第一篇：知識經濟對高新企業人力資源管理的挑戰

發展與對策研究

知識經濟對高新企業人力資源管理的挑戰

王紹軍

[文章摘要]知識經濟條件下，人力資源管理將出現與傳統管理方式不同的發展趨勢。知識經濟是建立在高科技和信息化基礎上的經濟，它不僅在經濟關系和經濟結構上發生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革。

[關鍵詞]知識經濟；人力資源管理；挑戰

知識經濟時代，知識成為促進經濟增長的第一要素。以創造和應用知識為主導的人力資源能力將是知識經濟時代競爭制勝的決定性因素。而人力資源管理與開發則成為知識經濟時代企業參與市場競爭的首要任務。本文主要針對高新技術企業在知識經濟條件下，圍繞人力資源開發與管理如何面對挑戰的問題展開探討。

一、知識經濟時代高新技術企業管理模式的轉變 知識經濟是以知識和信息的生產、分配、使用為基礎，以創新的精神為主導，以人力資本的高價值運轉為特征，以高科技產業和智力產業為支柱的新型經濟。正是在這一背景下，一大批高新技術企業應運而生。這些企業經濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉化為主要依靠知識資本的積累，從主要依靠產品的更新轉化為主要依靠知識的更新，在很大程度上擺脫了傳統企業的局限。知識資本成為人力資本優勢的標志，人力資源的價值成為衡量企業競爭力的標志。

1、知識經濟時代呼喚知識管理---管理內容知識化

知識經濟時代的管理必須把知識最大限度地轉化為生產力。它與農業經濟、工業經濟不同，知識作為第三種資源，將成為經濟社會發展的首要資源，成為真正的資本和首要的財富。知識管理的重點是知識的識別、獲取、開發、分解、存儲和共享，并為其構建有效的途徑和機制，以運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。工業經濟時代，管理的重點是生產，是增加產品品種和產量。所以，生產環節成為管理的中心，其核心是提高勞動生產率。知識經濟時代，管理的重點是知識的研究和開發，其核心是創新。企業管理的重點將從生產管理

作者簡介：王紹軍男管理系講師 轉到面向市場的知識管理。

2、企業競爭優勢的轉變---核心功能與物產的分離

進入知識經濟時代，高心技術企業競爭的優勢不在于其所掌握的有形資產或資金，而在于所能運用的各種無形智能資本與創新能力。當今許多高新企業僅擁有核心功能，其他功能只要不具競爭力，就要被虛擬化，并借用外界力量來進行組合。所謂核心功能，包括企業擁有的專利、品牌、商標和專有技術等屬于公司最主要的有形或無形資產。在企業資源有限的情況下，為取得競爭中的優勢地位，企業只掌握核心功能，即把對知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化。比較典型的國外企業如耐克、可口可樂等就是這樣經營的，它們沒有自己的工廠，生產多轉移到勞動力成本低的國家進行。

3、管理組織扁平化和管理手段現代化 在知識經濟時代，高新技術企業的管理從多層次的金字塔型變為以技術和專業人才為重點的扁平型。由于知識經濟中的企業有這樣的特征，生產的組織模式不是線性的，不同的行為主體之間的聯系加強了，企業、消費者、研究機構等構筑成一個互動的信息交流反饋機制，企業的組織結構、部門之間的關系從垂直或水平型變為平面網絡型再變為以知識資本為主體的矩陣型，形成一種以知識為中心的互相聯系的網狀結構。與此相適應，管理層次上從多層次的金字塔型變為以技術和專業人才為重點的扁平型。這樣可以減少指令、報表等在不同職能部門之間的流轉，既可以避免信息失真，保證信息暢通，又可以精簡機構和人員。

同時，在知識經濟時代，由于知識在經濟中的作用增強，加之知識的可再生性、可復制性等特點，這就使企業間的競爭、聯合方式、市場結構等發生變化。供需雙方的關系以及交易的方式、渠道等，都將發生新的變化。隨之管理手段也更先進，通過計算機、網絡、機器人等手段進行管理。

4、管理更加重視人的主導作用

知識經濟時代的管理必須發揮人的創造力。人是社會生產力中最活躍最革命的因素。傳統的管理理念習慣于把資本、設備、勞動力、權力視為最重要的組織資源，認為管理就是這些組織資源的內部配置，而對知識的開發、整合與共享沒有給予應有的關注，對擁有知識、并知道如何利用知識提高效率的知識工作者沒有給予應有的關懷和重視。在知識經濟時代，高新技術企業最寶貴的資源不是它的固定資產，而是它的知識工作者。管理所做的一切，就是提高知識工作者的生產率。

二、知識經濟環境對高新技術企業人力資源管理體系的挑戰

知識經濟環境對高新技術企業人力資源管理體系的挑戰主要表現于以下幾方面：

1、經濟全球化的挑戰。

經濟全球化競爭對高新技術企業沖擊最大的不是市場，不是產品，而是對體制的沖擊，對人的沖擊。高新技術企業只有通過對中外人力資源管理理論的研究和探索，制定出適合新形勢和本企業的人力資源管理戰略，才能面對全球化競爭，保持企業的發展。如今，很多企業走向了國際，并且在國外建立分支機構，如海爾公司在美國設立了生產廠和研究機構，聯想對IBM的收購也意味著它的全球化戰略走向了實質階段，那么加強對國外人力資源管理的研究就變得十分必要。世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化，單一管理模式的局限也必然導致不同地域不同國家文化的融合問題，怎樣創造管理環境才能使組織吸引到更優秀的人才？這對高新技術企業的人力資源管理工作提出了新的挑戰。

2、協調管理的挑戰

高新技術企業的知識管理更強調對人力資源和知識的開發與利用，更強調全員以知識為核心來參與企業的戰略，從而促進人力資源、信息、知識和經營過程的緊密結合。知識化使伙伴實行知識分

工，這種相對獨立的知識分工對協調提出了更高的要求。一個組織的建立，必然要靠協調和合作，在工業經濟下如此，在知識經濟下依然如此。所不同的是，在知識經濟條件下，這種協調和合作的基礎，不是經由上級的命令與控制，而是依靠信任；二者最大不同，在于信任能賦予工作者以命令與控制下所缺乏的自由度。這是一個十分關鍵性的區別，因為一旦缺乏這種自由度，不管一位知識工作者多么有能力，也將無從發揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執行工具而巳，這和他們應有的角色可說是大相徑庭。所以，高新技術企業管理過程中的協調問題更加復雜和多樣化。

3、員工招聘觀念的挑戰

在進行人員招聘時，傳統上注重的是應聘人員的簡歷、技能及過去經驗等因素的作用，但在現代的高新技術企業，很多人并無很好的資歷卻取得很高的成就，這源于個體所具有的潛能，所以現時的招聘已經由注重資歷轉變為關注潛力，并且在正式進入企業后只給其很短的適應期，這對于如何迅速深層把握應聘人員的個人潛質和發展特點提出了相當高的要求。在高新技術企業就業的人員大多數都具有較強的內在成就動機，他們關注個人的發展，同時，他們面臨著較多的發展機會，所以個人發展和穩定性問題日益明顯；如何識別、引導、發展這些人才是一個系統性的工作，需要相應的管理體制予以保證。

4、員工職業生涯的挑戰

作為高新技術企業的員工，其職業生涯變得比在傳統的組織結構中更難把握和預測，也變得更加不穩定。同時知識經濟環境下對知識技能的重視極大地超越對層級結構中職位等級的重視，也導致職位調整和職能變化越來越多并且十分快速，具有動態化特性。員工的能力和進行的業務活動將大體覆蓋某一專項領域，工作的常規模式由職位職能變為以項目形式呈現的團隊運作，并以個人勝任力評估個人對組織的價值。為適應越來越復雜的局面，員工只得持續增加更多更復雜的訓練，培養“多能手”或第二專長、第三專長等技能，這在一定程度上必將影響其職業生涯的發展軌跡。

5、激勵管理的挑戰

激勵的重點由外部激勵轉向內部激勵，從短期

激勵轉向長期激勵。傳統上，多數企業較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇。高新技術企業除對外部激勵手段的重視外，更多地關注如何進行內部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在評價員工的績效時，不僅關注員工的態度或努力程度，越來越強調員工的貢獻與產出。員工對企業的貢獻有三個層面：戰略層面，即建構和規劃系統及其運營模式；技術層面，改善和優化原有的系統和模式；實施層面，實現日常運作系統的常規運轉。對于人力資源管理者來說，需要在組織層面建立一個開放的系統，使員工在以上三方面所具有的能力資源得到有效的開發。

三、人力資源管理角色的再定位

面對知識經濟帶來的諸多挑戰，高新技術企業的人力資源管理角色必須要有新的定位和因應措施，才能真正適應知識經濟的要求有所發展和突破。

1、突出以人為本的柔性管理

知識經濟時代的企業人力資源管理應強調自主與協作并存的柔性化管理。從剛性管理向柔性管理轉變，產生于日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質上強調的是，根據環境、條件和機會等不可控因素的變化，采取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業人才資源管理之中，體現了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現、個性解放、決策參與，激發人才的創造性，將人才的個體目標與企業目標融合、個人價值與企業價值融合，對人才行為并非采用制度約束，而是以自我約束為主。

2、重視培養創新型人才

培養創新型人才是高新技術企業人力資源管理與開發的重要任務。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力。創新是知識經濟的靈魂，是一個國家和民族經濟進步和社會發展的不竭動力。筆者認為，具有國際競爭力的那些跨國公司與國內一些步履維艱的國有企業之間最大的差距，就在于企業創新力上的差距。倘若創新能力上不去，僅靠引進技術和設備，國內企業在國際競爭中將永遠處于劣勢。知識經濟時代是一個人性回歸的時代，“以人為本”是一切企業管理活動必須遵循的首要原則。緊緊圍繞“人”這一中心，關注每個員工的全面發展，為每個人提供獲取知識、技能、成就感和身心健康的各種可能，并使每個人都能最大限度地發揮自己的主動性、積極性和創造性，是知識經濟時代企業人力資源開發的根本目的。

3、建立新的人才價值評價機制：

價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。為充分調動和發揮高新技術企業員工的積極性、主動性和創造性，必須改變過去那種過分強調精神鼓勵，不能為人才的健康發展創造良好的物質和生活保障的片面做法。知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增殖。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。為此，就需要樹立知識經濟時代正確的人才價值觀，建立起適應時代要求的人才價值評價機制，充分利用物質和精神的雙重激勵，最大限度地挖掘和發揮人才的潛能。

4、加強企業團隊文化建設

利用企業文化進行人力資源管理與開發，是企業人力資源管理的“最高境界”，也是企業人力資源管理在知識經濟時代的必然要求。導致企業衰敗的原因可能有很多，但每一個成功的企業必然得益于一種優秀企業文化的維系和支撐，這是經過無數企業的興衰成敗所證實的真理。處于知識經濟時代的高新技術企業不能沒有與之相適應的企業文化。企業文化一方面在企業內部營造了寬松向上、催人奮進的氛圍，使人才有一個良好的成長環境；另一方面促使員工把個人追求和公司發展目標統一起來，保證人才能量的有序釋放，產生強大的整體力量和最大的效益。加強企業團隊文化建設，提高員工士氣已經成為高新技術企業制勝的法寶。同時為了適應知識經濟時代瞬間萬變的技術和市場環境，資源管理在知識經濟時代的另一重要功能就要從戰略設計、培訓與發展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業成為“學習型組織”提供支持性的氛圍和組織保證，從而為人力資源能力的持續成長創造環境和條件。

我們相信處于知識經濟前沿的高新技術企業，只要能夠與時俱進，充分認識到人力資源管理戰略地位的重要性，就能促使企業保持新鮮和活力，從高新技術企業還要成為一個學習型組織。因此人力而極大地提升其競爭力。

參考文獻：

［1］ 廖泉文.人力資源管理［M］.高等教育出版社.2003.（7）.［2］ 張誠.知識經濟下人力資源開發與管理的十大趨勢［J］.江西社會科學.2001.（10）.［3］ 胡君辰.人力資源開發與管理［M］.復旦大學出版社.2000.（8）.［4］ 劉建華.企業人力資源管理咨詢與診斷［M］.中國經濟出版社.2003.（6）.

第二篇：淺談知識經濟條件下的企業人力資源管理

[摘要] 企業的競爭，從根本上說是人才的競爭，是人力資源開發質量的競爭。從招聘到培訓、薪酬,以及到人力資源的合理配置，是一個企業人力資源管理上的主要問題。只有這些問題都處理好了，企業就出現了一個出人才的平臺，形成了一個人才脫穎而出的機制。這樣就能極大地提高企業的市場競爭力，希望能通過大家做有益的探討。

[關鍵詞] 市場經濟 人力資源管理

在知識經濟條件下，一個企業的可持續發展能力、未來獲利能力,以及有利的現金流動狀況，其決定性因素將不是財務資本的如何殷實，而是取決于一個企業能否擁有高素質的人力資源隊伍、良好的管理及團隊精神。人力資本所有者所掌握的知識、技術，代表的先進生產力和管理能力，正成為決定一個企業優劣的關鍵因素。隨著全球經濟一體化，企業的競爭在告別了“商品短缺”和“圈錢”時代之后，已經走到了人力資源時代。在這一時期中，人力資源已成為一個企業持續發展的重要保證。因此，很多的企業已將人力資源管理提到了相當高的位置。

日本管理大師松下幸之助有一句名言:造人先于造物。看來一個企業并不是真正缺少人才,而是缺少培養人才和挖掘人才的方法和體制。如何建立合理的用人體制,如何進行人力資源管理和開發也就變得尤為重要。從我國企業人力資源管理方面的實踐來看，我們的企業并不缺乏管理思想，尤其不缺乏“管理人”的科學思想，缺乏的是如何將這些管理思想轉化為規范化，操作化的使用人才、培養人才、挖掘人才的方法和體制。因此，要進行人力資源管理和開發，關鍵是如何建立規范化，操作化的使用人才、培養人才、挖掘人才的方法和體制，營造一個有利于人才脫穎而出的企業氛圍。

一、建立有效的招聘體系

人員選聘是企業進行人力資源新陳代謝的重要手段之一,也是引進外部人才的必經通道。建立有效的招聘體系其實質就是要在招聘過程中明確：什么崗位將需要招聘什么樣的人,要在什么時候招聘，需招聘多少人,怎么樣招聘到合適的人。創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部現有員工是組織最大的招聘來源，內部招聘有利于提高士氣和工作績效,有利于提升員工對公司的忠誠度。同時,內部招聘也能很好的激勵現有崗位的員工不斷進步。外部招聘可以利用招聘廣告、校園招聘和招聘洽談會等方式挑選合適的人員,其優點是候選人較為廣泛。但外部招聘成本較高，容易挫傷內部員工的積極性,可能還會存在外來員工“水土不服”等現象。

二、建立完善的教育培訓體系

立完善的培訓體系，員工的教育、培訓、發展，包括思想和職業道德教育、文化教育、職前業務培訓、在職發展培訓等。

培訓并不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，需要在陪訓需求分析的基礎，培訓專員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及培訓費用預算等，制定出培訓計劃。

三、完善薪酬制度，確保收入分配合理

隨著市場經濟體制的建立和完善，分配體制作了很大的改變。不同崗位的收入也拉開了檔次，以此來激勵員工的工作熱情，但因責、權、利脫節和長期受計劃經濟”不患寡而患不均”的思想影響,不但沒有起到激勵作用，反而挫傷了員工的積極性、主動性和創造性。完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑,它可以更好地激發員工工作的熱情和斗志,全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

首先，要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。其次，要重視內在的報酬。內在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉換出來，而讓員工更多地依賴內在報酬。這也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

四、加強企業文化建設

企業文化是企業在經營活動中著力構造而成的，為大部分員工所共享的愿景、價值觀等企業本質特征的總和，是企業發展的活的靈魂，是企業個性化的根本體現。企業文化源遠流長，但人們對它對企業發展的決定性作用一直沒有充分的認識。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力，一個企業真正有價值、有魅力能否流傳下來的東西，不是產品，而是文化。企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂。

五、合理配置人力資源，實現企業利潤的最大化

人力資源的合理配置，首先要預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往會形成高人才低配置的現象，造成人才的極大浪費，對員工和企業都有損失。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理比較高的境界；同時對于挽留高級人才也是最有效的方法。

參考文獻：

[1]徐二明著:《國際企業管理概論》.中國人民大學出版社，1995年版

(美)韋恩·卡肖著張續超等譯:人，活的資源——人力資源管理.煤炭工業出版社出版，1989年版

曾覺先:淺談企業人力資源管理與開發.中國建設教育,2006年05期

第三篇：在知識經濟下企業人力資源管理面臨的挑戰思考

在知識經濟下，企業人力資源管理面臨的挑戰思考

近些年，從咨詢輔導的較多企業來看，很多企業的人力資源管理現狀令人堪憂，人力資源管理還是處在簡單的人事管理階段，雖說建立了一些人力資源管理的機制，但也未得到有效的運行，人力資源管理工作者沒有多少專業知識背景，也不具備專業的人力資源管理技能。特別是，現有很多國企里的員工氛圍很不健康，員工缺少危機感和企業責任感，只關注個人得失，對現在社會發展對企業的影響毫無感覺，企業的生存、發展的壓力只讓一些少數高層承擔，沒有傳遞給企業員工。而在二十一世紀的現在，已經發展到以知識經濟為主的新經濟時代，時代講究創新，社會經濟及各方面的發展已不可同日而語，可以說一年一個樣，在這樣大的環境下，企業的人力資源管理也將發生轉變，轉變中也將會面臨著一些挑戰。

管理大師德魯克說過一句話“建立在知識基礎上的經濟將成為我們未來的經濟形式”。知識經濟形成與發展是一個時代的產物，是一個新型的富有生命的經濟形態，是一個新興的產業，也是一個經濟時代的標志；知識經濟是以知識為基礎核心的經濟，是由人創造、生產和使用的。所以，在這個時代，人資源管理如何提高來適應新的局面、跟進新的發展步伐，是我們人力資源管理工作者需要不斷思考的問題。在我國，近二十年內，在教育、信息、通信等知識密集型的高科技術產業的迅猛發展下，帶來了驟然增長、寬廣的就業渠道，也讓各投資家對知識、信息等智力成果為基礎產生的無形資產進行了大規模投資，引領了電子貿易、網絡經濟、在線經濟等產業的積極發展，也促使了農業產業和傳統工業產業知識化的形成。知識經濟的發展對社會發展的產業結構進行的沖擊，使知識經濟形成的產業形態在現有的社會中創造的值價已遠遠超過了傳統的工業生產所產生的產值，甚至形成了主流的新的社會經濟秩序。

在新經濟的環境中，企業要如何營造富有特色的企業文化？如何的吸引、保留優秀的員工？如何充分調動員工的工作積極性、創造性？如何推動員工發展與企業的發展不斷進步、不斷超越？相對這些問題，企業人力資源管理將面臨著挑戰。

人力資源管理在新的經濟環境中面臨的挑戰，主要是體現在社會經濟的變化和企業管理的變化。

一、社會經濟的變化主要體現在四個方面：全球經濟一體化、社會知識化、信息網絡化及人口集中化。

1、全球經濟一體化。現在全球全融危機的蔓延，沒有哪些個國家沒有受其影響，在世界以知識為主要形態的金融產業帶來了巨大影響，也對傳統的工業產業產生了前所未有的沖擊，這就是作用在全球經濟一體化的作用里。在現今的世界各國和企業里，各國綜合國力和企業發展的競爭在很大程度上轉化為人才、知識、信息的競爭，全球化的經濟與知識產權保護密切聯為一體。全球市場無邊界、產品全球化的差異與競爭、全球信息資源的共享成了全球經濟一體化的主要標志，這就顯得企業對人的選撥、任用與開發至關重要。即，如何獲得高科技、高知識及復合型的人才？如何激勵？如何保留？

2、社會知識化。在新的經濟下，學習型的社會也隨之到來；知識工作者在企業里的作用也越來越明顯，知識能力管理也成為企業發展成敗的關鍵。在美國排名前25家企業和前100家企業中已分別有20家，占80%和40家，占40%已按學習型組織模式改造自己的企業。在現有社會中，持續、認真地學習也將成為每個人在職場中競爭的必然選擇。那么如何營造、形成學習型的組織？這是企業管理者和人力資源管理工作者必須要去努力營造與帶頭實現的。

3、信息網絡化。電子網絡的發展，使溝通、交流、工作的空間距離感得到了顯著的縮小甚至消失，對企業工作者的工作時間及工作方式、方法進行了重新定義，也使企業內部的權力得到了重新分配。在這種情況下，企業信息化的工作建設，顯得勢在必行。企業如何管理、激勵這些技術性、知識化的員工？也是人力資源管理工作者要思考的問題。

4、人口集中化。現在我國農村富余勞動力不斷向城市中轉移，造成企業員工組成多元化，企業用工形式復雜化。這個時候企業人力資源管理者要如何處理不同類型員工之間與企業價值觀的沖突問題？在新的勞動合同法下，企業人力資源管理者如何處理不同類型員工之間的待遇公平問題？

二、企業管理的變化，主要體現在三個方面：企業發展戰略的變化、人事管理的變化、組織形態的變化。

1、企業發展戰略的變化。企業必須要明確企業要做什么？怎么做？如何獲得利潤？在社會大環境的變化和企業自身發展的情況下，企業的戰略必須也進行相應的調整，來適應企業的發展。企業總的來說是一個利益共同體，它的存在就是要產生利潤，但是光從單方面傳統的成本削減來增加利潤，已不合時宜，企業需要從成本削減戰略向收益增長戰略進行轉變，需要考慮通過產品創新、調整，生產流程優化與改造，品牌營造與培育；需要考慮從原始的資本爭奪到市場爭奪的轉變，從簡單的市場爭奪向企業人員能力的培養的轉變，切實把人力資源當做企業的第一資源來進行開發與利用。

2、人事管理的變化。管理大師德魯克說：企業管理說到底是人力資源的管理，人力資源管理就是企業管理的代名詞。企業人力資源的管理發展到現在，已經歷了從人事管理到人力資源管理再到現在的人力資本管理三個歷程，從以“事”為中心到以“人”為中心的轉變，從把“人”當作是成本到把“人”當作是資源加以開發、管理和利用，在新的經濟形式下，更多的是把“人”當作一種資本，通過這種資本的有效利用，來達到創造資本、資本增值的目的，是一種從貨幣資本向智力資本的轉變，是企業發展源泉的變化。但是現階段，國內企業中，有很多企業還只是處在人事管理的范籌或是處在人事管理向人力資源管理過渡的地步，其中部份行業的國有企業尤為明顯。在這種社會發展大的環境下，在企業管理日益先進性、規范化的情況下，從人事管理向人力資源管理乃至人力資本的管理的轉變，必須是有意識的行為，也是企業管理者適應變化的必然。

3、組織形態的變化。以知識的創新、發展和應用為主導的新經濟時代，在全球復雜環境變化下，企業必需根據企業的發展打破“金字塔”式的束縛，對企業的組織形態進行創新。在新的經濟時代，講究的是一個共贏的時代，任何一個企業無法離開其它企業而獨立存在，企業與企業之間需以公平、互惠互利的姿態來進行合作，才能保持企業的長久發展。為了應對市場的變化，企業與企業之間需在一定方式下及一定的時間內結成相應的動態聯盟的虛擬組織；為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補，企業與企業之間可以建立相應的合作伙伴關系，在某些領域內采取協作行動，從而取得“雙贏”目的。新經濟時代的企業，其業務經營模式可以把自身的優勢資源用到其核心業務中去，把非核心業務以外包、聯合、分立等形式分離出去，這些外包、聯合、分立的形式也將成為企業經營中的經常性活動。在信息技術廣泛應用的今天，企業的人力資源規劃在組織形態的變化和經營活動變化的情況下，可以在全球范圍進行配置；并在新的勞動合同法出來后，企業對外包等經濟活動形式帶來的用工管理也將成為企業人力資源工作者要積極面對的。

在新的經濟時代，在社會經濟和企業管理不斷的發展、變化下，企業必須認識到現代人力資源管理對企業的重要性，必須建立、推動系統的、符合企業特點的人力資源管理各項機制，來應對復雜多變的市場格局，推動企業的基業長青。

第四篇：高新企業人力資源管理與創新

由于入世后高新技術人才短缺等原因，使某些高新企業的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區：“高新企業既然是以人為本的企業，那么，誰擁有了眾多的人才，誰就有一流的企業”。筆者認為：“

誰擁有了一流的人力資源結構，誰就有可能成就一流的企業”。

1)傳統企業：以職能為中心的結構

這是一種呈金字塔形分布的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經營活動按照產品研發、設計、生產、營銷和財務管理等職能劃分成部門。

職能型組織結構適合于傳統制造業的“工、管、營”分權結構，而高新企業在創業時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統模式而陷入誤區。

“麻雀雖小，五臟俱全”。根據這種模式的要求，無論企業是由幾十人、還是數百人構成，都少不了要設置總經辦、人力資源部、市場部、財務部和技術（工程）部。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。當市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經理協調，轉給總工程師所轄的工程技術部門,按用戶的要求進行需求調研、規劃、設計、開發、安裝和調試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……。如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。為此，企業必須具有將近四分之一的工程技術人員儲備。這種組織結構的缺點是：內部溝通困難——等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應遲鈍——等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業高效運營的要求。

2）高新企業：以項目為中心的結構

“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業人員資格（Project Management Professional）認證委員會主席Paul· Grace最近這樣斷言道。最近幾年，高新企業涌現出了與職能式組織結構截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結構。

這種結構是根據企業已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統的工程技術部門分為幾個相應的項目組，設立項目經理，并實行項目經理負責制。對于各個項目所需的人力資源規劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業、知識結構、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經理授予項目經理辭退項目組員工的權利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減小了總經辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數，從而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業的勞動生產率。

在這種組織結構中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離出來，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監督等方面做了規定；而有些公司則在項目的責任范圍內給予項目自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目團隊擁有完全的人事權力和行政權力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。

目前，世界上高新企業發達國家和地區，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結構。入世之后，國內一些高新企業為加強國際競爭力，也已經開始采用這種組織結構，并直接應用于項目的組織管理，見到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設中，運用項目管理組織結構和技術使得工程質量優秀、工期縮短了10天，單利息一項就節約了1000萬元。

3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力資源結構

合理的人力資源結構大多數情況下是根據項目的要求，對項目組成人員進行能力組合。能力組合是指在企業的各個項目組中，不同學歷、專業和經驗的員工應當有一個合理的分布。

現代高新企業項目管理的決策、經營管理、市場開拓等工作都是一項復雜的系統工程，需要多種知識和技能的橫向聯合。而在“知識爆炸”時代，任何一個人都不可能掌握眾多的科學技術知識和生產技能，需要與不同專業的員工通力合作。比如，一個充滿活力的項目組，要有精明的決策者，全面的組織者，踏實的執行者，機敏的反饋者，冷靜的咨詢者，廉明的監督者，做到“八仙過海，各顯其能”。大中型國際招投標項目的決策層中需要經濟師、會計師、工程師，還需要市場研究人員；項目管理中需要行政部經理、人力資源部經理、財務部經理、技術部經理和工程部經理等。此外，還需要掌握不同知識和技能的員工。

現代高新企業管理的理論與實踐證明：合理的人力資源結構是企業人力資源規劃的關鍵，也是一個企業能否對外發揮最大潛能的關鍵。合理的人才組合可以使人才個體在總體的引導和激勵下釋放出最大的能量，從而產生良好的組織效應。一個組織的效能，固然取決于人才分子的特性，更有賴于人才隊伍整體結構的合理。結構的殘缺，會影響組織機構的正常運轉；能量的過剩或不協調會增加摩擦和內耗。合理的人力資源結構，不但可以實現“湊”，即能力的簡單相加和集中，造成眾志成城的景象，給企業內部的員工和廣大用戶以足夠的信心和力量，更重要的是能夠使人才分子各揚其長，互補其短，從量變到質變，產生質的飛躍，誕生一種“核力”，一種超過每個人能力總和的新的合力，迅速趕上和超過競爭對手的實力。這是一項不需要新的投資，僅僅通過整合就能獲得的巨大財富！

在人力資源結構問題上，猶太人發明的經商“二八定律”很值得我們借鑒：大家知道，在猶太人5000年的歷史中，曾經沒有自己的國家，到處流浪、深受歧視，尤其是二戰期間受納粹德國絕種式的殘酷迫害。但是，猶太人并沒有滅絕，反而逐漸發展成為世界上最富有的民族。“美國人的金錢裝在猶太人的口袋里”。為什么？他們的生存和發展之道，就是始終堅持經商的“二八定律”——世界上財富的78%永遠是22%的人創造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的財富。

筆者觀察認為：“二八定律”同樣適于企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任務。因此，企業要保證穩定的人力資源結構，作為老總，任何時候都要保持清醒的頭腦，要分析本企業20%的核心成員是誰？他們需要企業給予什么？這些人各有什么樣的特點和優勢？有什么樣的缺點？以便采用相應的政策，通過重點培養和激勵這20%的骨干力量，來帶動企業另外80%的員工的積極性和創造性，促使他們向20%的骨干力量學習，從而使整個企業的人員素質、工作效率和業績不斷地向上攀升。需要強調的是，這里所講的20%，即是個常數，又是個變數：作為常數，你必須時刻關注這20%的骨干力量，并不斷地加以培養和激勵；作為變數，你必須對這20%的骨干力量具備造血機能，不斷地補充新鮮血液，使這20%的機能不斷地得以提升。所以說，這20%是一個動態的概念。

據悉，國內外一些著名的IT企業如IBM、HP、華為、香港天時軟件集團等已經成功的采用“二八定律”來構建自己的精英團隊，形成了比較穩定的人力資源結構，為加強企業的核心競爭力和可持續發展奠定了良好的基礎。其中香港天時軟件集團從去年年底開始就率先打破原有的“金字塔型”組織架構，推行“以核心組帶

動”的運營機制，取得了明顯的效果。

如何根據高新企業的現狀和發展需要，整合和調整上述人才結構，這應當是現代高新企業老總和HR主管們的頭等大事和永遠有創意的話題。

第五篇：知識經濟時代人力資源管理新趨勢

知識經濟時代人力資源管理新趨勢

【摘要】：

本文以21世紀，人力資本導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，我們已全面進入知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢，我國企業面臨著文化多元化的沖擊以及新的人力資源管理概念與方法的挑戰。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。

【關鍵詞】：知識經濟 人力資源 管理 新趨勢 【提綱】

一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

1、人力資源管理的發展歷程

2、知識經濟條件下的人力資源管理的內涵

二、知識經濟條件下人力資源管理的變化

1、人力資源管理地位的提升，2、人力資源管理對象的轉移

3、人力資源管理模式的改變

4、人力資源管理職能的分散

5、人力資源管理手段的規范

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整

1、人力資源管理層次的戰略化

2、人力資源管理的網絡化

3、營造創新型企業文化理念

【正文】：

21世紀，人力資源導向的世紀科技的迅猛發展，特別是Internet網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。傳統的以大量消耗原材料和能源為特征的工業經濟，正在逐漸喪失昔日的榮耀，一種全新的基于最新科技和人類知識精華的新經濟形態，已顯出勃勃生機，并展現出其非凡的潛力。當地理和空間不再是障礙，當地球越來越像個地球村，人類社會的發展也隨之進入瞬息萬變的知識經濟時代。在知識經濟新時代條件下，全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約的榮衰與共的態勢。知識經濟的悄然興起可以說是一場無聲的革命，它對我們現有的生產方式、經營管理乃至領導、決策等活動，都將產生重大的影響。認識到知識經濟正在興起，對決策者來說至關重要。面對知識經濟時代的全新挑戰，面對知識給企業代來的巨大價值，面對企業組織開發、流程重組和管理變革等壓力，作為知識的創造者和使用者的員工已取代設備、資金等物理資產成為組織的價值體現。知識經濟的發展引發了劇烈的社會變革，人力資源管理的重要性在進一步增強，在未來的人力資源管理中需要新的思維來應對這種深刻的轉變。

一、知識經濟時代人力資源管理的內涵

人力資源，也稱“人類資源”或者“勞動力資源”、“勞動資源”，是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和。這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件，是一種社會經濟活動的客體。一個社會的人力資源，由下列八個部分構成：（1）處于勞動年齡之內、正在從事社會勞動的人口，他占據人力資源的大部分，可稱為“適齡就業人口”。（2）尚未達到勞動年齡、已經從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業人口”。（3）已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業人口”。（4）處于勞動年齡之內、具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“經濟活動人口”。（5）處于勞動年齡之內、正在從事學習的人口，即“就學人口”。（6）處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。（7）處于勞動年齡之內、正在軍隊服役的人口。（8）處于勞動年齡之內的其他人口。

1、人力資源管理的發展歷程

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。由此可以看出，人力資源管理的本質是對人的組織與管理，從這個意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠的年代，甚至可以說自從人類社會出現人力資源管理就已經存在。近代意義上的人力資源管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，伴隨著經濟模式的不斷發展和轉變，人力資源管理也由單純關心產出和效率，逐漸發展演變為現代意義上以人為本的管理。

（一）科學管理階段

在這一階段，人力資源管理實質上是對勞動的管理，以泰勒所提出的科學管理理論為代表，認為最佳的管理方法是任務管理法。一直沿用至今的定額管理、標準化、差異計件工資制等管理方法均來自于泰勒的理論。早期人力資資源管理理論的發展催生了第一個專門的人事管理部門。

（二）人際關系階段

這一階段的最重要的是霍桑研究成果，他的研究表明，員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到員工的感情、情緒和態度受到工作環境的強烈影響，它包括群體環境、領導風格和管理者的支持等。他強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通。他們認為對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產力。

（三）組織行為學階段

這一階段主要是針對激勵理論的研究，以馬斯洛的需求五層次理論為代表。他的理論吸收了工業心理學、管理科學、人際關系學等理論的合理之處后，形成了組織行為學。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理。

2、知識經濟條件下人力資源管理的內涵

知識經濟的最大的特征在于人力等無形資源已經取代了實際的物質資源成為最重要的生產要素。在知識經濟條件下，最重要的資源是人才，人才已經成為現代企業最重要的生產要素，是生產力中最活躍的因素。這就對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。因此在知識經濟條件下的人力資源管理就有了新的內涵：

1、知識經濟時代是人才主權時代。

2、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

3、人力資源管理的重心是知識型員工。

4、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓、開發等一系列的管理工作。

5、人力資源管理在組織中的戰略地位上升和管理重心下移。

6、企業與員工關系的新模式：以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

7、人力資源管理的全球化、信息化趨勢日益明顯。

8、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能，將成為人力資源管理的新準則。

知識經濟時代的人力資源管理首先應該重視人力資源規劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內容，人力資源管理具體內容包括：一是進行招聘和錄用，即什么崗位用什么樣的人；二是確定薪酬和福利，即根據貢獻大小進行公平分配；三是進行考核和獎懲，即量化考核標準，獎懲并舉；四是進行培訓和晉升，即為員工提供職業生涯發展之路，并提供發展機會；五是合理處理沖突和有效激勵，在人力資源管理過程中，沖突時刻存在，處理不好就會出問題，正面引導和激勵是必要的。

二、知識經濟條件下人力資源管理的轉變

21世紀，人類進入了知識經濟時代。知識及知識管理日益成為企業核心競爭力的內核，人力資源管理也正經歷著前所未有的挑戰與沖擊，呈現出一些新趨勢。具體可以概括為以下五個方面：

1、人力資源管理地位的提升

在知識經濟時代人力資源管理的地位已經提升到了戰略性的高度，人力資源管理已不再只是人力資源部門內部的事務，日益成為包括其他管理人員、企業決策層和內部員工的“全員管理”模式，這種模式已成為企業中的基本組織單位。同時，人力資源管理的從業人員日益專業化、職業化，由事務型向專家型轉變。他們不僅需要對商業有深刻的認識，而且需要擅長組織設計和組織變革，需要具備一定的分析能力和人際關系能力。人力資源管理不再只是企業發展戰略的一個執行者，已從僅維持輔助的事務性層面，逐步上升到獲取競爭優勢的戰略性層面，在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮至關重要的作用，人力資源管理已經從職能戰略日益提升到公司戰略和經營戰略的層次，在知識經濟時代人力資源管理日益成為企業在嚴酷競爭中取勝的法寶。

2、人力資源管理對象的轉移

在知識經濟時代，知識型員工的隊伍不斷壯大，使人力資源管理的重心從原來對資源可用性的重視逐漸轉向了對知識型員工發展性的重視，建立以知識和知識員工為中心的人力資源管理體系成為一種新趨勢。越來越多的企業已開始加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為衡量人力資源工作績效的重要標準。正如盧斯卡所說，只有擁有專業化智力資本的人力資源才是推動經濟增長的真正源泉。在知識經濟條件下，知識的生產、傳遞及更新速度急劇加快，運用知識推陳出新的創造能力成為決定企業生死存亡的關鍵因素之一。擁有較高智力資本的知識型員工僅占員工總數的20％，卻創造了80％的財富，使其毋庸置疑的成為人力資源管理的重中之重。因此，在知識經濟條件下，人力資源管理的對象已經轉變為創造知識、傳播知識以及應用知識的知識員工。

3、人力資源管理模式的改變

在知識經濟條件下，隨著人力資源管理的重心逐漸向知識及知識員工轉移，傳統意義上的金字塔式、剛性的人力資源管理模式已經不能適應這種新的趨勢，日益被“柔性化管理”所取代。“柔性化管理”是指在企業員工素質日益提高，領導者與被領導者的知識鴻溝日漸縮小的情況下，企業與受聘者的關系，從契約演變為盟約關系，并結成利益共同體，管理方式向網絡型扁平化方向發展，它的本質是以人為中心的方式去開發和管理人力資源。它的最大特點是：依靠人性解放、權力平等和民主管理，強調從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的平臺，從而提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感，并逐步形成企業全體員工的共同愿景。“柔性化管理”作為一種反應敏捷、靈活多變、嶄新的人力資源管理模式，有助于實現組織的“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”，將成為知識經濟條件下，人力資源管理的新模式。

4、人力資源管理職能的分散

在知識經濟條件下，現代信息技術迅猛發展，它在人力資源管理領域的應用直接導致了人力資源管理的虛擬化。它使人力資源管理開始借助“外腦”來整合企業的資源，這是一種超常規的管理方法，主要目標在于突破企業間有形的界限，弱化具體的組織結構形式，以達到全方位利用資源的效果。在知識經濟條件下，伴隨著日益激勵的商業化競爭，企業為謀求生存和發展，就要不斷研究新技術、開發新產品；但是企業因自身規模所限，高級人才嚴重不足，僅靠自身力量難以贏得持久的競爭優勢。因此，在企業間形成了“共腦集智”活動，“知識聯盟”、“戰略聯盟”等新的管理形式應運而生，企業通過借助“外腦”進行優勢互補的人力資源整合，增強綜合競爭力。

5、人力資源管理手段的規范

傳統的人事管理更多的依靠個人的直覺和經驗，尚屬于經驗管理時代的方法。知識經濟條件下的現代人力資源管理應該是科學管理，管理手段應該趨向于制度化，由人治走向法治。要在嚴密的科學分析基礎上建立一整套嚴謹的、規范的、科學的人力資源管理制度，并要樹立制度的權威性。可以將基于互聯網的技術應用到人力資源管理中來，使管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。使人力資源部門從提供簡單的人事管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

三、知識經濟發展對企業人力資源管理提出新要求

知識經濟作為一種全新的經濟形態，其特征是創新化的經濟，是網絡化的經濟，是持續化的經濟，是知識化的經濟。具有知識的人力資源即人才資源是知識經濟的主體。知識經濟時代所需要的人才不同于工業經濟時代，勞動者不再只是直接處理勞動對象，還要處理有關生產過程不斷變化的信息。人力資源已經超過物質資本和自然資本，成為創造經濟和財富的源泉，它已經被全世界的政府、企業和各種組織作為提升競爭力的核心武器。當我們面對知識經濟時代的到來，并迎接其挑戰的過程中，重新審視和確定企業人力資源的開發和管理有其重要的戰略意義。知識經濟發展對企業人力資源管理提出的新要求主要表現在以下幾個方面：

1、知識經濟時代企業對創新型人才的需求

創新是知識經濟時代的主題．知識經濟是創新化的經濟，它需要的是具有創新性思維，能夠創造性地解決問題的具有創新能力的人才。是科學的世界觀、正確的方法論、廣博的知識結構以及堅忍不拔、勇于探索的毅力等因素的有機結合。在知識經濟條件下要求人才應該具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。在知識經濟時代產品的知識含量增加，而知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具．而是人的知識能力，特別是人的創造能力。商品的價值也不再是勞動者的體力的簡單轉化．而是勞動者知識的轉化。所以一切勞動者必須有較強的創造能力。唯有創新，包括技術創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持知識經濟的競爭力。

2、知識經濟時代對企業環境、組織變革的要求

知識經濟時代企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪，企業對人才爭奪的競爭越來越激烈，而人才自身又面臨著前所未有的寬松、自由的選擇。如何選拔合格人才，保持現有人才隊伍的穩定以及吸引優秀人才，成為企業人力資源管理急待解決的難題。同時，隨著信息技術的普及和應用，改變了傳統的時空觀念，使企業組織結構扁平化成為可能，對企業人力管理方式產生了重大的沖擊。網絡技術的發展使指揮千里之外的員工也如近在咫尺，這樣使原來維持企業正常運作必需的中間環節或中層管理者逐漸成為多余。這種扁平化企業組織結構的趨勢的出現，需要企業授權給較低層次的員工決策權，進而提高企業的競爭力。在扁平化組織的結構中，創造性的工作愈發重要，參與性管理的色彩更加濃厚，人才對工作自主權的要求以及追求自我價值實現的需求也更加強烈。顯然，傳統人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求，它會扼殺人才的積極性與活力。

3、知識經濟時代對科學人才戰略的要求

作為知識經濟時代的企業，樹立人本管理導向不僅是時代提出的變革要求，而且也是自身經濟發展合理性的考慮。因此企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展，努力營造鼓勵人才工作、生活的良好環境，使人力資源的活力充分迸發。在以人為本的科學人才戰略要求下，企業要變革舊有的人力資源管理體制，增強人本觀念，大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境。改革各類人才的評價方式，建立以業績為核心的各類人才評價指標體系。建立公平、公開、競爭擇優的人才選拔使用機制。“以人為本”的企業管理思想，還要努力培育共同的企業文化意識，使企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性．并使其貫穿于每一位員工的言行中，營造出企業共同的文化價值觀和行為規范。

四、與傳統的人力資源管理相比，知識經濟時代的人力資源管理必須要進行的調整。

知識經濟時代對人力資源管理的新要求，給企業提出新的挑戰，人力資源管理的角色不再是被動的工作，而是主動地協助企業尋找最佳的人力資源配置、組織型態和管理模式。為適應知識經濟時代的新要求，人力資源的管理必須進行以下調整：

1、人力資源管理層次的戰略化

首先，人力資源管理應該得到企業高層管理者的高度重視，人力資源管理必須與企業戰略結合起來。企業的人力資源管理需要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門，轉為戰略經營業務部門的戰略伙伴，從企業經營戰略的一個執行者轉為戰略的參與者和制定者。在管理過程中要注重管理層和戰略層的人力資源管理活動。所謂戰略層的人力資源管理指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰略規劃的貫徹落實；而操作層的人力資源管理則是根據管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。對于企業來說，操作層、管理層和戰略層的工作必須同時并重。人力資源管理還必須在職能上擴展，應該承擔組織變革與發展、組織結構設計、組織文化建設、高效團隊建設等職能，并不斷進行人力資源管理職能的創新以保證人力資源管理能夠為企業的發展提供有效的支持。

其次，要建立起動態發展變化的人力資源管理模式，這既體現在對員工生命過程的縱向管理．使人員的選拔、錄用、培訓、考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來，也體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限，將內部人員作為一個整體進行統一管理，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來。讓員工與企業共同承擔風險的同時也讓個人能夠分享企業的成果。最后，要建立一種讓員工能夠在既定的戰略方向上完成工作業績，并獲得相應勞動報酬的獎勵制度。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤，使個人與企業同成長。這種全方位、有效的激勵制度也是人力資源管理的關鍵之所在。

2、人力資源管理的網絡化

在知識經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏。知識經濟時代本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網上協作，網絡化的人力資源管理系統是應用先進的軟件，結合企業現有的硬件條件和網絡技術發展而成的新的人力資源管理手段．是網絡技術與人力資源管理技術的結合。人力資源管理手段的網絡化除了需要相應的硬件和軟件設施外，還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組，并對企業業務流程進行整理，使企業“流程再造”成為可能。再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定，給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。網絡化的人力資源管理，利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，不僅改變了廣大員工個人的生活和工作方式，而且增強了員工與公司之間的聯系和協作，讓企業各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理活動中來，借助于集體的力量和他人的力量，更好地發揮自己的力量，取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

3、營造創新型企業文化理念

新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造．形成一種帶有激勵色彩的開放性文化，使個人的技能和經驗得以合成組織的系統知識。企業應致力于創造一個激勵型、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望．提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業的這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人員。企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律。即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題．指通過價值評價體系及評價機制的確定．使人才的貢獻得到承認。使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，在企業的人才管理中要照應到這一特點。給予企業人才以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，從而體現出個人的利益與企業發展密切相關并因此產生強烈的責任感和成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。同時企業應運用組織的共同價值觀和經營理念。依靠共同的信念，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而展開管理活動。從而實現人的全面和自在的發展。為此，企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的同標，包括短期目標和長期目標等，使企業的目標和員T的發展達到一致。在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

在21 世紀的知識經濟背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國經濟逐漸的融入到世界經濟的體系中，我國的企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。黨的十六屆三中全會首次提出“以人為本，全面、協調、可持續”的發展觀，對發展提出了全新的理念。對于人力資源的管理也應樹立科學的發展理念，樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念，這也正是科學發展觀在人力資源管理中的內在要求。目前，越來越多的管理者認識到，人力資源的有效管理和利用，是企業不斷獲取競爭優勢的有力源泉之一，特別是在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，土地和資本的作用正日益下降，而掌握科學技術的勞動力這一要素的作用和重要性越來越突出。正如新加坡內閣資政李光耀所說，“在知識經濟時代，人才是創造財富的最缺少和最珍貴的資源”。能否真正實行“以人為核心”的管理已成為決定企業成敗的關鍵。

參考文獻：

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