第一篇：關于企業人力資源管理的幾點思考

關于企業人力資源管理的幾點思考

陳 群 2010年3月5日

按照董事長的指示，結合幾年來的工作經驗簡單談一下對企業人力資源管理的幾點見解，由于對德強集團了解較少，可能距董事長的要求和德強集團的實際相差甚遠，還望見諒。但無論德強的管理團隊能否接納我的加盟，我都將懷著感激的心愿感謝董事長并進紅副總給予我的這次應聘機會。

一、關于當前企業人力資源管理的認識

人力資源管理是企業九大管理系統的重要組成部分，在企業整個經營管理中居于重要地位。企業作為社會的微觀經濟組織，其產生、發展以及解體都離不開人和資本兩個絕對要素，這是企業的組織特征決定的。隨著經濟、科技、方法論以及市場一體化的發展，企業的競爭形式已經從以生產技術、管理方法（成本控制）、營銷運作、財務管理為中心的競爭階段全面向戰略競爭轉變，也就是說當前企業的競爭既不取決于技術的先進、也不取決于管理方法的完善與適用以及營銷策略的靈活，而是取決于企業戰略的明確與實施。這已經是為中外現代企業運作成功范例所實證的了（不僅僅是理論上的規范分析）。因此，面對當前全球化市場競爭，企業能否盡快導入戰略管理已成為企業生存發展的關鍵。那么作為人力資源管理在企業管理方式發生重大轉變的時刻，將面臨兩個重要問題。一是人力作為資源的掠奪；二是人力資源如何滿足戰略發展的需求。在人力資源掠奪方面，主要是由于企業實施戰略管理，不僅面臨著企業外部進一步的劇烈競爭，還面臨著企業內部結構的調整、技術的創新、營銷策略的轉變和業務流程的再造。企業將回到原點，面臨震蕩，重新進入創業期、規范期、集約期和精細期的循環往復。如果企業不能夠保證人力資源的充分供給，就會影響企業戰略的順利實施，以致影響企業的生存和發展。另一方面隨著市場經濟的發展在大多行業中完全競爭狀態必然向壟斷競爭和寡頭過渡（國家已出臺反壟斷法，出現完全壟斷的可能性較小），也必然進一步加劇人才競爭和掠奪的程度。這也是當前績優企業“不惜重金買寶刀”的重要原因。解決人才競爭和掠奪問題必須依靠長期的、系統的人力資源管理策略的設立與實施，任何孤立的、偏激的、暫時的方法都不會發揮根本效用。從人力資源管理的功能看，今后人力資源管理的根本任務就是為企業實施發展戰略提供適宜的人才。因為再優秀的發展戰略也需要適宜的人去實施（避免大材小用和小才大用，同時考慮企業成本），并保證較強的執行力才能得以實現。因此，導入戰略管理的企業，必須調整人力資源管理的角度和方位，從過去的單純識別聘用員工向如何保證供給人才和留住人才過渡，從單純的考核、培訓員工向如何激勵人才和建立職業生涯轉變。

正如董事長介紹德強集團是一個從無到有、從小做大，基礎堅實、產業清晰、贏利狀況較好的大型企業。但近些年發展的步子慢了下來，正面臨著進一步發展創新，改制上市，全面籌劃和實施企業戰略的轉型期。在這個關鍵時期，除了適宜地調配好其他方面的資源配置外，應當及時調整人力資源的功能和定位，實現人力資源為戰略發展服務的全方位轉變。由于對德強集團的情況了解較少，還難 以提出具體、睿智的見解。只能談一點拙見，比如對生物農藥項目一旦確定了將企業做成行業龍頭的戰略方向，就應當對全國生物農藥行業內企業包括潛在競爭者的技術、管理、營銷等專業人才狀況、激勵機制狀況等信息進行全面搜集、整理，建立信息庫，以便在今后聘用人才和建立激勵機制時運用；同時以企業改制上市為契機，建立新企業新機制，比如在績效制度上直接采用平衡計分卡或員工計分卡制度，在激勵制度上采取期股、期權制度，自助福利制度，員工職業生涯制度等。當然這些制度安排必須在符合企業實際及公司董事會決策的基礎上運作，逐步實施，以適應企業“硬件”狀況。

二、關于企業聘用人才和建立激勵機制的見解

招聘、培訓、激勵、考核是企業人力資源管理的幾個重要環節。企業招聘應當以企業人員供給與需求為前提，通過預測擬定人力資源計劃，這是傳統人力資源管理的重要方法，同樣適用于企業戰略管理模式，因為企業戰略管理最重要是將企業戰略轉化為企業經營規劃和年度計劃，這就需要根據企業業務需求不斷調整人力資源計劃，以滿足經營管理的需要。如果人力資源計劃過于剛性就有悖于為總體戰略服務的初衷。因此，研究制定好周期性企業人力資源計劃至關重要，不僅涉及的企業使用人員的及時性、適用性，還關乎企業成本的控制。聘用人才另外一個重要問題就是如何選人和留人的問題。關于人才識別問題，除傳統的識別方法外，可考慮采用心理測定法和“文件簍”測定法，這些方法都是從美國情報機構選拔情報人員開始使用的，近些年國內外企業開始普遍使用，具有一定效果，對于人的智力、能力、氣質、性格能夠測定出基本傾向。如果在此基礎上再采用一些傳統的方法和試用的方法，是能夠達到準確識別人才的功效的。關于留人問題，主要取決于員工個體和公司環境兩個方面。員工自身的品質、經驗、喜好、習慣固然是重要因素，但公司的軟硬件環境更起決定作用。例如公司的發展前景如何，公司的激勵機制是否具有比較優勢，公司對于人本管理和科學管理關系的處置，公司非正式組織的力量都是員工去留、工作好壞的重要影響因素，而所有這些又不僅僅是人力資源管理能夠解決的問題，更主要的是取決于公司管理層的管理風格、各項制度的安排，甚至是由習慣和潛規則形成的企業文化。另外關于外聘還是內培人才問題，我認為各有千秋，主要取決于企業文化、管理習慣以及需求人才的緊迫程度。一般來說文化較為開放，善于創新，且企業擴張發展較快，就適于外聘，反之，就適于內培。

關于公司激勵問題，一直是企業實踐和理論界研討的重要課題。激勵的目的就是要根據企業實際和人性規律，設置一系列激勵組合，激發和調動員工的積極性和創造性，在滿足員工自身需要的同時，實現組織目標。建立企業有效的激勵機制除設置好科學公平的薪酬體制外，重要的是做好以下四門功課。一是解決好長期激勵和短期激勵的協調問題。目前民營企業普遍存在員工頻繁跳槽問題，一個重要原因就是企業缺乏長期激勵機制，造成員工缺乏歸屬感和責任心，認為企業好壞與興衰于己無關，短期行為嚴重，有的甚至給企業造成一定損失。因此，必須側重長期激勵的設置，比如員工持股計劃、期股、期權、任期獎勵、分別固定、績效工資等都是較好的辦法。二是個性化激勵問題。按照需求層次理論為不同層次需要的員工設置不同激勵方案。比如對于有上進心的年輕人可能更需要一次進修的機會而不是年終的一次獎勵，對于一個與父母同居的中年人可能更需要一套新住房而不是一次帶薪休假。這就是基于人性特點思考的邏輯起點，激勵方式應該因時而變，因人而異，富有針對性。三是物質與精神兼顧，實行全面激勵。雙因素理論將激發動機因素分為兩類：一類是保健因素，一類是激勵因素。激勵 因素主要是指與工作內容相聯系的因素。比如：獎金、股票期權等短期或長期激勵、社會責任、事業成就、職位晉升等。保健因素則是指與工作環境相關的因素。比如，對工作的滿意度、提供培訓的機會、公司文化、工作環境以及向職工提供參與企業決策機會等等。要調動員工的積極性，必須注意激勵因素的利用，使員工不致產生不滿情緒，不斷激發他們的工作熱情。同時，還要利用好保健因素，不斷創造良好的工作環境和寬松的工作氛圍，滿足員工基本需求。不可使保健因素發揮負作用，導致員工積極性的滑落。人們對物質和精神的激勵都是需要的，企業在制定激勵政策時，要兼顧員工兩個方面的需求，使員工不斷受到鼓勵并成長，在工作中發揮更大的潛能。四是處理好科學管理和人本管理的關系。有人認為現在民營企業留不住人的重要原因是企業管理太嚴，實際是個誤區，現在民營企業的問題不是管理太嚴，而是以人治取代了制度，既不是科學管理的含義，也不是人本管理的境界。何為科學管理？是以效率為中心的程序設置。何為人本管理？是以人性為核心的參與管理。且二者存在著層級上的辯證關系。實際上企業員工基本上是能夠普遍遵守和樂于接納科學管理的，他們認為在科學管理制度下，企業管理是透明的，企業做事有章可循，員工有理可講。

另外，關于員工培訓問題，我認為系統的理論培訓、專業培訓以及師傅（上級）言傳身教固然重要，但更重要的還在于訓練，如同軍隊訓練士兵一樣，要通過日常訓練形成組織和員工良好的行為習慣，這才是企業文化的真諦。企業只有形成了好的習慣，才能形成好的文化。企業開展訓練就是要從每件小事，堅持不懈地抓好抓實，形成路徑依賴，最終形成企業習慣和企業文化。因為我們堅持做好每件小事不僅在于小事本身的意義，而在于形成企業訓練的習性。

三、關于績效考核問題的實踐感受 績效考核起源于泰勒的科學管理，歷經百年來的發展，現在已成為相當成熟和普遍施用的管理方法。中國企業實際上從計劃經濟時期就開始實施對國有企業的業績控制和評價，從最初的指令性計劃下達，到承包租賃，轉變企業經營機制，直到現在的業績考核，應當說對于推進國有企業的生產經營和改善企業經營狀況起到了一定作用。績效考核（控制手段之一）作為企業管理的重要職能目前無論是在國有企業、民營企業、還是混合制企業都已作為企業常規管理手段得以普遍推行，但是由于績效考核方法較多、功效不同以及與個別企業適配性上的差別，取得的效果也千差萬別，有的確實對加強管理，改善效益起到了重要作用，有的收效甚微或中途夭折或形同虛設，反而給企業經營管理增添了麻煩。我在1998年任哈爾濱燃氣化工總公司企管辦主任時開始接觸績效管理，多年來先后策劃和實施了哈爾濱燃氣化工總公司、時代億強集團、北京五洲華夏管理技術有限公司、恒晟達投資有限公司等多家企業績效管理，既有成功的經驗，也有失敗的教訓。實際上從嚴格意義上講應當將績效考核界定為企業經營效果考核，因為這里既包括對子分公司的組織考核，又包括對企業員工的個人考核。一般來說，將前者稱為業績考核，后者稱為績效考核。目前企業界普遍采用的企業經營效果考核方法主要有目標管理、垂直型考核、360度評價、平衡計分卡、員工計分卡、經濟增加值評價等，其中應用較多的還是目標管理和垂直型考核，平衡計分卡、員工計分卡被稱為戰略實施工具，一般只有實施戰略管理的企業才采納。另外，一個企業能否實施企業經營效果考核，采用何種考核方法，以及取得的效果一般來說主要是與管理者的偏好、企業組織模式以及管理基礎、組織行為習慣有關。不如企業管理基礎較差，既無計劃有無定額，甚至連崗位說明書都沒有編制，就不適于采用較復雜的考核方法。從目前德強集團的組織框架和業務分類狀況看，可實施業績考核和績效考核雙管齊下。對大學、中學、小學可實施任期和年度業績考核，對生物制藥公司在上市之前可實施年度業績考核，在上市后酌情實施股票期權和任期考核。同時在全公司全面推行針對員工個人的績效考核，考核方法如果集團目前尚未啟動任何形式的績效考核，可考慮采用垂直型考核的方法，既具有一定的控制和激勵功效，又簡便易行。無論是實施業績考核還是實施績效考核都要注意做好以下幾項工作。

一是指標設置。必須保證科學合理和有效控制，同時做到差別化。比如業績考核在指標構成上應盡量以財務指標為主，同時必須包括管理指標、營銷指標、安全指標和社會貢獻指標等，但是對學校的考核還應該側重專業評價、升學率、學生滿意度的設定。再如對員工的績效考核不僅需要設置結果性指標（關鍵性指標KPI）,又要包括行為性指標（能力指標和態度指標）。指標設定必須是戰略、規劃、計劃或項目的合理分解，對完成工作目標起支撐作用，使其成為實現組織目標的工具。目標設定要體現難易度適宜，既不能難度過大，又必須通過努力才能實現。目標設定要由上級擬定，經上下反復溝通方可確定，以保證考核順利實施。

二是考核結果的應用。一般認為考核結果應當與獎懲掛鉤，但這只是考核結果的一方面應用；另一方面要非常注意將其與內部溝通、人才儲備、人員培訓、職業生涯設計嵌套，這是通向人本管理重要途徑。我在恒晟達投資公司將考核結果與星級員工評定掛鉤，收到了很好的效果。

三是考核程序。一方面要做到科學嚴謹，制定嚴密的考核方案，指標由誰來確定、考核周期如何安排、考核由誰來組織、誰來實施、考核過程誰來監督、考核結果如何公布、如何掛鉤、是否允許員工申訴都必須清清楚楚，周密安排；另一方面要做到簡單易行，不可因考核而影響正常業務的開展。另外，特別值得一提的是考核過程中上上下下的認真程度，一般來說企業經營結果考核能否順利實施，能否取得其固有的功效重要的是取決企業最高管理層的認知和態度。

以上是我結合多年來企業管理工作的經驗，對當前人力資源管理的幾點粗淺認識，有不妥之處還望董事長和進紅副總斧正。

謝謝。

第二篇：人力資源管理思考

實現中小企業人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列工作，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。改革開放以來，我國的中小企業獲得了迅速發展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上；同時，中小企業也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿出口額，52.2%的稅收和80%的就業，在促進國民經濟平穩較快增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等諸多方面，均發揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經濟和社會貢獻背后，中小企業的生存環境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業普遍存在人力資源管理缺乏發展戰略規劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業文化建設，激勵措施缺乏科學性、規范性等，造成中小企業人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業帶來重大的經濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業人才流失問題更加突出，也使中小企業的發展面臨著嚴峻的挑戰。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發展戰略規劃

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略規劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業正常的生產經營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業沒有明確的崗位職責，出現問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優秀人才無法久留。

（三）忽視企業文化的建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。忽視企業文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質的提高

中小企業在人力資源的發展上缺乏長期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業員工各項素質的提高，影響了企業的經營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關調查顯示，1僅僅5％以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規范

中小企業特別是小型企業，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規范的考核制度，使得企業缺乏衡量員工工作業績的標準，造成員工業績考核難以執行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業中，員工工作業績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規范性

中小企業的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業缺乏用“制度”管人

當前，中小企業特別是民營企業，習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

二、改進中小企業人力資源管理的思考

企業的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產品的質量和生產率，改善員工行為、激發潛力、提高工作績效，進而提高整個企業的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創造一個公平的環境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業人員的流動。實現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業應根據自身特點，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養

中小企業的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業最熟悉，要根據企業自身的需要，著手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業道德教育和職業技能培訓，促進本企業各類人才的快速成長，讓自己的員工有發展的前景，更忠實于企業。如果都是外聘，必然影響企業自身員工的工作積極性，且由于企業都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經驗豐富、具有職業精神的高端人才為己所用，充分發揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現的需要，以此充分發揮員工的工作積極性和創造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業人力資源管理的各個環節，通過人性化管理以促進企業發展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業管理制度，包括設計良好的員工發展規劃

每位員工進入企業，第一步就是要發放員工手冊，將企業的背景、發展方向、企業文化、主要產品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發展規劃就是給每位員工提供一個在企業中的發展前景，通過規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發展目標，激勵員工與企業一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發展機會，這不僅有利于員工的發展，也有利企業的發展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業應將每位員工都納入企業培訓及發展體系。針對企業發展規劃，根據員工發展的狀況和企業需要，對他們進行系統的培訓，并將培訓與發展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業文化建設

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業務取得了飛速的發展。因此，建設企業文化是企業發展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業能否在競爭中發展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢地位。

四、中小企業標準為：

工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

第三篇：關于現代企業人力資源管理的幾點思考

關于現代企業人力資源管理的幾點思考

一、傳統人力資源管理及其存在的問題

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行的計劃、組織、指揮和控制，使人的強能得以充分發揮，提高工作效率，實現企業戰略目標的管理活動。根據企業管理活動周期，可以分為人力資源規劃、工作分析、招聘選拔、培訓開發、績效考核、薪酬管理激勵管理等幾大模塊。從企業經營管理規律中可以知道，在資本的轉換與增殖過程中，人的作用始終是第一位的，是所有管理模塊得以聯系起來的紐帶，使得所有的管理活動有機組合成一個完整的管理體系。

但是我國傳統的人力資源管理存在著很多問題，主要集中在這幾個方面。

1.管理理念落后，仍處在“人事管理”的階段

知識經濟時代已使人力資源管理職能從傳統的“人管人”發展到了“以人為本”的開發上來了，而很多管理者仍將人力資源管理與“人事管理”混為一談，并且很多企業內的人力資源管理仍沿襲過去的考勤、獎懲和工資分配等管理約束機制，根本沒有將管理智能轉到開發和培訓人力資源方面來，同時也缺乏探究和培養企業人才的長期計劃。

2.企業堅持“實用”，不愿“等才、養才”

許多企業在招聘時都會打出一條要求：有X年以上相關工作經驗。他們不愿在高校內招聘，因為他們不想為畢業生付出“養才”的成本，更害怕花大量的時間與財力培養的人才將來會跳槽，自己竹籃打水一場空。

3.對人才“竭澤而漁”的策略

很多管理者認為員工就應該像蠟燭一樣為企業釋放光和熱，卻不給他們充電學習的機會，只有對員工的消耗而沒有與員工的長期利益共享，也不對員工的個人發展做長期的規劃。不給人才提供學習和鍛煉的機會卻要求人才十八般武藝樣樣精通，這樣的企業只會誤人誤己，招不到真正的人才。

4.績效考核流于形式，與激勵措施脫鉤

對績效考核方面認識的缺乏使管理者對于如何有效促進企業效率茫然無措。主要表現在：單方面出臺企業制度，缺少員工參與度；考核指標與員工實際效率不對等；管理后動中缺少組織文化的正面支持；組織結構與崗位動蕩頻度太大等。

二、現代人力資源管理的時代要求

現代人力資源管理要求管理者更多的為員工考慮。將企業的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等。

所有這一切歸結到一點就是“以人為本”的管理理念。近年來越來越多的企業響應“以人為本”的管理，從管理角度上講，以人為本是一種企業員工管理思想，這種思想強調員工在管理活動中的參與意識和參與行為。

以人為本是說企業的管理方式著眼于作為“人”的員工個人以及群體的本性

需要，或者說是將企業的產品或服務作為滿足人需要的根本。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產性，同時還具有社會性，對企業中的人應當視為人之“本身”，而不僅僅是作為一種資源，而是將人作為第一要素，作為第一生產力。所以，以人為本就是創造員工滿意度。員工是運用資源或者資本來創造和滿足消費者需求的人，員工的滿意度在非常大的程度上決定了顧客滿意度。從某種意義上說，創造員工滿意度是創造讓員工積極發揮績效的基本條件。以人為本就是以人為中心，把人擺在第一位。具體說就是把企業管理的出發點、著眼點、落腳點放在充分調動人的主動性、積極性、創造性上，最大限度地挖掘人的潛在能力，追求人的全面發展。企業人力資源管理要充分體現對人的關懷，滿足人的基本權利和需求，使大多數員工能夠不斷分享企業發展和改革的成果，實現企業經濟效益和人的全面發展的基本目標。

三、結束語

不管實際的管理狀況如何，“以人為本”的管理理念終將成為時代的要求。它要求企業在管理人力資本時，必須學會尊重人、團結人、培養人，否則就會成為一個人才不斷逃離的樊籬。從根本意義上說，“以人為本”不僅僅是一種手段，而且更是一種目的!一切公司和組織都不應只把員工當成賺錢的工具，而應該站在員工的立場真正多為他們做些考慮；一切不重視人力資源管理新發展趨勢的企業勢必將在21世紀知識經濟浪潮中被淘汰出局！（安陽師范學院 工商管理系，河南 安陽 455000）

第四篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

第五篇：企業人力資源管理淺析

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點,對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念,職工整體素質,控制人員流動,企業文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量.國家是這樣,企業也是這樣,世界許多成功企業的發展歷程表明,人力資源優勢在企業中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創立以來,始終以超常速度發展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業,短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業,這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象征,是企業最富有挑戰力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統,公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統計.根據前三類財富的統計,越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高.據統計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業管理的中心任務.二,當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰也進一步加劇.在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發,然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執行,更應該是創新和開拓.國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能