第一篇：組織扁平化背景下企業人力資源管理面臨的挑戰及對策（推薦）

組織扁平化背景下企業人力資源管理面臨的挑戰及對策

經歷了兩次實習之后，對公司的組織機構與企業的整個運作流程都有了一定程度的了解。雖然不能經常去聽老師的課，但是結合自己實踐和平時自學的東西，我希望能夠寫出一些與自身實踐相關的一些理解，也許不夠正確，但一直敬重老師的為人與學問，希望能夠得到指正。

扁平化組織結構是企業組織變革的發展趨勢，是對傳統金字塔式的組織結構的否定和替代，是一種分權化了的組織結構。“扁平化”有利于減少組織層次，實現縱橫互聯;有利于拓展能力空間，實現個人價值;有利于打破傳統界限，實現內外銜接。

按照通行的解釋，扁平制指的是一種在理性基礎上權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式，也既是說它是一種組織結構，又是一種管理方式。扁平化組織結構打破了這種科層制結構，減少了中間層級，擴展了管理幅度，提高了企業經營和決策效率。

雖然扁平化組織結構有其自身的特點和優勢，是企業組織變革和發展的必然趨勢，然而實際研究調查證明，在中國的國有企業和民營企業中，實施和推行扁平化組織結構的企業只占了很少的比例，絕大部分企業依然是以職能制為中心的組織結構，并且成功推行扁平化組織結構的民族企業更是鳳毛麟角。

究其根源，在于企業沒有在導入和構建扁平化組織結構后，建立可行的激勵模式和運作機制。如何在扁平化組織結構的基礎上，建立合適的人力資源管理機制成了本文的主要研究對象。

誠然，扁平化組織結構跟傳統組織結構相比，其優點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，并且有利于調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。但是，在實行組織扁平化之后，企業的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。

在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個因素：

一是決策權的分散。企業必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業管理者要回答一個問題：應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權限過于集中，甚至會導致混亂。

二是中下層管理者的管理能力。權力向下轉移后，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導和監督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應提高，就有可能出現強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業引向無序。

三是員工的素質。在實行扁平化組織結構之后，企業會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發揮員工的積極性和創造性。

除此之外，溝通機制的科學性和有效性，企業文化的影響作用都與扁平化組織結構的建設有著莫大的關聯。

總而言之，組織扁平化的實施對“人”的依賴度提高，對“組織”的機制構建有著不一樣的要求，從人力資源的角度上來講，應對扁平化組織所面臨的挑戰也無非就是兩個：

一、是“人”，對人的依賴性，標志著公司對人的投入與重視都要明顯的提

高；

二、是“制度”，合適的制度對任何一個企業來說都是成功的基礎，扁平型組織結構的調整也就意味著其它相應機制的改變，如果企業內其它機制不能適應組織結構的調整，內部矛盾的激化會大大阻礙企業的進步與成長。

看過很多學者就這個題目的研究與看法，這些東西對我來說都太學術化，領導們不會愿意看這么學術的東西，他們更愿意看你經過對這些知識的理解和消化提出來的建議和看法。所以，我可能有些地方說的不對，也有些地方說的過于膚淺，但這確實是我的真實看法，希望老師能夠看得下去：

1.組織部門的設置；根據公司戰略的需要，盡量少而精的設計公司的組織部門，部門內部的設計層級不宜過多；

2.進行恰當的職權分配：適當的將權利下放，給予每個員工大量的自主發揮空間，同時，也要能監控到項目發展程度；

3.辦公室、辦公桌等的設置：聯系密切的部門可盡可能的安排在相鄰或相近的位置，辦公室應可盡可能的少設計門窗之類的東西，員工辦公桌之間的障礙物盡可能少，辦公桌之間的道路要盡可能通暢；

4.盡可能多的提供培訓的機會：可針對員工的職業知識技能、職業道德、企業文化等方面的培訓，提升員工對企業文化的認可度，提升員工工作的積極性與主動性，提升員工本身的知識技能；

5.建立合作開放的企業文化：建立合作開放的企業文化，影響員工的工作方式與行為，讓人工習慣于團結溝通的工作方式，提升企業的整體運作水平；

6.建立恰當的員工激勵機制：按勞分配，根據員工的業績與能力，適當的調整員工的薪資差距，同時，也要兼顧內部公平，不能任意調動薪資水平；

7.建立科學暢通的溝通機制：建立適當的溝通機制，可通過不定期舉行活動或者定期進行知識、工作經驗等分享的方式，為員工提供一個可上下左右交流的暢通平臺。在此過程中，也可搜集員工對公司的建議，聽取員工對本身自我發展的需求；

8.進行合理的個人職業生涯規劃設計：根據每個員工的個人特長與知識技能，幫助進行合理的個人職業生涯規劃設計，并提供透明的晉升、培訓等發展的渠道和方式；

9.適時的進行職位輪崗、換崗等方式，緩解員工的工作疲乏；

10.適時的調整公司的戰略目標，給員工以希望，同時也給員工提出更多、更高的要求。

第二篇：組織扁平化背景下企業人力資源管理面臨的挑戰及對策研究

組織扁平化背景下企業人力資源管理面臨的挑戰及對策研究

隨著現代信息技術的飛速發展和新經濟時代的到來，企業的組織結構正經歷著深刻的變化。企業經營面臨的內部條件和外部環境的巨大變化要求組織具有快速的應變能力，而大中型企業傳統的“金字塔”式組織結構中過多的管理層次和職能部門導致企業機構膨脹、信息傳遞失真、決策鏈加長等弊端頻現。因此，減少組織層次、提高業務流程的連貫性以消除“大企業病”就成了現代企業組織變革的重要趨勢，也成為了眾多大中型企業領導者的夢想，扁平化管理應運而生。國內諸多金融、制造業等行業大中型企業的實踐表明，扁平化的確給企業帶來了優勢。然而，作為企業應對不斷變化的經營環境的一種新的組織形式，扁平化在大大提升了大中型企業經營管理效率和市場競爭力的同時，也給企業的人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。

一、扁平化的特點及其對企業管理的促進

1.扁平化的特點

扁平化全稱是組織結構扁平化，也稱為扁平化管理，是指企業打破傳統的專業分工和等級制，通過減少中間環節，增加管理寬度，減員增效來形成的一種縱向變短、橫向加寬的扁平的組織結構。這種組織結構以團隊結構取代層級結構，按照生產過程或顧客需要而不是按照職能來建構組織，從而形成以團隊為基本單元的扁平式組織結構。扁平化下管理層級變少，管理幅度變寬，信息傳遞較快，使企業變得靈活、敏感，有利于提高企業對市場變化做出反應的能力。

2.扁平化對企業管理的促進作用

扁平化對企業管理的促進作用體現在以下幾個方面：

（1）扁平化有利于提高企業的管理效率。扁平化管理減少了管理層次，有利于信息的快速傳遞，從而可以使企業決策者盡快發現信息所反映的問題，并及時采取措施糾正偏差。信息傳遞經過的層次少，則信息在傳遞過程中失真的可能性就小，信息的傳遞速度和質量提高了，有利于及時發現問題，快速做出預測和決策，提高了企業的管理效率。

（2）扁平化有助于促進企業內部的溝通與交流。扁平化管理由于管理層較少，同傳統的組織結構相比，扁平化管理便于高層領導和基層人員直接溝通，信息傳遞速度快、失真少，可以將決策觸角直接伸向市場，及時和基層開展溝通和交流，掌握市場和生產經營情況。

（3）扁平化可以提升企業人力資源使用效率。扁平化管理下，企業的中間層被大量精簡，人力資源能夠更加合理地配置，使得人崗匹配、人盡其才、才盡其用，更多的人員充實到業務一線，既解決了企業冗員過多，機構龐大臃腫，又解決了一線業務人員短缺的現象，從而大大提升了企業的人力資源使用效率。

（4）扁平化有助于基層員工主動性和創造力的充分發揮。較大的管理幅度使管理者對下屬員工不可能控制得過多過死，這給員工的工作提供了最大限度的自由空間，寬松的管理有利于員工主觀能動性和創新精神的發揮，從而使得企業整體士氣和生產率水平得到大幅度的提高。

（5）扁平化有利于增強企業的整體市場競爭力。扁平化管理打破了傳統職能等級森嚴的組織結構，代之以管理效率高，人員配置合理的扁平化組織模式，信息流的快速傳遞，領導層的決策準確快速，使企業能靈敏、快速地對顧客需求做出反應，提高了企業的靈活性與創造性，從而增強了企業的整體市場競爭力。

二、組織結構扁平化下企業人力資源管理所面臨的挑戰

扁平化作為企業應對不斷變化的經營環境的一種新的組織形式，在大大提升了大中型企業經營管理效率和市場競爭力的同時，也給企業的人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。主要體現在：

1.給企業傳統的工作分析和崗位設計帶來的挑戰

企業傳統的組織結構是以職能部門為基礎的，工作流程多是按照各個職能部門工作的重點進行分解。工作分析和崗位設計強調的是清晰的職責劃分，要求員工對工作流程的某一環節、某個階段都能熟練地駕馭，其素質要與工作崗位的要求相匹配。但這種工作設計卻與扁平化組織結構下員工的工作方式無法匹配。扁平化組織結構特別強調以工作目標為依據，以團隊為基礎進行組織構架，員工僅僅掌握單一技能已遠遠不能達到組織的工作要求，而要成為既具有工作所需的某些方面的專業技能，又掌握團隊工作所需的相關知識，并善于和團隊成員協作的“通才”。扁平化組織結構下員工工作的開展主要是以自我管理為基礎的團隊展開的，這與傳統的金字塔式組織結構下的情況大有不同。因此，如何對工作進行重新整合與劃分進行工作分析和崗位設計，是組織結構扁平化下企業人力資源管理所面臨的重要挑戰。

2.給企業的招聘工作帶來的挑戰

首先，在市場競爭信息瞬息萬變的條件下，扁平化的組織需要更多的高素質人才，從而更好地滿足市場和客戶的需求，這就需要企業綜合運用各種招聘工具，通過多種途徑招聘、甄選到具有勝任能力的綜合性人才。其次，扁平化組織結構主要采用以自我管理為基礎的團隊形式來完成任務，工作往往分配給一個或者若干團隊由團隊成員相互協作完成。這就要求企業在招聘的過程中不僅要關注應聘者的技能素質，而且要對其團隊精神進行重點考量。第三，由于扁平化組織結構下管理幅度寬，管理者沒有過多時間和精力對每一個下屬進行監督和指導，工作的開展主要以自我管理、自我激勵為主。這就要求員工具有更強的敬業精神，能夠自覺自愿的、按時高效的完成工作。在此背景下，企業要招聘到所需的合格人才乃至優秀人才，實現“把合適的人放到合適的崗位上”著實不是一件易事。

3.給企業的績效管理體系帶來的挑戰

績效管理是促成企業經營目標完成的有效措施之一。它是將組織和個人的目標進行整合，以獲得組織效率的一種過程，也是通過管理以增加企業實現短期和長期目標的可能性，使企業整體的績效不斷進步的過程。在組織結構扁平化的背景下，企業根據經營目標實現的需要和業務流程來確定組織的構成，圍繞業務流程來建立組織結構，具有充分自主權的以任務為導向的自我管理團隊成為基本的構成單位。在這種情況下，設計績效考核體系時要特別重視從企業、團隊和員工個人的角度來對工作績效進行系統有效評估。此外，扁平化組織結構下的團隊自我管理可能導致權責不分，這就要在績效考核時不但要考察團隊業績，也要注重個人業績，建立一套科學、公正的績效考核體系。

4.給企業的薪酬制度帶來的挑戰

隨著市場競爭的日益激烈，企業所面臨的外部環境瞬息萬變，這要求企業具有更強的應變能力。因此扁平化企業員工的工作內容可能面臨著經常的變化，這就使得傳統的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬級別越多，崗位區分越細，崗位職責描述和限定越清楚就越難以適應工作內容不斷變化的情況。此外，組織結構扁平化背景下，企業內部崗位級別減少，帶來了員工晉升機會的減少，而傳統薪酬體系下，只有職位級別提升才會帶來薪酬水平的提高，這樣就

會挫傷許多員工的積極性，使薪酬的激勵作用大打折扣。所以企業必須打破薪酬與職位掛鉤的傳統薪酬設計，拉大同一級別員工內部薪酬差距，擴大同一級別員工薪酬提升空間，確保薪酬結構對員工的有效激勵。

5.給企業員工的職業生涯發展帶來的挑戰

首先，組織結構扁平化最直接的效果就是管理層次的大大減少而導致中間管理崗位的大量消失，員工的晉升空間越來越狹小。這無疑使企業中的晉升競爭變得更加激烈。如何解決因組織結構扁平化而帶來員工晉升崗位的不足，將直接影響企業員工的工作積極性和滿意度，進而影響工作效率。其次，由于扁平化導致員工在企業內的晉升機會大大減少，很多員工都會感覺到自己的職業發展停滯且穩定在高原穩定點上。當員工發現自己處在高原穩定點上，他們很可能離開企業到別處去尋求發展。這將直接關系到企業人力資源的穩定和企業的健康發展。再次，技術性員工易面臨事業困境和“彼得陷阱”。事業困境是指企業里的技術性員工在自己所在專業領域內非常優秀，他們愿意在自己所在技術領域繼續發展。但是組織為他們設計的專業領域內的晉升路徑很短，超過某個層次后就只能納入管理層系列向上晉升。結果優秀的專業技術人員并不一定能成為出色的管理者，造成所謂的“彼得陷阱”，這對員工和企業都是莫大的損失。

三、企業人力資源管理應對組織結構扁平化的策略

有效的人力資源管理是組織結構扁平化的優勢得以充分發揮的關鍵。因此，企業決策者是否能充分認識到扁平化對人力資源管理提出的挑戰并切實采取措施積極應對，將直接影響企業組織結構扁平化變革的效率和效果。

1.建立適合扁平化需要的以工作單元為基礎的工作分析和崗位設計科學的工作分析與設計是有效開展人力資源管理工作的基礎。扁平化組織的基礎不是以工作崗位的固定化和工作職責的清晰界定為基礎的傳統工作分析與設計，而是沿著組織的運作流程，以自主結合與自我管理的團隊為運作基礎，對工作進行重新整合與劃分的工作單元設計。這種工作設計是動態和變化的，可使組織更具柔性和快速反應的能力，因而有利于組織在復雜多變的外部環境中獲得競爭優勢。實現以工作單元為基礎的工作分析和崗位設計，要以業務流程為基礎，按照工作流程分析方法將整個工作分解成多個工作項目或工作單元，明確每個工作項目或工作單元的邊界、績效目標與工作要求，將這些工作項目或工作單元分配給自主組成的工作團隊去完成，在團隊內部，成員圍繞共同的宗旨、績效目標一起承擔責任，通過技能互補和通力協作完成工作項目任務。

2.實施能滿足扁平化需要的高素質人才招聘

如前文所述，在市場競爭信息瞬息萬變的條件下，扁平化的組織需要更多的綜合型人才，從而更好地滿足市場和客戶的需求，提高企業的核心競爭力。這就需要企業綜合運用筆試、面試、心理測試、無領導小組討論乃至招聘工作外包等招聘工具和手段，通過多種途徑招聘、甄選到具有勝任能力的高素質人才。在招聘的過程中不僅要關注應聘者的技能素質，而且要設法對其團隊精神、敬業精神等方面進行考量。招聘到能滿足企業扁平化管理需要的優秀人才，把合適的人放到合適的崗位上。

3.變革績效管理系統以適應扁平化的需要

扁平化組織是以工作目標的實現來進行組織結構的構建，因而在組織的績效管理上，一是要注意設計一個目標管理系統以對工作業績進行有效評估，使企業整體目標、團隊目標和個人目標都能夠很好地實現。二是可以建立“內部市場鏈”的考核機制。單純的績效目標考核可能忽視組織整體業務流程的績效實現，還應建立一種面向過程的橫向考核機制。實現這種考核思想的重要手段是通過建立“內部市場鏈”，即沿著組織業務流程的方向，每個團隊和員工的績效評價由他的下游團隊和員工參與進來。在一項具體的系統工作或業務流程中，員工一方面有權選擇其他上游員工的服務，這實際上是對上游員工的考核和評價；另一方面，必須盡可能地將優質的服務提供給其他下游員工，這實際上是接受下游員工的考核。

4.優化薪酬管理體系以實現對員工的有效激勵

一是建立以員工崗位與業績貢獻相結合的薪酬制度。扁平化組織強調員工對組織的貢獻，在同一崗位等級上，員工的薪酬應與個人的業績貢獻掛鉤。因此，建立以員工崗位與業績貢獻相結合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是考慮實行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結構相適應，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了同一等級上橫向薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級的最高值與最低值之比可達數倍。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級牢牢捆綁在一起的傳統薪酬制度，使員工薪酬的變動不單純根據員工崗位的變動，而主要根據員工的工作績效，可以實現“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果，從而有效調動員工的積極性。

5.拓寬員工職業生涯發展路徑

具體可以嘗試水平晉升路徑、網狀晉升路徑、多階梯晉升路徑等等。水平晉升路徑是指在扁平化背景下，企業可提倡并鼓勵員工在本企業的多個部門或多個地區間進行橫向調動，并將員工能夠有機會獲得橫向發展認可為晉升，這種晉升并沒有帶給員工職務上的升遷，但獲得了職務資格的積累和組織的承認。網狀晉升路徑以水平晉升路徑為基礎，是縱向發展的工作序列與橫向發展機會的綜合交叉。這種縱向和橫向選擇交錯的路徑，既可以大大地減少了晉升職位的堵塞，緩解企業晉升空間的壓力，又可以在一定程度上消除員工的高原穩定現象。多階梯晉升路徑指企業為管理人員和技術人員等不同類型的人員分別設計平行晉升體系，不同的晉升渠道在責任、報酬和影響力等方面都具有可比性。同時組織允許員工根據其實際能力和自身職業發展的愿望，在不同的職業晉升路徑上相互交叉，為企業各類人員的職業發展提供了更大的空間

10級人資二班

侯睿智

2010040204

第三篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性。現代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第四篇：企業人力資源管理面臨的挑戰

企業人力資源管理面臨的挑戰

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引

不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數要大于招聘計劃人數。企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。隆冬和酷夏，空調用電總是很少；

員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了。”

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共

識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。

隆冬和酷夏，空調用電總是很少； 員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人

事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了。”

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經濟的崛起，內衣行業也在高速發展，內衣已經成為中國服裝行業最具活力、成長最快和最具發展前景的一個分支。無論是常規內衣、美體內衣、保暖內衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費熱點。據報道，目前國內的內衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內衣行業迸發出了發展的勃勃生機，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰場，但至今卻沒有一個有絕對壓倒性優勢的領導型品牌出現，市場的成熟程度遠遠比不上食品、日化等其他快銷品行業。雖然內衣市場格局開始趨向成熟，涌現出了在各自領域內的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內衣行業呈現出典型的零散性的產業特征，有許多企業在進行競爭，沒有任何企業占有顯著的市場份額；也沒有任何一個企業能對整個產業的發展具有重大的影響。但目前我國的內衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內衣市場，作為龍頭老大的女性內衣品牌黛安芬、男性內衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個億。

（1）企業文化戰略規劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

（2）企業文化運作管理。企業文化塑造是長期的持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

（3）企業理念的完善和更新。企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置。

如何提高員工素質

一、培養富有凝聚力、具有良好敬業精神、奉獻意識以及團隊精神的企業文化

員工素質的核心是敬業精神和奉獻意識，這是職工所有素質的基礎，也是員工的文化素質和技術素質賴以不斷提高的精神依據。而這一素質的持續實現，必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業文化為依托。

企業文化是企業一切行為的道德基礎，它是企業人格化的外在體現，是誠實守信開拓創新的靈魂和源泉，是員工敬業奉獻的道德依據。所以企業文化的成功和成熟與否直接關系到企業的核心競爭力和持續競爭力的強弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立和良性運行，企業員工整體素質的持續提高則不但是可能的，而且還是現實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業就循序漸進的形成了。

三、建立適合高素質人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制

高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創造條件并根據企業的實際情況及其自身特點為其安排適當的管理崗位或技術崗位，以使其能真正發揮其應有的作用；在薪酬設計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質人才盡快達到高素質增加動力。

對高素質人才的使用還有一個不能忽略的重要使命，那就是帶隊伍。要根據不同高素質人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創建學習型企業的培訓機制和氛圍

學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上，全體員工認識都統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設計一個切實可行的培訓規劃和計劃，則全員素質的提高就指日可待了。

這里有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業領導層推動全員學習的信心和決心；二是企業必須在員工求知的時間上和費用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高；四是培訓的規劃和計劃必須符合員工隊伍的現狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個竿子上時，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區。所謂活區就是面對人流方向首先最容易看到的區域，反之為死區。要把自己主推的款式放在活區，把另外的款式放在死區，這樣可以大大提升銷售。

4、模特數量要控制。有的經營者認為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會起到相反的效果，讓人感覺這個牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導購員是服裝的活模特，她們穿哪個款式就會賣哪個款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時尚的、價格較高的、款式獨特的衣服放在活區和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時上班的女性，最好把價格中等的服裝掛在活區和模特身上。

7、賣場陳列要有節奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協調，冷暖搭配要有節奏感。

第五篇：人力資源管理國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策論文

談國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策

企業管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業家、經濟學家帕金森如是說。企業能否持續經營，就是看企業能否持續創新；持續開發出人才；營造持續吸引、培養、凝聚人才的企業文化；培養和選拔出能繼承和發展其優良傳統和文化的核心人才。現代企業需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業如何吸納、留住、培養人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。

1、為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭

企業之間競爭重點環節隨著時間的推移，由最初的工廠轉移到市場，再轉換到顧客心智：即企業運作從技術導向轉為需求導向，又轉為競爭導向。當前，企業全力以赴在顧客心目中建立認知優勢，企業中藍領人員減少，白領人員在數量上逐漸占主導，許多企業生產制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區別是：人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。國有企業人力資源管理現存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務。增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰略

由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。

2.1.4重使用 輕培訓

只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序。

考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。

2.3缺乏長效的激勵機制

2.3.1激勵手段過于單一和僵化

長期以來，多數企業在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

2.3.2缺乏長效激勵機制

企業家是社會主義市場經濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設計并建立起一套行之有效并能調動經營者積極性，尤其在長期內激勵經營者的機制。是當前的一個重要課題。

2.4缺乏先進企業文化的構建

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。如何實現國有企業人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。

3.2實現人力資源價值鏈管理

在知識經濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循20／80規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻可創造出企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

3.3完善人力資源管理機制

企業在人力資源規劃，增加、調動、晉升和培訓人員時，通過招標與專業的人力資源管理咨詢機構聯合完成上述工作，這樣不僅進一步完善了企業人力資源管理(人的選、育、用、留等環節)，而且可實現科學化管理，同時在管理范圍擴大和管理工作量加大時，可減少企業專職管理員。

3.4向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可

增值性。因此在使用過程中要不斷開發，隨著觀念的不斷轉變逐漸使企業向學習型組織轉變。①培訓的內容應具有實用性和針對性。②開展有計劃的全員輪訓，使員工隊伍的整體素質得以提高。③對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。④建立培訓開發的激勵機制。

3.5建立現代企業激勵制度

3.5.1建立主要經營管理人員和關鍵技術人員的長效激勵機制

在現代企業制度下，除可以實行年薪制或利潤分成制外，股權激勵(如股票期權)也是一種先進的長期激勵手段。股票期權是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。股票期權具有多重優點：

(1)有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。出于對自身和公司未來發展的考慮，經營者必然遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤量大化的動力，就會樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

(3)有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。

(4)購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵經營者不斷創新。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新。

一般而言，實施股票期權計劃有4項關鍵內容：①股票期權的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴大到少數有特殊貢獻的其他員工；②有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權價，即股票當時的市場價格，也有柵情況加以調整的；④期權的數量：數量太少難以起到激勵效果。數量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區。考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

(1)公司實施股票期權等長期激勵機制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場的問題。

(3)形成公正的、競爭性的企業家市場的問題。

(4)開“前門”，堵“后門”，實施股份期權等長期激勵機制的同時解決在職高消費、灰色收入等問題。

3.5.2建立員工的長效激勵機制

知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展計劃和自我價值實現的愿望，這就要求企業從員工職業生涯發展出發，建立管理人員、技術人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應的考核評價體系和培訓計劃，使每個員工都能看到個人發展前途，從而調動員工積極性和能動性的發揮，避免優秀技術人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業發展計劃和自我價值實現的愿望而流失的現象發生。

3.5.3建立現代企業的約束機制

企業內部應充分發揮職代會、工會的民主監督職能；實行了公司制改造設立了監事會的企業，應積極發揮監事會對財務、董事經營行為的監管，防止企業經營者濫用職權牟取私利。

3.6如何構建先進的企業文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業應采取下列辦法構建企業文化。

(1)對現存的企業文化進行分析總結和對職工進行價值觀趨向測試。

(2)在先進價值觀基礎之上提出發展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。

(3)圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業內部的標語、口號等的價值觀趨向必須和企業新價值觀一致。

(4)對主要管理干部進行新的價值觀培訓，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業價值觀宣傳必須持久避免短期行為。總之。在當今全球經濟一體化；知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。