第一篇：在知識經濟下企業人力資源管理面臨的挑戰思考

在知識經濟下，企業人力資源管理面臨的挑戰思考

近些年，從咨詢輔導的較多企業來看，很多企業的人力資源管理現狀令人堪憂，人力資源管理還是處在簡單的人事管理階段，雖說建立了一些人力資源管理的機制，但也未得到有效的運行，人力資源管理工作者沒有多少專業知識背景，也不具備專業的人力資源管理技能。特別是，現有很多國企里的員工氛圍很不健康，員工缺少危機感和企業責任感，只關注個人得失，對現在社會發展對企業的影響毫無感覺，企業的生存、發展的壓力只讓一些少數高層承擔，沒有傳遞給企業員工。而在二十一世紀的現在，已經發展到以知識經濟為主的新經濟時代，時代講究創新，社會經濟及各方面的發展已不可同日而語，可以說一年一個樣，在這樣大的環境下，企業的人力資源管理也將發生轉變，轉變中也將會面臨著一些挑戰。

管理大師德魯克說過一句話“建立在知識基礎上的經濟將成為我們未來的經濟形式”。知識經濟形成與發展是一個時代的產物，是一個新型的富有生命的經濟形態，是一個新興的產業，也是一個經濟時代的標志；知識經濟是以知識為基礎核心的經濟，是由人創造、生產和使用的。所以，在這個時代，人資源管理如何提高來適應新的局面、跟進新的發展步伐，是我們人力資源管理工作者需要不斷思考的問題。在我國，近二十年內，在教育、信息、通信等知識密集型的高科技術產業的迅猛發展下，帶來了驟然增長、寬廣的就業渠道，也讓各投資家對知識、信息等智力成果為基礎產生的無形資產進行了大規模投資，引領了電子貿易、網絡經濟、在線經濟等產業的積極發展，也促使了農業產業和傳統工業產業知識化的形成。知識經濟的發展對社會發展的產業結構進行的沖擊，使知識經濟形成的產業形態在現有的社會中創造的值價已遠遠超過了傳統的工業生產所產生的產值，甚至形成了主流的新的社會經濟秩序。

在新經濟的環境中，企業要如何營造富有特色的企業文化？如何的吸引、保留優秀的員工？如何充分調動員工的工作積極性、創造性？如何推動員工發展與企業的發展不斷進步、不斷超越？相對這些問題，企業人力資源管理將面臨著挑戰。

人力資源管理在新的經濟環境中面臨的挑戰，主要是體現在社會經濟的變化和企業管理的變化。

一、社會經濟的變化主要體現在四個方面：全球經濟一體化、社會知識化、信息網絡化及人口集中化。

1、全球經濟一體化。現在全球全融危機的蔓延，沒有哪些個國家沒有受其影響，在世界以知識為主要形態的金融產業帶來了巨大影響，也對傳統的工業產業產生了前所未有的沖擊，這就是作用在全球經濟一體化的作用里。在現今的世界各國和企業里，各國綜合國力和企業發展的競爭在很大程度上轉化為人才、知識、信息的競爭，全球化的經濟與知識產權保護密切聯為一體。全球市場無邊界、產品全球化的差異與競爭、全球信息資源的共享成了全球經濟一體化的主要標志，這就顯得企業對人的選撥、任用與開發至關重要。即，如何獲得高科技、高知識及復合型的人才？如何激勵？如何保留？

2、社會知識化。在新的經濟下，學習型的社會也隨之到來；知識工作者在企業里的作用也越來越明顯，知識能力管理也成為企業發展成敗的關鍵。在美國排名前25家企業和前100家企業中已分別有20家，占80%和40家，占40%已按學習型組織模式改造自己的企業。在現有社會中，持續、認真地學習也將成為每個人在職場中競爭的必然選擇。那么如何營造、形成學習型的組織？這是企業管理者和人力資源管理工作者必須要去努力營造與帶頭實現的。

3、信息網絡化。電子網絡的發展，使溝通、交流、工作的空間距離感得到了顯著的縮小甚至消失，對企業工作者的工作時間及工作方式、方法進行了重新定義，也使企業內部的權力得到了重新分配。在這種情況下，企業信息化的工作建設，顯得勢在必行。企業如何管理、激勵這些技術性、知識化的員工？也是人力資源管理工作者要思考的問題。

4、人口集中化。現在我國農村富余勞動力不斷向城市中轉移，造成企業員工組成多元化，企業用工形式復雜化。這個時候企業人力資源管理者要如何處理不同類型員工之間與企業價值觀的沖突問題？在新的勞動合同法下，企業人力資源管理者如何處理不同類型員工之間的待遇公平問題？

二、企業管理的變化，主要體現在三個方面：企業發展戰略的變化、人事管理的變化、組織形態的變化。

1、企業發展戰略的變化。企業必須要明確企業要做什么？怎么做？如何獲得利潤？在社會大環境的變化和企業自身發展的情況下，企業的戰略必須也進行相應的調整，來適應企業的發展。企業總的來說是一個利益共同體，它的存在就是要產生利潤，但是光從單方面傳統的成本削減來增加利潤，已不合時宜，企業需要從成本削減戰略向收益增長戰略進行轉變，需要考慮通過產品創新、調整，生產流程優化與改造，品牌營造與培育；需要考慮從原始的資本爭奪到市場爭奪的轉變，從簡單的市場爭奪向企業人員能力的培養的轉變，切實把人力資源當做企業的第一資源來進行開發與利用。

2、人事管理的變化。管理大師德魯克說：企業管理說到底是人力資源的管理，人力資源管理就是企業管理的代名詞。企業人力資源的管理發展到現在，已經歷了從人事管理到人力資源管理再到現在的人力資本管理三個歷程，從以“事”為中心到以“人”為中心的轉變，從把“人”當作是成本到把“人”當作是資源加以開發、管理和利用，在新的經濟形式下，更多的是把“人”當作一種資本，通過這種資本的有效利用，來達到創造資本、資本增值的目的，是一種從貨幣資本向智力資本的轉變，是企業發展源泉的變化。但是現階段，國內企業中，有很多企業還只是處在人事管理的范籌或是處在人事管理向人力資源管理過渡的地步，其中部份行業的國有企業尤為明顯。在這種社會發展大的環境下，在企業管理日益先進性、規范化的情況下，從人事管理向人力資源管理乃至人力資本的管理的轉變，必須是有意識的行為，也是企業管理者適應變化的必然。

3、組織形態的變化。以知識的創新、發展和應用為主導的新經濟時代，在全球復雜環境變化下，企業必需根據企業的發展打破“金字塔”式的束縛，對企業的組織形態進行創新。在新的經濟時代，講究的是一個共贏的時代，任何一個企業無法離開其它企業而獨立存在，企業與企業之間需以公平、互惠互利的姿態來進行合作，才能保持企業的長久發展。為了應對市場的變化，企業與企業之間需在一定方式下及一定的時間內結成相應的動態聯盟的虛擬組織；為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補，企業與企業之間可以建立相應的合作伙伴關系，在某些領域內采取協作行動，從而取得“雙贏”目的。新經濟時代的企業，其業務經營模式可以把自身的優勢資源用到其核心業務中去，把非核心業務以外包、聯合、分立等形式分離出去，這些外包、聯合、分立的形式也將成為企業經營中的經常性活動。在信息技術廣泛應用的今天，企業的人力資源規劃在組織形態的變化和經營活動變化的情況下，可以在全球范圍進行配置；并在新的勞動合同法出來后，企業對外包等經濟活動形式帶來的用工管理也將成為企業人力資源工作者要積極面對的。

在新的經濟時代，在社會經濟和企業管理不斷的發展、變化下，企業必須認識到現代人力資源管理對企業的重要性，必須建立、推動系統的、符合企業特點的人力資源管理各項機制，來應對復雜多變的市場格局，推動企業的基業長青。

第二篇：知識經濟對高新企業人力資源管理的挑戰

發展與對策研究

知識經濟對高新企業人力資源管理的挑戰

王紹軍

[文章摘要]知識經濟條件下，人力資源管理將出現與傳統管理方式不同的發展趨勢。知識經濟是建立在高科技和信息化基礎上的經濟，它不僅在經濟關系和經濟結構上發生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革。

[關鍵詞]知識經濟；人力資源管理；挑戰

知識經濟時代，知識成為促進經濟增長的第一要素。以創造和應用知識為主導的人力資源能力將是知識經濟時代競爭制勝的決定性因素。而人力資源管理與開發則成為知識經濟時代企業參與市場競爭的首要任務。本文主要針對高新技術企業在知識經濟條件下，圍繞人力資源開發與管理如何面對挑戰的問題展開探討。

一、知識經濟時代高新技術企業管理模式的轉變 知識經濟是以知識和信息的生產、分配、使用為基礎，以創新的精神為主導，以人力資本的高價值運轉為特征，以高科技產業和智力產業為支柱的新型經濟。正是在這一背景下，一大批高新技術企業應運而生。這些企業經濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉化為主要依靠知識資本的積累，從主要依靠產品的更新轉化為主要依靠知識的更新，在很大程度上擺脫了傳統企業的局限。知識資本成為人力資本優勢的標志，人力資源的價值成為衡量企業競爭力的標志。

1、知識經濟時代呼喚知識管理---管理內容知識化

知識經濟時代的管理必須把知識最大限度地轉化為生產力。它與農業經濟、工業經濟不同，知識作為第三種資源，將成為經濟社會發展的首要資源，成為真正的資本和首要的財富。知識管理的重點是知識的識別、獲取、開發、分解、存儲和共享，并為其構建有效的途徑和機制，以運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。工業經濟時代，管理的重點是生產，是增加產品品種和產量。所以，生產環節成為管理的中心，其核心是提高勞動生產率。知識經濟時代，管理的重點是知識的研究和開發，其核心是創新。企業管理的重點將從生產管理

作者簡介：王紹軍男管理系講師 轉到面向市場的知識管理。

2、企業競爭優勢的轉變---核心功能與物產的分離

進入知識經濟時代，高心技術企業競爭的優勢不在于其所掌握的有形資產或資金，而在于所能運用的各種無形智能資本與創新能力。當今許多高新企業僅擁有核心功能，其他功能只要不具競爭力，就要被虛擬化，并借用外界力量來進行組合。所謂核心功能，包括企業擁有的專利、品牌、商標和專有技術等屬于公司最主要的有形或無形資產。在企業資源有限的情況下，為取得競爭中的優勢地位，企業只掌握核心功能，即把對知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化。比較典型的國外企業如耐克、可口可樂等就是這樣經營的，它們沒有自己的工廠，生產多轉移到勞動力成本低的國家進行。

3、管理組織扁平化和管理手段現代化 在知識經濟時代，高新技術企業的管理從多層次的金字塔型變為以技術和專業人才為重點的扁平型。由于知識經濟中的企業有這樣的特征，生產的組織模式不是線性的，不同的行為主體之間的聯系加強了，企業、消費者、研究機構等構筑成一個互動的信息交流反饋機制，企業的組織結構、部門之間的關系從垂直或水平型變為平面網絡型再變為以知識資本為主體的矩陣型，形成一種以知識為中心的互相聯系的網狀結構。與此相適應，管理層次上從多層次的金字塔型變為以技術和專業人才為重點的扁平型。這樣可以減少指令、報表等在不同職能部門之間的流轉，既可以避免信息失真，保證信息暢通，又可以精簡機構和人員。

同時，在知識經濟時代，由于知識在經濟中的作用增強，加之知識的可再生性、可復制性等特點，這就使企業間的競爭、聯合方式、市場結構等發生變化。供需雙方的關系以及交易的方式、渠道等，都將發生新的變化。隨之管理手段也更先進，通過計算機、網絡、機器人等手段進行管理。

4、管理更加重視人的主導作用

知識經濟時代的管理必須發揮人的創造力。人是社會生產力中最活躍最革命的因素。傳統的管理理念習慣于把資本、設備、勞動力、權力視為最重要的組織資源，認為管理就是這些組織資源的內部配置，而對知識的開發、整合與共享沒有給予應有的關注，對擁有知識、并知道如何利用知識提高效率的知識工作者沒有給予應有的關懷和重視。在知識經濟時代，高新技術企業最寶貴的資源不是它的固定資產，而是它的知識工作者。管理所做的一切，就是提高知識工作者的生產率。

二、知識經濟環境對高新技術企業人力資源管理體系的挑戰

知識經濟環境對高新技術企業人力資源管理體系的挑戰主要表現于以下幾方面：

1、經濟全球化的挑戰。

經濟全球化競爭對高新技術企業沖擊最大的不是市場，不是產品，而是對體制的沖擊，對人的沖擊。高新技術企業只有通過對中外人力資源管理理論的研究和探索，制定出適合新形勢和本企業的人力資源管理戰略，才能面對全球化競爭，保持企業的發展。如今，很多企業走向了國際，并且在國外建立分支機構，如海爾公司在美國設立了生產廠和研究機構，聯想對IBM的收購也意味著它的全球化戰略走向了實質階段，那么加強對國外人力資源管理的研究就變得十分必要。世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化，單一管理模式的局限也必然導致不同地域不同國家文化的融合問題，怎樣創造管理環境才能使組織吸引到更優秀的人才？這對高新技術企業的人力資源管理工作提出了新的挑戰。

2、協調管理的挑戰

高新技術企業的知識管理更強調對人力資源和知識的開發與利用，更強調全員以知識為核心來參與企業的戰略，從而促進人力資源、信息、知識和經營過程的緊密結合。知識化使伙伴實行知識分

工，這種相對獨立的知識分工對協調提出了更高的要求。一個組織的建立，必然要靠協調和合作，在工業經濟下如此，在知識經濟下依然如此。所不同的是，在知識經濟條件下，這種協調和合作的基礎，不是經由上級的命令與控制，而是依靠信任；二者最大不同，在于信任能賦予工作者以命令與控制下所缺乏的自由度。這是一個十分關鍵性的區別，因為一旦缺乏這種自由度，不管一位知識工作者多么有能力，也將無從發揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執行工具而巳，這和他們應有的角色可說是大相徑庭。所以，高新技術企業管理過程中的協調問題更加復雜和多樣化。

3、員工招聘觀念的挑戰

在進行人員招聘時，傳統上注重的是應聘人員的簡歷、技能及過去經驗等因素的作用，但在現代的高新技術企業，很多人并無很好的資歷卻取得很高的成就，這源于個體所具有的潛能，所以現時的招聘已經由注重資歷轉變為關注潛力，并且在正式進入企業后只給其很短的適應期，這對于如何迅速深層把握應聘人員的個人潛質和發展特點提出了相當高的要求。在高新技術企業就業的人員大多數都具有較強的內在成就動機，他們關注個人的發展，同時，他們面臨著較多的發展機會，所以個人發展和穩定性問題日益明顯；如何識別、引導、發展這些人才是一個系統性的工作，需要相應的管理體制予以保證。

4、員工職業生涯的挑戰

作為高新技術企業的員工，其職業生涯變得比在傳統的組織結構中更難把握和預測，也變得更加不穩定。同時知識經濟環境下對知識技能的重視極大地超越對層級結構中職位等級的重視，也導致職位調整和職能變化越來越多并且十分快速，具有動態化特性。員工的能力和進行的業務活動將大體覆蓋某一專項領域，工作的常規模式由職位職能變為以項目形式呈現的團隊運作，并以個人勝任力評估個人對組織的價值。為適應越來越復雜的局面，員工只得持續增加更多更復雜的訓練，培養“多能手”或第二專長、第三專長等技能，這在一定程度上必將影響其職業生涯的發展軌跡。

5、激勵管理的挑戰

激勵的重點由外部激勵轉向內部激勵，從短期

激勵轉向長期激勵。傳統上，多數企業較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇。高新技術企業除對外部激勵手段的重視外，更多地關注如何進行內部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在評價員工的績效時，不僅關注員工的態度或努力程度，越來越強調員工的貢獻與產出。員工對企業的貢獻有三個層面：戰略層面，即建構和規劃系統及其運營模式；技術層面，改善和優化原有的系統和模式；實施層面，實現日常運作系統的常規運轉。對于人力資源管理者來說，需要在組織層面建立一個開放的系統，使員工在以上三方面所具有的能力資源得到有效的開發。

三、人力資源管理角色的再定位

面對知識經濟帶來的諸多挑戰，高新技術企業的人力資源管理角色必須要有新的定位和因應措施，才能真正適應知識經濟的要求有所發展和突破。

1、突出以人為本的柔性管理

知識經濟時代的企業人力資源管理應強調自主與協作并存的柔性化管理。從剛性管理向柔性管理轉變，產生于日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質上強調的是，根據環境、條件和機會等不可控因素的變化，采取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業人才資源管理之中，體現了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現、個性解放、決策參與，激發人才的創造性，將人才的個體目標與企業目標融合、個人價值與企業價值融合，對人才行為并非采用制度約束，而是以自我約束為主。

2、重視培養創新型人才

培養創新型人才是高新技術企業人力資源管理與開發的重要任務。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力。創新是知識經濟的靈魂，是一個國家和民族經濟進步和社會發展的不竭動力。筆者認為，具有國際競爭力的那些跨國公司與國內一些步履維艱的國有企業之間最大的差距，就在于企業創新力上的差距。倘若創新能力上不去，僅靠引進技術和設備，國內企業在國際競爭中將永遠處于劣勢。知識經濟時代是一個人性回歸的時代，“以人為本”是一切企業管理活動必須遵循的首要原則。緊緊圍繞“人”這一中心，關注每個員工的全面發展，為每個人提供獲取知識、技能、成就感和身心健康的各種可能，并使每個人都能最大限度地發揮自己的主動性、積極性和創造性，是知識經濟時代企業人力資源開發的根本目的。

3、建立新的人才價值評價機制：

價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。為充分調動和發揮高新技術企業員工的積極性、主動性和創造性，必須改變過去那種過分強調精神鼓勵，不能為人才的健康發展創造良好的物質和生活保障的片面做法。知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增殖。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。為此，就需要樹立知識經濟時代正確的人才價值觀，建立起適應時代要求的人才價值評價機制，充分利用物質和精神的雙重激勵，最大限度地挖掘和發揮人才的潛能。

4、加強企業團隊文化建設

利用企業文化進行人力資源管理與開發，是企業人力資源管理的“最高境界”，也是企業人力資源管理在知識經濟時代的必然要求。導致企業衰敗的原因可能有很多，但每一個成功的企業必然得益于一種優秀企業文化的維系和支撐，這是經過無數企業的興衰成敗所證實的真理。處于知識經濟時代的高新技術企業不能沒有與之相適應的企業文化。企業文化一方面在企業內部營造了寬松向上、催人奮進的氛圍，使人才有一個良好的成長環境；另一方面促使員工把個人追求和公司發展目標統一起來，保證人才能量的有序釋放，產生強大的整體力量和最大的效益。加強企業團隊文化建設，提高員工士氣已經成為高新技術企業制勝的法寶。同時為了適應知識經濟時代瞬間萬變的技術和市場環境，資源管理在知識經濟時代的另一重要功能就要從戰略設計、培訓與發展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業成為“學習型組織”提供支持性的氛圍和組織保證，從而為人力資源能力的持續成長創造環境和條件。

我們相信處于知識經濟前沿的高新技術企業，只要能夠與時俱進，充分認識到人力資源管理戰略地位的重要性，就能促使企業保持新鮮和活力，從高新技術企業還要成為一個學習型組織。因此人力而極大地提升其競爭力。

參考文獻：

［1］ 廖泉文.人力資源管理［M］.高等教育出版社.2003.（7）.［2］ 張誠.知識經濟下人力資源開發與管理的十大趨勢［J］.江西社會科學.2001.（10）.［3］ 胡君辰.人力資源開發與管理［M］.復旦大學出版社.2000.（8）.［4］ 劉建華.企業人力資源管理咨詢與診斷［M］.中國經濟出版社.2003.（6）.

第三篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性。現代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第四篇：企業人力資源管理面臨的挑戰

企業人力資源管理面臨的挑戰

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引

不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數要大于招聘計劃人數。企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。隆冬和酷夏，空調用電總是很少；

員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了。”

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共

識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。

隆冬和酷夏，空調用電總是很少； 員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人

事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了。”

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經濟的崛起，內衣行業也在高速發展，內衣已經成為中國服裝行業最具活力、成長最快和最具發展前景的一個分支。無論是常規內衣、美體內衣、保暖內衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費熱點。據報道，目前國內的內衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內衣行業迸發出了發展的勃勃生機，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰場，但至今卻沒有一個有絕對壓倒性優勢的領導型品牌出現，市場的成熟程度遠遠比不上食品、日化等其他快銷品行業。雖然內衣市場格局開始趨向成熟，涌現出了在各自領域內的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內衣行業呈現出典型的零散性的產業特征，有許多企業在進行競爭，沒有任何企業占有顯著的市場份額；也沒有任何一個企業能對整個產業的發展具有重大的影響。但目前我國的內衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內衣市場，作為龍頭老大的女性內衣品牌黛安芬、男性內衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個億。

（1）企業文化戰略規劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

（2）企業文化運作管理。企業文化塑造是長期的持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

（3）企業理念的完善和更新。企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置。

如何提高員工素質

一、培養富有凝聚力、具有良好敬業精神、奉獻意識以及團隊精神的企業文化

員工素質的核心是敬業精神和奉獻意識，這是職工所有素質的基礎，也是員工的文化素質和技術素質賴以不斷提高的精神依據。而這一素質的持續實現，必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業文化為依托。

企業文化是企業一切行為的道德基礎，它是企業人格化的外在體現，是誠實守信開拓創新的靈魂和源泉，是員工敬業奉獻的道德依據。所以企業文化的成功和成熟與否直接關系到企業的核心競爭力和持續競爭力的強弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立和良性運行，企業員工整體素質的持續提高則不但是可能的，而且還是現實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業就循序漸進的形成了。

三、建立適合高素質人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制

高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創造條件并根據企業的實際情況及其自身特點為其安排適當的管理崗位或技術崗位，以使其能真正發揮其應有的作用；在薪酬設計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質人才盡快達到高素質增加動力。

對高素質人才的使用還有一個不能忽略的重要使命，那就是帶隊伍。要根據不同高素質人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創建學習型企業的培訓機制和氛圍

學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上，全體員工認識都統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設計一個切實可行的培訓規劃和計劃，則全員素質的提高就指日可待了。

這里有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業領導層推動全員學習的信心和決心；二是企業必須在員工求知的時間上和費用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高；四是培訓的規劃和計劃必須符合員工隊伍的現狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個竿子上時，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區。所謂活區就是面對人流方向首先最容易看到的區域，反之為死區。要把自己主推的款式放在活區，把另外的款式放在死區，這樣可以大大提升銷售。

4、模特數量要控制。有的經營者認為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會起到相反的效果，讓人感覺這個牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導購員是服裝的活模特，她們穿哪個款式就會賣哪個款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時尚的、價格較高的、款式獨特的衣服放在活區和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時上班的女性，最好把價格中等的服裝掛在活區和模特身上。

7、賣場陳列要有節奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協調，冷暖搭配要有節奏感。

第五篇：論知識經濟時代人力資源管理面臨的挑戰與發展趨勢

論知識經濟時代人力資源管理面臨的挑戰與發展趨勢

知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配和使用和消費之上的經濟。隨著人類社會進入知識經濟時代，人力資源管理已成為社會管理的核心部分。傳統的人力資源管理處理的是社會勞動生產過程中有關人與事之間的關系問題，也就是通過組織、協調、控制、監督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人，人適其事。在管理過程中，以事為中心，要求人去適應事，人往往處于一種被動的地位。而知識經濟時代，要求以人為中心，人處于一種主動的地位，要盡可能的開發人的潛力，人力資源管理的內容和方法都已發生了根本性的變化，這對傳統的人力資源管理提出了挑戰，也對它的發展趨勢產生了深遠的影響。

一、人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理從上世紀80年代至今，已經歷了20多年的發展，這期間，全球的社會經濟環境已發生了巨大的變化，特別是以計算機技術和現代通信技術為代表的信息科技正改變著我們的世界，社會已經邁入知識經濟時代。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也進行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的人力資源管理面臨的挑戰，其主要表現如下：

（一）全球經濟一體化，文化多元化的沖擊。

全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。具體表現在生產要素在全球范圍內加速流動，國家之間的經濟關聯性和依存性不斷增強。人力資源管理在經濟一體化過程中面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊，但這些沖擊同時推動著各種文化的相互了解與不斷融合，人力資源管理還面臨著類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成組織的任務，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通，各子公司的相互協調，組織結構的變革，調整組織制度，傳統的人力資源架構和內容的變革等問題。

（二）新的管理概念與管理方法的出現與應用。

面對著激烈的競爭市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是新的管理概念和方法應運而生，如質量小組（QC），全面質量管理(TQM)，經營過程重組(BPR)等，這些新的概念與方法的出現，必然會給人力資源管理帶來挑戰，有帶來了生機和活力。組織只有很好的利用這些先進的管理概念和管理方法，才能在競爭激烈的當今社會立于不敗之地。

二、未來人力資源管理的發展趨勢

（一）組織設計趨向網絡化、扁平化

傳統的組織結構是金字塔式的，強調的是命令和控制，重視清晰的描述員工的任務，組織對員工的期望是明確的，人力資源管理全部信息都集中在最高管理層。而未來企業則強調部門間的相互滲透、相互協作，組織結構呈網絡化。扁平化的組織結構強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組，組織鼓勵員工擴大自己的工作范圍，提高員工的通用性和靈活性，這種網絡化結構有助于組織獲得多方面的信息，達到跨越時空的交流與溝通，實現不同文化的整合效應。扁平化則是指減少管理層次，增加管理幅度，提高企業應對快速多變的市場環境的能力，在現代企業中，信息與科技貫穿整個經營活動，扁平化的團隊組織將逐漸取代傳統的控制組織而成為未來組織發展的主流形式。

（二）組織形態向學習型組織轉變，創新理念日趨強化。

1、學習型組織的含義

“學習型組織理論”的創始人是美國的彼得.圣潔（Peter.．M．.Senge），是當代最杰出的新管理大師。學習型組織是全體組織人員能全身心地投入并持續增長學習力的組織，是能讓人們體驗到工作中生命的意義的組織，通過學習創造未來能量的組織。

2、學習型組織的特點

（1）全體成員有共同的愿望和理想，（2）善于不斷學習，（3）扁平式的組織機構，（4）員工的自主自覺性管理，（5）員工家庭與事業之間的平衡，（6）領導者的新角色改變為設計師、仆人和教師。在創新經濟態勢下，組織必須重視知識、信息和科技的作用。而這一切的載體集中體現為員工的知識進展，因此，新的組織形態必然要向學習型組織轉變。組織學習是企業和組織適應知識經濟時代發展需要的一種必然結果。組織學習是組織不斷提高并持續保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存與發展機會的組織形態，也是21世紀最具競爭優勢和最具適應能力的組織能力的組織形態。為此，企業和組織要建立多層次的教育培訓體系。創新創造財富，創新是現代社會進步的源泉。知識經濟的到來，經濟全球化格局的形成，金融的自由化，使得組織進一步推進技術創新，管理創新。

（三）戰略人力資源開發與管理

戰略性人力資源管理包括三個方面的含義：人力資源管理應該得到企業高層管理人員、直線經理、員工和人力資源工作者的高度重視；人力資源管理必須與企業戰略結合起來，在層次上提升，在職能上擴展；把不同層次和職能的各項人力資源管理活動有機地結合起來。戰略人力資源管理，指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標。使得企業的人力資源管理能夠適應企業戰略發展的需要。戰略人力資源管理通過組織構建，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。一方面，人力資源部門已經逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門，人力資源管理工作已經不再是與企業的戰略計劃沒有任何聯系的僅有一些狹窄目標的職能性工作。另一方面，企業的組織重組活動從實踐上證明了人力資源的變化必須與企業重組的其它領域相匹配，協同工作，才能保證企業在新的經營環境下保持并維持競爭優勢。

（四）團隊工作方式的人力資源管理

未來企業的工作方式將是團隊式的，決定團隊和企業績效的關鍵因素是團隊的整體素質和積極性，團隊的整體素質，而不是單純由個人的素質決定，團隊的高效率還來自于整個團隊的高積極性；團隊的工作方式下，員工的工作更加靈活和彈性化，一個重要的變化是用“角色描述”代替“工作描述”。而且，團隊由任務驅動，團隊的溝通大量的是橫向和網絡式的；團隊成員的職責安排彈性化，模糊化，團隊內部工作關系的和諧依靠的不是明確的職責安排，更需要的是成員間的“默切”與合作意識；未來團隊的領導方略，要求管理者由“專制者”轉變成“輔導員”，管理方式也由傳統的“命令---服從型”轉變為“建議---接受型”，進行柔性管理。整個企業呈“學習型”，以共同愿望為基礎。共同目標為導向。因此，一方面要看團隊成員的個人素質，還要考慮團隊成員之間的能力互補狀況及年齡，性別，人格的組合。

（五）人力資源管理職能分化，出現人力資源管理外包的現象

人力資源管理的全部職能可以簡單地概括為人力資源配置（包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等）；培訓和開發（技能培訓、潛能開發、職業生涯

規劃管理、組織學習等）；工資與福利（報酬、激勵等）；制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）四大類，隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢業的迅速發展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業管理服務網絡轉移，于是出現了人力資源管理外包的現象，企業把檔案管理、社會保險、職稱評定以及工資、福利、招聘和培訓等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作從人力資源部門轉移出去，以適應組織內部投資結構和工作量的經常變化，從而使組織能夠維持較為通用的系統和程序，而不必購買新的東西。而組織設計、工作分析等具有開創性的職能則交給管理咨詢公司，這些咨詢公司一般有一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家、實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢，它們通常擁有企業本身不具備的知識和技能，既能夠幫助降低長期管理成本，又可以使企業獲得新的管理技術和管理思想。人力資源管理外包的實質就是降低管理成本，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解，控制和改善，尋求長久的競爭優勢，以達到有效地適應外部持續變化環境的目的。

（六）人才本土化

隨著經濟全球化、一體化的發展，跨國公司的迅速崛起，這些公司技術人才和管理人才的需求大幅增加，處于戰略成本的考慮，于是出現了雇傭本國還是本土人才的選擇問題。本土人才的雇傭費用往往不到本國管理人員成本的一半，而且本土人才也同樣擁有良好的技術，由于本土人才的“物美價廉”，使得越來越多的跨國公司實施了人才本土化戰略，1995年3月，摩托羅拉首席執行總裁蓋瑞.吐克鄭重宣布“加速技術人才和管理人才本土化”為摩托羅拉在中國發展的四大戰略方針之一。為實施這一具有遠見的戰略決策，摩托羅拉（中國）電子有限公司制定了CAMP強化培訓計劃，加速了人才本土化進程，到1998年，摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管層已有100多名中國人擔任，這些本土人才已占該管理層的51%。

三、結束語

綜上所述，在科技和信息高度發達的知識經濟時代，傳統的人力資源管理已面臨著諸多的挑戰，出現了幾個典型的發展趨勢：未來人力管理是戰略人力資源管理，組織結構呈網絡化、扁平化，以學習型為形態的團隊工作方式，職能出現分化，更多的企業實施人才本土化戰略。未來企業的人力資源只有適應人力資源管理的發展趨勢，順應歷史潮流，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者：劉彥國