第一篇：華為技術(shù)有限公司漸進式國際化戰(zhàn)略案例分析

華為技術(shù)有限公司市場戰(zhàn)略案例分析

[摘要] 2013年華為收入達到395億美元，同比增長8.6%，總規(guī)模超越愛立信，成為世界第一通信設(shè)備商，全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。對華為的市場戰(zhàn)略進行案例分析發(fā)現(xiàn)，華為的發(fā)展分為國內(nèi)市場和國際市場兩個階段，在兩個階段都采用了“漸進式”發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)市場階段，從農(nóng)村市場起步，初步站穩(wěn)腳跟開始進攻城市市場；國際市場階段，立足國內(nèi)市場，并開始拓展國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國際市場。

[關(guān)鍵詞] 華為；市場戰(zhàn)略；通信設(shè)備商；案例分析

1引言

華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987年廣東深圳，是100%由員工持有的民營企業(yè)[1]。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，目前已經(jīng)成長為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)[2]。公司首席執(zhí)行官（CEO）任正非，董事長孫亞芳[3]。

根據(jù)華為2013年年報，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。全年實現(xiàn)銷售收入人民幣2390.25億元（394.63億美元），同比增長8.5%。營業(yè)利潤率同比增長12.2%，達291.28億元，凈利潤210.03億元，同比增長34.4%。華為銷售收入首次超過愛立信的353億美元，成為全球最大設(shè)備商[4]。但是據(jù)研究機構(gòu)Infonetics Research調(diào)查顯示，愛立信和思科排名緊隨其后，競爭激烈。

華為2013財年運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入1665.12億元，同比增長4.0%；企業(yè)業(yè)務(wù)收入152.63億元，同比增長32.4%；消費者業(yè)務(wù)收入569.86億元，同比增長17.8%。華為構(gòu)筑的全球化均衡布局使公司在運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者領(lǐng)域均獲得了穩(wěn)定健康的發(fā)展。

華為2013年國內(nèi)市場和海外市場收入分別為840.17億元、1550.08億元人民幣，分別占35.15%、64.85%，同比增長14.2%、5.7%。歐洲中東非洲片區(qū)、亞太、美洲分別占華為銷售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增長9.4%、4.2%、-1.3%。表明國內(nèi)市場是華為收入的穩(wěn)定市場，歐洲中東非洲片區(qū)也是華為的重要市場，亞太地區(qū)增長有限，由于受到美國安全政策的影響，華為在美洲的收入下降。

2華為內(nèi)外部環(huán)境分析

從通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展歷程、公司治理架構(gòu)四個方面介紹華為發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境。

2.1通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)背景

當(dāng)前，全球通信設(shè)備制造業(yè)正處在一個重大的關(guān)鍵節(jié)點。受制于運營商投資放緩，傳統(tǒng)通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)正陷入新一輪增長低潮，未來發(fā)展空間受限。與此同時，伴隨信息通信產(chǎn)業(yè)融合加劇，IT 軟硬件技術(shù)正全面滲透和深刻影響通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)。通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)面臨從發(fā)展范式、產(chǎn)品架構(gòu)、制造模式到產(chǎn)業(yè)生態(tài)等各方面的重大變革。2007 年以來，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)全面進入低速增長軌道，產(chǎn)業(yè)規(guī)模僅由 1347 億美元增長至 1382 億美元，年均增長 0.4%[5]。與此同時：近三年全球移動智能終端出貨量年均增長率超過 50%，2013 年近10 億部，已達 PC 的 3倍，移動智能終端高速發(fā)展[6]。

我國通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)和國際大環(huán)境基本一致。運營商網(wǎng)絡(luò)市場未來拓展空間有限，企業(yè)網(wǎng)市場短期難以取得顯著突破，但是2013 年我國智能手機出貨量達4.23 億部，全球份額貢獻逼近50%，移動智能終端高速發(fā)展。

2.2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及未來發(fā)展

華為按照銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)類型將業(yè)務(wù)劃分為運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)。運營商網(wǎng)絡(luò)

? 方案

? 服務(wù)

? 產(chǎn)品 企業(yè)業(yè)務(wù) ? 產(chǎn)品 ? 業(yè)務(wù)解決方案 ? 行業(yè)解決方案 消費者 ? 手機 ?平板電腦 ? 移動寬帶

圖1 華為產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

華為已經(jīng)成長為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，繼續(xù)在三大業(yè)務(wù)上發(fā)力。運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)方面：研發(fā)400G商用解決方案，率先發(fā)布骨干路由器1T路由線卡以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網(wǎng)絡(luò)AOSN新架構(gòu)。持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署，已經(jīng)進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。推動歐盟5G項目，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈。企業(yè)業(yè)務(wù)方面：為適應(yīng)云計算、BYOD、SDN、物聯(lián)網(wǎng)、多業(yè)務(wù)以及大數(shù)據(jù)等新應(yīng)用的需求，發(fā)布全球首個以業(yè)務(wù)和用戶體驗為中心的敏捷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)及全球首款敏捷交換機S12700。消費者業(yè)務(wù)方面：旗艦機型華為Ascend P6實現(xiàn)了品牌利潤雙贏，智能手機業(yè)務(wù)獲得歷史性突破，進入全球TOP3，華為手機品牌知名度全球同比增長110%。

2.3華為發(fā)展歷史沿革

時間

1987年

1992年

1995年

1997年

1999年

2000年

2005年 公司于深圳成立 開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)

下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。

智能手機銷售量達到2000 萬部。

發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。

發(fā)布5G白皮書，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈

持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署，已經(jīng)進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大

金融中心。

旗艦機型華為Ascend P6實現(xiàn)了品牌利潤雙贏，智能手機業(yè)務(wù)獲得歷史性突關(guān)鍵事件 2008年 2011年 2013年

時間

關(guān)鍵事件 2.4華為公司治理架構(gòu)

股東會

獨立審計師

人力資源委員財經(jīng)委員會 董事會常務(wù)委員會 監(jiān)事會 審計委員會 戰(zhàn)略與發(fā)展委員

圖2 華為公司治理架構(gòu)

華為持續(xù)改善公司治理架構(gòu)，面向用戶市場，與用戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系。股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。董事會及其專業(yè)委員會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，等。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。2013年的輪值CEO由郭平、胡厚凱、徐直軍輪流擔(dān)任。

3.華為的市場戰(zhàn)略

華為公司的發(fā)展按照國內(nèi)外市場銷售額比重劃分可以分成兩個階段。首先是國內(nèi)發(fā)展階段，從農(nóng)村市場起步，逐步站穩(wěn)腳跟后開始進攻城市市場；然后是國際化發(fā)展階段，立足國內(nèi)市場，積極開拓國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國內(nèi)市場。這兩個階段華為都采取了“農(nóng)村包圍城市”的漸進式戰(zhàn)略。

3.1國內(nèi)市場戰(zhàn)略

創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機，由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立

之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本[7]。

但是，當(dāng)時國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國，盤踞在各個省市多年，華為難以與這些擁有雄厚財力、先進技術(shù)的巨頭直接競爭。而且由于國內(nèi)市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

任正非通過對國內(nèi)電信細分市場進行分析，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場依然迅速發(fā)展。

從1987年創(chuàng)立公司到1998年將市場拓展到中國主要城市，華為用了11年完成國內(nèi)市場的漸進式發(fā)展布局，最終在中國通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)站穩(wěn)腳跟，成為知名民族企業(yè)。

3.2國際市場戰(zhàn)略

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國設(shè)立研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術(shù)走向。2000年，華為的海外市場銷售額達到1億美元，2002年海外市場銷售額達5.52億美元。華為的海外市場迅速擴大，與其采用漸進式戰(zhàn)略密切相關(guān)。華為的國際漸進式發(fā)展戰(zhàn)略可以分為四個步驟[8]。

第一步: 進入香港。1996 年, 華為與和記電信合作, 提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品, 這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗, 和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求, 也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司, 以本地化模式開拓市場。2001 年, 在俄羅斯市場銷售額超過1 億美元, 2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3 億美元, 位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè), 但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位, 直到2003 年, 華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場, 以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國, 華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外, 華為在相對比較發(fā)達的地區(qū), 如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步: 開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場, 從2001 年開始, 以10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點, 通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献? 華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場, 也是華為最難攻克的堡壘,華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場, 然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。

3.3總結(jié)

結(jié)合華為國內(nèi)市場和國際市場發(fā)展歷史以及Johanson 和Wiedersheim Paul(1975)、Johanson 和Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論, 可以看出華為的市場戰(zhàn)略模式是“漸進式”的。從競爭策略上，發(fā)揮成本優(yōu)勢，在國內(nèi)表現(xiàn)為首先開拓進入農(nóng)村市場，在國際表現(xiàn)為首先進入發(fā)展中國家市場。從模式選擇上，國內(nèi)市場階段，先做交換機然后向通信全領(lǐng)域產(chǎn)品發(fā)展；國際市場階段，從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu), 隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握, 其對國外市場越來越有信心, 也愿意投入更多的資源。

參考文獻

[1] 華為.發(fā)展歷

程.[EB/OL].[2014-06-09]..[5] 工業(yè)和信息化部電信研究院.通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)白皮書（2014年）.[EB/OL].[2014-06-10]..[8] 戶婧.華為的漸進式國際化征途, 動因, 戰(zhàn)略, 競爭力 [J].中國集體經(jīng)濟, 2008(3)：79-80.

第二篇：華為技術(shù)有限公司人力資源管理案例分析

華為技術(shù)有限公司人力資源管理案例分析

案例摘要：華為技術(shù)有限公司，總部位于廣東省，是致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長，屬于電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。2011年6月，一則“華為4萬員工加薪11%”的消息在網(wǎng)上引起了強烈反響，也讓這熱門話題再次發(fā)酵。人才是二十一世紀(jì)最寶貴的資源，面對諸多競爭對手，華為以獨特的人力資源管理模式成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最 顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不 屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想 擴張，也必須具備狼的這三個特性”，這是華為總裁任正非的公司擴張發(fā)展哲學(xué)，這個信條一直伴隨華為走到現(xiàn)在。

當(dāng)人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。1995年，隨著自主開發(fā)的交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。華為當(dāng)時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。

而如今，企業(yè)員工管理模式華為已經(jīng)發(fā)展的趨于成熟，相較于剛起步時的華為有天壤之別。現(xiàn)今的華為從各個環(huán)節(jié)為自己留住有才能的員工。

1.招聘--注重素質(zhì)。華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴者將取消面試資格。

2.內(nèi)部勞動力市場。華為公司通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務(wù)，使職務(wù)合適于人。

3.員工的培養(yǎng)與發(fā)展。華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。

4.客觀公正的考評。在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)： 華為絕大多數(shù)員工是愿意負責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的.金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考評結(jié)果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。

通過優(yōu)秀的人力資源管理模式，人才流失大幅減少，華為也才能在自己的通訊供應(yīng)商帝國之路上越走越遠。

第三篇：華為的國際化戰(zhàn)略案例分析

江西師范大學(xué)

華為國際化戰(zhàn)略案例分析

姓名： 萬強文 學(xué)號： 0911022176 學(xué)院： 商學(xué)院 學(xué)校： 江西師范大學(xué) 1 靜思篤行 持中秉正 1

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 【摘要】近年來，經(jīng)濟全球化促使越來越多的企業(yè)踏上跨國經(jīng)營之路。華為在跨國經(jīng)營的道路上，通過有效的策略，取得了驕人的成績。本文旨在通過探討華為的國際化戰(zhàn)略之路，用swot分析法進行分析，來總結(jié)華為國際化之路的經(jīng)驗，并提出問題和對策。【關(guān)鍵字】華為科技有限公司；國際化戰(zhàn)略；swot分析

【前言】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。

一、華為國際化戰(zhàn)略動因

（一）國際化需要 國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。

（二）國際化機遇 公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

（三）國際化能力 雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

（四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。

（五）企業(yè)文化 任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對這項決策的認可和支持。

二、公司層國際化戰(zhàn)略 2 靜思篤行 持中秉正 2

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 在公司層國際化戰(zhàn)略中，有三種企業(yè)國際化戰(zhàn)略，分別是國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。我認為華為的國際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。

三、國際化競爭的范圍和方式

1、選擇參與競爭范圍

我認為，華為采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某種細分市場，在細分市場上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢。華為先憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發(fā)達國家市場。例如，華為以和諧共進、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場。

2、選擇進入外國市場方式 從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，可以說華為進入外國市場的方式是一個從低級到高級的漸進式過程。從歷史演變來看．很多制造企業(yè)的跨國經(jīng)營都是從出口開始的．即先通過貿(mào)易作為試探．積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系．以便為進一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。

3、出口和跨國經(jīng)營的選擇 華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個因素的關(guān)系，我認為華為出口營銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市”。在出口方面華為走的是一條由低級向高級的道路。九十年代剛實行國際化戰(zhàn)略之時，華為首先以亞非拉國家為突破口，隨著實力的增強，逐漸向歐美兩大高端市場挺進。

華為的跨國經(jīng)營有兩個顯著的特點：①“先易后難”的跨國發(fā)展道路。②“本土化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。前者是跨國營銷的特點，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅持走“自主核心技術(shù)路線”。四，華為國際化戰(zhàn)略的成就 在2006財年中，華為的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所和31個培訓(xùn)中心。3 靜思篤行 持中秉正 3

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 用戰(zhàn)略選擇的方法對華為進行戰(zhàn)略分析

一、swot分析

優(yōu)勢-s 劣勢-w

1、業(yè)務(wù)排名

1、領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃重

2、財力相對較弱

3、歷史影響：

2、技術(shù)實力 處于創(chuàng)新不足環(huán)境下的中國

3、成本優(yōu)勢

4、低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形

4、優(yōu)質(zhì)服務(wù) 象領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

5、機會-o SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略

1、通信業(yè)的快速發(fā)展1.將人員向有潛力的市場調(diào)

1、成為世界級通信制造業(yè) 給華為帶來了發(fā)展機遇 配．

2、創(chuàng)新并推出更多擁有自主

2、外國電信巨頭還未2.知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備 培養(yǎng)客戶和市場，努力培形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3、3、實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳面 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷

整合和配置售渠4．充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進 的技術(shù)走出去威脅-T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略

1、跨國公司之間的競

1、提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)

1、裁除不合格員工 爭越來越激烈 水平，吸引對服務(wù)質(zhì)量要求較

2、加強與國外機構(gòu)的溝通，高的經(jīng)濟實力強的用戶

2、移動業(yè)務(wù)資費降低 提高知名度

2、加強與政府相關(guān)部門合3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

3、加強與國外企業(yè)合作生作，充分利用政治帶動經(jīng)濟等軟性壁壘的風(fēng)險 產(chǎn)經(jīng)營 3．用技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)

4、國內(nèi)電信市場的開

4、進行跨國合作了解進入國外市場的體 放 制環(huán)境二，分析

通過對華為國際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時間內(nèi)取得了驕人的成績，但是也存在著不少問題。我個人比較傾向的是，華為存在五大問 4 靜思篤行 持中秉正 4

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 題：一是外部環(huán)境問題，中國在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下，在這樣一個創(chuàng)新不佳的國度，華為很難取得國際客戶的認可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國際品牌。第五，如何建立國際營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國企業(yè)對中國品牌的看法，提升中國品牌的競爭力。二是，積極做好公關(guān)宣傳工作，例如，積極參與公益事業(yè)，實施品牌推廣活動等。三是，對于資源配置問題，我認為解決的辦法就是在保持國內(nèi)資源的配置的同時，國際市場就地取材。要在海外設(shè)立完善的機構(gòu)，以此為窗口，為進出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國內(nèi)市場競爭力的保持，又有利于國外市場的開拓。四是，對于品牌的問題，我認為隨著華為在國際市場上的實力日益增強，國際品牌開始將其作為勁敵，與之合作就會變得困難。解決這個問題我覺得主要有兩個辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營扎寨模式。就是在海外直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國際市場上競爭力同樣薄弱的企業(yè)共同對抗大的品牌。五是，對于營銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時候華為打算利用國內(nèi)的銷售隊伍，希望將國內(nèi)的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這在發(fā)達國家是行不通的。我認為華為要從根本上解決這個問題，就需要擴大海外投資，實現(xiàn)國際化，利用國際營銷人才和創(chuàng)建國際營銷網(wǎng)絡(luò)。總結(jié) 下面我就我對華為的國際化戰(zhàn)略及運用的swot分析進行總結(jié)。第一方面：我覺得華為在國際化這條路上是走得很成功的，他采取的是“先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國家為突破口，打開國際化的局面，形象的說這種“農(nóng)村包圍城市”的國際營銷戰(zhàn)略使華為大獲成功！而同樣是跨國企業(yè)的海爾集團采取的策略跟華為卻有截然不同的方面，海爾采取的是“先難后易”的策略。海爾首先選擇的目標(biāo)市場是在國際經(jīng)濟舞臺上份量極重的發(fā)達國家和地區(qū)．在競爭激烈的市場取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家的廣大市場．建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽。從短期來看，向第三世界國家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)立品牌；并且在廣大發(fā)展中國家的市場上占有較大的份額：然而．從長遠來看．不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面：對于在上面提到的華為存在的問題，例如資源配置問題等！雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國際化水平來解決深層次問題！華為前期的管理帶有濃重的個人色彩，這種管理模式一定程度上阻礙了華為 5 靜思篤行 持中秉正 5

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 的發(fā)展，后期隨著國際化的發(fā)展，華為建立了與國際接軌的IT管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國際化形象，增強核心競爭力，還必須深化和變革管理體系！例如，在人力資源管理、財務(wù)管理方面加強與國際其他企業(yè)之間的合作。也就是說在管理的各方面與國際接軌。第三方面：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。尤其是走國際化之路如何建立資本國際化是一個值得思考的問題。華為目前的做法是向外國大企業(yè)出讓股份，從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！我個人認為，這種方法短期內(nèi)會很有效，但長期來看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國際化體系！例如，上市融資，公式可以在適當(dāng)?shù)臅r間上市面向社會發(fā)行股票，以擴大公司融資的渠道。結(jié)語 對華為的國際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識點順序分析的，即為什么走 國際化戰(zhàn)略，如何走國際化戰(zhàn)略，走國際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot分析，得出四個戰(zhàn)略，即SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略，四種戰(zhàn)略表明華為走國際化戰(zhàn)略是明智選擇！而我重點分析的是華為在國際化戰(zhàn)略背后存在的問題，提出我個人真實的想法和相應(yīng)的解決方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰當(dāng)之處，還請老師原諒！參考文獻：

1、黃旭，《戰(zhàn)略管理》，機械工業(yè)出版社，2011,2

2、王德中.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 靜思篤行 持中秉正 6

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.;Internationalization strategy;Swot analysis 7 靜思篤行 持中秉正 7

第四篇：華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力

華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力

一、問題的提出和意義

本文從企業(yè)國際化的動因、戰(zhàn)略與競爭力角度進行分析，動因解釋為何“走出去”，什么促使企業(yè)選擇國際化，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略使企業(yè)成功“走出去”，也決定了其國際化的過程，“走出去”后，企業(yè)要不斷提高競爭力，才能成功“走下去”。動因、戰(zhàn)略與競爭力相互聯(lián)系，動因影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響競爭力，競爭力反過來又作用于動因。

然而最有代表性的是“漸進式”模式，例如華為的國際化。華為成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實施國際化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應(yīng)用于100多個國家和地區(qū)，以及35個全球前50強的運營商，服務(wù)超過10億用戶。華為在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個指標(biāo)評價，華為是個真正國際化的公司。

因此，華為國際化的難度也是所有國內(nèi)企業(yè)中最大的。”然而，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績。華為國際化的過程和成功的原因，對于中國民營企業(yè)有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對象的原因。

二、華為國際化動因

國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。

此外，本文認為國際化動因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。因此，本文將從這五個方面展開對華為國際化的動因分析。

（一）國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。

另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

（二）國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

（三）國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

（四）企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。

（五）企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認可和支持。

三、華為國際化戰(zhàn)略和過程

（一）國際化戰(zhàn)略的選擇

華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發(fā)達國家市場。例如，華為以和諧共進、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績

第四步：開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。可以說，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為競爭力

華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發(fā)達國家跨國公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優(yōu)劣勢，提高優(yōu)勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經(jīng)理的深入訪談，本文總結(jié)出幾點華為國際化進程中存在的主要優(yōu)勢和劣勢。

（一）華為國際化的優(yōu)勢

1、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。

2、客戶導(dǎo)向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術(shù)人員閉門造車，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導(dǎo)向的體現(xiàn)。

3、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領(lǐng)導(dǎo)很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。

（二）華為國際化的劣勢

1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。

4、文化沖突。很多華為員工對于當(dāng)?shù)匚幕簧趿私猓Z言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當(dāng)?shù)厣鐣胰A為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。

從對華為國際化優(yōu)勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務(wù)、當(dāng)?shù)鼗慕M織策略和快速響應(yīng)的機制，應(yīng)該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發(fā)展方向。

第五篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719

一、簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務(wù)于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展。“一旦國內(nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠。