？ 適時生產是一種由需求拉動的生產系統，在這一種系統中，生產線上的每種零部件只有在下一生產步驟需要該部件時才會立即生產。該理論起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。生產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程中尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方面所產生的費用。在一條適時生產線上，任何特定工作環節的生產活動都是由下一環節對該環節產出的需求來拉動的。生產中的每個步驟都是由需求引發的，從生產線終點處客戶對完工產品的需求開始，一直追溯到生產線起點處對直接材料的需求。就這樣，需求拉動訂單在生產線上進行生產。適時生產系統的需求拉動這一特點促成生產環節之間的緊密合作，可以在低存貨水平上平滑產品流。特點：（1）在生產單元中組織生產。

(2)對工人進行培訓，使其掌握多種技能并且能夠完成一系列操作和任務，這些操作包括少量的修理以及常規的設備維護。(3)積極地消除問題。

(4)減少了生產準備時間——使設備、工具及原材料達到生產狀態所需要的時間減少。

(5)根據及時發送高質量材料的能力選擇供應商。

8.適時生產的優點有哪些？適時采購和供應鏈分析有何關系？

適時生產系統同時實現三個目標:（1）以及時的方式滿足顧客需求。（2）提供高質量的產品。（3）總成本盡可能最低。適時采購和供應鏈分析：

零售商持有的存貨水平會受到顧客的需求模式、與批發商的關系、與生產商的關系及生產商與其供應商的關系等種種因素的影響。供應鏈描述了從初始原材料及服務的取得直到商品送達顧客這一過程中，商品、服務和信息的流動，不考慮這些活動是否發生在同一組織內。只有整個供應鏈上的作業得到適當的計劃、協調和控制時，零售商才應該實施存貨適時采購。

例如，零售商都將日銷售信息告知生產商和供應商，這些銷售信息就會降低生產商對產品零售需求的不確定水平，也會降低供應商對生產商的不確定水平。整條供應鏈上的信息共享減少了需求的不確定性，并且會導致；（1）零售環節上缺貨情況減少（2）沒有立即需求的商品生產減少（3）“加急”或“緊急”的制造訂單減少（4)供應鏈上每個公司的存貨持有量減少。通過上述實現信息共享并計劃和協調整個供應鏈的活動。供應鏈上的公司可以通過整合其活動并將信息共享來獲利。

9.平衡計分卡在我國的應用前景如何？其在中國成功實行的關鍵是什么？ 在我國的應用前景：

隨著全球經濟的迅猛發展和我國市場經濟的不斷深化，企業的內外部環境發生了巨大的變化。面臨著激烈的競爭，要想在競爭中立于不敗之地，就必須建立一套科學合理的績效評價體系，及時、準確地評價企業戰略目標的執行情況，而平衡計分卡正是順應了這一需求。平衡計分卡分別從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面向企業各個層次的人員傳遞公司的戰略和各自的使命，最終完成組織目標，從根本上解決了傳統評價體系的局限性。平衡計分卡為企業提供了一個全面的框架，把企業的戰略目標轉化為一系列的績效評價指標，因此研究平衡計分卡是非常有必要的。

成功的關鍵：

成功地實施平衡計分卡需要來自最高管理者的參與和領導。管理會計師在平衡計分卡的設計和實施，特別是在確定描述業務現狀的指標中起著重要作用。這需要管理會計師了解行業的經濟環境、公司的顧客、競爭對手和內部業務問題，如人力資源、運營和分銷。管理者確信員工理解了計分卡及其流程。最終的平衡計分卡要向所有的員工傳達。

10.平衡計分卡的內容及相關指標及實施背景？

內容：平衡計分卡通過將財務指標與非財務指標相結合，將企業的業績評價同企業戰略發展聯系起來，設計出了一套能使企業高管迅速且全面了解企業經營狀況的指標體系。用來表達企業進行戰略性發展所必須達到的目標，把任務和決策轉化為目標和指標。四個方面：財務、顧客、內部業務流程、學習和成長。指標：

（1）財務維度指標通常包括利潤、收入、現金流量、投資回報率、經濟增加值、增加的市場份額等。

（2）顧客維度指標通常包括按時交貨率、新產品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度指數、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等。

（3）內部業務流程維度指標通常包括生產布局與競爭情況、生產周期、單位成本、產出比率、缺陷率、存貨比率、新產品投入計劃與實際投入情況、設計效率、原材料整理時間或批量生產準備時間、訂單發送準確率、貨款回收與管理、售后保證等。

（4）學習與成長維度指標通常包括新產品開發周期、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。

實施背景：平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績評價模式，認為傳統的財務指標屬于滯后性指標，對于指導和評價企業如何通過投資與企業、供應商等來創造未來的價值是不夠的。因而需要在傳統財務指標的基礎上，增加用于評估企業未來投資價值好壞的具有前瞻性的先行指標。為了解決有效的業績評價問題和成功實施戰略的問題，平衡計分卡應運而生。由哈佛大學卡普蘭和諾頓倡導和提出。

11、倒推成本法中的特殊問題

倒推成本法并沒有嚴格遵循一般公認會計準則（GAAP），沒有確認在產品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原則為之爭辯：即使存貨水平很高，如果各期存貨水平沒有重大變化，那么營業收入和存貨水平的數值在倒推成本法下和在傳統成本法下并無重大差別。但是如果倒推成本法與傳統成本法反映的財務結果存在著較大的差別，應通過編制調整分錄，使倒推成本法的數值符合外部報表的要求。

對倒推成本法的批評集中在它缺乏審計追溯的能力----追溯會計系統確認生產流程每一步中資源使用情況的能力。如果沒有大量的材料存貨和在產品存貨，管理者就必須通過實地觀察。計算機監控和非財務手段來跟蹤作業流程。

12、評價管理控制系統一個有效的管理控制系統必須與組織戰略及組織目標保持高度一致。以埃克森美孚石油公司為例，它的兩個戰略是：a.提供新產品或服務以增加主要顧客領域的市場占有額（目標顧客是愿意為更快捷的服務、更好的設施和商品豐富的便利店支付高價的顧客）。b.降低成本，以價格敏感的顧客為目標。假設埃克森美孚公司決定提供創新產品和服務，不管這個決定是否明智。管理控制系統必須加強這一目標，埃克森美孚應該將管理人員的獎勵與實現目標指標聯系起來。

13、激勵的兩個組成成分？

激勵是達到設定目標的愿望（目標的一致性）與對目標追求（努力）的結合。

目標一致體現在個人或團體都朝著實現組織目標的方向努力時。也就是說，當管理者為了實現自己的最大利益而采取行動，同時又能夠有效的推動最高管理當局目標的實施。

努力是為實現目標所做的付出。它不僅是指體力的付出，而且也包含個人在腦力和體力方面所有的活動。管理控制系統通過把各種獎勵與業績掛鉤來達到激勵管理者和員工努力工作的目的。這些獎勵可能是貨幣的也有非貨幣的。

第三篇：公司戰略分析——以云南白藥為例

公司戰略分析——以云南白藥為例

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一、公司簡介

云南白藥由云南民間名醫曲煥章先生于1902年創制，問世百年來，以其神奇的療效被世人譽之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開始了專業化生產。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產企業，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業有限公司，共同組成云南白藥集團，對云南白藥的生產經營實行“五統一”，為名牌戰略的實施奠定了基礎。1997年公司經國家批準獲得自營進出口權。1999年，紅塔成為白藥集團第二大股東，實現了股權多元化；同年，云南省醫藥公司和天紫紅藥廠以優質資產配股方式進入云南白藥集團，集團產業鏈從生產制造延伸到了藥品流通和飲片加工領域。目前，省醫藥公司已成功改組為云南省醫藥有限公司，在云南首家通過國家GSP認證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團原生藥材事業部，作為省內唯一的飲片加工企業，已于2003年順利通過國家GMP認證。

經過30多年的發展，公司已從一個資產不足300萬元的生產企業成長為一個總資產22億多，總銷售收入逾32億元，經營涉及化學原料藥、化學藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產及銷售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發、零售、代購代銷；科技及經濟技術咨詢服務，醫療器械（二類、醫用敷料類、一次性使用醫療衛生用品），日化用品等領域的云南省實力最強、品牌最優的大型醫藥企業集團。公司產品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個產品，主要銷往國內、港澳、東南亞等地區，并已進入日本、歐美等國家、地區的市場。“云南白藥”商標于2002年2月被國家工商行政管理總局商標局評為中國馳名商標。

股東大會

監事會

董事會

薪酬與考核委員會

審計委員會

提名委員會

戰略委員會

管理層

二、法人治理結構（見上圖）

云南白藥公司的治理結構完全按照現代企業制度的運作規則，分別以股東大會、董事會、監事會和經理層代表企業的權利機構、決策機構、監督機構和執行機構；彼此之間權責明確，各司其職，相互制衡，相互協調。已設立獨立董事四名，達到公司董事會現有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國典型的上市公司法人治理結構，所有權和管理權分離，由董事會決定聘任了總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員對公司的日常經營活動進行管理，同時，股東大會為最高權力機構下設董事會和監事會，董事會和監事會向股東大會負責，監事會起到監督董事會及管理層的作用且監事會中設有三分之一的職工代表監事。

公司各部門的主要職責如下：

股東大會：決定公司的經營方針和投資計劃，對公司的重大事件進行決策，此外還要對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。

監事會：檢查公司財務；對董事、經理的經營管理活動進行監督并在發現董事或經理的行為損害公司利益時及時進行糾正；提議召開臨時股東大會等。

董事會：召集股東大會、向股東大會報告工作并執行股東大會的決議；決定公司的生產經營計劃和投資方案；決定公司內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度；聽取高層管理人員的工作報告并作出決議；制定公司有關財務方面的方案；對公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨立董事：公司的獨立董事具備履行其職責所必需的知識基礎,獨立董事任

職資格,職權范圍等符合證監會的有關規定,能夠在董事會決策中履

行獨立董事職責,包括在重大關聯交易與對外擔保,公司發展戰略與

決策機制,高級管理人員聘任及解聘等事項上發表獨立意見,發揮獨

立董事作用。

戰略委員會：對公司的發展戰略進行分析并制定切實可行的公司戰略；即使發現市場所發生的變化并對公司的戰略進行調整。

薪酬與考核委員會：制定公司人員的薪酬水平并結合實際情況及時進行考核和調整。

由以上公司治理結構圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結構的，這位公司未來組織目標的實現打下了堅實的基礎。

三、企業目的、使命、愿景和目標

（一）目的云南白藥集團股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實現股東價值的最大化。

（二）使命

建設百年企業

（三）愿景

“傳承文化、超越自我。濟世為民”的企業理念指導下，公司成功實施內部創業機制、首席科學家制、虛擬企業運作模式、內部訂單等四大創新機制，全方面實施品牌戰略。

（四）目標

現代化國際化,融合傳統與現代,溝通歷史和未來,跨越民族與國界。

四、全面戰略分析

（一）外部環境分析

企業的外部環境主要是從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開的。

1、宏觀環境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫藥行業發展

2012政府工作報告中，國家將生物制藥再次納入重點支持發展行業。商務部、中醫藥管理局等十四部委26日聯合發布《關于促進中醫藥服務貿易發展的若干意見》，明確未來將出臺財政投入、稅收減免、金融支持、制訂標準、建立境外中醫藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫藥服務貿易發展。

（2）

經濟因素：經濟水平提高

2012年初中國的GDP首次超過日本，成為世界第二大經濟體。我國經濟水平不斷的提高，人們的購買力很大的提高并且健康保健意識不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會文化環境：中醫藥熱

一方面從上世界九十年代開始，國家不斷的重視中醫藥行業的振興，促進中醫藥現代化的發展；另一方面中醫藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點，是今年在世界范圍掀起一股中醫藥浪潮。

（4）

技術環境

先進的提取技術、制劑技術、信息技術等逐漸應用于中醫藥行業，使整個中醫藥行業技術得到很大的提高，煥然一新的出現在人們面前.2、產業環境分析

（1）

產品生命周期

產品生命周期理論上來看：云南白藥最著名的產品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創可貼顯然是一個處于成熟期的產品；即使是云南白藥的整個醫藥王國里的產

品，無論從科技（療效）還是從國際國內市場的競爭來看，也是屬于相對成熟的產品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發展前景的核心產品，以避免其白藥系列產品進入衰退期后造成企

業發展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產品尚且處于市場領先地位的時候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開發的產品開展國際市場的時候，盡快的在國內進行非相關多元化以尋找其后續的核心產品（產業），顯然是云南白藥進行非相關多元化的一個重要目的。

（2）

產業波特五力分析

①買方議價能力分析

公司的“白藥”系列產品是國家保護中藥產品，而且目前在產地（云南）已實現統一生產、統一質量標準、統一銷售，并都歸屬于云南白藥集團。因此“白藥”系列產品在整個產業鏈中具有優勢地位。但在公司的“非白藥“系列產品上，買方議價能力較強，就處方藥而言買方議價能力仍然有限。

②供方議價能力分析

作為中成藥企業，云南白藥集團的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣方，由于文山公司專注于建設三七產業平臺,現有1000-2000畝三七種植基地,年產150-300噸因此公司具有一定的討價還價能力。但原料基地所生產的原料藥和公司產能存在一定缺口，加之原料對氣候海拔等的要求，原材料產地較為集中、產量有限，所以公司討價還價的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見影、使用方便三個特點，加之產品屬于國家保護產品，具有壟斷經營和品牌效應，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現實的威脅。因此白藥系列產品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫藥行業與其他行業相比，進入門檻是比較高的，相應的撤出成本也不低，因此，醫藥行業的性質決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個行業潛在入侵者加入的一個重要因素是行業未來潛在的盈利水平。國家發改委先后近40次對藥品價格進行下調，平均降幅達70%以上，甚至個別藥品價格下降達80%之多。行業藥品價格下降，成本上升，競爭加劇，行業出現大調整，近期潛在進入者進入的可能性很小。

但中國作為發展中的大國，經濟持續快速增長，人民用藥需求不斷增加，中國醫藥市場潛力已經被世界醫藥行業所公認。世界制藥業排名前25強基本上已在中國開展其制藥投資業務，它們以雄厚的資金、優秀的人才、優質的產品、先進的技術等占領中國醫藥市場的高端，而且隨著跨國公司的進入，將會有更多的外資藥廠落戶中國，分享中國經濟發展帶來的豐厚的成果。因此，對于中國醫藥企業來說，跨國制藥巨頭是未來最大的潛在威脅。

因此短期內企業將不會受到潛在進入者的威脅，但長遠來看這種威脅一定會存在而且還是一個比較大的威脅。

⑤現有競爭者分析

通過政府協調與企業收購行為，目前云南省內的所有白藥生產企業都已經集中到云南白藥集團，加之受到國家一類中成藥保護品牌的保護，保密配方技術只有云南白藥集團擁有，其他企業如果需要生產帶有白藥成分的產品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產品原則上沒有競爭者。但在公司非白藥產品上存在與同行業較為激烈的競爭。在技術上，公司研究所經過幾年努力，為公司的未來市場和發展奠定了產品基礎，也為在技術上形成了技術壁壘。

（3）

成功關鍵因素分析

通過以上的分析可以看出，云南白藥集團股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個產品，更是一個品牌。并且不斷地增加自身優勢，把常規做到極致就是創新，成為了一個成功的企業。

3、競爭環境分析：競爭比較激烈

（1）中藥制藥工業：昆明制藥集團股份公司、盤龍云海藥業、點虹藥業等。

（2）醫藥商業企業：云南省醫藥公司、云南雙鶴藥業公司、東駿藥業、鴻翔藥業等。

（3）零售企業：各大藥房等。

（二）企業內部環境分析

1、企業資源與能力分析

（1）

企業資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財務狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統醫藥積淀；并且擁有知識產權優勢，這是得企業在有形資產和無形資產上都存在很大的優勢。

（2）

企業能力分析

由于前面論述，企業擁有很好的盈利能力和營銷能力，擁有自己的獨立知名品牌，對于公司的發展和壯大有很好的促進作用。而且公司上市之后備受關注，長期發展能力很強。

支持活動

內部

后勤

生產

作業

外部

后勤

市場

營銷

銷售

服務

利潤

利潤

基

本

活

動

企

業

基

礎

設

施

人

力

資

源

管

理

技

術

支

持

采

購

供

應

2、價值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓和引進的機制尚待完善

②企業職工的激勵機制合理,職工保障體系較完善

③職工對工作環境和工作強度滿意度較高

④各分公司銷售隊伍相對穩定、成熟

⑤生產、研發部門人力資源缺乏

⑥管理授權程度較高,但監督體系欠缺

⑦對員工自我成長與學習的激勵和計劃不夠

（2）技術發展

①技術發展活動的速度遲緩

②技術引進條件和機制不完善,信息不通暢

③技術開發與生產企業沒有很好的結合④各企業自我技術創新的水平和條件不夠成熟

⑤企業內部管理信息系統不足

⑥對企業GSP和GMP管理已經積累了一些經驗

（3）企業供應

①企業硬件設施條件較好

②各商業公司與國內外行業內生產企業建立了通暢的供應關系，經營品種齊全，總代理品種

③企業整體物流能力和效率較高

④生產企業原材料渠道通暢

（4）內部后勤

①各崗位職能設置明確合理,工作效率尚可

②各項規章制度齊全，各項工作流程合理

③倉儲能力有所分散，正在解決

（5）生產制造

①兩個主要生產單位已經通過GMP認證,生產條件較好

②各單位生產能力不飽和生產效率尚可

③主要生產工藝水平一般

④總體產品結構較好，劑型和規格齊備

⑤生產創新條件較差、產品開發能力和意識不夠

⑥各生產企業配合度與協調力度不夠

（6）外部后勤

①企業公共關系能力較強，但未設公關機構與專門人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉儲運輸管理體系完善

（7）市場與銷售

①在省內批發領域有較大市場份額

②零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

③銷售隊伍有待提高素質

（8）消費者服務

①終端銷售隊伍需要加強

②對生產和代理銷售的所有產品的質量把關嚴格

③信息反饋不夠通暢

3、業務組合分析

由于云南白藥是特殊產品的中醫藥行業中做的比較好的企業，在自身基礎上不斷創新和發展，擁有較高的市場占有率。并隨著市場需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場增長率，達到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優勢——S1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫藥市場扎根多年,具有一定的知名度和美譽度

3、公司有良好的治理結構和管理機制、激勵體系

4、公司有一只較成熟的銷售隊伍,在省內批發領域有較大市場份額

5、公司下屬工業企業各自有一些系列產品,有幾個獨家產品

6、公司下屬工業企業基本通過了國家GMP認證,在市場和產品方面發展潛力和空間很大

7、零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

劣勢——W1、人力資源缺乏,特別是市場營銷、策劃、研發和產業技術人員

2、企業文化創新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質偏低

3、各子部門間協調力不足,缺乏凝聚力,不利于競爭

4、總體管理和服務的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營銷觀念和手段落后于行業內其它企業的進步速度

機會——O1、隨著世界經濟的持續發展，人民生活水平的提高；對醫藥產品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫療費用比例的不斷增長，使保健需求與醫療需求增長，帶動了醫藥產業增長。

3、隨著以基因工程為標志的現代生物技術的突飛猛進，整個醫藥產業鏈面臨重大機遇。

4、國家對醫藥行業的重視和投入程度提高。

5、對天然藥物、綠色生物產品的青睞；有助于我國和云南省相關產業的迅速成長。

6、加入WTO后，國外企業、財團的技術、產品、資金、先進管理方法的引進，將推動醫藥產業的發展。

7、云南省對醫藥產業的大力扶持和重視為行業內企業營造了一個良好的環境。

8、云南省天然的“動植物”王國和豐富的民族醫藥資源吸引了業內實力企業的關注，為省內企業的戰略選擇提供了更多的機會。

SO戰略

1、抓住主業優勢，堅持以現有業務　　　　為主集中資源實行聚焦戰略。

2、筑造整體競爭優勢，培育企業核心競爭能力。

3、結合區位優勢，發展和培育特色優勢產品。

WO戰略

1、調整人力資源結構，培育創新性企業文化。

2、整合內外部資源，拓寬市場渠道，3、理順產品研發和引進渠道，打造核心產品與品牌。

4、創建學習型組織，提高企業全面競爭能力。

威脅——T1、加入WTO也給醫藥產業鏈上各個板塊內的企業帶來了更劇烈的競爭和壓力。

2、研發經費與能力的不足削弱了我國醫藥企業的競爭力。

3、我國醫藥市場體系欠發達，市場管理尚待完善。

4、相對于國外產品的大量涌入，我國產品流出渠道不暢，世界市場占率極低，競爭力差。

5、生產規模小、工藝落后、產品結構老化、管理水平低下、資金嚴重短缺的現狀使云南大多數醫藥企業不具備發展優勢。

6、國家對醫藥行業監管力度的加大，各項法律法規和醫療體制改革的完善、醫藥產品持續的強制降價、招標采購的實施。

7、業內行業競爭程度的加劇不利于企業的成長。

ST戰略

1、調整各板塊的競爭模式，擴大區域競爭優勢。

2、與有實力的外部合作伙伴結成戰略聯盟，共同抵御市場風險。

3、完善管理體系，培養企業的柔性競爭能力。

4、結合地緣優勢，開發和拓展邊貿業務。

WT戰略

1、強調業績管理，強化以發展戰略為核心的激勵體制

2、圍繞核心能力的培育調整資源配置。

３、提高經營管理手段，增強信息化管理程度。

五、戰略選擇

（一）總體戰略

對于不同類型的公司的戰略選擇

一體化戰略：縱向一體化和橫向一體化

發展戰略

密集型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

多元化戰略：相關多元化和非相關多元化

總體戰略

穩定戰略：限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

收縮戰略：撤退戰略，是那些沒有發展或發展潛力很渺茫的企業

應該采取的戰略。

根據自己的判斷，我認為云南白藥股份有限公司應該采用發展戰略中的多元化戰略和一體化戰略。公司采用的輕資產策略有效地保證了白藥產品乃至白藥企業的整體競爭能力；自產品的充分發育、“穩中央、突兩翼”戰略的實施，使白藥的產品結構由“一枝獨秀”轉變為“多點支撐”，并成功探路健康產品領域，實現了發展戰略的延伸；技術創新和企業知識產權戰略則驅動著企業的市場開發和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內涵。明確的總體戰略使云南白藥公司在競爭中保持穩定心態，沉穩應對。

云南白藥在產業的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區。云南白藥后向一體化戰略：①營銷網絡的建設

②進入醫藥流通業

③組建云南大藥房

④開拓海外市場

（二）競爭戰略

競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優秀，所以建議企業采取成本領先戰略，降低生產成本以獲取額外的利潤。

六、組織結構和企業文化

（一）組織結構

（二）企業文化

企業理念：傳承文化、超越自我、濟世為民。

企業精神：

勇于開拓創新不斷超越自我。

企業價值觀：

文化的傳承者、科技的創新者、健康的奉獻者。

企業經營方針：

繼承品牌——傳播國藥新文化

；錘煉品牌——增強市場競爭力

；發展品牌——提升企業知名度。

企業目標：

現代化國際化

—

融合傳統與現代，溝通歷史和未來，跨越民族與國界。

第四篇：中國移動通信集團山西有限公司

中國移動通信集團山西有限公司 2014年下半年電信服務質量狀況報告

一、公司簡介：

中國移動通信集團山西有限公司（簡稱中國移動山西公司）成立于1999年9月1日，隸屬于中國移動通信集團公司，統一經營山西地區的中國移動通信網絡。主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務、計算機信息網絡國際聯網和基于移動通信業務的各類互聯網增值業務。除提供基本話音業務外，還提供移動數據、寬帶接入、移動辦公、“智慧生活”等多種移動互聯網業務。經過十多年的建設與發展，中國移動山西公司已建成一個覆蓋范圍廣、通信質量高、業務品種豐富、服務水平一流的移動通信網絡。2014年山西移動全面進入4G移動通信時代，實現了全省鄉鎮以上區域、熱點農村以及A級以上景區4G網絡覆蓋，為持續滿足社會和客戶的移動業務需求做出不懈努力。

中國移動山西公司自成立以來，在省委、省政府的正確領導下，在各級黨委政府、相關單位和部門的支持下,始終堅持“客戶為根、服務為本”的服務理念，狠抓服務質量提升，連續6年開展“滿意100”主題服務活動，不斷推出便捷服務舉措，打造出一支由熱線客戶代表、營業員、片社區經理、集團客戶經理組成的萬人服務隊伍，為廣大客戶提供 優質的服務，樹立了良好的企業社會形象。同時，中國移動山西公司持續推動服務網點建設，共建設網點25000余個，遍布全省城鄉。提供了網上營業廳、掌上營業廳、短信營業廳以及官方微博、微信等電子服務渠道，極大的方便了廣大客戶的業務辦理。

中國移動山西公司發展過程中，始終立足于服務山西經濟社會，大力實施通信及信息基礎網絡建設，網絡覆蓋全省100%的行政村、99.5%以上的道路和99%以上的鐵路。積極履行企業社會責任，直接及間接向社會提供就業崗位多達10萬余個。在貧困地區，先后出資捐建20余所希望小學并于2013年11月啟動中國移動愛“心”行動-貧困先心病兒童救助計劃山西項目，救助300余貧困先心病兒童，并為貧困適齡兒童進行先心病免費篩查。積極出資支持“平遙國際攝影節”、“山西跤王爭霸賽”等大型地方性文體活動，活躍地方文化經濟，提升地方文化品位。連續3年，與共青團中央聯合舉辦MM百萬青年創業計劃大賽，助力青年創業成才。

中國移動山西公司為經濟社會發展所做的貢獻贏得了社會各界的認可，連續七年榮獲國家頒發的“全國電信客戶滿意企業”榮譽稱號；連續九年榮獲“山西省消費維權先進單位”；連續九年在省通信管理局組織的滿意度測評中獲得第一名；2013年被山西省質量技術監督局評為“山西省質量信譽AAA級企業”；2014年，共有15個集體榮獲“全國五 一勞動獎狀”、“全國工人先鋒號”等省級以上榮譽，17名員工榮獲“山西省勞動模范”、“山西省信息系統五一勞動獎章”等省級以上榮譽。

二、電信服務質量狀況

2014年下半年中國移動山西公司以“行風糾風工作”作為服務工作的抓手，深入強化“客戶為根，服務為本”的服務理念，狠抓全員服務意識，全面提升服務水平，扎實推進服務焦點、難點問題解決，切實保障客戶合法權益。結合新形勢下通信行業的變化趨勢，聚焦客戶最關心最直接最現實的問題，針對性推出六項服務承諾，為客戶提供更加高效、實惠、安全、便捷的“優質”服務。

（一）4G網絡，全新體驗

持續加強4G網絡建設，年內4G基站建設總量和覆蓋水平超過了3G網絡近6年的總和，實現了全省鄉鎮以上區域、A級景區及發達村莊的網絡覆蓋，排名全國第四。在全國率先建立了基于互聯網流量、質量、業務的綜合視圖，實現了互聯網運行情況的實時掌控。加強IDC網絡優化，移動點擊本網率居集團前三，建立端到端保障體系，持續提升移動互聯網業務感知。陸續開通客戶熱門出訪國家和地區的4G漫游。實施4G“不換號、不登記、快速換卡”的“兩不一快”服務，客戶可通過營業廳、熱線、門戶網站等渠道便捷換卡，享用4G優質網絡。

（二）流量資費，實惠簡明

降低4G資費門檻，將4G飛享套餐、流量疊加包資費門檻分別降至58元、30元；推出10元、20元流量放心包，彈性套外計費，解決套內、套外高價差問題，給予客戶更多實惠，讓客戶流量放心用；提供流量季度包、半年包服務，解決客戶月度流量消費不均衡問題。通過短信、互聯網等方式向客戶提供實時流量提醒和套餐推薦服務，通過賬單幫助客戶進行流量費用分析和合適套餐選擇。持續擴大國際及港澳臺漫游“3元/6元/9元”流量資費所覆蓋的國家和地區范圍，讓更多客戶受益。

（三）訂購收費，清晰透明

持續落實“0000統一查詢和退訂”、“業務扣費主動提醒”、“二次確認”等增值業務透明消費舉措，為有需求的客戶提供業務屏蔽開關功能，進一步保障客戶的消費知情權和選擇權。持續開展手機病毒日常監測，對于發現的惡意扣費軟件，第一時間封堵、關停，并公開警示；多渠道受理客戶關于惡意扣費的舉報，100%查證和回復，對因惡意軟件而被扣信息或功能費的，全部予以退還，并將違規合作方報告基地，進行嚴厲處罰和公示。2014年下半年，共計關停合作廠家29個，業務下線25個，關停MM業務319款，關停和游戲業務254款，和閱讀下架書籍2本，和動漫關停109個業務。

（四）不良信息，嚴厲打擊

大力治理垃圾信息，對點對點及集團行業端口類垃圾信息實施全網集中監控治理，向客戶推出針對集團行業端口信息的“0000”查詢退訂和“00000”屏蔽服務；對公司自有業務端口信息群發實施嚴格的集中管控，杜絕違規發送，推動治理水平再上新臺階。開展“偽基站”治理專項行動，完善“偽基站”監測識別手段，全年共配合執法部門破獲偽基站案件94例，繳獲設備89套，封堵虛假詐騙網站58個；開展騷擾電話治理工作，處置各類違規號碼95712個；嚴查狠打手機淫穢色情網站，深入貫徹落實“凈網2014”專項行動，對網上淫穢色情信息進行集中監測和封堵，全年公司級封堵淫穢色情網站2000個，努力保障網絡的一片藍天。

（五）實名登記，嚴格落實

嚴格落實國家有關電話用戶真實身份信息登記的規定，在全省范圍內開展實名制專項治理活動，通過優化業務規則、完善對實名制的監督檢查、加強社會渠道實名制管理、制定實名制工作實施細則等多項重點工作，確保了自有渠道和社會合作渠道新增客戶實名登記率達到100%，在下半年工信部、集團公司實名制工作落實的暗訪中，中國移動山西公司違規網點數均為零。大力開展存量客戶的實名登記工作，向客戶提供電子渠道、營業廳等便捷渠道進行信息補登記，全網客戶實名率達98.3%，排名集團第二，治理效果顯著。

（六）星級服務，便捷提供

保證優質基礎服務的同時，進一步推出個人客戶星級服務，依據客戶星級提供差異化服務，星級越高，可享受的差異化服務內容越豐富。拓展積分兌換范圍，客戶可使用積分進行話費充值、登錄積分商城進行生活用品兌換等；開展豐富多彩的俱樂部活動，包含大講堂、運動俱樂部、電影俱樂部、親子俱樂部、動感俱樂部等形式，2014年累計組織70余場活動，客戶在體驗優質通信服務同時，放松心情，愉悅身心；提供重要節假日的祝福關懷，讓星級客戶感受到來自企業真摯的關愛；全面拓展門戶網站、手機營業廳、10086微博等互聯網服務渠道，讓客戶足不出戶，就能便捷地進行業務辦理、咨詢投訴等服務。

通過落實六項服務承諾，中國移動山西公司客戶滿意度穩步提升，在中國移動集團公司組織的滿意度調查中，整體滿意度、集團客戶滿意度、4G客戶滿意度、熱線滿意度等均名列全國前茅。客戶投訴顯著降低，全量投訴較去年下降42%，升級投訴較去年下降71%，投訴改善效果明顯，進入集團前五名。

三、主要服務指標完成情況

（一）移動電話：

業務變更：平均0.01小時，及時率99.95% 恢復通話：平均0.004小時，及時率100% 障礙修復：平均3.72小時，及時率96.82% 計費差錯率：≤10ˉ

（二）因特網業務：

裝機入網及時率：97.87%； 障礙修復平均時間：5.7小時； 障礙修復及時率：98.82%；

（三）網絡質量

網絡接通率：99.75% 通話中斷率：0.40% 無線信道擁塞率：0.01%

（四）客戶投訴：

投訴受理熱線：10086

投訴處理平均時間：16.59小時 投訴處理滿意率：92.69% 投訴處理及時率：95.54%

2014年服務工作成效取得離不開各級黨委政府、相關單位的關心指導，離不開社會各界和廣大客戶的信賴支持，離不開電信用戶委員的監督評價。新的一年我公司將持續秉承“客戶為根 服務為本”的服務理念，堅持“當質量和速度發生矛盾時，毫不猶豫地保證質量；當客戶利益與企業利益發生矛盾時，毫不猶豫地保證客戶利益”，繼續以“追求客戶滿意服務”為宗旨，不斷提高服務管理水平，切實保障客

4戶的合法權益。

企業聲明：本報告內容客觀、真實、準確。

第五篇：以聯想集團為例談跨國經營戰略

以聯想集團為例談跨國經營戰略 目錄

一、我國企業的跨國經營現狀分析???????????1

（一）國內的企業并購概況????????????????1

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購?????????1

二、我國企業跨國經營面臨的問題???????????2

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱??????2

（二）產品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測?????4

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強????????????5

三、我國企業跨國經營具備的優勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優勢????????????????????7

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析?????????8

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理?????9

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力?????????9

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才???????????10

五、我國企業作出經營策略的調整???????????11

（一）進行區位選擇的跨國經營??????????????11

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營??????????11

（三）使用電子商務進行跨國經營?????????????12

六、結語??????????????????????12

參考文獻 ??????????????????????14

一、我國企業的跨國經營現狀分析

（一）國內的企業并購概況

無論從中方對外直接投資累計額的增長，還是協議總投資額增長看，自1979年以來中國企業跨國投資和經營的成長都明顯地呈現出不同的發展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業對外投資和跨國經營的起步階段。設立貿易代表處，主要是為國內公司總部搜集信息，拓展客戶關系，作為總公司擴大貿易的中轉站和聯絡處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業基本上以貿易代表處為主。在這一階段，參與對外投資活動的企業尚不多，對外投資的規模不大，興辦的境外企業數也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業的對外投資和跨國經營的成長階段。設立小型貿易公司，在80年代中后期，一些貿易代表處開始向貿易公司轉化，主要從事總公司大宗進出口貿易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經驗，開拓了一些轉口貿易市場，使一些商品實現了全球一體化經營。多數貿易公司卻仍然靠總公司的業務生存，勉強維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業對外直接投資和跨國經營的發展階段。90年代以來，一些經歷了第一、第二階段，發展基礎比較好的公司向一些資源開發領域投資，將貿易與實業發展結合，開展向產業型和綜合商社型跨國公司轉化。

4、第四階段(1999—現在)，我國企業對外直接投資和跨國經營的成熟階段。對外直接投資和企業跨國經營成為我國對外開放新的發展趨向和重要戰略方式，建立將貿易、生產、金融相結合，以主導產業為支撐，以先進的技術和先進的管理為保證，以區域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數極少。原因是我國主要工業領域無論是技術水平，市場開發力量還是管理能力都還沒有達到具有國際競爭力的水平。

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購

通過并購，聯想獲得了IBMPC的技術中心，使聯想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯想在PC行業的競爭力，對聯想的技術創新戰略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業務后，豐富了聯想的產品線，使原來局限于中低端市場的聯想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度，形成了聯想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據協議，聯想和IBM將結成廣泛的、長期的戰略性商業聯盟，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。聯想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業客戶提供各種個人電腦解決方案。IBM還將通過其現有近3萬人的企業銷售專家隊伍，并通過ibm.com網站，為聯想的產品銷售提供營銷支持，創造更多的需求。聯想的產品也將通過IBM加盟到聯想的PC專家進行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務部（IBM Global Services）以其現有的強大的企業級渠道，將分別成為聯想在租

賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。IBM承諾“將持續地為客戶提供IBM和Think品牌的PC。”

“這是一個雙方客戶共贏的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際級的管理團隊。”聯想收購IBM全球PC業務對于整個中華民族工業而言，具有深遠意義。以往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業以打開中國市場，但是聯想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經濟時代西方資本主義工業的一個標志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財經日報》曾就此進行了述評：這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府所擁有的公司聯姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業跨國經營面臨的問題

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱

“到2004年底，我國企業累計對外直接投資不過370億美元，只占累計外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業的國際化程度還很低。即使像海爾集團這樣國際化經營取得顯著成績的中國企業，2004年其來自海外生產銷售的收入也不足10億美元，不到其當年全部銷售收入的8％。[2]”據國家管理部門統計，目前我國境外企業經營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業約50%，贏虧持平的企業約占30%，虧損的企業約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標和數據來看，盡管近年來我國企業的跨國投資有較大突破，但中國企業走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產業鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經濟規模優勢，缺少自主知識產權和自有品牌，主要依靠廉價的勞動力優勢發展勞動密集型產業，產品質量國際認同感和國際市場占有率不高，自主創新能力并不強，缺少高附加值產品，多數企業是“產品加工廠”而不是“制造廠”，多數跨國企業發展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實力遠遠落后于西方發達國家。

企業是對外直接投資的主體，若是作為對外直接投資企業的母公司沒有完

善的治理結構，勢必會給企業的對外直接投資行為帶來嚴重的影響。發達國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據有利地位，除了它自身所具備的雄厚經濟實力以外，一個重要的原因就是其有效運作的基礎是按照現代公司制要求建立的公司治理結構。公司治理結構是企業最主要的利益主體之間的相互組合方式。科學有效的企業治理結構目的，是為了解決企業兩個問題，第一是激勵問題，第二是經營者選擇問題，相應的公司治理具有兩項基本功能，一是激勵功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業經過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機制在現實中并未發揮應有的作用。大量的事實表明，在我國公司制企業中，董事會作為公司治理結構中的核心機構，未能有效地履行股東大會賦予的受托責任，在公司的重大決策和對經理人員的選拔、激勵、約束等方面表現不佳，甚至被淪為經營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業在跨國經營中缺乏科學的決策機制，從而在對外直接投資的戰略選擇上，也就

必然會存在一些失誤。同時，我國目前人力資本激勵機制不健全，存在以下問題：領取報酬的管理人員占比例偏小，高級管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業差距明顯；董事長、總經理總體貨幣收入較低，個別差異懸殊；報酬結構不合理、形式單一，絕大多數公司高層管理人員的報酬是工資加獎金，實行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權激勵形式在我國仍處于探討階段。經理人員雖然被授予企業的實際經營管理權，但由于選拔、激勵和約束機制的不完善，其行為被嚴重扭曲，創新精神受到遏制。這一切無疑會給我國企業的對外投資活動造成嚴重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動性資本，企業的價值創造主要靠人力資本來推動，人力資本才是主動性資本，它是企業價值創造的最重要的源泉。所以，真正具有創新精神的企業或企業經營者應在企業中處于中心地位。只有這樣，企業的發展才會具有不竭的動力，才能從總體上提高我國企業的競爭力，才能使企業在跨國經營的過程中完成我國企業與國際經濟的接軌，與現代企業制度的對接，真正縮小我國跨國公司與發達國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業的國際競爭力。國際競爭力是反映企業在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權威機構世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理發展學院每年進行測算。這兩大機構是較早進行國際競爭力研究并最具影響的研究機構，他們設計的國際競爭力評價原則、方法和指標體系已經受到各國的廣泛關注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會產生了很大的影響。

在世界經濟論壇公開發布的《2002年全球競爭力報告》中，根據經濟成長競爭力指數排名，中國在所有參評的59個國家和地區排名中位列第41位；根據反映經濟的微觀競爭力指標，中國的排名是第44位，不僅遠低于美國、日本等發達國家，甚至排在巴西、波蘭等發展中國家之后。突出表現在企業產品質量競爭力差，企業從開發、生產到營銷的價值鏈上缺乏獨特的競爭力。

根據瑞士洛桑國際管理發展學院46個國家企業管理競爭力的評價，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業企業管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個子要素的平均排名中，勞動力成本競爭力較強，企業文化競爭力居于一般水平，而生產率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業的競爭優勢是基于中國國內市場特點的產品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業在國內市場的競爭中相對于跨國公司具有局部的競爭優勢。但這種競爭優勢明顯缺乏可持續性。這是造成我國對外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經濟舞臺上持續成長壯大，培育與提高我國企業的國際競爭力是至關重要的環節。

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測 知己知彼是成功進入海外市場的先決條件，很多進入后失利局面的企業都是因為事先對國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業中有很多失敗的案例：建造了高級賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環保，合資項目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實地的調研能帶來真實的市場信息和堅實的決策基礎。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經營六類調研議題和日本電子類消費品企業對東盟戰略投資調研結果，從中可見市場調研的內容及其重要性。因此，國投在海外擴張之前應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的政治、經濟、文化、法律、貿易等經營環境研究清楚，方可開始投資行動。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計、消費者行為、產品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰略、業務單位戰略、職能部門戰略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預測

規范性信息

法律、義務、東道國和母國關于稅收、收益和紅利的規定

資源信息

人力、金融、信息和物質資源的可獲性

總體情況

社會文化、政治和技術環境的總體概覽

國家

特點

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續簡單，當地采購容易，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發展階段，基礎設施成本比周邊國家高，產業不成熟，采購尚不方便，但投資環境日益好轉，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿易區啟動，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強

目前，中國相當部分跨國經營企業的核心技術主要是從外國引進的，依賴多于自主，模仿多于創造。中國企業通過“引進來”，借鑒、吸收、消化了不少發達國家企業的先進技術。但總體上講，中國企業跨國經營擁有的自主知識產權和自有核心技術還不多，導致企業“走出去”的贏利空間狹小，多以數量而不是質量取勝。中國企業多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現出我國企業跨國經營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經營企業的技術研究和開發投入不足，技術創新能力不強。國際上一般認為研究和開發資金占銷售收入1%的企業難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業研究和開發投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業的研發經費主要靠政府投入，還屬于國家主導型，企業缺乏足夠的研究和開發投入的支持，企業的研發經費來源只占到20%左右。而發達國家企業投入占到40%－60%。企業技術創新投入不足直接導致企業技術創新能力不強。

2、沒有完全建立引進、消化、吸收和創新的內在機制。目前，我國企業

在外國引進技術之后，未充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，沒有形成自己特色的技術體系，實現引進－創新－輸出的良性循環，造成現階段我國企業技術與國外仍有較大的差距。

3、企業對市場的快速反應能力不強，新產品的周期比較長。我國企業在信息調查、收集、處理、預測、決策、反饋等方面的滯后，對技術信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應緩慢。據調查，信息不足已成為阻礙我國技術創新的三個最主要的因素之一。由于企業既不知技術創新的進展，也不了解競爭對手的創新謀略，處于盲目創新狀態，而且我國企業產品創新的周期也比其他國家長，造成中國產品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業跨國經營具備的優勢 改革開放以來，我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術實力，引進國外先進的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢，如中國聯想集團、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發，生產規模、技術、產品日益成熟，已具備了相當的競爭優勢。如果向其他發展中國家投資，是具備相當的所有權優勢和內部化優勢的。我國企業的競爭優勢主要體現在以下幾個方面：

（一）市場定位能力

當中國企業走出國門，進入國際市場的時候，首先面臨的考驗就是它的市場定位能力。中國 的優秀企業以成功的實踐證明了它們在這方面的能力。在歷經聯想分拆，多元化發展困境之后，聯想認為之前對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展，再加上干部的開拓變革與執行力不夠，聯想的多元化戰略受挫。所以在2004年，聯想再次進行了戰略調整，進行戰略收縮，專業于PC業務，先做好兩元化（指手機業務），再發展多元化（指IT服務）。同時公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，在國際化道路上大踏步前進。為了降低國際化的風險，聯想將國際化的目標市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始。現在聯想正在積極籌備，在歐洲建立相應的工廠、供應商倉庫、物流體系、售后服務體系和技術支持中心，并在相應的國家注冊分公司。聯想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因為聯想在歐洲的業務開展比較順利，其QDI主板和筆記本產品已經打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經驗。與其在美國業務的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據了筆記本產品銷量的第一位，這對于聯想來說，無疑具有巨大的示范效應。此外，由于聯想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會，這為聯想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機。而收購IBM全球PC業務后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術，將有助于聯想打開海外市場。

（二）低成本優勢

中國企業最主要的優勢是低成本制造能力。許多企業在利用其成本優勢時往往將自己定位于低端市場，結果很快陷入“價格戰”的泥潭，企業喪失了贏利能力。而我國企業則強調以創新來沖擊低價，采取直接切入高端市場的戰略，在高端市場與競爭對手打成本牌，并利用成本優勢，迅速做大市場。例如聯想集團，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業供應鏈的特點，不斷降低運作成本。聯想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業建立戰略合作伙伴關系，通過技術和產品的合作獲得供應商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯想善于利用價格競爭擴大規模，再利用規模經濟進一步降低成本，從而確保在有競爭力的價位上，企業保持較強的贏利能力。

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度

“走出去”的主體是企業，企業“走出去”的根本動因是企業自身發展擴張的需要。國際經驗已經表明，企業跨國經營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領域支持和支持什么。在大的環境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業跨國經營創造著有利的經營環境，使企業跨國經營的通道更順暢，從而減少了企業跨國經營風險。但從我國企業跨國經營實踐中具體存在的問題看，政府在企業跨國經營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監管不力等。這要求政府要轉變職能，向服務型、效率型政府轉變，并加強對企業的宏觀指導和監管。如：在審批制度上，政府的管理應適度、有限、有效，給自己準確的角色定位，要同市場經濟條件下政府管理經濟的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預，方式上應以經濟手段為主、行政手段為輔。在企業的經營中，政府更要改變角色，不能既當裁判員，又當運動員，而應做好一名勤務員、維護員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經營者及二者的關系、權限和責任。

另外，為了減少我國企業在跨國經營中決策失誤給企業帶來的損失，政府應加強對企業跨國經營的宏觀指導。國家應根據經濟全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當前我國國民經濟和社會發展的實際情況，為企業制定出經營戰略、投資區域戰略、投資行業戰略、融資戰略、進退戰略、生產戰略、市場戰略等，為企業提供更多的信息服務、培訓業務指導以及金融支持等。再有，政府對在海外企業投資項目的事后監管也應當有力、有效。如國家制定法律，規定海外企業有義務定期向國有資產管理部門申報財務報表；國家審計部門有監督國有資產的責任；政府稅務部門做好海外企業稅收問題的調查；對不負責任、盲目投資上項目造成重大損失的企業和個人要依法追究責任等。具體實踐上，政府應建立一個有權威的專門的海外投資委員會。負責制定海外投資發展戰略，宏觀上統一領導、管理、協調全國各部門、各行業和各企業的對外投資活動，研究制定有關海外投資的法律規范和政策，總結我國跨國經營的經驗和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理

跨國經營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時海外公司的高級管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導向通常為母國優越思想——認為自己的國家優于其它國家，并假設在本國可行的做法將因其曾經展現的優越性而會在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時確實并對企業有利，但海外企業寶貴的管理知識和經驗可能被忽略。同時，不同國家、不同民族員工的價值觀和習慣往往存在很大差異，在一個國家的成功經驗往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數企業可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經成為海外擴張企業所面臨的最大的來自內部的風險。

目前，在中國企業進行海外擴展的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。價格低的產品和低效率的企業往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。由于，國外對中國企業文化的認同度低，同時象IBM這樣被并購企業就有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果聯想將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是出于“獨立”的各抒己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯想首先通過高層換帥表達了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。新聯想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力

針對我國企業國際競爭力不足的現狀，必須注重對企業國際競爭力的培育，提高企業國際競爭力應從以下幾個方面入手：

增強研究開發能力。企業的研發能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發能力和成果轉換能力等。R&D能力是我國企業競爭力的薄弱環節，應徹底改變目前的狀況，否則與國際先進企業的差距會越來越大。首先要使企業真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰略，如在發達國家設立研發機構，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創新能力，從內涵上培育企業的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經營者與消費者的關系能力，是實現產品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應與國內外市場的特點和企業國際化經營戰略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設、技術與銷售服務體系的設立等。我國企業應擯棄傳統的出口與銷售方式及手段，學習國外企業的先進的營銷方式和運用科學的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業信息化水平。新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。

培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才

由于我國許多企業的跨國經營還處于探索階段，所以企業人才還應主要以外派員工為主，當然，企業進入了正常運作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業的成功經驗我們知道，企業要做好，做大，人才是關鍵，要為員工提供經常學習、培訓的條件和機會。另外，從我國跨國經營企業的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經營人才的培養，形成一套長效機制。

1、在思想上認識人才培養的重要性，在企業內樹立人才是企業的實力基礎、是原動力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養機制，在實際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎懲制度。

3、人才培養形式上要多種多樣。根據企業跨國經營的需要，可以利用高校資源，與高校聯合，建立各種不同門類不同特點的培訓基地，選派骨干到高校去學習，培養跨國企業經營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請高校的國際企業管理、經貿、財會等專業的專家學者到企業講課、培訓；組織、選派員工到國外考察、學習、實踐等。

聯想在這方面做得很好。當聯想收購IBM一周年之后，新聯想卻有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調整計劃中，聯想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調整，聯想節約了開支，降低了成本，加強了集團的全球競爭地位，提高了運營效率。人員調整是對聯想戰略布局以及組織結構調整的直接反應，更是聯想實現戰略目標的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業作出經營策略的調整

（一）進行區位選擇的跨國經營

我國企業跨國投資應樹立多元化發展的觀念，不應過分依賴一些國家和地區，在此基礎上則可對投資市場有所偏重，以使國內的剩余資金發揮最大效應。現階段，筆者認為歐美發達國家及一些新興工業化國家仍然是我國企業跨國投資的首選之地，這主要因為：(1)這些國家尤其是發達國家，社會政治較為穩定，能為投資者提供一個公平競爭的環境；(2)這些國家有著先進的生產、管理技術和豐富的營銷經驗，是我國企業進行“練兵”的首選之地，我國企業只要能在這些經濟發達國家和地區中，以新學到的技術和開拓市場的本領與當地企業競爭，將來也能對國內企業的質量和水平有所推動和提高；(3)從當前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅挺，具有很強的增值能力，因而可獲得較大的投資回報；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實行鼓勵外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業進軍這些市場提供了大好時機；(5)由于亞洲金融危機，東南亞許多新興工業化國家資產大幅貶值，低于其實際價值，這無疑為我國企業投資這些國家創造了好的條件。

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營

海外擴張的方式有多種：獨資、并購、合資合作、特許經營[6]等等。企業并購無非為了技術、市場。有些企業并購前對目的熟記于心，可并購時卻在協議中漏洞百出，并購后又忽略了目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯想并購IBM的PC部門，很明確是為聯想國際化戰略目標服務的。國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識（LENOVO），2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。在并購協議中以及并購后的整合都在時刻貫徹這一戰略目標，因而業績不斷提升。

當然對合作伙伴的選擇應謹慎，須對其實力、信用、政府關系、對于當地投資環境的熟悉程度等進行全面詳細考察，并可以在合作之初便對未來股份的變動進行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當的價格收購對方股權從而成為獨資公司等等，為將來獨資經營預做安排。

（三）使用電子商務進行跨國經營 新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業

管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點之一，選擇怎樣的方式關系到并購方的長遠發展。重要的一點是需要兼顧雙方的利益。對于中國企業來說，受資金、資信所限，一般應采取現金＋股票或換股的方式。這樣既節省了資金，又可以與被并購方的股東結成戰略伙伴，提高企業的影響力。此次聯想收購IBM PC業務部門的實際價格為17.5億美元。聯想付出的是6.5億美元現金、6億美元聯想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯想，為減輕6.5億美元現金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，而后在IBM與財務顧問高盛的協助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞，獲得總計3.5億美元的戰略投資。因為聯想在香港上市，它能以價值6億美元的聯想股票支付收購價款，而IBM將持有新聯想集團18.9%的股權，位居第二大股東。通過換股減少交易現金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現金和運營資金，使聯想的財務鳳險大大降低。收購后的新聯想的資產負債率只有27%，財務狀況還是相當健康的。

六、結語 當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。

面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。它是我們充分利用經濟全球化所提供的機遇和我國加入WTO的良好環境的必然選擇。它是全面提高我國對外開放水平，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓展發展空間，完善我國市場經濟體制，加快企業制度改革、加強自主創新、提高經濟發展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業跨國經營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

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[6]中國政府對特許經營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。參見國內貿易部《商業特許經營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）