第一篇：新形勢下物流企業人力資源管理對策

新經濟形勢下物流企業人力資源管理對策

——以A公司為例

摘要：文章以頗具代表性的國內中型物流企業A公司為例，闡述在后金融危機下，調整產業結構，企業轉變發展戰略，人力資源管理戰略從人力資源規劃調整、優化人員招聘與配置、建立健全培訓體系、改革薪酬激勵機制等方面入手，提出配套策略，提升企業核心競爭力，促進企業實現轉型目標。

關鍵詞：物流企業人力資源管理對策

一、選題的背景與意義：

近來，隨著世界經濟形勢緩和，調整產業結構，轉變生產方式，成為當下經濟發展的主旋律，加上中國經濟的強勁復蘇，外貿進出口貿易量快速恢復，物流企業又迎來了良好的發展機遇。2009年底，國務院發布的《物流業調整和振興規劃》中提出“到2011年，培育一批具有國際競爭力的大型綜合物流企業集團”目標，并明確了配套措施，為物流企業的壯大提供了發展條件。文章試通過A公司人力資源戰略如何適應企業發展戰略調整，以建設“優秀的、品牌的、民族的百年老店”為愿景，探索物流企業在新經濟形勢下，依靠企業創新驅動、內生增長力，提高產品附加值，提升企業核心競爭力。

二、新經濟形勢下A公司的戰略轉變

A公司是一家股份制企業，集物流與貿易功能于一體，在全國各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數2000人左右，其中上海總部員工367名。2007年至2009年，企業銷售額連續三年保持在人民幣25億左右，名列中國物流百強綜合實力第17位。

面對新的經濟形勢，A公司提出戰略轉型目標：

（一）“做精貨代，做實轉型”，是要在做精傳統貨代口岸業務的基礎上，發展中高端物流，在3~5年內，轉型成為客戶提供一攬子物流服務，開展工程、IC產品、汽車及零部件等行業物流、工廠項目物流、保稅區物流、國際會展物流等綜合性、難度大、多點多程多式的精細物流企業。

（二）拓展差異化競爭優勢，提升可持續發展能力。從注重低成本的紅海戰略，向差異化、集中化的藍海戰略轉變。

（三）以大客戶、大項目為驅動，將商務、貿易、金融、物流有機融為一體，延伸服務鏈、產業鏈形成企業新的經濟增長點。

（四）全面提升公司國際化、網絡化、專業化的綜合性第三方物流水平。

三、制約公司戰略轉變的人力資源因素

根據企業發展戰略的轉變，人力資源部對企業內外人力資源的需求與供給進

1行分析預測，盤點現有人員情況，找出制約公司戰略轉變的人力資源主要因素：

（一）人才結構不合理

1.高級專業人才專業分布不均勻

貨代、港口、陸路運輸、倉儲等傳統業務的人才較為集中，國際商務、國際貿易、國際營銷、企業管理、物流策劃、物流管理等企業轉型所需的專業人才十分缺乏，公司高級物流人才僅占總人才數量的6%，國際商務、貿易人才則更是鳳毛麟角。

2.復合型、綜合管理型人才奇缺

目前，A公司復合型人才占總人才數量的0.8%，既懂物流、又掌握現代管理理念的復合型人才奇缺。特別是缺乏系統掌握管理、經濟、法律和貿易等方面知識并能從事組織管理、企業管理和項目運作管理的綜合性管理人才。據調查，目前A公司里，擁有工商管理專業學習背景并同時具備物流領域專業知識的人員寥寥無幾。

（二）培訓項目與新戰略意圖結合不緊密

員工培訓項目停留于新員工入司教育、操作技能培訓、應急事務處理等初級階段，沒有將企業戰略轉變的目標、企業發展方向、企業文化等內容有機的融于培訓項目之中，培育員工的創新精神和合作精神，統一員工的思想觀念，形成合力。另外，絕大多數員工忙于日常業務工作，無法及時跟蹤和把握現代物流管理理論及最新發展動態，思想觀念、專業知識體系陳舊。

（三）薪酬結構不合理，缺乏外部競爭性和內部激勵性

A公司的薪酬缺乏戰略性，現行薪酬沿用了十多年的“工資+獎金”結構，歷年來考慮低成本因素，工資長期沒有調整，整體薪酬已落后于行業P50分位，對外缺乏競爭性，對內缺乏激勵性，導致骨干員工年流失率在8%左右。

（四）績效考核內容單一，與公司發展戰略目標相脫節

目前，A公司對經營管理人員的績效考核指標倚重于經濟增加值，企業戰略轉變后，差異化、中高端物流產品與大項目、大客戶開發，商務、貿易、金融、物流四位一體的業務增長比例等考核指標體系不健全。考核周期一年一次，不能及時反映被考核者現狀，導致激勵措施滯后。

四、基于A公司戰略轉變下的人力資源管理對策

為實現A公司新的戰略，人力資源管理戰略首先從調整人力資源規劃起步，重新設定人力資源管理目標和任務，修訂企業人力資源管理制度，在分析企業內外部人力資源供給與需求的基礎上，預測A公司未來3~5年內人力資源凈需求數量，改進員工招聘、升遷、退休、解聘、培訓和職業發展等相關內容，使人力

資源戰略規劃與企業發展戰略保持一致。

（一）根據企業高級專業人才專業分布不均勻和復合型、綜合管理型人才奇缺的現狀，首先對A公司現有人才的專業、特長、能力及分布情況進行盤點，建立企業人才庫。其次以新的企業戰略目標為依據，優化公司內人才配置，鼓勵專業人才內部合理流動。最后采取外部引進和內部培養相結合的方法解決人才供需矛盾。

1.外部引進人才： 通過行業協會、專業獵頭公司等渠道選拔行在業內有豐富經驗的商務、貿易、金融、物流類資深人士和專家，通過評價中心技術篩選、聘用與企業發展戰略和企業文化、企業工作環境、企業團隊精神相契合的高級專業人才和綜合型管理人才。

2.內部培養人才：在公司內部選拔高潛能人才，將崗位上有突出業績表現的人挑選出來，通過制定競賽模型，考核評估高潛能人才的各項素質，建立高潛能人才發展通道和關鍵崗位勝任模型，通過組織高潛能人才參加企業內外培訓，深入一線實踐鍛煉，師徒帶教等方式，不斷磨合高潛能人才與國際商務、國際貿易、國際營銷、企業管理、物流策劃、物流管理等崗位勝任素質的匹配度，使之適應崗位所需，適應企業發展戰略所需。

（二）構建培訓開發新體系，發揮培訓效用

搭建公司培訓平臺，健全培訓機制，完善培訓制度。圍繞公司新戰略，開展培訓需求調查和分析，按照崗位和職責需求，設計分層、分類、分階段培訓方案和實施計劃，做好效果評估等環節工作。培訓項目既有業務技能知識的培訓，又有企業新戰略目標、企業文化、創新思維、團隊精神等內容的培訓，讓每位員工都知曉公司的戰略變化，統一員工的思想，提高適應企業內外環境變化能力。加大物流領域新知識、新理論、新動態的培訓和創新精神以及信息化知識的培訓，更新員工知識結構，激發創新能力，滿足企業內部人才梯隊建設需要，提高組織績效，增強企業競爭優勢。

（三）創新機制，建立戰略驅動型薪酬管理體系

著手開展薪酬調查和崗位評估，建立以3P模型為基礎的薪酬體系，以職位決定薪酬，以績效決定薪酬，以勝任能力決定薪酬。在經濟性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，強化薪酬的競爭性和激勵性。調整薪酬結構中激勵部分和保健部分的比例，將薪酬結構調整為：“基本工資+崗位工資+績效獎金+股票期權（核心員工、關鍵崗位）”，使關鍵崗位、核心員工薪酬達到P75分位，普通崗位員工薪酬達到P50分位。

此外，建立以員工的個人需求為中心的彈性福利制度，員工根據個人需求選

擇自己福利組合項目，滿足員工不同層次需求。

（四）建立健全全員績效考核機制

變革唯經濟指標考核模式，依據職責將公司新戰略目標層層分解，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的績效考核格局。

在績效考核方式上，A公司對經營管理人員采取平衡計分卡的方法，通過財務指標、客戶指標、內部經營流程執行指標、帶領團隊學習與成長指標進行綜合考評。對非經營管理人員設立KPI關鍵績效指標，從定性與定量兩個方面給予考評。將對各類人員的考評結果與其薪酬福利、勞動合同續簽、崗位調整、職務變動等獎懲措施掛鉤。

在績效考核周期上，由一年一次考核改為關鍵事件考核和半年考核、年度總評相結合，對照績效考核指標及時給以獎懲。

在績效考核過程中，公司高層管理與人力資源部、直線經理每季度召開專題會議，聽取、檢查、督促目標達成情況，并針對下屬碰到的問題提供必要的支持和幫助，形成“能者上，平者讓，庸者下”的激勵機制。

結論

后金融危機下，隨著中國經濟的全面復蘇，調整產業結構，轉變企業經濟增長方式已成為大家的共識，國內物流企業又迎來大發展的機遇，人力資源管理實踐要與時俱進，及時調整與企業發展戰略相匹配，均衡發展人力資源管理各模塊的工作，使人力資源管理戰略支撐和服務于企業發展戰略，促進企業實現戰略目標。

與此同時，A公司大力加強企業文化建設，以“誠信致遠，厚德載物”為理念，以“為客戶、為員工、為社會創造更多價值”為核心價值觀，打造雇主品牌。重視員工發展，實施員工職業生涯管理，將企業戰略目標與個人發展目標結合起來，凝心聚力為實現企業新戰略目標作貢獻，營造企業發展員工受益，員工進步企業受益的雙贏格局，共同構建和諧的勞動關系。

撰稿：龔祖偉

二0一0年三月

第二篇：物流企業人力資源管理

河北科技大學2010——2011學年第2學期

《物流企業管理》論文

學院紡織服裝學院班級服工091姓名 樊冬梅學號 090902109總分

物理企業人力資源管理

一、物流企業人力資源管理概述

1、人力資源管理的定義

人力資源管理，就是指運用線代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的調配、組織和培訓，使人力物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以實現組織目標。

根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理。

a、對人力資源外在要素“量”的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力、物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使兩者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

b、對人力資源內在要素“質”的管理。充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目

標。

2、物流企業人力資源管理的內容

物流且人力資源管理的內容有一下幾個方面。

a、人力資源規劃。根據企業長期經營發展的要求，預測人才需求，制定企業人力資源規劃及其發展戰略，并組織落實各項措施。

b、職務設計與職務分析。通過對工作任務的分解，根據不同的工作內容設計不同的職務，規定每個職務對員工能力和水平的要求，明確其應承擔的職責和作用，使員工與崗位相匹配。

c、招聘和選拔員工。招聘前進行職務設計與分析，提高招聘與錄用工作的質量。吸引并網羅企業所需人才，為企業配備符合職務（崗位）要求、能夠認真履行崗位職責的合格人才。

d、培訓與開發。加強教育與培訓工作，提高員工的思想道德水平、科技文化知識水平、專業技能水平，不斷提高員工素質，以適應當代社會的發展。

e、績效評估與獎酬管理。健全人員績效的考評體系，規范崗位工作標準、勞動紀律和員工的工作行為，完善獎酬管理體系，保證獎勵與懲罰的公平和公正，激勵員工不斷提高工作績效水平。

3、物流企業人力資源管理機構

a、人才的培養開發機制。招聘和培養企業所需的專業人才，通過培訓等方式對企業所需的人力資源進行合理的開發。

b、人才配置機制。要建立健全人才配置機制，使人才能夠在企業內部各個部門，如倉儲部門、運輸部門、配送中心等合理流動，合理配置，使人才與崗位盡可能得到最有效的配置和安排，做到人盡其才，人盡其用。

c、人才競爭機制。通過人才競爭機制，企業可以更好的發現潛在人才，“識才才能用才”；人才競爭上崗，“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰”，更能實現人才自身的價值。在人才競爭的過程中，企業要堅持“公開、公平、競爭、擇優”的原則，促進人才結構的優化，提高人才的綜合素質，使企業內部物流從業人員的潛能得到最大限度的開發和利用。

d、人才激勵制度。線代人力資源管理更加重視激勵機制在人才管理中的巨大作用。作為競爭較弱的國內物流企業，更應通過完美人才激勵機制，把企業各層次人才的積極性充分調動起來，把人才的創造性充分發揮出來。要堅持效率優先，兼顧公平的原則，結合工作崗位、數量、質量和效益，拉開工資分配層次，實行一流業績一流報酬，特殊崗位特殊待遇。有條件的企業還可以探討實施期權、股權制度等現代激勵手段。

e、人才保障制度。企業要不斷改善員工的工作、培訓和生活條件，解決其后顧之憂，使其能夠全身心投入到日常工作中去，更好的發揮氣聰明才智。

二、物流企業人力資源規劃

1、物流企業人力資源規劃的概論

物流企業人力資源規劃也稱人力資源計劃，是根據本企業的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發戰略，確保組織對人力資源在數量上、質量上和結構上的需求和個人獲得長遠利益。

2、物流企業人力資源規劃的內容

人力資源規劃按時間可分為中長期計劃，計劃，季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃，職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃，人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

3、物流企業人力資源需求計劃和供給計劃

物流企業在制定人力資源計劃時，核心問題是做好人力資源需求計劃和供給計劃。

a、人力資源需求計劃。在制定人力資源需求計劃時，首先要確定需求的結構層次，其

次是預測不同層次的需求量。結構層次的劃分可依企業的具體情況而定，如可分為

高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員；也可以分為高層經營管理人員、技術人員、一般管理人員、普通員工等。

高層管理人員一般通曉外語、現代經濟貿易和物流系統化管理理論，掌握現代網絡信息技術，能從事物流軟件開發并進行物流規劃設計。

中層管理人員應掌握除傳統的儲存和運輸管理、營銷與組織管理等知識和技能外，還應重點掌握進出口貿易業務流程、電子商務商品配送和成本核算等相關知識和操作方法。

基層管理人員應具有線代物流服務理念，能利用現代專業化物流設備、設施對貨物裝卸、運輸、配送、代理等業務流程進行熟練操作。

物流企業人力資源需求量的預測是根據企業發展的要求，對將來某個時期內企業所需員工的數量進行預測。預測的基礎是企業發展規劃和預算，同時要考慮預測期內勞動生產率的提高，機械化、自動化水平的提高等變化因素。

b、人力資源供給計劃。企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題，只有有效的保證了對企業供給狀況分析、人員流動的損益分析等。制定人力資源供給計劃時既要關注企業內部人力資源狀況，也要分析企業外部人力資源狀況，尤其是本行業其他企業的人力資源狀況。

三、物流企業人力資源的開發與培訓

當今名列世界500強的絕大部分企業都對其人員的內部培訓給予了前所未有的重視。企業為培養人才所花的費用已達到了企業總銷售額的10%，為培訓所花費的人力成本也已占到了企業總人力投入的10%。

1、人力資源開發的含義

“人力資源開發”一詞，通常用來描述企業改進員工能力水平和業績的一種有計劃、連續性的努力，有時也稱為培訓。及時的、連續地、有計劃地培訓開發人力資源，是保持和增進企業活力的可行、有效的途徑；也是提高生產力，增加就業能力，挽留人才、避免其跳槽的一個重要途徑。

2、職工培訓

現在是知識經濟時代，信息和知識是絕大多數組織前進的推動力量，而培訓則常常是提供信息、知識及相關技能的重要途徑。物流行業因其服務的對象涉及整個經濟領域，因此需要的知識具有范圍廣內容多的特點，物流又是一門應用科學，由于新技術、新材料、新方法、新工藝的不斷導入，其知識還具有更新速度快的特點。物流企業要跟上時代的發展，必須建立學習型組織，而培訓開發是給人才最好的禮物，是對人才最好的保養方式，只有保養好人才，才能夠不斷為組織創造價值。

職工培訓的完整內容應該通過各種教導或經驗的方式，在知識、技能、態度等諸多方

面改進職工的行為方式，已達到期望的標準。

一個物流企業完整的職工培訓工作應包括知識的培訓、技能的培訓、工作態度的培訓、協調人際關系能力的培訓。

培訓的原則：

1）、因材施教的原則

2）、實踐原則

3）、培訓過程中的反饋和強化原則

4)、有利于個人發展原則

5）、注重系統思維能力培訓的原則

四、物流企業員工激勵管理

管理的首要問題是如何調動人的積極性。研究人們的需要就是為了了解和掌握人們的心理和行為規律，以調動其積極性。人的一切活動都是為了滿足自己的某種要求，需要是人的行為的出發點。所以，作為管理者，要實行有效的管理，就必須了解員工需要。

1、滿意感與績效

員工滿意感是指員工對本職工作各個方面的積極或消極感情，它表明的是一種態度即是否喜歡自己的工作。許多研究表明，影響員工滿意的因素主要有幾方面：薪酬結構、工作內容、工作環境、人際關系、管理狀況、晉升機會、人格特質。

2、激勵的運用

對管理者來說，能夠理解激勵的作用是一回事，如何運用激勵這種方法又是另外一回

事。如何恰到好處地把激勵與管理實踐結合起來，也是一大挑戰。

激勵的方式有很多種，包括目標激勵方法、產權激勵方法、事業激勵方法、強化激勵

方法、組織激勵方法、參與激勵、關心激勵、公平激勵、認同激勵、危機激勵方法。

3、建立科學合理的激勵體制

在建立激勵體制時應以下面三點為基礎：首先是建立和培育一種積極向上，符合企業實際的激勵文化，形成本企業的人力資源特色，正如松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念那樣，是企業的激勵具有良好的氛圍和持續性，從而保證這個軟環境對員工工作效率和出色完成團隊目標產生積極的影響。其次，是把員工放在他所適合的崗位上，增強其工作的熱情和積極性，并在可能的條件下輪換工作工作崗位以增加員工的新奇感，讓員工更了解自己的責任和擔子，激發其活力。最后，在對員工需求、狀況進行調查的基礎上，根據不同層次對經濟性和非經濟性激勵的側重點不同，合理制定不同的激勵政策和采用不同的激勵組合方法，并對其效果進行跟蹤評價，以便適當地調整、補充和完善，使激勵手段更加靈活有效。

第三篇：現代企業人力資源管理對策

現代企業人力資源管理對策

當今中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發，如何能真正調動員工的積極性與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。尤其是企業的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普總裁維斯普萊特所說：“#8世紀的成功企業將是那些盡力開發、儲藏并平衡員工知識的組織。”新世紀，現代企業人力資源管理面臨的挑戰是嚴峻的，其主要表現有以下幾個方面：

一是全球化的挑戰。

隨著我國加入wto，外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理？如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。

二是新技術的挑戰。新技術的挑戰

主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢，但同時也使工作崗位發生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，更要求企業建立人力資源信息系統，不僅能提供現實和準確的數據，更重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。

三是成本抑制的挑戰。全面質量管

理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

四是變化管理的挑戰。為了適應環

境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，如何去建立自己的人力資源管理系統呢？怎么樣在企業的各項活動中具體地、操作化地去運用現代人力資源管理的先進理念與思想呢？如何去開拓企業人力資源管理新格局呢？

我想其對策有四：

對策一：明確人力資源管理的戰略性職能。

人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當做一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

對策二：重新定位人力資源管理者的角色。

現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆，確定問題，建立信任，制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。

對策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。

人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評估以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執行官匯報工作，建立以專家中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織構架，通過專業化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

對策四：建立一整套科學而有效的人力資源管理體系。

現代企業人力資源管理工作要真正為企業的戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。它包括五項基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以認識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

第四篇：現代企業人力資源管理對策分析

現代企業人力資源管理對策分析

摘要：人力資源在現代企業中越來越顯得重要，它成為現代企業乃至社會的戰略資源。因此，如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工作。本文分析了企業人力資源管理存在的問題，并提出了加強現代企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：人力資源管理；以人為本；績效考核

如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工 作，如何正視現代企業人力資源管理的變革也是在人力資源工作過程 當中的重點。

一、企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理 有助于企業戰略管理的實施。但是，一些企業的薪酬制度不能適應新形勢的發展，其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1．對人力資源管理認識不到位

對人力資源管理認識不到位，是影響我國企業人力資源管理的首 要問題。各級管理人員沒有充分認識到人力資源對企業發展的重要意 義，忽視企業發展對人才的要求，不重視員工培訓，低水平激勵，人力資源管理體系缺乏或不完善。缺少戰略性人力資源規劃，沒有建立起有效的考核與激勵機制。

2．缺乏人力資源規劃及相關政策

人力資源規劃是根據企業的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測企業未來任務和環境的要求，從而為完成這些任務和滿足這些要

求而提供人力資源的一個過程，其開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是目前國內大多數企業缺乏人力資源規劃和崗位分析，使人員招聘缺乏科學性，主要表現在：招聘缺乏計劃性，采取隨用隨招的辦法；沒有根據企業發展估計企業未來對人員的需求，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；招聘沒有依據，招聘標準不是依據崗位說明書，使得招聘效率不高。

3．用人缺乏科學性

目前我國企業用人機制不靈活，不能很好地考慮個人所具備的能 力、關系、資歷、年齡、學歷等觀念在一定程度上影響企業用人機制；不能做到人盡其材，沒有充分發揮員工的積極性和創造性，使培育核心競爭力沒有推動力。

4．員工培訓不系統

當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中存在 諸多問題：培訓內容不切合實際，培訓方式單一，缺乏培訓評估等問題的存在造成培訓效果不是很理想。企業認為對員工培訓和開發是一種成本支出，講成本控制，往往首先砍掉培訓費用。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意在時間尚給予方便和支持。對人力資源培訓的觀念陳舊、投資不足，內容方法不當，造成員工素質能力不能很好地提高，很難適應迅速變化日益激烈的市場競爭。

5．績效考核體系不科學

表現在考核指標的設定于評價標準的確立不科學、不合理，考核

流程不當，績效考核沒有和員工的績效改進相結合，客觀上削弱了績效考核的意義。目前，我國對于員工的考核，主要還是對思想品德和工作成績、態度的考察，還很少進行業務能力和個性適應性等方面的考察。參與的人員主要是員工自我考評加上同事考評，而真正現代管理意義上的績效考評小組還未起到應有的作用。在具體采用的考評方法上，主觀因素還占據相當重要的位置，領導的意見，偶然事件的影響在員工績效考評中還起到相當大的作用，績效考核中常用的統計分析、行為對照表等現代科學考評形式的應用還受到很大的限制。

6．人才的有效激勵重視不夠

有些企業認為，只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企業卻發現自己高薪錄用的人才被別的企業“挖”走，盡管這些來“挖”人才的企業出的價并不比自己高。這就說明，除了物質利益以外，企業能調動員工積極性的地方還有很多，如：是否有施展自己才能的舞臺、領導對自己的工作是否有正確的評價、個人有無發展空間等等。這就給我們如何有效激勵員工提供了很多思路。

二、加強現代企業人力資源管理的對策

面對國內外日益激烈的競爭，從企業發展戰略的高度，充分認識到人力資源在企業狠心競爭力培育中的地位和作用，提升人力資源管理水平。

1．堅持以人為本的原則

知識經濟時代的人力資源開發和管理的本質是：認識人，尊重人，以人為本。以人為本作為一項基本原則，是企業生存和發展的客

觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為企業最重要的資源。企業要搭建一個平臺，創造良好的環境，以利于員工的知識、能力、技術及良好的情商和智商的培養于提高。目前國內不少企業不斷出現優秀人才流失的現象，其主要原因是違背了以人為本的原則。企業要想實現持續發展，則務必要具有強大的競爭力。要把對人才的培養成本看做一種投資，要考慮邊際產出，而不應再用傳統的平均成本觀念，要增加對員工特別是經理的投入，以取得高收益。這對培育中國企業的核心競爭力，積極應對國際市場競爭具有巨大的推動作用。

2．做好企業人力資源管理的規劃

摒棄傳統經驗管理，真正做到科學管理，就必須要具有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。要認真分析企業崗位現實需求和企業發展潛在需求，來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃。要讓員工了解計劃信息，知道企業的人才需求狀況，幫助員工制定職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識技能，提供實現個人職業發展的階梯。只有這樣員工才能在企業發展中不斷提高自身素質，適應企業發展需要。

3．合理使用所有人才

人力資源管理的目標之一是把合適的人放在合適的位置上，做到 人的能力與崗位要求的能力完全匹配，表現在用人方面，即堅持“能崗匹配”。包含兩方面的含義：一是個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是崗位所要求的能力某人完全具備，即所謂職得其人。因此企業要為每一名員工創造施展才能得競技場，簡歷

公開、公平、公正的機制。

4．提高員工培訓的有效性

培訓是為了提高員工的工作能力和技能，目的是幫助企業員工掌 握工作職位上的全面知識和熟練技能，提高管理技巧和應變能力。要根據企業和員工職業發展的需要，有針對性地確定培訓內容和培訓方法，使培訓做到有的放矢。培訓完成后要及時有效地進行培訓評估，培訓評估要考察四個方面的內容：一是評估學員的反應；二是評估檢查學員對知識的掌握程度；三是學院是否將所學的知識學以致用；四是檢查企業業績的提升情況。通過評估發現培訓中存在的問題，為今后提高培訓效果奠定基礎。

5．建立科學的績效考核體系

績效考核在整個人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論 上講，績效考核的有效實施能夠整合并激活人力資源管理的各項職能 活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。績效考核是一個過程，是一個有機整 體。建立科學的績效考核體系要考慮兩個方面：一是考核指標以可量化的客觀指標為主；二是建立科學、公正、針對性強、符合企業自身特點的考核體系。

6．提高企業對人才的吸引和激勵

在新的競爭形式下，企業的核心問題是如何吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而全面提升企業競爭力。企業對人才的吸引和激勵主要體現在以下幾個方面：一是搭建舒展才能事業舞臺。職業生涯發

展可以實現員工自我價值的不斷提升和超越，是員工高層次的需求，對員工具有長久的激勵作用；二是建立富有激勵性的報酬體系。在企業外部，應使核心員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部要適當拉開薪資分配的差距。企業可以試行年薪制、股權激勵方案等現代激勵機制，給核心員工提供良好報酬體系。三是營造令人心情舒暢的文化氛圍。對員工要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際關系和工作環境，使大家心情舒暢地工作。隨著經濟全球化的日益加劇，國內企業將面臨更為嚴峻的生存挑戰。中國企業必須培育和提升企業的核心競爭力，而核心競爭力的形成 維護最根本的要考人才。因此，需要進一步轉變觀念，充分認識到人力資源的重要性，將人力資源管理提升到關于企業發展戰略的高度。只有實施科學的人力資源管理戰略措施，才能吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而提升企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢。

第五篇：煤炭鐵路運輸企業人力資源管理對策

煤炭鐵路運輸企業人力資源管理對策

馬西銅

2012-11-19 14:56:59來源：《環球市場信息導報》2012年第30期摘 要：面對現代競爭的激烈化且經營環境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運輸企業成功與否的關鍵。因此加強現代人力資源管理是煤炭鐵路運輸企業運輸安全和效益的保障。

關鍵詞：煤炭鐵路，人力資源，運輸企業，管理

人力資源作為企業的戰略性資源，對于煤炭鐵路運輸企業走出困境、實現跨越式發展具有重大意義。在知識經濟時代，企業間的競爭最終表現為人力資源的競爭，作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，充分實現人力資源的價值。煤炭鐵路是國家經濟的重要產業，是一個龐大的聯動機，煤炭鐵路運輸生產的每一個環節都需要機車電工等多個部門多個工種的多個員工通力協作才能完成。因此，人力資源影響著煤炭鐵路運輸的生產安全，人力資源決定了煤炭運輸企業能否在未來的鐵路市場中取得勝利，這對我國鐵路人力資源的管理問題深刻的探討與研究有非常重大的意義。

1.我國人力資源管理在煤炭鐵路運輸企業中存在的問題

配置不科學。結構調整不夠合理、配置不夠科學、在人力資源的管理方面缺乏戰略思考是我國鐵路企業存在的關鍵問題，具體表現在：缺乏專業技術人才、隊伍的結構比例不協調。截止到07年，在管理方面的人員數量已經達到了26.1萬，占其企業全部人數的12.6%，其中有144730的人員為專業技術人才，占企業全部人數的7.2%；1451043工作人員為生產人員，占企業全部人數的70.7%，但是工人技師和高級技術人才總共才29400人，只是生產技術人員的1.98%；服務方面的人員以及其他人員總共為142602人，占企業全部人數的7.1%；內部退養人員、長休、長學等非在崗不能長期上班的人員有195232人，占企業全部人數的9.6%。因此從以上數據我們可知，鐵路企業在人員的配置上有一下特點：普通人員過剩，專業的技術人員以及高技能的人才十分缺乏；在人員的結構上，機關以及后勤的服務人員過剩，生產崗位的人員缺乏，尤其是高技能的人才和在關鍵的生產崗位上的人員更是顯得不足。[1]

崗位工資制度不合理。煤炭鐵路運輸企業的生產特點是指揮的高度集中、生產活動的聯合協調和作業的高度分散，而且運輸企業內部的車、機、工、電、輛工作性質有很大差異，即便在同一專業在不同崗位上勞動特點性質也有很大差異，并且各崗位的勞動量都很難準確計量，個人的勞動量在企業的經營成果中很難直接體現。另外煤炭鐵路運輸企業的生產還受國鐵運輸計劃、煤炭客戶需求、煤炭生產量的不均衡制約[2].激勵機制落后。煤炭鐵路的運輸企業在工資的分配制度方面比較落后，工資最大的作用具有保障職能以及激勵職能的特點，但在鐵路企業中，目前實行的崗位技能的工資制度是在傳統計劃經濟的管理體制下所產生的，其主要包括以下幾個方面：基本工資和工齡工資以及各種的津貼項目。鐵路實行的所有權和經營權進行分離，在股權的激勵方面卻沒有實行任何措施。這種按人數來進行支付工資的手段和方法，主要 是對工資在保障職能特點方面有了很好的體現，而把激勵職能的特點放在了比較低的地位上，這樣的分配模式造成的結果就是：職工對崗位的忠誠度和對勞動的積極性有所降低，而高技能員工的報酬水平卻遠遠低于在市場中其他同類人員的平均水平使得人才流失十分嚴重。[3]

不注重企業文化。大多數的煤炭企業對企業文化的概念理解不到位，認識不到企業文化的重要性，認識不到企業文化就是企業的核心經營、管理原則，只有通過企業文化的影響，才能評價和指導企業各項行為的準則。這些煤炭企業或是干脆就沒有企業文化，或是忽視了企業文化提出的根本性目標。雖然具有企業文化但企業文化的理念只停留在高級管理層面，而普通的員工卻根本不知道其所在企業的企業文化的基本內容，或是為了盲目的追風而設定了企業文化，他們設定后企業文化既不符合企業的發展要求，也得不到廣大員工的認可，它的收效往往是在對外方面贏得認可，制造對外形象工程。以上這種情況都使得企業文化沒有發揮出應有的作用，沒有達到人力資源管理所提出的企業文化的目的。還有一部分企業雖然建立了企業文化，但企業文化繁多，這一問題在國有大中型煤炭集團公司中更加明顯，在煤炭主體單位中存在企業文化，但在非煤炭主體單位中同時存在著另一種企業文化，同一集團公司的各廠，各單位都存在著自己的小文化、小風氣，由于缺乏橫向交流和制約機制，各小單位的企業文化難以融合。導致了企業文化紛繁多樣，又雜亂無章的局面。

2.煤炭鐵路運輸企業人力資源管理實施對策

煤炭鐵路運輸企業要想在激烈競爭的市場環境下謀求生存和發展，必須解決人力資源開發中存在的問題，實施新的人才戰略對策，從人力資本理念、選拔、激勵、考核、培訓及人才建設等六方面著手，做到人盡其才，才盡其用。

樹立人力資本理念。煤炭鐵路運輸企業必須確立人才是第一資源的觀點，樹立以人為本的理念，努力營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，建立和完善專業技術人才引進、選拔、培養機制幫助職工解決工作生活中的實際問題，為專業技術人才的成長提供良好的人文環境，提高人才隊伍整體素質。從管理體制和政策

措施上為人才成長創造有利的發展條件，使企業具有強大的人才聚集力量和人才輩出的環境。

建立合理的崗位效益工資制，精細化管理崗位價值。崗位工資的實質通俗來講就是給崗位來定價格。其前提首先是對崗位進行合理定員，崗位定員的要求主要是“以事定崗，減員增效”，合理的確定并且劃分管理崗位、生產技術崗位以及輔助運行維護崗位。要想給崗位合理的定價，還要客觀全面公正的進行各崗位的勞動差別評價，崗位評價時要打破“只有一線操作人員才創造財富”的傳統思想，樹立“科學技術是第一生產力”的新觀念，強調管理、技術崗位人員的重要性，在此基礎上綜合評價。各管理崗位要突出責任、素質因素、生產技術崗位要突出技能、經驗因素、輔助運行維護崗位要突出勞動條件、勞動強度等因素。[4]

2011年，鐵運公司按照“輿論先行、先易后難、穩步推進”的思路，以全面預算為總綱，以市場化管理為切入點，積極推行崗位價值精細化管理“541”模式，建立了公司內部之間市場經濟關系，按照打造鐵運特色的崗位價值精細化管理品牌和實現崗位增值、企業增效、員工增收的目標，不斷推進崗位價值精細化管理工作，經過一年的運行和完善，徹底改變了傳統的管理模式，公司的生產效率、經濟效益以及社會效應明顯提高，管理水平、創新能力大幅提升。

改進激勵機制。現在，煤炭鐵路企業中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動十分艱難、不能出只能進、不能下只能上。大部分的煤炭鐵路企業的職工仍然認為自己所從事的工作是個“鐵飯碗”，雖然在工資收入方面不是很理想，但是只要不違抗任何法律，沒有重大的錯誤發生，自己就不會被企業解雇，也不會嚴歷的處分自己，即使在工作的表現上不如意、績效也不高，對自己所帶來的影響也不是很大。因此，如何設置科學的激勵和約束機制，激發職工的工作積極性、主動性和創造性就顯得尤為重要。

企業處在一個人力資源決定成敗的時代，新形勢下煤炭鐵路企業的人力資源管理已經成為煤炭鐵路實現跨越式發展的重要任務，如何吸引和留住人力資本己成為企業面臨的一大挑戰。煤炭鐵路企業必須通過制定合理的選拔、激勵、考核、培訓及人才引進管理制度，才能為煤炭鐵路企業可持續發展提供有力的基礎保證。

參考文獻

[1] 魯斐 等。鐵路運輸企業人力資源管理探討，2009

[2] 鐵路運輸企業人力資源開發研究，2007

[3] 木妮熱·吾布力等。提高職工素質的幾點建議，2010

[4] 許衛華等。當今醫院人力資源管理的現狀及對策研究，2011