第一篇：人力資源管理案例分析報告

人力資源管理案例分析報告 班級：UIBEMBA2000 組長：謝軍

組員：韓蘊新、宋華青、姚納新、王勇、胡南、黃薇、張麗

變革和挑戰

——艾洛娜·單的變革之道

指導教師：牛雄鷹博士 作者：韓老師小組 二ＯＯ一年三月二十六日

一、背景分析

對陳董事長本人的良好印象和對帝國公司潛力的看好，促使艾洛娜〃單接受了帝國娛樂城總經理的職務。但上任僅一個月，艾洛娜就發現公司的運作不規范，缺少有相關經驗的員工，管理方式集權且武斷，中層管理者缺乏責任心。公司面臨的內部和外部的種種問題，給艾洛娜的工作帶來了巨大的挑戰。

艾洛娜的確太天真，個人的感情代替了理性的思維，錯把陳董事長想象成波恩主席，甚至沒有看一下正式的工作描述；對遠景的憧憬遮蓋了現實的無奈——任何戰略決策上的唐突，都必然要付出代價！

二、困境的根源

東西方經營管理理念的巨大差異，是艾洛娜面臨困境的根源。這種差異表現在三個方面：

一、艾洛娜和陳董事長之間的觀念差異

艾洛娜是一位接受西方正規教育的管理專家，在許多高水平的飯店集團中一直有著成功的工作經驗。但這種經驗更適合于融資規范、制度完善、管理嚴格、員工高素質的大型跨國飯店公司，更適合于西方規范的市場經濟環境。

陳董事長和他的哥哥從小生長在大陸，對大陸現階段的市場環境不完善的國情有著深刻的理解和認識，并且和銀行家、政府官員保持著良好的關系，因此鐘情并擅長于“空手道”和“桌下交易”。他沒有受過高等教育，完全憑借自身的機敏和執著，從零開始創立了今天的事業。從某種意義上講，陳氏兄弟開的并不是現代的公司，他們也不是企業家；他們的本質是賭徒、是鉆營者，而帝國集團也不過是“賭碼”或“圈錢”的道具而已。

艾洛娜先前事業一帆風順，部分得力于她和波恩主席長期穩定的良好人際關系，得到波恩充分支持和完全信任。但現在艾洛娜和陳董事長缺乏這種基礎，同時雙方的背景和思維方式存在巨大差距，因此如果進行深層次的變革則存在著信任危機。

二、艾洛娜和以周經理為代表的中層管理者（或元老）之間的觀念差異

艾洛娜對工作認真負責，全身心地投入工作本身，維護公司利益，具有高度的責任心和良好的職業道德，從不以私心去勾心斗角和中飽私囊。

周經理對工作不負責任，推諉扯皮，這可以從辦公室裝修“尾巴”事件清楚地看出。說到底，這些元老們居功自傲，從心底里就蔑視管 理，在他們的眼中“關系”重于一切，“關系”可以擺平一切。他們表現出對管理的疏忽，更要命的是他們也不愿意被管理。

三、艾洛娜和普通員工之間的觀念差異

艾洛娜希望的服務行業員工，應當是儀表整潔統一，舉止得體大方，維護公司形象，強調顧客至上，遵守規章制度，樂于接受新技術的高素質的員工，只有這樣，才能樹立起專業、高雅的公司形象。

然而，帝國公司的員工絕大多數來自中國的國有企業，形象意識、服務意識、制度意識、學習意識遠遠不到位，與艾洛娜的期望值距離很遠。同時，他們的觀念也不可能在短期內發生質的轉變。從以上情況分析來看，帝國集團中只有辭職的李先生和艾洛娜觀念相近。艾洛娜目前沒有知音，缺少助手，孤掌難鳴，如果不在集團內部進行變革，肯定難有作為，最終落得和李先生一樣的結局。

三、面臨抉擇，放棄或者變革

通過分析本案例，我們認為，身處困境的艾洛娜有兩條路可以選擇：

1、馬上辭職。

所謂亡羊補牢，未為晚矣；知錯能改，善莫大矣！女孩子一時沖動，迷失方向再所難免。條件不具備，激流勇退也不失為上策。何況，還可以抱定“辭職”的決心向陳懂事長游說，如果能得到他實質上的支持，那么可以順勢進行——

2、馬上變革。

變革可以從以下三方面進行：

第一、艾洛娜和董事會加強溝通，趁與陳董事長合作正處于蜜月期，向陳董事長陳述問題所在，求同存異，達成共識，最終獲得足夠的支持和授權。這種支持不但要陳董事長做到自我約束，不濫使權力，還要在他的干預下使艾洛娜處理好與其它元老們的關系。

從一個月的工作經歷看，艾洛娜和陳董事長的思想觀念已經開始交流碰撞，但還遠遠不夠。他們的經營管理理念存在著巨大差異，不是短短一個月就能磨合的。但是他們在引進西方管理經驗，發展壯大公司方面存在著共同的利益和認識。這一點可以從陳董事長多次承諾“自由地做任何她覺得應該做的事情”“給予她全力支持”并支持重組帝國控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存異的基礎上，取得董事會的支持和授權是可行的。

同時，艾洛娜自身也要做必要的調整。在不違背原則的基礎上盡量與公司所有者在行為方式上保持一致，并且要及時匯報工作中的成績和問題。這樣，既讓所有者感受尊重——艾洛娜是對他們負責的，也要讓其知道艾洛娜的工作能力可以信賴！正如艾洛娜所意識到的那樣，變革將會是極大的挑戰。為了有足夠的力量推進變革進行到底，必須自上而下，并有“尚方寶劍”壓陣。而這把“尚方寶劍”就是董事會的支持和授權。

董事會的支持和授權的方式有很多種，最規范的方式是簽訂聘任合同，建立所有者和經營者的規范代理關系，明確和強調總經理的職能、職責和權力。

第二、合理規劃調整帝國集團的發展戰略

帝國集團目前的發展戰略是：以“空手道”取得貸款，支撐房地產項目的完成，娛樂城項目只是“空手道”的唬人一招，是用來套取貸款的手段。問題在于，即使貸款真的能夠成功，能否添滿房地產項目上的資金“窟窿”？

首先，通過娛樂城開發，最終能獲得多少信貸？而且，娛樂城項目本身是“滾動發展”的戰略，這勢必導致最終取得用于房地產的貸款遙遙無期！而房地產項目上的前期貸款利率高達24%-28%。如果時間太長，房地產的資金虧空可能成為無底洞。

其次，即使按時得到房地產的后續資金，將房地產項目勉強完成，它面臨的市場購買不振現象是否改觀也是一個未知數。這意味著新的資金沉淀！

艾洛娜應說服董事會調整發展戰略，把娛樂城作為優質資產單獨剝離出來，加強經營管理，早日贏利；在此基礎上，爭取貸款；房地產公司應該縮小規模，分期建設，避免過多占壓資金；同時加強已建好房產的銷售工作，加快資金流轉，盡快回籠資金；出售不良資產，減輕財務負擔。帝國集團的強項是“關系”，他也應盡量發揮這一點長處。96年房地產狀況是一方面大量商品房積壓；另一方面，大量的人沒房住。當時，福利分房制度也并沒有取消。所以，重新調整策略后，針對政府市場加大營銷力度，也應列為戰略重點。

從帝國集團五個分公司來看，除了娛樂城和新并購的公司可能狀況還不錯外，其余的三家公司都存在嚴重問題：房地產公司不用多提；依附于（或部分依附于）房地產公司的物業管理公司、內部承包公司都存在著運行效率低下的問題。它們在集團內部的結算價格體系也沒有足夠的刺激作用。因此，應將它們改組后建立成獨立的利潤中心，自負盈虧，對外向社會營業，對內實行同等條件下優先選擇。

第三、建設現代企業制度，重點建立娛樂城持續贏利的競爭優勢。

文中艾洛娜所確定的當務之急是：提升企業形象、管理控制和財務管理，我們認為不全對。這些應當是第三步變革行動，都屬于建立現代企業制度的范疇。如果沒有前兩步行動的基礎，第三步變革行動就得不到董事會的支持，就可能與公司的發展戰略相違背，最終夭折。

建立現代企業制度的近期工作目標是擺脫經營困境，手段是優化 人力資源管理，使娛樂城保持持續盈利的競爭力優勢。

解決當務之急有三——即管理控制、財務管理和提升企業形象，這些問題都和員工的管理意識差和娛樂城管理不規范有關。

（一）加強管理控制，即通過嚴格的管理制度及員工績效考評和獎懲體系，建立監控有力、獎懲及時的機制。這種機制的建立將是企業獲得最終競爭優勢的關鍵。（1）組織結構的重新規劃，建立職責明確的組織結構；（2）對崗位進行工作分析，通過詳細的崗位說明書對崗位技能要求、工作行為規范等重要內容進行客觀描述，以此作為員工培訓、發展、考核、獎懲等人事系統管理的標準和依據；（3）對員工進行了解和評估，將合格的員工盡快安排到相應的崗位上，對不合格的員工進行培訓，培訓后合格者上崗，不合格者下崗，如仍有空缺，則開始從外部招聘；（4）定期對員工進行績效考核，并在考核的基礎上獎優罰懶，還可以適當實行末尾淘汰制，使員工感到內部競爭的壓力。（5）調整和加強中層管理隊伍，從外界選聘合適的或教育培養合適的中層管理者，優化班子，進而樹立艾洛娜在管理決策中的核心地位。對與艾洛娜內心有隔閡的元老們（如周經理等）最好暫時調離原崗位，減少艾洛娜的工作阻力。同時，發揮其公關能力強的特點去做房地產銷售也不錯。

需要強調的是，建立企業內部管理控制機制，不僅對基層員工嚴格管理，對高層領導也同樣適用，使制度管理成為提高公司效率的有力武器。所以要獲得短期整改效果，艾洛娜需說服陳董事長帶頭長期嚴格遵守，不實行雙重標準。同時，艾洛娜還必須不斷地與陳董事長溝通，并不斷向他展示才能和取得的成績。只有艾洛娜能使公司不斷進步，并且不傷害陳董事長的面子，才能將工作進行下去

另外，塑造、建設具有凝聚力的企業文化將是艾洛娜進行組織變革得到集團內部各階層員工支持的關鍵。在當今社會，制度管理和企業文化已成為企業管理的兩項重要內容。艾洛娜可以從三個方面來進行企業文化建設：物質層，制度層和精神層。為此，應做到以下幾點：

（1）改善物質條件；（2）建立完善的制度；（3）應對全體員工進行全面的培訓，讓員工對建設本企業的文化有一個深刻的了解并產生認同感。

在培訓中要特別注重象陳董事長這樣的領導者。他們是企業文化的塑造者，管理者和倡導者。只有消除他們對現代西方管理實際的模糊理解，才能取得他們的支持與理解，才能把改革進行到底。

（二）建立健全的企業財務管理體系。財務管理的健康決定著公司的進一步發展，是企業建立現代企業制度的保證。

（1）建立完善的會計制度，通過建章建制、培訓等手段提高公司會計人員素質，加強資金管理，使公司從家族式管理的公司能盡快向規范的現代制度企業過度。（2）帝國集團通過快速發展，已經初步完成了企業的原始積累過程，因此，在企業未來的持續發展中，要形成一種良性的資本結構，使公司能抵御經濟低潮，還可以使公司盡快步入正軌。（3）建立科學的項目可行性研究制度，通過對投資項目的凈現金流量分析、內部收益率分析等，使公司投資更加規范，提高投資成功率，做到投資前的胸有成竹。（4）建立內部審計制度，通過實施定期和不定期的內部審計制度，避免企業可能產生的財務混亂、內部腐敗等問題。

（三）關于如何提升企業形象，我們認為，僅僅依靠統一著裝，漂亮司標的設計等表面手段難以達到目的。相反只有通過企業內部管理控制的實施、財務管理制度的完善，從根本上提高企業的管理水平，這才是提高企業形象的基礎；同時，利用公共關系和社會營銷等科學經營的手段，樹立企業規范經營、積極進取的企業形象，最終達到提升企業形象的目的。

結束語

東西方文化的碰撞，和對中國國情的一知半解，必將使艾洛娜的變革之路充滿困難和挑戰。管理的本質在于人，如果艾洛娜將西方的管理實踐和中國國情有機地結合起來，加上足夠的運氣，相信她能取得最終的成功。

第二篇：人力資源管理案例分析報告

人力資源規劃案例分析 人力資源管理案例分析報告

目錄

一、案例背景提要 1

二、案例分析 核心問題 2 次要問題 2 限制因素 3 備選方案

外部招聘 3 薪資制度 3 老員工配置與善后 3 外部招聘的優點 4 外部招聘的缺點 4 內部招聘

2.1 參與技術革新培訓人員的薪資制度 4 2.2 繼續生產的廠內人員配置與善后 5 2.3 內部招聘的優點 5 2.4 內部招聘的缺點 6 內外部招聘相結合 3.1 選拔標準 6 3.2 兩種方式的選拔比例 7 3.3 技術革新后的員工薪資制度 7 3.4 招聘成本 7 3.5 繼續生產的廠內人員配置與善后 7 3.6 方案優點 8 3.7 方案缺點 8

四、總結 最滿意方案 9 原因 9 案例背景提要

處于成長期的欣榮食品公司，生產效益顯著，工人熱愛工作，經營管理有加，產品特色暢銷。但由于市場競爭激烈，公司要發展進行技術革新，但是如何進行有效的人力資源規劃是大問題，也正是這個問題制約著公司的發展。

案例分析

由案例可以看出，當前以及未來近幾年公司面臨的主要問題有以下幾個方面：

1、核心問題：

公司人力資源管理中的人員配備，即人力資源主管如何處理好公司在進行技術革新過程中的人員工作安排問題。

2、次要問題：

怎樣選出固定名額的操作工進行培訓？

如何讓其他工人安心地繼續照常工作，又怎樣合理安排其兩年后的職業規劃？

應采取怎。

（注：在技術革新人才配備上會以一定的年齡比例及上面所說的標準去進行合理的配置）參與技術革新培訓人員的薪資制度

公司承擔這種技術培訓每年每人的培訓費用為0.9萬，共0.9*35*2=63萬

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標準發放工資，并根據個人的技術水平學習的程度進行階梯式的獎金發放

公司要與選上的35名培訓人員簽訂合同，保證在經過2年的培訓仍留在公司并為公司服務,否則員工要賠償公司違約金

兩年后這批人員以新的薪資制度進行管理

繼續生產的廠內人員配置與善后

先調查清楚員工的家庭經濟情況，一旦有發生員工離職家庭便失去經濟支柱的情況，應當安排該員工到別的部門從事勞動，但不保證會得到與現在相同的待遇；

對這一批員工進行思想教育，讓他們明白公司的難處，若有人愿意主動離職，公司會付一筆補償金；

剩下員工配備到原來需要繼續生產的廠里，說明公司的發展需要，向員工承諾若待到公司業務擴展后，公司將優先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理這45名人員的薪資制度 參加繼續生產的員工這兩年的薪資發放形式為：保證有原來的基本薪酬，加上各類的獎金，同時將員工的生產效率與薪資掛鉤，多勞多得，使他們盡量在兩年內得到更多的補償，公司承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年 2.3 內部招聘的優點

招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套系統的人員培養和選拔體系；

選拔的效度與信度。企業和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對于內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握；

員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景； 價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規范，對組織的忠誠度較高； 學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利于發揮組織效能。有利于保證選聘工作的正確性。因內部晉升員工已在公司工作多年，企業對其員工相當了解。提拔內部員工比外聘新人更為保險。

有利于被聘者迅速展開工作。因內部晉升員工對企業非常熟悉，對新崗位的磨合期短。特別在公司是一個獨特的企業的情況下，一般外來者難以適應，提拔內部員工的好處更為明顯。獲得內部晉升員工已經擁有良好的客戶關系，這是內部員工擁有的不可轉移的人力資本。對公司而言，晉升內部員工，可以利用這些資源繼續為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。2.4 內部招聘的缺點

可能會引起失業員工的不滿。由于新的崗位有限，內部員工之間的競爭可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失； 企業內部長期的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現象，不利于個體創新和企業的成長； 內部提拔受工作性質的制約。例如，一個優秀的勞動模范未必是一個優秀的經理，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行；

內部提拔容易加劇企業內部的權力斗爭。員工之間可能會把更多的時間和精力用在表現個人能力，而不是用在互相合作上；

內聘使公司缺少外來文化的碰撞。公司里面只有自己的文化，不能做好海納百川，促進企業文化更好地發展。

3、外部招聘與內部招聘相結合 3．1 選拔標準

（1）內部人才的選拔的標準： 工齡

技術水平測試 個人意愿 個人平時表示 對企業的忠誠度

（2）外部人才的選拔的標準： 技術水平工作經驗 年齡 學歷

職業價值觀

3.2 兩種方式的選拔比例：外部招聘和內部提升的比例為1:2，如此不必大量地使本公司員工流失，也可以讓新生力量進入公司，帶來新的經驗和活力。

3.3 技術革新后的員工薪資制度（1）內部人員提升的薪資制度：

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標準發放工資，并根據個人的技術水平學習的程度進行階梯式的獎金發放；

公司要與這選上的培訓人員簽訂合同，保證在經過2年的培訓仍留在公司并為公司服務,否則員工得賠償公司違約金；

兩年后這批人員以新的薪資制度進行管理。

（2）外部人員招聘的薪資制度：以新的薪資制度進行管理。

3.4 招聘成本：只需35名操作工人，內外比例為2:1，內部24名，外部11名。內部方式的招聘成本為：0.9*24*2=43.2萬 外部方式的招聘成本為：11*1.6=17.6萬 總招聘成本為43.2+17.6萬=60.8萬 3.5 繼續生產的廠內人員配置與善后

除去選為技術革新的員工外，剩下的員工配備到原來需要繼續生產的廠那里，先說明公司只能雇傭2年；

剩下員工的薪資制度：原來的基本薪酬的2倍，加上各類的獎金等；對于兩年后將被辭退的員工，根據《合同法》第四十條：有下列情形之一的，用人單位在提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。為了安撫他們，除了法律規定的經濟補償外，公司還承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年。待公司業務擴展后，要是這批人員愿意，公司將優先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理。

第三篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例

1在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”

在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。

王經理說：“在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想象，人力資源部門是個多么無足輕重的部門。”

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在？對你有何啟示？

案例

2D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資 源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……

問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。

某甲到一家公司面試。進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好？”

問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關理論）？說明你的改進建議及理由？

案例

4日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭。現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： “不用聰明人”。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的欲望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易于出成績。

問題：你如何評價西武集團的選人原則，請用人力資源管理相關理論加以說明。

案例

5某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？

問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，并提出自己的建議。

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔任油漆廠廠長助理，以協助廠長搞好管理工作。

到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發現員工生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。

高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發現他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”

沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關心內在的報酬。”錢廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關心。”錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。

于是，高明第二周向所有的工人發出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結果顯示：工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應具有挑戰性和創造性，并能激發他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，并提供良好的回報。此外，工人們還 表達了他們樂于在良好的合作關系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。

根據調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。

問題：

1.根據相關激勵理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？

2.你認為該企業應采取什么措施來激勵員工們？ 請用相關激勵理論說明理由。

第四篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建并維系西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人為本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第五篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學

人力資源管理在企業戰略中的作用

——“SAP：少了自負，多了成功”案例分析報告

院系：管理學院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業戰略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰略人力資源管理

2.2 戰略制定與戰略執行

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業經營績效的影響 2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

2.3.2.1 突變戰略 2.3.2.2 增強企業競爭力 3.結論 4.參考文獻 5.致謝

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1.導論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業管理軟件開發商之一。SAP原來只是一家針對大型主機的軟件開發商，20世紀末期，SAP公司在互聯網方面遠遠地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業經營管理軟件的行業領袖時代就將一去不復返。

SAP公司的首席執行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，制定了一項名為mySAP.com的全新戰略，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業的文化及戰略進行改革與調整。

在實現靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業——第一商業公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯合開發基于網絡的B2B商務軟件。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產品與其它公司的軟件產品之間進行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發言權的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負責這項業務，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉過來，他一直努力推行聯盟政策，并倡導建立靈活的獨立的分支機構。普萊特納力圖在全公司內全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領導者，推動事情向正確的方向發展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執行官普萊特納在決定企業戰略方面扮演著至關重要的角色。過于自負并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業戰略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰略實施七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關重要的美國地區，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經歷市場營銷的敗局以及“觸網”戰略的失利之后，普萊特納才認識到自己及SAP均無法獨立解決企業經營戰略面臨的問題。在SAP公司戰略制定和戰略執行的過程中，戰略性人力資源管理職能對企業戰略的成敗發揮了非常重要的作用。

企業在戰略選擇的過程中必須解決與競爭有關的一系列問題，也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰略時并不清楚企業依靠什么競爭優勢去繼續競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續帶領企業走出困境，取而代之的是重新優化現有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當中，將客戶組織成為自己的“開發合作伙伴”，并且進一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負責市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰略的重要內容，重要措施就是推行聯盟政策，SAP和第一商業公司結盟共同開發網絡商務軟件。第一商業公司在網絡軟件的競爭優勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業戰略人力資源管理

人力資源管理與戰略人力資源管理

人力資源管理職能是企業管理職能的重要組成部分，企業強化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優勢并提升企業有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。人力資源管理實踐對企業績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業戰略加以認真研究分析。有效的人力資源管理實踐是戰略性的，對員工和客戶的滿意度、創新、生產率以及聲譽有重大影響。

隨著世界經濟全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業必須制定自己的戰略管理規劃。戰略管理是個過程，是可以幫助企業迎接競爭性挑戰的手段。候車戰略既可以是一般性的總體競爭戰略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調整性措施或行動。

戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠實現其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰略性人力資源管理所需要承擔的任務就包括：對員工在運作這些系統的技能進行開發。［2］。如果將戰略人力資源管理與人力資源戰略相比較就會發現，戰略人力資源管理是將企業經營發展戰略與人力資源管理整合優化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉型期企業獲取持續競爭優勢的重要保證。

2.2 戰略制定與戰略執行

戰略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內部分析、外部分析以及戰略選擇［4］。這五個部分與戰略制定都有著密切的聯系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業所運用的技術。一個組織的目標是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。

外部分析需要對組織的運營環境進行考察來分析企業所面臨的各種戰略機會及受到的各種戰略威脅。戰略機會通常包括尚未開發的客戶市場，對企業有幫助的技術進步以及潛在的勞動力資源等。戰略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規以及競爭對手的技術創新等。

內部分析須分析組織自身的優勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務、資本、技術以及人力資源等的數量與質量。外部分析與內部分析合在一起就構成了SWOT分析。

對企業內部的優勢和劣勢進行分析也需要人力資源管理職能的參與，因為人力資源是企業最為重要的資產之一。

在激烈的市場競爭環境中，戰略性人力資源管理能夠為企業提供競爭優勢。戰略人力資源管理是組織戰略不可或缺的有機組成部分, 它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。創造實施戰略的適宜環境, 使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業戰略相適應時, 就能夠充分發揮人力資源管理在企業戰略中的獨特作用, 增強企業的競爭力, 進而培育和發展動態核心競爭能力, 最終達到提高企業績效的目的。

企業選定企業戰略之后，執行戰略就成了很重要的一個環節。企業戰略將決定所需要的人力資源。組織戰略是否能得以成功的執行，取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統。成功執行戰略必須對工作任務進行設計和歸類，形成不同的職位；適當的人員配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔的工作相適應的知識、技能以及能力；制定績效管理系統以及報酬系統，引導員工為實現戰略規劃而努力。與戰略相關的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設計、招募、甄選系統、培訓和開發計劃、績效管理系統、報酬系統以及勞資關系管理計劃等。

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

戰略人力資源管理理論經西方企業界的管理實踐證明，是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業管理意義重大。

2.3.1 對企業經營績效的影響

企業的績效通過向顧客提供產品和服務來體現，企業的員工隊伍是實現企業績效的重要資源。企業人力資源設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投規劃進行招聘、甄選、培訓、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。

豪無疑問，企業經營績效與企業戰略關系緊密，而企業戰略的制定或調整均又與戰略性人力資源管理有緊密關系。組織在制定或調整企業戰略時就必須考慮到組織現有的人力資源是否有能力支撐企業的新戰略的需要。如果現有人力資源對新戰略的支撐作用非常有限，企業高層管理者就得考慮采取有力措施也調整企業的人力資源結構，如市場銷售力量不足，就必須從企業外部引進高素質的營銷人才，壯大企業的實力。

對現有人力資源進行重新培訓及培養，也是提升企業績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業，將工程師放在銷售部門進行鍛煉有助于強化企業與客戶的關系，加快企業對市場新需求與新動態的了解。

2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。人力資源能夠通過突變戰略以及強化企業競爭力來為企業提供競爭優勢。

2.3.2.1 突變戰略 企業戰略通常預定戰略和突變戰略兩種，區別預定戰略與突變戰略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預定戰略”，是指企業的高層管理者在制定戰略規劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結果。企業所采取的大多數戰略都屬于預定戰略。預定戰略是戰略性人力資源管理所關注的新重點，在戰略制定過程中人力資源管理必須確認和提醒高層管理者與人相關的經營管理問題，并建立人力資源管理系統來幫助企業執行戰略。

突變戰略是一些從組織基層演變發展而來的戰略，突變戰略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數突變戰略都是由企業中層次較低的員工首先認識到的，人力資源管理在促進組織內部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰略能夠迅速傳遞到企業高層管理者。

2.3.2.2 增強企業競爭力

“學習型組織”的建立有助于進一步提升企業的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業競爭優勢的來源，為企業提供適應環境變化所需的能力。構建“學習型組織” 要求企業環境監控、情報搜集、決策過程中不斷進行學習以適應各種競爭。具有這種學習能力的組織可以獲得相應的競爭優勢。

隨著企業經營環境不斷變遷，人力資源在創造企業競爭優勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應性的企業才能在市場中占據更有利的位置。美日汽車業的競爭反映的就是這種情況，汽車的質量與成本與一線員工的努力關系緊密。人力資源在培育和維系企業競爭優勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結論

企業高層管理者在制定戰略時必須充分考慮到企業現有的人力資源管理，企業的人力資源是否對新戰略的執行能起支撐作用。戰略性人力資源管理影響到企業的經營績效，影響到企業競爭優勢實現，也影響到企業進一步增強競爭力。只有具有更高靈活性和適應性的企業在能在動態和不確定性環境中得到更大的發展。

4.參考文獻

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細致的指導，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學院的所有任課老師和全體同學所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復我對企業人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學業和寫作。