第一篇：人力資源管理對企業的重要性

目錄

一、摘要.......................1二、華欣百貨簡介........................1三、華欣百貨人力資源管理的現狀與問題.................1（一）華欣百貨人才結構單一....................2（二）華欣百貨人才流動頻繁....................2

（三）華欣百貨對人力資源管理不夠重視.................2

四、華欣百貨如何更好的實現企業人力資源管理..............2（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致..............2

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法..............2

（三）創造新型的人力資源管理模式.................3（四）良好的福利待遇........................3

（五）制定真正有效的激勵機制.................3

（六）熱愛、理解、關心員工....................3五、總結分析........................4人力資源管理對企業的重要性

一、摘要

21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。隨著我國經濟的不斷發

展，企業的市場競爭壓力越來越大，人才成為了企業的核心競爭力。有了人才，企業才能制

定出超前的戰略；有了人才，企業才有成長的動力；有了人才，企業才能在激烈的競爭環境

中站穩腳跟。企業培養了人才，就需要利用人才。人力資源的管理就是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企

業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。

二、華欣百貨簡介

華欣百貨成立于一九九三年十二月，華欣百貨前身為華西購物中心，建成開業以來，歷

經十多年的發展，走出了一條穩步前進、資產積累、信譽疊加的成長之路。進入九十年代后

期，企業發展規模不斷擴大，成為石嘴山市首批股份制企業和試點企業。華欣百貨位于大武

口中心商貿區(規劃中的CBD核心區)步行街，呈長方形,三面沿街,占地6600平方米,建筑面

積2700 0平方米,地下一層,地上五層,配有大型中央空調,自動扶梯,自動人行道和先進的安

防設施。自企業建立以來，公司秉承誠信經商的經營理念，不斷發揚和倡導“一切為了顧客”的企業宗旨。倡導改革與發展、繼承與創新、品牌經營并舉；強化以商品質量、服務質量和

環境質量為核心內容的三大質量管理體系；全面啟動以“質量放心、價格稱心、環境舒心、服務暖心、購物開心”為主要內容的五心工程，開創了企業發展的新局面。2007年10月份，經過擴建的華欣百貨商廈隆重開業，目前已成為石嘴山市規模最大,檔次最高,配套設施最為

完善的集購物,休閑,餐飲為一體的大型購物廣場。

三、華欣百貨人力資源管理的現狀與問題

目前，華欣百貨的員工主要由文化素質較低的服務生組成，這些服務生大多是初中、高

中畢業甚至小學文化水平，對專業銷售技能的掌握不夠，銷售能力和個人文化素養不夠高。

就現在來說，華欣百貨的規模有限，對人才素質及能力要求不是特別高，企業雇傭的服務生

成本比較低，也能適應當前企業發展的要求。但是從長遠來看，華欣百貨要想發展壯大，未

來就不可能僅僅局限于大武口地區，因為畢竟大武口只是一個市區，市場需求有限。在這里，華欣百貨不可能成長為像沃爾瑪和家樂福那樣的大型零售企業。

（二）華欣百貨人才流動頻繁

華欣百貨屬于地區性零售企業，盈利能力有限，員工福利一般，因此對人才的吸引力不

夠大，一些優秀人才選擇跳槽。另外，華欣百貨目前的員工結構主要為臨時工，這也是影響

華欣百貨人才培養和人力資源管理的一個重要因素

（三）華欣百貨對人力資源管理不夠重視

華欣百貨成立十幾年，已發展成為大武口地區的一流零售企業。但是，這些年來，華欣

百貨一直沒有走出大武口地區，與企業的經營管理能力有很大的關系。因為沒有建立明確的公司擴張戰略，華欣百貨的發展局限于當前。也因為，華欣百貨沒有進行合理的人力資源管

理，培養的人才不斷流失，公司競爭力也必然下降。

四、華欣百貨如何更好的實現企業人力資源管理

（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

華欣百貨在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后

再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業

發展的總體戰略起著很大的推動作用。華欣百貨未來幾年要想壯大自己，擴大企業的影響力，就必須對市場環境進行預測，有計劃的實施人力資源發展戰略。

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。當然良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。華欣百貨的發展需要人才的支持，所以，華欣百貨要把員工培訓做到經?；?、制度化。華欣百貨也可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作。培訓過程既要注重培

訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

（三）創造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理

部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。華欣百貨可以學習沃爾瑪等

大型企業的人力資源管理模式，探索屬于本企業的發展之路。

（四）良好的福利待遇

華欣百貨可以在公司財力允許的范圍內，給予員工良好的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。因為從當前業內人才行情來看，福利

依然是現階段最主要的留人機制。同時，華欣百貨可以通過改善員工管理來提高員工對精神

待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促

使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑

吸引員工，留住員工。

（五）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司

人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。華欣百貨必須從整體戰略眼光來構筑整個人

力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。當然激

勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。同時，人力資源是現代企業的戰略性資

源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動

機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和

創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興

衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激

勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企

業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略

目標。

（六）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是企業經營之本。一個優秀的企業，只有熱愛、理解和關心自己的員工，讓員工認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后。員工才有可能與企業產生內心的共

鳴，為企業努力奉獻，企業才能更好的發展。理解是人天生就具有的一種欲望，員工得到企

業的理解，就會感到莫大的欣慰，也就更有工作的動力。人最大的愿望就是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己付出一切，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。家庭的穩定，會讓員工的生活更幸福，工作更有動力。

五、總結分析

人才已成為當今企業發展的主流，一個企業要想發展，就必須重視人才的培養使用。企

業應該學會尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，你的理解和贊美會促使員們更加友好的交往和工作。華欣百貨要想走出去，不斷壯大自己，就應

該樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。華欣百貨也可以通

過制定人力資源戰略，為企業的未來構建藍圖。在發展中，通過員工的招募與選拔，培訓與

開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等等一系

列人力資源管理活動，最終實現企業發展的總目標。

第二篇：試論企業人力資源管理的重要性（推薦）

姓名：譚立超

學號：20100105011

4班級：電氣

1專業：電氣工程及其自動化

試論企業人力資源管理的重要性

摘要：在全球經濟一體化的時代，國際競爭越來越激烈，尤其是加入世界貿易組織以后，中國企業將面臨前所未有的挑戰。要想在國際競爭中處于不敗之地，企業必須與國際接軌，并利用科學的組織和管理來實現企業的戰略目標。企業間的競爭從某種意義上講就是人力資源的競爭，特別是在當前激烈的國際競爭環境中，企業的生存與發展越來越依賴于人力資源。企業間的競爭也就是人力資源開發和管理的競爭。人才是企業生存與發展的重要前提和條件，現代企業只有建立以人為本的管理機制，實現人力資源管理的科學化、史都華、規范化、才能在市場競爭中處于優勢地位

關鍵詞：人力資源簡介，重要性，總結。

㈠人力資源簡介

所謂管理，是指合理利用組織資源，以有效地實現組織目標的過程。這里所指的組織資源即是人。如果說所有的管理都是用人辦事，那么，如何用人辦事，如何是任何事達到最大程度上的匹配、發揮最大的效率，就是一個值得認真探討的問題，這就是人力資源管理。

㈡人力資源管理的重要性

1.人力資源管理是企業制勝的法寶。

人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標:降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。這主要表現在人力資源管理可

以保證一定數量和質量的勞動力，促進生產經營的順利進行。企業目標是要通過員工的努力來實現，這就要求企業只有恰當的選用員工才能圓滿的實現其預定的組織目標。很多的企業管理者常常會被這樣一些問題所困惑，為什么招聘的員工經常不符合要求？為什么有許多員工不清楚自己該做些什么？ 我想解決這些問題必須要借助人力資源管理活動中的工作分析以為人力資源規劃提供必要的信息。另一方面人力資源管理有利于減少勞動損耗，控制人力資源成本，提高經濟效益。全面加強人力資源管理的，科學組織勞動力，配置人力資源，就是減少勞動損耗，提高經濟效益的過程。人力資源在提高經濟效益過程中起著決定性的作用，同時目前的企業競爭，其實質就是人力資源的競爭。競爭力強調人力資源的成本方面，人力資源成本的減少是企業競爭力提升的標志，因此人力資源管理在企業的可持續發展戰略中起著決定性的作用。

2.人力資源管理是獲取企業核心競爭力的源泉

市場是處于不斷的變化之中，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的,競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品,更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。那么如何才能獲得這種能力呢？那就必須依賴有學習和創新能力的員工,因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此,可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。也就是人力的管理，但人的管理并非是管人，而在于用人，謀求人與事之間的最佳平衡。企業保證其一定數量和質量的勞動力，很大程度上決定著企業可以健康快速的發展。而人力資源管理的篩選、分配功能，又可以將系統內部結構合理優化，增強其整體功效。企業擁有三大資源，即人力、財力、物質，而物質資源和財力資源的利用則是通過人力資源的結合實現的，只有通過合理組織人力、不斷協調勞動力之間，勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的資源，在生產經營中發揮最大的效用，形成最優配置，從而保證生產經營活動的健康進行。

⒊人力資源管理是企業戰略的核心，對企業管理工作具有指導作用。

人力資源戰略處于企業戰略的核心，企業的發展取決于企業戰略的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效利用與企業發展戰略相適應的管理和技術人才，發掘其最大的才能，才可以推動企業戰略的實施，促進

企業的飛躍發展。人力資源管理同時也可以幫助企業根據市場環境變化和人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特色的人力資源管理方法。根據市場變化確定人力資源的供需計劃，根據科技的發展趨勢，對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力。

⒋人力資源管理是企業長遠發展的基礎，也是企業發展的需要。

市場經濟的不斷發展，企業管理模式也將與時俱進，人力資源管理愈加的受到重視。人力資源戰略的制定將以企業的發展目標和方向為指導，也就是說，在確定人力資源發展戰略時，必須著眼于企業的遠景規劃和戰略目標。因此人力資源管理是企業改革與發展壯大的基礎和保證，人力資源對企業長遠發展具有基礎性的作用。人是企業生存和發展最根本要素，這是因為企業管理目標是由企業管理者制定、實施和控制的，但在工作過程中，管理者是通過員工的努力來實現目標的，這就要求員工必須具備良好的能力素質，掌握市場運作規律，完全貫徹管理者意圖。人力資源管理體系能夠創造靈活的組織體系，為員工發揮潛能提供必要的支持，從而確保企業反應的靈敏性和強有力的適應性，協助企業在競爭環境下目標的實現。

㈢總結

在經濟全球化的背景之下，人力資源管理是新經濟下現代企業的首要任務。誰能夠最大化的擁有現代企業的人力資源，誰就是成功者。擁有成功的人力資源的企業將是成功的企業，必將使得人才得到充分發揮和利用。因此企業戰略與人力資源戰略必須相互一致，互相匹配，這樣才能促進企業的全面、協調、可持續發展。

㈣參考文獻：

人力資源管理（國際通用規范文本）崔明禮-主編

人力資源管理（管理者基礎閱讀）秦志華-編著

第三篇：淺論創新人力資源管理對企業和諧發展的重要性

淺論創新人力資源管理對企業和諧發展的重要性 摘要：通過對保險公司人力資源管理所面臨的挑戰及現狀的分析，闡明了人力資源管理在實現企業和諧發展中的重要性，并提出了重塑保險公司人力資源管理理念，塑造優秀的企業文化，實行差異化人力資源管理，加強人才梯隊建設，以及建立相應的激勵與約束機制等一系列應對及改進措施。

關鍵詞：創新人力資源管理；和諧發展；雙贏人力資源管理所面臨的挑戰

1.1 保險主體的增加使人才競爭日趨激烈

隨著保險市場的逐步開放，為行業人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業的“人力資源爭奪戰”越來越激烈，隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司也開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經成為國內保險業這場爭奪戰的又一支“主力軍”。外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業內人才具有相當的吸引力。調查顯示，保險業已成為金融人才流動最頻繁的行業之一，這對保險公司人力資源管理在穩定人才隊伍方面提出了更高的要求。

1.2 保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

政府人力資源觀趨于全局化和結構平衡。未來政府將以更加全局的方式協調不同群體之間的人力資源發展和投入。保障弱勢群體并限制壟斷部門，在價值創造、價值評價和價值分配中尋求公平與正義。以《 公務員法》 和新《勞動合同法》 為代表，政府為推動宏觀人力資源管理的規范化和制度化正在加緊建章立制。未來政府將為各方利益主體提供一個公平且規則明確的博弈空間。在此背景下，公司人力資源管理將面臨從內部制度建設到外部法律規范的轉變。在“法制管理時代”，公司的人力資源管理需要加強自身的法律理解等能力。同時在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

1.3 人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。據調查，我國目前保險從業人員大概有120 萬人。但就全國而言，整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前，我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。保險公司自身人力資源管理存在較多問題

（1）目前公司人力資源管理理念相對滯后。主要表現為各級領導干部對人力資源管理理論學習和研究不夠，人力資源觀念及人力資源制度滯后于社會經濟的發展。目前，公司仍有部分領導干部還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

（2）公司人力資源結構不合理。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那么目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高級管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展和做強做大戰略需要的低層次員工卻形成了較大的冗余。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多于業務崗位員工。人才短缺與人員“富余”的現象并存，管理、業務崗位倒置現象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。

（3）員工激勵機制效果不明顯。在競爭激勵方面，未能充分發揮崗位與崗位間的競爭、職位與職位間的競爭作用，致使保險公司崗位工作效率和積極性偏低；在考核激勵方面，員工績效考評機制還不完善，考評辦法缺乏量化指標，在操作上仍有感情的因素；在長期激勵方面，尚未完全建立員工的長期激勵體制，使員工對個人未來的信心缺失。雖然天安保險公司在員工激勵措施方面作過不少的嘗試。但總體效果卻不明顯。

（4）人力資源儲備明顯不足?，F下公司內部各崗位均是“一個蘿卜一個坑”或“一個蘿卜幾個坑”的狀態，一方面迫于人力成本的壓力，一方面苦惱于人力儲備的嚴重不足。同時，在某種程度上還采取組織安排的做法，對部分員工“一崗定終身”，從而制約了公司人力資源潛能的充分發揮。

（5）員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨于多樣化；再一方面，保險公司現有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。對構建保險公司內部和諧人力資源管理的建議和對策

3.1 重塑公司人力資源管理理念，建立大人力資源管理格局

不同的管理理念，導致不同的管理方式；不同的管理方式，導致不同的管理結果。在和諧環境下，重塑公司人力資源管理理念，是實現企業和諧發展的基礎。

（1）公司系統上下，尤其是各級領導要真正樹立 “以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念．不是僅停留在口號的層次上，而是真正將員工視為管理的主要對象和公司的重要資源，將員工視為工作的合作伙伴，充分尊重個人價值。（2）各級人力資源管理者要真正認識到人力資源管理發展的重要戰略意義，充分重視人的管理和發展，真正扭轉人力資源管理“重要”但不“主要”的尷尬處境。（3）將人力資源管理理念培訓納入培訓日程，將非人力資源管理部門納入人力資源課程培訓范疇、樹立“人力資源管理是所有負責人的第一工作”的理念，形成了以各級人力資源管理部門為主力，以公司各部門共同參與為推動的“大人力資源管理”格局。

3.2 提升人力資源管理者素養，塑造人力資源管理新形象

（1）建立在工作中提升的機制。以前，公司各機構人力資源工作人員多數出身于行政、文秘、人力資源等專業，還有一部分是剛走出校門不久的大學畢業生，他們的社會工作經驗和管理經驗、業務經驗普遍不足。針對這種情況，公司要有意識、有計劃、有目的地對其在崗位歷練方面進行特別處理，建立一套符合公司實際的使其在工作中提升的機制。有效地提升人力資源管理者實踐能力和綜合素養。

（2）建立外部提升鼓勵機制。鼓勵和支持公司人事專員參加外部較長期的教育培訓，接受比較系統的學習和訓練。公司在制度政策上給予了必要的費用和時間的支持；這種培訓方式的優點在于系統化、規范化，極大地提升了各人事專員的理論修養。

（3）將人力資源專業培訓列入公司短期培訓課程。定期由公司組織各級人事專員參加較短期的、人力資源管理專題性的培訓，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。

3.3 實行差異化人力資源處理，實現公司與員工雙贏

（1）樹立全員人才觀，根據員工個人情況，將公司現有員工進行科學分類。把員工分為領導人才、管理人才、專業技術人才、營銷人才、輔助人才等5 類人才，實施激活管理，充分調動各類人才的積極性。（2）根據人才分類和崗位的特點以及專業屬性，對公司現有崗位序列進行重新劃分。（3）針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面。

3.4 加強人才梯隊建設，培養公司自己的后備軍

（1）保險公司必須重視人才梯隊建設。明確人才梯隊建設制度的重要性，明確后備人才的任職資格、培養方向、培養過程，將后備人才體系視為公司發展戰略的重要組成部分之一。

（2）公司領導班子必須親自參加對后備人才的培養，參與制訂后備人才的培養計劃，并親自宣講企業文化、戰略發展規劃、后備人才職業發展規劃等內容，充分顯示公司對后備人才制度的重視．并讓后備人才有較多機會接觸公司高管，以強化后備人才對公司的認同和對公司發展目標的理解和領悟。

（3）公司必須為后備人才的培養設計有效的培養計劃和考察計劃。既注重對后備人才能力和知識的培養和考察，又注重個人品行和公司文化認同方面的培養和考察。

（4）對待后備人才要真誠和開放。公司高管和培養計劃具體執行人定期與后備人才溝通，幫助后備人才分析知識、能力、經驗方面的不足，并校正后備人才對公司不良的理解和職業素養方面的問題。

（5）對后備人才采取定期考核制度，采取高管面談和書面考試或者按照培養方向的業績考核，考核結果在后備人才中公開，使每位后備人才有壓力和動力以提高業績。

（6）給后備人才確定合理的薪酬，至少達到培養方向的職務最低限工資水平。合理的工資可以吸引高素質的后備人才，也可以增加其他中高層經理的壓力意識。

（7）大膽起用后備人才。按照發展過程中出現的崗位空缺、人才需求進行儲備，同時敢于放手讓后備人才擔任實際管理職務。

（8）后備人才不僅從外部招聘，更注重在內部培養．尤其是各級機構領導班子職位，應從有經驗的骨干員工中選拔培養對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。

樹立“以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念，營造企業和諧發展氛圍。最大限度地發揮企業利益主體即員工的主動性和創造精神，重視對企業人力資源的獲取、使用、開發、協調等每一個環節上管理制度的設計和選擇，保證每一項制度自身的完整性和內部的協調一致性，實現企業人力資源管理制度安排的整體和諧，完善人力資源作用發揮的機制。注意建立健全人力資源的引進、管理和使用機制。在引進機制上，應科學、合理，優先引進急需人力資源，克服片面追求高學歷傾向。在使用機制上，要優化人力資源配置，按能設崗，營造人盡其才、才盡其用、能上能下、用人唯賢的良好工作氛圍，充分發揮人力資源的作用。在管理機制上，一方面要制定行為規范，對人力資源在工作等各個方面提出要求，另一方面也要考慮到為他們服務，幫助他們解決困難，同時為其提供繼續發展的機會。實現整個人力資源管理制度安排的互動與合作，真正把招募、培訓、使用、升遷、調動以及退出等一系列人力資源管理活動的具體過程有機結合起來。針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面

第四篇：人力資源管理的重要性

人力資源管理的重要性、趨勢與創新

摘要：

在21世紀的知識經濟時代，最重要的經濟資源是知識，是科技，是智力，但歸根到底，是人力資源。從一個國家講，人是社會經濟活動的主體，是生產力中最積極、最活躍的因素。人力資源的培育、開發與利用是一國經濟增長的決定因素。從企業來看，人的獨特性，不可替代性與不可模仿性決定了人力資源直接構成企業核心競爭力的關鍵性戰略資源，以人為本的管理將主導21世紀管理的新浪潮。國家的興旺，企業的成敗，將在更大的程度上取決于人力資源的開發與利用。

適應新世紀的挑戰與要求，現實呼喊我們必須將人力資源的開發與利用作為我們的戰略性工作。本文通過對人力資源戰略管理進行了較為詳細的研究，從人力資源管理究竟起到什么作用解釋了人力資源管理的本質，以重要性出發探討企業的發展要“以人為本”的重要性，人力資源管理在企業的發展中究竟起什么作用，現代人力資源管理的趨勢與創新。

關鍵字：人力資源管理 重要性 趨勢 創新

21世紀初，人類社會繼工業文明之后，進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球經濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。當前，人們的認識在某些方面仍囿于舊觀念、舊體制、舊做法，只有厲行改革，實現人力資源管理創新，才能使人才迅速成長和才盡其用。

人力資源管理究竟起什么作用呢？首先，人力資源管理在本質上是人力資源能夠被開發的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，在一定程度上是由于人們通過表現出特定的行為而允許企業從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐——通過誘發員工行為產生優勢的實踐——相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強調人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。

人力資源管理的重要性日益增強。許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力，所以說企業要作到：

一、必須真正將企業戰略和人力資源管理連接起來

由于戰略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業務發展需要，不能發揮其主動功能。如企業迅速擴張急需大量職業管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速的滿足了企業需要，實際上由于缺乏對企業戰略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數量上完成任務、質量效果卻很差。例如大量“空降部隊”（外聘經理）的加入，其專業能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經驗豐富，熟悉、已認同某個特定企業的文化，形成較為穩定的價值觀念，很難迅速的自我調整適應新的組織理念和文化，很容易導致其能力難以充分發揮，不能滿足企業飛速發展的迫切需要。

二、必須將各項人力資源管理職能間建立起系統聯系 招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養職業管理者等，只有一體系統的解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的企業領導者必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在企業內建立基于企業遠景和經營戰略的層層落實的人力資源管理系統。

三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理 根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程；在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。

四、建立積極的人力資源管理模式

人力資源開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多學科的知識，因此，進行人力資源開發與管理咨詢需要有與解決各方面問題有關學科的知識準備。人力資源開發與管理是一項政策性很強的工作，特別是工資、獎勵管理工作，政策性很強。在信息時代，人力資源管理的模式也必須是動態的，變化著的。目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。值得注意的是，在企業中，人力資源部門與其它部門相比應處于中心的地位，像一個機器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，并在其它部門建立人力資源崗位。

實現積極的人力資源戰略，應成為三種不同層次上的戰略：企業、跨部門及部門。在企業層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規劃與人力資源開發，企業的利益能與員工分享。企業必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工做職業生涯規劃。高薪招聘最優秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發式的企業文化。

五、在學習和管理創新中不斷開發人力資源 要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織。一個組織必須擁有如何學習的能力，并且比對手學得更快的能力將成為企業的競爭優勢。在學習型組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。企業要根據企業的發展戰略，制定出切實可行的培訓開發規劃，推動企業知識技能的資本化

實施人力資源管理創新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。這意味著建立這種下屬企業的母企業，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權，導致復雜化。

其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置（包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等），培訓與開發（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。

同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從“契約關系”日漸演變為“盟約關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網絡化，大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯后，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。

整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。

第一，人力資源管理部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。

第二，必須打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展。但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位。必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養?？傊?，對人才的理解要走出片面性的誤區。

第三，人才工作的立足點、著眼點，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對人才理解是第一位的。在市場經濟條件下，人才的流動是客觀法則。影響人才流動的各項因素，根據專家的研究，物質待遇的比值為14.4％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是21.2％；領導重視為第二位，比值是20.5％；居第三位的是人際關系和諧，比值為18.6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11.7％；專業對口為第六位，比值是8.4％。這個調查數字雖不是絕對的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業（組織）造成尊重知識、尊重人才的環境、氛圍。不單是領導者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關心人才的發現與培養，爭當伯樂。也就是說，尊重人才、關心人才成長，要成為企業文化的核心。

第四，改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學、公平、可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設，根據形勢的變化，同時也要從我國的國情與單位的現實狀況出發。要把完善用工制度和塑造企業（組織）的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。完善工作績效評價系統，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創新精神和團隊精神，盡可能降低其負面影響。

企業管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業去迎接這世紀挑戰呢？

首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉變為關心“人力資源管理的產出是什么”，從解決“企業經營運作過程中的人的問題”轉變為解決“與人有關的企業經營運作問題”.

其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導者。其中，戰略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰略和行為與經營戰略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰略伙伴的面目出現，通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創造一個學習的氛圍和環境，讓企業員工置身于其中，激發出一種自然的學習動力和工作成就感。變革的倡導者要求企業人力資源管理本著尊重和欣賞企業的傳統和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業務、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業務要求人力資源管理成為企業核心經營、管理層的一部分，了解并參與基本的業務活動，具備強烈的戰略業務導向。掌握人力資源是指人力資源管理要確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協調，并擔當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領導企業變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應的。參考文獻：

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第五篇：人力資源管理的重要性

2012年《經理人》雜志在其《職場中千萬不能得罪的8種人》一文中，把HR列為了第二位。理由是：進入公司要靠他們，求的生存要靠他們，加薪提升要靠他們，他們無處不在！某權威機構調查顯示，國內中高級人力資源專業人才缺口600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。相對應巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，薪資水準一般在1.2萬左右浮動，最高不超過1.5萬元，最低不低于8千元。

比爾?蓋茨曾經說過，他只需要帶走微軟的研究團隊，不久他就可以重新創造另外一個微軟。這句話一語中的地道出了人才對于現代企業的重要性。

在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。

作為一名人力資源總監，必須內外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業的戰略發展與人力資源發展戰略有效地整合起來，做好企業戰略的合作伙伴，最終實現組織的持續健康發展。

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