第一篇：知識經濟時代人力資源管理新趨勢

知識經濟時代人力資源管理新趨勢

【摘要】：

本文以21世紀，人力資本導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，我們已全面進入知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢，我國企業面臨著文化多元化的沖擊以及新的人力資源管理概念與方法的挑戰。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。

【關鍵詞】：知識經濟 人力資源 管理 新趨勢 【提綱】

一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

1、人力資源管理的發展歷程

2、知識經濟條件下的人力資源管理的內涵

二、知識經濟條件下人力資源管理的變化

1、人力資源管理地位的提升，2、人力資源管理對象的轉移

3、人力資源管理模式的改變

4、人力資源管理職能的分散

5、人力資源管理手段的規范

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整

1、人力資源管理層次的戰略化

2、人力資源管理的網絡化

3、營造創新型企業文化理念

【正文】：

21世紀，人力資源導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。傳統的以大量消耗原材料和能源為特征的工業經濟，正在逐漸喪失昔日的榮耀，一種全新的基于最新科技和人類知識精華的新經濟形態，已顯出勃勃生機，并展現出其非凡的潛力。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，人類社會的發展也隨之進入瞬息萬變的知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。知識經濟的悄然興起可以說是一場無聲的革命，它對我們現有的生產方式、經營管理乃至領導、決策等活動，都將產生重大的影響。認識到知識經濟正在興起，對決策者來說至關重要。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。知識經濟的發展引發了劇烈的社會變革，人力資源管理的重要性在進一步增強，在未來的人力資源管理中需要新的思維來應對這種深刻的轉變。

一、知識經濟時代人力資源管理的內涵

人力資源，也稱“人類資源”或者“勞動力資源”、“勞動資源”，是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和。這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件，是一種社會經濟活動的客體。一個社會的人力資源，由下列八個部分構成：（1）處于勞動年齡之內、正在從事社會勞動的人口，他占據人力資源的大部分，可稱為“適齡就業人口”。（2）尚未達到勞動年齡、已經從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業人口”。（3）已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業人口”。（4）處于勞動年齡之內、具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“經濟活動人口”。（5）處于勞動年齡之內、正在從事學習的人口，即“就學人口”。（6）處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。（7）處于勞動年齡之內、正在軍隊服役的人口。（8）處于勞動年齡之內的其他人口。

1、人力資源管理的發展歷程

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。由此可以看出，人力資源管理的本質是對人的組織與管理，從這個意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代，甚至可以說自從人類社會出現人力資源管理就已經存在。近代意義上的人力資源管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，伴隨著經濟模式的不斷發展和轉變，人力資源管理也由單純關心產出和效率，逐漸發展演變為現代意義上以人為本的管理。

（一）科學管理階段

在這一階段，人力資源管理實質上是對勞動的管理，以泰勒所提出的科學管理理論為代表，認為最佳的管理方法是任務管理法。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來自于泰勒的理論。早期人力資資源管理理論的發展催生了第一個專門的人事管理部門。

（二）人際關系階段

這一階段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到員工的感情、情緒和態度受到工作環境的強烈影響，它包括群體環境、領導風格和管理者的支持等。他強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通。他們認為對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。

（三）組織行為學階段

這一階段主要是針對激勵理論的研究，以馬斯洛的需求五層次理論為代表。他的理論吸收了工業心理學、管理科學、人際關系學等理論的合理之處后，形成了組織行為學。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理。

2、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

知識經濟的最大的特征在于人力等無形資源已經取代了實際的物質資源成為最重要的生產要素。在知識經濟條件下，最重要的資源是人才，人才已經成為現代企業最重要的生產要素，是生產力中最活躍的因素。這就對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。因此在知識經濟條件下的人力資源管理就有了新的內涵：

1、知識經濟時代是人才主權時代。

2、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

3、人力資源管理的重心是知識型員工。

4、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓、開發等一系列的管理工作。

5、人力資源管理在組織中的戰略地位上升和管理重心下移。

6、企業與員工關系的新模式：以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

7、人力資源管理的全球化、信息化趨勢日益明顯。

8、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能，將成為人力資源管理的新準則。

知識經濟時代的人力資源管理首先應該重視人力資源規劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內容，人力資源管理具體內容包括：一是進行招聘和錄用，即什么崗位用什么樣的人；二是確定薪酬和福利，即根據貢獻大小進行公平分配；三是進行考核和獎懲，即量化考核標準，獎懲并舉；四是進行培訓和晉升，即為員工提供職業生涯發展之路，并提供發展機會；五是合理處理沖突和有效激勵，在人力資源管理過程中，沖突時刻存在，處理不好就會出問題，正面引導和激勵是必要的。

二、知識經濟條件下人力資源管理的轉變

21世紀，人類進入了知識經濟時代。知識及知識管理日益成為企業核心競爭力的內核，人力資源管理也正經歷著前所未有的挑戰與沖擊，呈現出一些新趨勢。具體可以概括為以下五個方面：

1、人力資源管理地位的提升

在知識經濟時代人力資源管理的地位已經提升到了戰略性的高度，人力資源管理已不再只是人力資源部門內部的事務，日益成為包括其他管理人員、企業決策層和內部員工的“全員管理”模式，這種模式已成為企業中的基本組織單位。同時，人力資源管理的從業人員日益專業化、職業化，由事務型向專家型轉變。他們不僅需要對商業有深刻的認識，而且需要擅長組織設計和組織變革，需要具備一定的分析能力和人際關系能力。人力資源管理不再只是企業發展戰略的一個執行者，已從僅維持輔助的事務性層面，逐步上升到獲取競爭優勢的戰略性層面，在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮至關重要的作用，人力資源管理已經從職能戰略日益提升到公司戰略和經營戰略的層次，在知識經濟時代人力資源管理日益成為企業在嚴酷競爭中取勝的法寶。

2、人力資源管理對象的轉移

在知識經濟時代，知識型員工的隊伍不斷壯大，使人力資源管理的重心從原來對資源可用性的重視逐漸轉向了對知識型員工發展性的重視，建立以知識和知識員工為中心的人力資源管理體系成為一種新趨勢。越來越多的企業已開始加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為衡量人力資源工作績效的重要標準。正如盧斯卡所說，只有擁有專業化智力資本的人力資源才是推動經濟增長的真正源泉。在知識經濟條件下，知識的生產、傳遞及更新速度急劇加快，運用知識推陳出新的創造能力成為決定企業生死存亡的關鍵因素之一。擁有較高智力資本的知識型員工僅占員工總數的20％，卻創造了80％的財富，使其毋庸置疑的成為人力資源管理的重中之重。因此，在知識經濟條件下，人力資源管理的對象已經轉變為創造知識、傳播知識以及應用知識的知識員工。

3、人力資源管理模式的改變

在知識經濟條件下，隨著人力資源管理的重心逐漸向知識及知識員工轉移，傳統意義上的金字塔式、剛性的人力資源管理模式已經不能適應這種新的趨勢，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企業員工素質日益提高，領導者與被領導者的知識鴻溝日漸縮小的情況下，企業與受聘者的關系，從契約演變為盟約關系，并結成利益共同體，管理方式向網絡型扁平化方向發展，它的本質是以人為中心的方式去開發和管理人力資源。它的最大特點是：依靠人性解放、權力平等和民主管理，強調從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的平臺，從而提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感，并逐步形成企業全體員工的共同愿景。“柔性化管理”作為一種反應敏捷、靈活多變、嶄新的人力資源管理模式，有助于實現組織的“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”，將成為知識經濟條件下，人力資源管理的新模式。

4、人力資源管理職能的分散

在知識經濟條件下，現代信息技術迅猛發展，它在人力資源管理領域的應用直接導致了人力資源管理的虛擬化。它使人力資源管理開始借助“外腦”來整合企業的資源，這是一種超常規的管理方法，主要目標在于突破企業間有形的界限，弱化具體的組織結構形式，以達到全方位利用資源的效果。在知識經濟條件下，伴隨著日益激勵的商業化競爭，企業為謀求生存和發展，就要不斷研究新技術、開發新產品；但是企業因自身規模所限，高級人才嚴重不足，僅靠自身力量難以贏得持久的競爭優勢。因此，在企業間形成了“共腦集智”活動，“知識聯盟”、“戰略聯盟”等新的管理形式應運而生，企業通過借助“外腦”進行優勢互補的人力資源整合，增強綜合競爭力。

5、人力資源管理手段的規范

傳統的人事管理更多的依靠個人的直覺和經驗，尚屬于經驗管理時代的方法。知識經濟條件下的現代人力資源管理應該是科學管理，管理手段應該趨向于制度化，由人治走向法治。要在嚴密的科學分析基礎上建立一整套嚴謹的、規范的、科學的人力資源管理制度，并要樹立制度的權威性。可以將基于互聯網的技術應用到人力資源管理中來，使管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。使人力資源部門從提供簡單的人事管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出新要求

知識經濟作為一種全新的經濟形態，其特征是創新化的經濟，是網絡化的經濟，是持續化的經濟，是知識化的經濟。具有知識的人力資源即人才資源是知識經濟的主體。知識經濟時代所需要的人才不同于工業經濟時代，勞動者不再只是直接處理勞動對象，還要處理有關生產過程不斷變化的信息。人力資源已經超過物質資本和自然資本，成為創造經濟和財富的源泉，它已經被全世界的政府、企業和各種組織作為提升競爭力的核心武器。當我們面對知識經濟時代的到來，并迎接其挑戰的過程中，重新審視和確定企業人力資源的開發和管理有其重要的戰略意義。知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求主要表現在以下幾個方面：

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

創新是知識經濟時代的主題．知識經濟是創新化的經濟，它需要的是具有創新性思維，能夠創造性地解決問題的具有創新能力的人才。是科學的世界觀、正確的方法論、廣博的知識結構以及堅忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有機結合。在知識經濟條件下要求人才應該具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。在知識經濟時代產品的知識含量增加，而知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具．而是人的知識能力，特別是人的創造能力。商品的價值也不再是勞動者的體力的簡單轉化．而是勞動者知識的轉化。所以一切勞動者必須有較強的創造能力。唯有創新，包括技術創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持知識經濟的競爭力。

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

知識經濟時代企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪，企業對人才爭奪的競爭越來越激烈，而人才自身又面臨著前所未有的寬松、自由的選擇。如何選拔合格人才，保持現有人才隊伍的穩定以及吸引優秀人才，成為企業人力資源管理急待解決的難題。同時，隨著信息技術的普及和應用，改變了傳統的時空觀念，使企業組織結構扁平化成為可能，對企業人力管理方式產生了重大的沖擊。網絡技術的發展使指揮千里之外的員工也如近在咫尺，這樣使原來維持企業正常運作必需的中間環節或中層管理者逐漸成為多余。這種扁平化企業組織結構的趨勢的出現，需要企業授權給較低層次的員工決策權，進而提高企業的競爭力。在扁平化組織的結構中，創造性的工作愈發重要，參與性管理的色彩更加濃厚，人才對工作自主權的要求以及追求自我價值實現的需求也更加強烈。顯然，傳統人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求，它會扼殺人才的積極性與活力。

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

作為知識經濟時代的企業，樹立人本管理導向不僅是時代提出的變革要求，而且也是自身經濟發展合理性的考慮。因此企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展，努力營造鼓勵人才工作、生活的良好環境，使人力資源的活力充分迸發。在以人為本的科學人才戰略要求下，企業要變革舊有的人力資源管理體制，增強人本觀念，大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境。改革各類人才的評價方式，建立以業績為核心的各類人才評價指標體系。建立公平、公開、競爭擇優的人才選拔使用機制。“以人為本”的企業管理思想，還要努力培育共同的企業文化意識，使企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性．并使其貫穿于每一位員工的言行中，營造出企業共同的文化價值觀和行為規范。

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整。

知識經濟時代對人力資源管理的新要求，給企業提出新的挑戰，人力資源管理的角色不再是被動的工作，而是主動地協助企業尋找最佳的人力資源配置、組織型態和管理模式。為適應知識經濟時代的新要求，人力資源的管理必須進行以下調整：

1、人力資源管理層次的戰略化

首先，人力資源管理應該得到企業高層管理者的高度重視，人力資源管理必須與企業戰略結合起來。企業的人力資源管理需要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門，轉為戰略經營業務部門的戰略伙伴，從企業經營戰略的一個執行者轉為戰略的參與者和制定者。在管理過程中要注重管理層和戰略層的人力資源管理活動。所謂戰略層的人力資源管理指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實；而操作層的人力資源管理則是根據管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。對于企業來說，操作層、管理層和戰略層的工作必須同時并重。人力資源管理還必須在職能上擴展，應該承擔組織變革與發展、組織結構設計、組織文化建設、高效團隊建設等職能，并不斷進行人力資源管理職能的創新以保證人力資源管理能夠為企業的發展提供有效的支持。

其次，要建立起動態發展變化的人力資源管理模式，這既體現在對員工生命過程的縱向管理．使人員的選拔、錄用、培訓、考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來，也體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限，將內部人員作為一個整體進行統一管理，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來。讓員工與企業共同承擔風險的同時也讓個人能夠分享企業的成果。最后，要建立一種讓員工能夠在既定的戰略方向上完成工作業績，并獲得相應勞動報酬的獎勵制度。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤，使個人與企業同成長。這種全方位、有效的激勵制度也是人力資源管理的關鍵之所在。

2、人力資源管理的網絡化

在知識經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏。知識經濟時代本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網上協作，網絡化的人力資源管理系統是應用先進的軟件，結合企業現有的硬件條件和網絡技術發展而成的新的人力資源管理手段．是網絡技術與人力資源管理技術的結合。人力資源管理手段的網絡化除了需要相應的硬件和軟件設施外，還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組，并對企業業務流程進行整理，使企業“流程再造”成為可能。再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定，給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。網絡化的人力資源管理，利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，不僅改變了廣大員工個人的生活和工作方式，而且增強了員工與公司之間的聯系和協作，讓企業各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理活動中來，借助于集體的力量和他人的力量，更好地發揮自己的力量，取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

3、營造創新型企業文化理念

新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造．形成一種帶有激勵色彩的開放性文化，使個人的技能和經驗得以合成組織的系統知識。企業應致力于創造一個激勵型、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望．提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業的這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人員。企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律。即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題．指通過價值評價體系及評價機制的確定．使人才的貢獻得到承認。使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，在企業的人才管理中要照應到這一特點。給予企業人才以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，從而體現出個人的利益與企業發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。同時企業應運用組織的共同價值觀和經營理念。依靠共同的信念，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而展開管理活動。從而實現人的全面和自在的發展。為此，企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的同標，包括短期目標和長期目標等，使企業的目標和員T的發展達到一致。在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

在21 世紀的知識經濟背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國經濟逐漸的融入到世界經濟的體系中，我國的企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。黨的十六屆三中全會首次提出“以人為本，全面、協調、可持續”的發展觀，對發展提出了全新的理念。對于人力資源的管理也應樹立科學的發展理念，樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念，這也正是科學發展觀在人力資源管理中的內在要求。目前，越來越多的管理者認識到，人力資源的有效管理和利用，是企業不斷獲取競爭優勢的有力源泉之一，特別是在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，土地和資本的作用正日益下降，而掌握科學技術的勞動力這一要素的作用和重要性越來越突出。正如新加坡內閣資政李光耀所說，“在知識經濟時代，人才是創造財富的最缺少和最珍貴的資源”。能否真正實行“以人為核心”的管理已成為決定企業成敗的關鍵。

參考文獻：

【1】唐靜．知識經濟時代企業人力資源管理創新．商業時代，2006 【2】馮慧卿．論新經濟與人力資源管理的創新．經濟師，2007 【3】王向紅，張潔．淺論新經濟條件下的人力資源管理．經濟論壇2007 【4】杭廣社．現代人力資源管理的內涵及其發展趨勢．人才資源開發，2006 【5】吳班雙．人力資源管理發展的4個趨勢[J]．管理與財富，2006

第二篇：知識經濟時代人力資源管理新趨勢

知識經濟時代人力資源管理新趨勢

【摘要】：

本文以21世紀，人力資本導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，我們已全面進入知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢，我國企業面臨著文化多元化的沖擊以及新的人力資源管理概念與方法的挑戰。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。

【關鍵詞】：知識經濟人力資源管理新趨勢

【提綱】

一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

1、人力資源管理的發展歷程

2、知識經濟條件下的人力資源管理的內涵

二、知識經濟條件下人力資源管理的變化

1、人力資源管理地位的提升，2、人力資源管理對象的轉移

3、人力資源管理模式的改變

4、人力資源管理職能的分散

5、人力資源管理手段的規范

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整

1、人力資源管理層次的戰略化

2、人力資源管理的網絡化

3、營造創新型企業文化理念

【正文】：

21世紀，人力資源導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。傳統的以大量消耗原材料和能源為特征的工業經濟，正在逐漸喪失昔日的榮耀，一種全新的基于最新科技和人類知識精華的新經濟形態，已顯出勃勃生機，并展現出其非凡的潛力。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，人類社會的發展也隨之進入瞬息萬變的知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。知識經濟的悄然興起可以說是一場無聲的革命，它對我們現有的生產方式、經營管理乃至領導、決策等活動，都將產生重大的影響。認識到知識經濟正在興起，對決策者來說至關重要。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。知識經濟的發展引發了劇烈的社會變革，人力資源管理的重要性在進一步增強，在未來的人力資源管理中需要新的思維來應對這種深刻的轉變。

一、知識經濟時代人力資源管理的內涵

人力資源，也稱“人類資源”或者“勞動力資源”、“勞動資源”，是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和。這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件，是一種社會經濟活動的客體。一個社會的人力資源，由下列八個部分構成：（1）處于勞動年齡之內、正在從事社會勞動的人口，他占據人力資源的大部分，可稱為“適齡就業人口”。（2）尚未達到勞動年齡、已經從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業人口”。（3）已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業人口”。（4）處于勞動年齡之內、具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“經濟活動人口”。（5）處于勞動年齡之內、正在從事學習的人口，即“就學人口”。（6）處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。（7）處于勞動年齡之內、正在軍隊服役的人口。（8）處于勞動年齡之內的其他人口。

1、人力資源管理的發展歷程

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。由此可以看出，人力資源管理的本質是對人的組織與管理，從這個意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代，甚至可以說自從人類社會出現人力資源管理就已經存在。近代意義上的人力資源管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，伴隨著經濟模式的不斷發展和轉變，人力資源管理也由單純關心產出和效率，逐漸發展演變為現代意義上以人為本的管理。

（一）科學管理階段

在這一階段，人力資源管理實質上是對勞動的管理，以泰勒所提出的科學管理理論為代表，認為最佳的管理方法是任務管理法。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來自于泰勒的理論。早期人力資資源管理理論的發展催生了第一個專門的人事管理部門。

（二）人際關系階段

這一階段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到員工的感情、情緒和態度受到工作環境的強烈影響，它包括群體環境、領導風格和管理者的支持等。他強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通。他們認為對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。

（三）組織行為學階段

這一階段主要是針對激勵理論的研究，以馬斯洛的需求五層次理論為代表。他的理論吸收了工業心理學、管理科學、人際關系學等理論的合理之處后，形成了組織行為學。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理。

2、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

知識經濟的最大的特征在于人力等無形資源已經取代了實際的物質資源成為最重要的生產要素。在知識經濟條件下，最重要的資源是人才，人才已經成為現代企業最重要的生產要素，是生產力中最活躍的因素。這就對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。因此在知識經濟條件下的人力資源管理就有了新的內涵：

1、知識經濟時代是人才主權時代。

2、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

3、人力資源管理的重心是知識型員工。

4、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓、開發等一系列的管理工作。

5、人力資源管理在組織中的戰略地位上升和管理重心下移。

6、企業與員工關系的新模式：以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

7、人力資源管理的全球化、信息化趨勢日益明顯。

8、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能，將成為人力資源管理的新準則。

知識經濟時代的人力資源管理首先應該重視人力資源規劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內容，人力資源管理具體內容包括：一是進行招聘和錄用，即什么崗位用什么樣的人；二是確定薪酬和福利，即根據貢獻大小進行公平分配；三是進行考核和獎懲，即量化考核標準，獎懲并舉；四是進行培訓和晉升，即為員工提供職業生涯發展之路，并提供發展機會；五是合理處理沖突和有效激勵，在人力資源管理過程中，沖突時刻存在，處理不好就會出問題，正面引導和激勵是必要的。

二、知識經濟條件下人力資源管理的轉變

21世紀，人類進入了知識經濟時代。知識及知識管理日益成為企業核心競爭力的內核，人力資源管理也正經歷著前所未有的挑戰與沖擊，呈現出一些新趨勢。具體可以概括為以下五個方面：

1、人力資源管理地位的提升

在知識經濟時代人力資源管理的地位已經提升到了戰略性的高度，人力資源管理已不再只是人力資源部門內部的事務，日益成為包括其他管理人員、企業決策層和內部員工的“全員管理”模式，這種模式已成為企業中的基本組織單位。同時，人力資源管理的從業人員日益專業化、職業化，由事務型向專家型轉變。他們不僅需要對商業有深刻的認識，而且需要擅長組織設計和組織變革，需要具備一定的分析能力和人際關系能力。人力資源管理不再只是企業發展戰略的一個執行者，已從僅維持輔助的事務性層面，逐步上升到獲取競爭優勢的戰略性層面，在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮至關重要的作用，人力資源管理已經從職能戰略日益提升到公司戰略和經營戰略的層次，在知識經濟時代人力資源管理日益成為企業在嚴酷競爭中取勝的法寶。

2、人力資源管理對象的轉移

在知識經濟時代，知識型員工的隊伍不斷壯大，使人力資源管理的重心從原來對資源可用性的重視逐漸轉向了對知識型員工發展性的重視，建立以知識和知識員工為中心的人力資源管理體系成為一種新趨勢。越來越多的企業已開始加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為衡量人力資源工作績效的重要標準。正如盧斯卡所說，只有擁有專業化智力資本的人力資源才是推動經濟增長的真正源泉。在知識經濟條件下，知識的生產、傳遞及更新速度急劇加快，運用知識推陳出新的創造能力成為決定企業生死存亡的關鍵因素之一。擁有較高智力資本的知識型員工僅占員工總數的20％，卻創造了80％的財富，使其毋庸置疑的成為人力資源管理的重中之重。因此，在知識經濟條件下，人力資源管理的對象已經轉變為創造知識、傳播知識以及應用知識的知識員工。

3、人力資源管理模式的改變

在知識經濟條件下，隨著人力資源管理的重心逐漸向知識及知識員工轉移，傳統意義上的金字塔式、剛性的人力資源管理模式已經不能適應這種新的趨勢，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企業員工素質日益提高，領導者與被領導者的知識鴻溝日漸縮小的情況下，企業與受聘者的關系，從契約演變為盟約關系，并結成利益共同體，管理方式向網絡型扁平化方向發展，它的本質是以人為中心的方式去開發和管理人力資源。它的最大特點是：依靠人性解放、權力平等和民主管理，強調從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的平臺，從而提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感，并逐步形成企業全體員工的共同愿景。“柔性化管理”作為一種反應敏捷、靈活多變、嶄新的人力資源管理模式，有助于實現組織的“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”，將成為知識經濟條件下，人力資源管理的新模式。

4、人力資源管理職能的分散

在知識經濟條件下，現代信息技術迅猛發展，它在人力資源管理領域的應用直接導致了人力資源管理的虛擬化。它使人力資源管理開始借助“外腦”來整合企業的資源，這是一種超常規的管理方法，主要目標在于突破企業間有形的界限，弱化具體的組織結構形式，以達到全方位利用資源的效果。在知識經濟條件下，伴隨著日益激勵的商業化競爭，企業為謀求生存和發展，就要不斷研究新技術、開發新產品；但是企業因自身規模所限，高級人才嚴重不足，僅靠自身力量難以贏得持久的競爭優勢。因此，在企業間形成了“共腦集智”活動，“知識聯盟”、“戰略聯盟”等新的管理形式應運而生，企業通過借助“外腦”進行優勢互補的人力資源整合，增強綜合競爭力。

5、人力資源管理手段的規范

傳統的人事管理更多的依靠個人的直覺和經驗，尚屬于經驗管理時代的方法。知識經濟條件下的現代人力資源管理應該是科學管理，管理手段應該趨向于制度化，由人治走向法治。要在嚴密的科學分析基礎上建立一整套嚴謹的、規范的、科學的人力資源管理制度，并要樹立制度的權威性。可以將基于互聯網的技術應用到人力資源管理中來，使管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。使人力資源部門從提供簡單的人事管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出新要求

知識經濟作為一種全新的經濟形態，其特征是創新化的經濟，是網絡化的經濟，是持續化的經濟，是知識化的經濟。具有知識的人力資源即人才資源是知識經濟的主體。知識經濟時代所需要的人才不同于工業經濟時代，勞動者不再只是直接處理勞動對象，還要處理有關生產過程不斷變化的信息。人力資源已經超過物質資本和自然資本，成為創造經濟和財富的源泉，它已經被全世界的政府、企業和各種組織作為提升競爭力的核心武器。當我們面對知識經濟時代的到來，并迎接其挑戰的過程中，重新審視和

確定企業人力資源的開發和管理有其重要的戰略意義。知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求主要表現在以下幾個方面：

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

創新是知識經濟時代的主題．知識經濟是創新化的經濟，它需要的是具有創新性思維，能夠創造性地解決問題的具有創新能力的人才。是科學的世界觀、正確的方法論、廣博的知識結構以及堅忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有機結合。在知識經濟條件下要求人才應該具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。在知識經濟時代產品的知識含量增加，而知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具．而是人的知識能力，特別是人的創造能力。商品的價值也不再是勞動者的體力的簡單轉化．而是勞動者知識的轉化。所以一切勞動者必須有較強的創造能力。唯有創新，包括技術創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持知識經濟的競爭力。

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

知識經濟時代企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪，企業對人才爭奪的競爭越來越激烈，而人才自身又面臨著前所未有的寬松、自由的選擇。如何選拔合格人才，保持現有人才隊伍的穩定以及吸引優秀人才，成為企業人力資源管理急待解決的難題。同時，隨著信息技術的普及和應用，改變了傳統的時空觀念，使企業組織結構扁平化成為可能，對企業人力管理方式產生了重大的沖擊。網絡技術的發展使指揮千里之外的員工也如近在咫尺，這樣使原來維持企業正常運作必需的中間環節或中層管理者逐漸成為多余。這種扁平化企業組織結構的趨勢的出現，需要企業授權給較低層次的員工決策權，進而提高企業的競爭力。在扁平化組織的結構中，創造性的工作愈發重要，參與性管理的色彩更加濃厚，人才對工作自主權的要求以及追求自我價值實現的需求也更加強烈。顯然，傳統人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求，它會扼殺人才的積極性與活力。

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

作為知識經濟時代的企業，樹立人本管理導向不僅是時代提出的變革要求，而且也是自身經濟發展合理性的考慮。因此企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展，努力營造鼓勵人才工作、生活的良好環境，使人力資源的活力充分迸發。在以人為本的科學人才戰略要求下，企業要變革舊有的人力資源管理體制，增強人本觀念，大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境。改革各類人才的評價方式，建立以業績為核心的各類人才評價指標體系。建立公平、公開、競爭擇優的人才選拔使用機制。“以人為本”的企業管理思想，還要努力培育共同的企業文化意識，使企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性．并使其貫穿于每一位員工的言行中，營造出企業共同的文化價值觀和行為規范。

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整。

知識經濟時代對人力資源管理的新要求，給企業提出新的挑戰，人力資源管理的角色不再是被動的工作，而是主動地協助企業尋找最佳的人力資源配置、組織型態和管理模式。為適應知識經濟時代的新要求，人力資源的管理必須進行以下調整：

1、人力資源管理層次的戰略化

首先，人力資源管理應該得到企業高層管理者的高度重視，人力資源管理必須與企業戰略結合起來。企業的人力資源管理需要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門，轉為戰略經營業務部門的戰略伙伴，從企業經營戰略的一個執行者轉為戰略的參與者和制定者。在管理過程中要注重管理層和戰略層的人力資源管理活動。所謂戰略層的人力資源管理指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實；而操作層的人力資源管理則是根據管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。對于企業來說，操作層、管理層和戰略層的工作必須同時并重。人力資源管理還必須在職能上擴展，應該承擔組織變革與發展、組織結構設計、組織文化建設、高效團隊建設等職能，并不斷進行人力資源管理職能的創新以保證人力資源管理能夠為企業的發展提供有效的支持。

其次，要建立起動態發展變化的人力資源管理模式，這既體現在對員工生命過程的縱向管理．使人員的選拔、錄用、培訓、考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來，也體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限，將內部人員作為一個整體進行統一管理，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來。讓員工與企業共同承擔風險的同時也讓個人能夠分享企業的成果。

最后，要建立一種讓員工能夠在既定的戰略方向上完成工作業績，并獲得相應勞動報酬的獎勵制度。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤，使個人與企業同成長。這種全方位、有效的激勵制度也是人力資源管理的關鍵之所在。

2、人力資源管理的網絡化

在知識經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏。知識經濟時代本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網上協作，網絡化的人力資源管理系統是應用先進的軟件，結合企業現有的硬件條件和網絡技術發展而成的新的人力資源管理手段．是網絡技術與人力資源管理技術的結合。人力資源管理手段的網絡化除了需要相應的硬件和軟件設施外，還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組，并對企業業務流程進行整理，使企業“流程再造”成為可能。再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定，給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。網絡化的人力資源管理，利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，不僅改變了廣大員工個人的生活和工作方式，而且增強了員工與公司之間的聯系和協作，讓企業各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理活動中來，借助于集體的力量和他人的力量，更好地發揮自己的力量，取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

3、營造創新型企業文化理念

新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造．形成一種帶有激勵色彩的開放性文化，使個人的技能和經驗得以合成組織的系統知識。企業應致力于創造一個激勵型、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望．提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業的這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人員。企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律。即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題．指通過價值評價體系及評價機制的確定．使人才的貢獻得到承認。使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，在企業的人才管理中要照應到這一特點。給予企業人才以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，從而體現出個人的利益與企業發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。同時企業應運用組織的共同價值觀和經營理念。依靠共同的信念，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而展開管理活動。從而實現人的全面和自在的發展。為此，企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的同標，包括短期目標和長期目標等，使企業的目標和員T的發展達到一致。在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

在21 世紀的知識經濟背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國經濟逐漸的融入到世界經濟的體系中，我國的企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。黨的十六屆三中全會首次提出“以人為本，全面、協調、可持續”的發展觀，對發展提出了全新的理念。對于人力資源的管理也應樹立科學的發展理念，樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念，這也正是科學發展觀在人力資源管理中的內在要求。目前，越來越多的管理者認識到，人力資源的有效管理和利用，是企業不斷獲取競爭優勢的有力源泉之一，特別是在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，土地和資本的作用正日益下降，而掌握科學技術的勞動力這一要素的作用和重要性越來越突出。正如新加坡內閣資政李光耀所說，“在知識經濟時代，人才是創造財富的最缺少和最珍貴的資源”。能否真正實行“以人為核心”的管理已成為決定企業成敗的關鍵。

參考文獻：

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【4】杭廣社．現代人力資源管理的內涵及其發展趨勢．人才資源開發，2006

【5】吳班雙．人力資源管理發展的4個趨勢[J]．管理與財富，2006

第三篇：2012人力資源管理新趨勢

2012，中國企業人力資源管理新趨勢

作者：禹志亞太人力資源管理研究所

每到年終，筆者都愿意為中國企業的人力資源管理趨勢變化做一些預測和分析，《2011年中國企業人力資源管理八大趨勢》一文在中國人力資源管理雜志、總裁網、慧聰管理網、價值中國網、新浪、搜狐等主要媒體和網絡一經發表，便贏得了許多企業家、人力資源同行們的紛紛肯定和認可。

有很多的人力資源管理趨勢在過去的一年得到了很好的應證和實踐。比如其中的趨勢2、3、4、5條：企業人力資源管理從粗放型到基于效率和效果的精細型發展，企業人力資源管理從同質化向差異化發展，企業人力資源管理走向價值驅動，企業人力資源管理工作更加務實等趨勢便在本人一年來所培訓、咨詢服務過的企業中得到了很好的應證。如2011年本人培訓過的企業海爾集團在堅定不移地推進員工自主經營體管理模式，且做得很細很到位；輔導過的韓國斗山挖掘機械在不斷深化中層人力資源管理技能提升；咨詢培訓過的伊利原奶事業部蓄牧公司在認真搭建企業組織架構，深入實施和完善伊利文化，塑造精英團隊，這些都充分體現了以上趨勢分析是準確的。在2012年龍年即將到來之際，基于對當前國內國際的經濟形式、運營環境、管理趨勢進行分析后，本人認為2012年中國企業人力資源管理必將存在和形成以下六大新的趨勢：

新趨勢一：企業基層藍領工人的招聘將更加困難重重，而如何穩定和留住基層員工將成為企業老總和人力資源部的重要工作。

基層藍領工人是企業發展壯大的基石，少了他們再好的決策也無法有人幫你去實現。隨著國內CPI指數的不斷上升，人民幣的升值，珠三角、長三角一帶的人才回流以及勞動法律法規的更加完善，藍領工人們對工資收入的期望值越來越高，企業需要支付更加豐厚的工資成本才能吸引他們為企業服務。這種工資升級情形必助長一線藍領工人們為追求高工資而不斷跳槽，因此企業在藍領員工的招聘、留用方面會將變得更加困難重重。而企業決策者和人力資源管理者除了要在藍領工人薪酬收入上做出上揚調整外，在企業員工管理環境、員工生存空間環境、員工發展軟環境等方面做出改變才有望留住當前這些一線的80-90后藍領員工。

新趨勢二：企業培訓走向為“培訓效果和價值買單”時代。

企業培訓是成本，也是投資，這一點我相信所有中國企業家和人力資源管理者都懂得。但如何真正讓培訓產生實效？使企業法人投入的培訓經費產生收益和回報？這是所有中國的培訓機構、職業培訓師、企業培訓管理者都需要認真思考的一件事。因此，那些沒有效果的培訓，流于形式的培訓，只圖一時之痛快，盲目跟風、抄襲式的培訓必將被企業所淘汰。企業的培訓管理在2012年將走入實效、實用、價值時代。培訓從需求調研、培訓計劃形成、培訓課程開發、培訓效果評估、培訓效果轉化等方面將做得更細更完善，因此，缺少這方面

技能的企業培訓管理者們和不專業的培訓師們將要加強學習了，否則你的職業將被終結，企業家不會再聽你胡吹亂吹。

新趨勢三：企業更加重視績效管理，且績效管理工具和管理體系在企業的實施將變得更加系統和深化、細化。

企業沒有業績將無從談發展，在十二五時期的中國企業一方面面臨著無限機遇，但同時也承受著社會壓力、員工壓力、成本上升壓力和各種難以預估的壓力。因此，企業不贏利就是犯罪，企業也終將被市場淘汰。于是企業家都將贏利看作是天經地義和必須之事。所以績效管理工作變得更加實際和理性。企業對績效的評估更趨量化性指標，而績效的過程管理、過程輔導和過程溝通變得更加完善和細化，績效結果的應用與激勵將變得更加重要。企業家和人力資源管理者在績效管理模塊上將會花費更大的精力時間，以期企業組織績效和員工個人績效共同實現，共存雙贏。

新趨勢四：企業除了剛性工資進一步增長調整外，福利性軟工資將在企業內部表現更趨豐富。

除著各省市企業最低工資標準的上調，據悉當前深圳市的最低工資標準為1500元，已為全國最高。這樣企業在員工剛性工資方面勢必做出調整。同時，要想在激烈的人才市場中獲得忠誠度和能力俱佳的人才，在企業人才發展、人才留用等軟性福利工資方面必將做出更多調整。比如為優秀員工購買商業保險，為員工提供各類津貼費用，各種有薪假期，各種培訓學習機會等軟福利性工資將成為企業留人的殺手锏。

新趨勢五：員工健康管理將成為2012年企業的管理新趨勢。繼富士康事件后，全國許多企業在2011年已經表現出非常重視員工的生理、心理管理。其實員工健康管理是企業一種提升員工工作效率的管理行為，也是員工關系管理中一項重要的工作。在新的一年里，企業將更加重視人性，重視員工的身體和精神健康，以期更高效地留住人才。所以對員工進行體檢、建立EAP（員工健康管理計劃），成立心理生理輔導中心、為員工提供心理咨詢等方面的投入會更大，且有必要，他是降低企業人才流失率的有效法寶之一。

新趨勢六：企業高級人才培養和職業化團隊塑造會變得更加重要，且會投入更多精力和費用。

企業高級人才，尤其是知識型人才成為企業的核心競爭力。在國家十二五期間構建創新型中國，打造創造型中國政策鼓舞下，企業的高級人才培養成為企業家和人力資源管理者的重要工作。知識型員工、知識工作設計、知識工作系統管理的金三角體系將是2012年企業人力資源管理的一項重要工作。而員工職業化隊伍塑造，員工職業化態度培養、職業化能力培養也是企業必須且必不可少的工作。現代社會呼喚職業化，職業化精神在職業化大環境下成為企業獲勝的法寶，因此職業化員工培養是企業管理者和人力資源部的一項重中之重工作。

以上是本人通過一年的工作實踐和最近的管理思索和沉淀，提煉出來的一些看法和心得總結，期望對大家有所幫助，也請廣大讀者們閱讀后發表自己的見解，提供更理性、更專業的趨勢分析。

第四篇：人力資源管理發展新趨勢及其啟示

人力資源管理發展新趨勢及其啟示(2)

[摘要] 本文通過對我國21世紀經濟環境變化的分析來闡述人力資源管理發展新趨勢，以及對人力資源管理角色的重新定位。根據這些新的發展趨勢來調整企業的人力資源管理，盡快與國際接軌，提高管理效率。

[關鍵詞] 人力資源管理角色定位戰略決策再造工程

經濟全球化格局的形成，使國際人才爭奪日趨激烈，國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置，當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢，需要企業及時更新觀念，在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。

一、21世紀新經濟環境特征

隨著人類的發展，經濟作為人類活動的主要組成部分，已經表現出其與以前時代所不同的特征。21世紀是新經濟的時代，與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先，在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響并融合成統一整體，形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。其次，我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外，改革開放以來，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者主權越來越明顯。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節，應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面，也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。

二、人力資源管理的變革趨勢

1.人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個企業的戰略性工作之一，是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。

2.人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用，在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系，從權力中心走向服務中心。

3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動，有其獨立的工作范疇。近年來，隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經跨越組織的邊界，不再僅僅局限于企業內部的管理事務，而是面向于更為廣闊的管理空間。

三、人力資源管理的角色定位

隨著人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。

1.戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。

2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來為企業服務。

3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；為學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。

4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業導入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變，教育培訓也可以試著改變員工的心態，具備為未來競爭的觀念和行為。

四、我國企業人力資源開發管理幾點對策

1.改變觀念，從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革，使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴，參與企業戰略決策過程。大家知道，競爭力是企業生存和發展的基礎，也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成，所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在，而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因為人力資本非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺，成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者，而應參與甚至主導企業戰略的決策過程，應從傳統的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以，企業想提高競爭能力，實現可持續發展，加強人力資源管理是關鍵，將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。

2.順應企業外部環境變化，積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮，哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命，為企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源于對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道，在企業經營過程中，傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力，如果想打破過去傳統的運作模式，建立一個快速反應的組織，就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應，才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系，不斷提高其靈活性和適應性，培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那么首先，要從思想上重新定位人力資源管理，提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值；其次，要將人事部門從傳統的事務中解脫出來，從原來以“管人”為核心的機制轉化到競爭環境下以“開發和激勵人”為核心的機制層面上來；另外，要對員工進行積極的培訓，灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識，提高員工的主動參與意識及創新能力，保持企業的核心競爭能力。

3.注重能本管理，盡快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現在，人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識，其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求，“能本管理”成為人力資源管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業盡快培養一支合格的人力資源管理隊伍，使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，即能管理又能協調。企業可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境；通過加大員工資本投入，開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質；通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率，充分發揮員工的積極性和創造力。

第五篇：淺談知識經濟條件下的企業人力資源管理

[摘要] 企業的競爭，從根本上說是人才的競爭，是人力資源開發質量的競爭。從招聘到培訓、薪酬,以及到人力資源的合理配置，是一個企業人力資源管理上的主要問題。只有這些問題都處理好了，企業就出現了一個出人才的平臺，形成了一個人才脫穎而出的機制。這樣就能極大地提高企業的市場競爭力，希望能通過大家做有益的探討。

[關鍵詞] 市場經濟 人力資源管理

在知識經濟條件下，一個企業的可持續發展能力、未來獲利能力,以及有利的現金流動狀況，其決定性因素將不是財務資本的如何殷實，而是取決于一個企業能否擁有高素質的人力資源隊伍、良好的管理及團隊精神。人力資本所有者所掌握的知識、技術，代表的先進生產力和管理能力，正成為決定一個企業優劣的關鍵因素。隨著全球經濟一體化，企業的競爭在告別了“商品短缺”和“圈錢”時代之后，已經走到了人力資源時代。在這一時期中，人力資源已成為一個企業持續發展的重要保證。因此，很多的企業已將人力資源管理提到了相當高的位置。

日本管理大師松下幸之助有一句名言:造人先于造物。看來一個企業并不是真正缺少人才,而是缺少培養人才和挖掘人才的方法和體制。如何建立合理的用人體制,如何進行人力資源管理和開發也就變得尤為重要。從我國企業人力資源管理方面的實踐來看，我們的企業并不缺乏管理思想，尤其不缺乏“管理人”的科學思想，缺乏的是如何將這些管理思想轉化為規范化，操作化的使用人才、培養人才、挖掘人才的方法和體制。因此，要進行人力資源管理和開發，關鍵是如何建立規范化，操作化的使用人才、培養人才、挖掘人才的方法和體制，營造一個有利于人才脫穎而出的企業氛圍。

一、建立有效的招聘體系

人員選聘是企業進行人力資源新陳代謝的重要手段之一,也是引進外部人才的必經通道。建立有效的招聘體系其實質就是要在招聘過程中明確：什么崗位將需要招聘什么樣的人,要在什么時候招聘，需招聘多少人,怎么樣招聘到合適的人。創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部現有員工是組織最大的招聘來源，內部招聘有利于提高士氣和工作績效,有利于提升員工對公司的忠誠度。同時,內部招聘也能很好的激勵現有崗位的員工不斷進步。外部招聘可以利用招聘廣告、校園招聘和招聘洽談會等方式挑選合適的人員,其優點是候選人較為廣泛。但外部招聘成本較高，容易挫傷內部員工的積極性,可能還會存在外來員工“水土不服”等現象。

二、建立完善的教育培訓體系

立完善的培訓體系，員工的教育、培訓、發展，包括思想和職業道德教育、文化教育、職前業務培訓、在職發展培訓等。

培訓并不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，需要在陪訓需求分析的基礎，培訓專員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及培訓費用預算等，制定出培訓計劃。

三、完善薪酬制度，確保收入分配合理

隨著市場經濟體制的建立和完善，分配體制作了很大的改變。不同崗位的收入也拉開了檔次，以此來激勵員工的工作熱情，但因責、權、利脫節和長期受計劃經濟”不患寡而患不均”的思想影響,不但沒有起到激勵作用，反而挫傷了員工的積極性、主動性和創造性。完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑,它可以更好地激發員工工作的熱情和斗志,全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

首先，要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。其次，要重視內在的報酬。內在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉換出來，而讓員工更多地依賴內在報酬。這也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

四、加強企業文化建設

企業文化是企業在經營活動中著力構造而成的，為大部分員工所共享的愿景、價值觀等企業本質特征的總和，是企業發展的活的靈魂，是企業個性化的根本體現。企業文化源遠流長，但人們對它對企業發展的決定性作用一直沒有充分的認識。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力，一個企業真正有價值、有魅力能否流傳下來的東西，不是產品，而是文化。企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂。

五、合理配置人力資源，實現企業利潤的最大化

人力資源的合理配置，首先要預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往會形成高人才低配置的現象，造成人才的極大浪費，對員工和企業都有損失。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理比較高的境界；同時對于挽留高級人才也是最有效的方法。

參考文獻：

[1]徐二明著:《國際企業管理概論》.中國人民大學出版社，1995年版

(美)韋恩·卡肖著張續超等譯:人，活的資源——人力資源管理.煤炭工業出版社出版，1989年版

曾覺先:淺談企業人力資源管理與開發.中國建設教育,2006年05期