第一篇：華為技術有限公司人力資源管理案例分析

華為技術有限公司人力資源管理案例分析

案例摘要：華為技術有限公司，總部位于廣東省，是致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長，屬于電信網絡解決方案供應商。2011年6月，一則“華為4萬員工加薪11%”的消息在網上引起了強烈反響，也讓這熱門話題再次發酵。人才是二十一世紀最寶貴的資源，面對諸多競爭對手，華為以獨特的人力資源管理模式成為行業內的佼佼者。

“發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最 顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不 屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想 擴張，也必須具備狼的這三個特性”，這是華為總裁任正非的公司擴張發展哲學，這個信條一直伴隨華為走到現在。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。1995年，隨著自主開發的交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。

而如今，企業員工管理模式華為已經發展的趨于成熟，相較于剛起步時的華為有天壤之別。現今的華為從各個環節為自己留住有才能的員工。

1.招聘--注重素質。華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

2.內部勞動力市場。華為公司通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務，使職務合適于人。

3.員工的培養與發展。華為公司將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。

4.客觀公正的考評。在華為公司，考評體系的建立依據以下假設： 華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的.金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。

通過優秀的人力資源管理模式，人才流失大幅減少，華為也才能在自己的通訊供應商帝國之路上越走越遠。

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰略規劃

首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。

（四）Google公司企業績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當的給予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”相關人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現狀分析及存在的問題

富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準。考核標準比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。

4、缺乏人性化管理

據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建并維系西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人為本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實例：

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務．

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。

他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛生，病假三個月。他知道這分數遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

答案

答案要點：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

2007年1月 實例：

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點；

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點；

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進

2006年7月 實例：

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991 年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態。

問題：企業應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點；

市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結構，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：

1．企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。

2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。這套方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發放；

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點：

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注爿：導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合：業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗．強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

2005年7月

實例：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工因害怕解雇便勉強同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?(3)你認為該公司在骨理上有什么地方需要改進? 答案 答案要點：

1．對服務工應該表揚。

對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。

2．對車間主任來講，我們應該適當的批評。那么怎么防止類似問題的發生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發生事情之后，應及時報上去．對服務工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

3．要根據實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．

2005年1月

實例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補償的爭議

梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設計院返聘繼 續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴請求：

第一，粱某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據深圳市有關工傷保險的規定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應享受撫養生活補助費。

仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。

答案

答案要點：

此案爭議的焦點在于：

所用理論恰當，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標 1．粱某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養生活補助費應如何認定。

關于焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。

關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在其所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證后方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬于撫養范圍。

2004年7月

實例：招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案

1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那么產生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼備，這往往是一種理想。在這種狀態下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業的學生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業，他們不懂管理，而這里既要懂專業，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發生。可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發展，可能能忍受，可我們往往有些企業不告訴他，他們可能會走。第四是內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。

2004年1月 實例：

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

第五篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學

人力資源管理在企業戰略中的作用

——“SAP：少了自負，多了成功”案例分析報告

院系：管理學院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業戰略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰略人力資源管理

2.2 戰略制定與戰略執行

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業經營績效的影響 2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

2.3.2.1 突變戰略 2.3.2.2 增強企業競爭力 3.結論 4.參考文獻 5.致謝

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1.導論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業管理軟件開發商之一。SAP原來只是一家針對大型主機的軟件開發商，20世紀末期，SAP公司在互聯網方面遠遠地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業經營管理軟件的行業領袖時代就將一去不復返。

SAP公司的首席執行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，制定了一項名為mySAP.com的全新戰略，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業的文化及戰略進行改革與調整。

在實現靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業——第一商業公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯合開發基于網絡的B2B商務軟件。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產品與其它公司的軟件產品之間進行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發言權的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負責這項業務，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉過來，他一直努力推行聯盟政策，并倡導建立靈活的獨立的分支機構。普萊特納力圖在全公司內全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領導者，推動事情向正確的方向發展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執行官普萊特納在決定企業戰略方面扮演著至關重要的角色。過于自負并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業戰略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰略實施七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關重要的美國地區，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經歷市場營銷的敗局以及“觸網”戰略的失利之后，普萊特納才認識到自己及SAP均無法獨立解決企業經營戰略面臨的問題。在SAP公司戰略制定和戰略執行的過程中，戰略性人力資源管理職能對企業戰略的成敗發揮了非常重要的作用。

企業在戰略選擇的過程中必須解決與競爭有關的一系列問題，也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰略時并不清楚企業依靠什么競爭優勢去繼續競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續帶領企業走出困境，取而代之的是重新優化現有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當中，將客戶組織成為自己的“開發合作伙伴”，并且進一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負責市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰略的重要內容，重要措施就是推行聯盟政策，SAP和第一商業公司結盟共同開發網絡商務軟件。第一商業公司在網絡軟件的競爭優勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業戰略人力資源管理

人力資源管理與戰略人力資源管理

人力資源管理職能是企業管理職能的重要組成部分，企業強化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優勢并提升企業有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。人力資源管理實踐對企業績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業戰略加以認真研究分析。有效的人力資源管理實踐是戰略性的，對員工和客戶的滿意度、創新、生產率以及聲譽有重大影響。

隨著世界經濟全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業必須制定自己的戰略管理規劃。戰略管理是個過程，是可以幫助企業迎接競爭性挑戰的手段。候車戰略既可以是一般性的總體競爭戰略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調整性措施或行動。

戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠實現其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰略性人力資源管理所需要承擔的任務就包括：對員工在運作這些系統的技能進行開發。［2］。如果將戰略人力資源管理與人力資源戰略相比較就會發現，戰略人力資源管理是將企業經營發展戰略與人力資源管理整合優化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉型期企業獲取持續競爭優勢的重要保證。

2.2 戰略制定與戰略執行

戰略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內部分析、外部分析以及戰略選擇［4］。這五個部分與戰略制定都有著密切的聯系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業所運用的技術。一個組織的目標是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。

外部分析需要對組織的運營環境進行考察來分析企業所面臨的各種戰略機會及受到的各種戰略威脅。戰略機會通常包括尚未開發的客戶市場，對企業有幫助的技術進步以及潛在的勞動力資源等。戰略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規以及競爭對手的技術創新等。

內部分析須分析組織自身的優勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務、資本、技術以及人力資源等的數量與質量。外部分析與內部分析合在一起就構成了SWOT分析。

對企業內部的優勢和劣勢進行分析也需要人力資源管理職能的參與，因為人力資源是企業最為重要的資產之一。

在激烈的市場競爭環境中，戰略性人力資源管理能夠為企業提供競爭優勢。戰略人力資源管理是組織戰略不可或缺的有機組成部分, 它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。創造實施戰略的適宜環境, 使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業戰略相適應時, 就能夠充分發揮人力資源管理在企業戰略中的獨特作用, 增強企業的競爭力, 進而培育和發展動態核心競爭能力, 最終達到提高企業績效的目的。

企業選定企業戰略之后，執行戰略就成了很重要的一個環節。企業戰略將決定所需要的人力資源。組織戰略是否能得以成功的執行，取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統。成功執行戰略必須對工作任務進行設計和歸類，形成不同的職位；適當的人員配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔的工作相適應的知識、技能以及能力；制定績效管理系統以及報酬系統，引導員工為實現戰略規劃而努力。與戰略相關的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設計、招募、甄選系統、培訓和開發計劃、績效管理系統、報酬系統以及勞資關系管理計劃等。

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

戰略人力資源管理理論經西方企業界的管理實踐證明，是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業管理意義重大。

2.3.1 對企業經營績效的影響

企業的績效通過向顧客提供產品和服務來體現，企業的員工隊伍是實現企業績效的重要資源。企業人力資源設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投規劃進行招聘、甄選、培訓、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。

豪無疑問，企業經營績效與企業戰略關系緊密，而企業戰略的制定或調整均又與戰略性人力資源管理有緊密關系。組織在制定或調整企業戰略時就必須考慮到組織現有的人力資源是否有能力支撐企業的新戰略的需要。如果現有人力資源對新戰略的支撐作用非常有限，企業高層管理者就得考慮采取有力措施也調整企業的人力資源結構，如市場銷售力量不足，就必須從企業外部引進高素質的營銷人才，壯大企業的實力。

對現有人力資源進行重新培訓及培養，也是提升企業績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業，將工程師放在銷售部門進行鍛煉有助于強化企業與客戶的關系，加快企業對市場新需求與新動態的了解。

2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。人力資源能夠通過突變戰略以及強化企業競爭力來為企業提供競爭優勢。

2.3.2.1 突變戰略 企業戰略通常預定戰略和突變戰略兩種，區別預定戰略與突變戰略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預定戰略”，是指企業的高層管理者在制定戰略規劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結果。企業所采取的大多數戰略都屬于預定戰略。預定戰略是戰略性人力資源管理所關注的新重點，在戰略制定過程中人力資源管理必須確認和提醒高層管理者與人相關的經營管理問題，并建立人力資源管理系統來幫助企業執行戰略。

突變戰略是一些從組織基層演變發展而來的戰略，突變戰略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數突變戰略都是由企業中層次較低的員工首先認識到的，人力資源管理在促進組織內部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰略能夠迅速傳遞到企業高層管理者。

2.3.2.2 增強企業競爭力

“學習型組織”的建立有助于進一步提升企業的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業競爭優勢的來源，為企業提供適應環境變化所需的能力。構建“學習型組織” 要求企業環境監控、情報搜集、決策過程中不斷進行學習以適應各種競爭。具有這種學習能力的組織可以獲得相應的競爭優勢。

隨著企業經營環境不斷變遷，人力資源在創造企業競爭優勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應性的企業才能在市場中占據更有利的位置。美日汽車業的競爭反映的就是這種情況，汽車的質量與成本與一線員工的努力關系緊密。人力資源在培育和維系企業競爭優勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結論

企業高層管理者在制定戰略時必須充分考慮到企業現有的人力資源管理，企業的人力資源是否對新戰略的執行能起支撐作用。戰略性人力資源管理影響到企業的經營績效，影響到企業競爭優勢實現，也影響到企業進一步增強競爭力。只有具有更高靈活性和適應性的企業在能在動態和不確定性環境中得到更大的發展。

4.參考文獻

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細致的指導，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學院的所有任課老師和全體同學所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復我對企業人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學業和寫作。