第一篇：現代企業人力資源管理現狀及對策論文

文章摘要：隨著經濟的發展以及科技的進步，市場競爭越來越激烈。面對如此嚴峻的形勢，企業要想在這種激烈的競爭中脫穎而出，就必須加強對人才的管理。人力資源管理在企業的發展中占據著非常重要的地位，但是，我國現代企業人力資源管理仍然處于初級階段，各方面的發展還都不夠完善，基于此，本文針對我國現代企業人力資源管理的現狀進行分析，并提出了相應的策略，以供相關人員作以參考。

關鍵詞：現代企業；人力資源管理；問題；對策

改革開放以來，我國很多企業都將人力資源管理引入企業的管理中，只有高素質的人才才能促進企業的發展。我國現代企業人力資源管理仍然不夠成熟，處于發展的初級階段，與國外一些國家比較，仍然還有一段很長的距離。因此，企業要想在現代這種市場體制中能夠保持穩定的發展，就必須重視人力資源的管理，注重對員工的人文主義關懷，培養企業需要的優秀人才，有效地利用人力資源，讓企業在激烈的競爭中永保活力，促進企業的可持續發展。

1現代企業人力資源管理的現狀

1.1管理觀念落后

由于受傳統經濟體制的影響比較深，企業往往過于注重內部的問題，缺乏對人力資源管理的意識，忽視了人才的管理，人力資源對企業的發展有著非常重要的影響，如果不能將人力資源的作用得到充分的發揮，那么就無法調動員工的工作積極性，員工的創造力和潛能就難以發揮出來，從而會產生對工作的惰性，甚至造成人才的大量外流，會對企業的發展造成嚴重的阻礙。另外，由于管理觀念比較落后，也沒有制定相關的用人機制，導致人才的引進和使用成為一種形式，難以發揮人才的真正水平，從而錯失了一些高素質的人才。

1.2人力資源部門的作用不能得到充分的發揮

人力資源是連接各部門之間的一個紐帶，在各部門之間的溝通協調中起著重要的作用。現代企業雖然設置了人力資源部門，但實質上，人力資源在企業中卻沒有相應的定位，受到一些職權的限制，導致地位比較低，從而阻礙了部門之間的溝通和交流。導致人力資源部門處在這種尷尬的環境中的原因，主要有以下幾個：首先，人力資源部門主要是給予業務部門一定的支持和幫助，很難接觸到企業的管理的工作，也就不能對管理的工作進行深入的了解；其次，人力資源的管理往往只注重表面，不能將責任有效地落實，管理作用也就難以發揮。

1.3缺乏完善的薪酬體系

制定完善的薪酬體系不僅對員工具有一定的激勵作用，還能激發員工的工作熱情。而現如今，許多企業的薪酬體系都有待完善，在薪資的設定上實行均分的形式，沒有將不同崗位的職責劃分開來，員工的能力不同，對企業的付出不同，卻得到同樣的報酬，這必然會讓一些員工產生心里不平衡的現象，從而使一部分有能力的員工得不到重視，使他們對工作失去了熱情和積極性，無法發揮出真正的能力。

2現代企業人力資源管理問題的對策

2.1更新企業人力資源管理的理念

傳統的企業人才的管理理念已經不能適應現代企業發展的需求，需要不斷更新人力資源管理理念。首先，科學合理地進行人才的引進和選拔工作，在保證高品質人才的同時，要將人才的數量控制在一定的范圍內，多角度、多方面的進行人才的選拔，提供給企業不同需求的人才；其次，大力開展員工的培訓工作，企業必須針對實際的情況，制定出科學合理的培訓制度，加大培訓的力度，讓全體員工都能夠參與到企業的培訓學習中來。可以模擬具體的場景，讓學員置身于接近真實的工作環境中，同時模擬學員在工作中發生的真實情況，這種培訓可使得學員有效解決在工作中的問題，從而有效提升員工的專業能力，這一方法也能激發員工的學習興趣。

2.2提升人力資源部門的地位，使他們的作用得到充分地發揮

企業要重新對人力資源部門進行準確的定位，提升他們在企業中的地位，充分發揮他們的實際水平。比如，在公司的重要會議上，為人力資源部門留有一定的位置，有利于人力資源部門與其他部門之間的交流，使他們的作用得到充分地發揮。同時，人力資源部門要將工作拓展到企業的計劃、調度、運作等管理中，全面了解企業的管理，對企業的任何信息要有很強的敏銳度。另外，進一步完善人力資源的開發以及規劃工作，使人力資源部門整體水平在實際工作中得到很大程度的提升。

2.3建立良好的人才挖掘、選拔、考核、管理機制

企業可以通過建立良好的人才管理機制，達到加強人力資源管理的目的。企業內部各個部門之間進行密切的聯系，各部門之間通過溝通、協作以及配合，保證彼此之間的工作能夠穩定有序的進行。部門之間、上下級之間都要設置人才管理反饋機制。良好的人才管理機制是保證各個部門運行的先決條件，通過建立良好的人才管理機制，不僅可以使部門的管理更加規范化，還有利于部門之間的緊密合作。

3結束語

總而言之，我國現代企業在人力資源管理方面已經取得了一定的進展，但是與現代企業發展的需求來看，仍然存在著很大的差距，因此，企業要加強對人力資源管理的重視程度，加大對人力資源管理的力度，不斷開拓創新，完善相關的管理制度，引進并培養高素質的人才，為企業的發展注入新的活力，促進企業的可持續發展，為我國現代企業的人力資源管理開辟出新的道路。

參考文獻:

[1]高麗.我國現代企業人力資源管理的現狀分析[J].科技創新與應用，2014（02）

[2]周秀梅.我國中小企業人力資源管理現狀及策略研究[J].東方企業文化，2015（09）

[3]栗艷梅.現代企業人力資源管理的現狀與思考[J].現代經濟信息，2015（04）

第二篇：現代企業人力資源管理對策

現代企業人力資源管理對策

當今中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發，如何能真正調動員工的積極性與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。尤其是企業的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普總裁維斯普萊特所說：“#8世紀的成功企業將是那些盡力開發、儲藏并平衡員工知識的組織。”新世紀，現代企業人力資源管理面臨的挑戰是嚴峻的，其主要表現有以下幾個方面：

一是全球化的挑戰。

隨著我國加入wto，外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理？如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。

二是新技術的挑戰。新技術的挑戰

主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢，但同時也使工作崗位發生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，更要求企業建立人力資源信息系統，不僅能提供現實和準確的數據，更重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。

三是成本抑制的挑戰。全面質量管

理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

四是變化管理的挑戰。為了適應環

境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，如何去建立自己的人力資源管理系統呢？怎么樣在企業的各項活動中具體地、操作化地去運用現代人力資源管理的先進理念與思想呢？如何去開拓企業人力資源管理新格局呢？

我想其對策有四：

對策一：明確人力資源管理的戰略性職能。

人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當做一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

對策二：重新定位人力資源管理者的角色。

現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆，確定問題，建立信任，制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。

對策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。

人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評估以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執行官匯報工作，建立以專家中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織構架，通過專業化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

對策四：建立一整套科學而有效的人力資源管理體系。

現代企業人力資源管理工作要真正為企業的戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。它包括五項基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以認識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

第三篇：現代企業人力資源管理對策分析

現代企業人力資源管理對策分析

摘要：人力資源在現代企業中越來越顯得重要，它成為現代企業乃至社會的戰略資源。因此，如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工作。本文分析了企業人力資源管理存在的問題，并提出了加強現代企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：人力資源管理；以人為本；績效考核

如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工 作，如何正視現代企業人力資源管理的變革也是在人力資源工作過程 當中的重點。

一、企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理 有助于企業戰略管理的實施。但是，一些企業的薪酬制度不能適應新形勢的發展，其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1．對人力資源管理認識不到位

對人力資源管理認識不到位，是影響我國企業人力資源管理的首 要問題。各級管理人員沒有充分認識到人力資源對企業發展的重要意 義，忽視企業發展對人才的要求，不重視員工培訓，低水平激勵，人力資源管理體系缺乏或不完善。缺少戰略性人力資源規劃，沒有建立起有效的考核與激勵機制。

2．缺乏人力資源規劃及相關政策

人力資源規劃是根據企業的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測企業未來任務和環境的要求，從而為完成這些任務和滿足這些要

求而提供人力資源的一個過程，其開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是目前國內大多數企業缺乏人力資源規劃和崗位分析，使人員招聘缺乏科學性，主要表現在：招聘缺乏計劃性，采取隨用隨招的辦法；沒有根據企業發展估計企業未來對人員的需求，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；招聘沒有依據，招聘標準不是依據崗位說明書，使得招聘效率不高。

3．用人缺乏科學性

目前我國企業用人機制不靈活，不能很好地考慮個人所具備的能 力、關系、資歷、年齡、學歷等觀念在一定程度上影響企業用人機制；不能做到人盡其材，沒有充分發揮員工的積極性和創造性，使培育核心競爭力沒有推動力。

4．員工培訓不系統

當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中存在 諸多問題：培訓內容不切合實際，培訓方式單一，缺乏培訓評估等問題的存在造成培訓效果不是很理想。企業認為對員工培訓和開發是一種成本支出，講成本控制，往往首先砍掉培訓費用。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意在時間尚給予方便和支持。對人力資源培訓的觀念陳舊、投資不足，內容方法不當，造成員工素質能力不能很好地提高，很難適應迅速變化日益激烈的市場競爭。

5．績效考核體系不科學

表現在考核指標的設定于評價標準的確立不科學、不合理，考核

流程不當，績效考核沒有和員工的績效改進相結合，客觀上削弱了績效考核的意義。目前，我國對于員工的考核，主要還是對思想品德和工作成績、態度的考察，還很少進行業務能力和個性適應性等方面的考察。參與的人員主要是員工自我考評加上同事考評，而真正現代管理意義上的績效考評小組還未起到應有的作用。在具體采用的考評方法上，主觀因素還占據相當重要的位置，領導的意見，偶然事件的影響在員工績效考評中還起到相當大的作用，績效考核中常用的統計分析、行為對照表等現代科學考評形式的應用還受到很大的限制。

6．人才的有效激勵重視不夠

有些企業認為，只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企業卻發現自己高薪錄用的人才被別的企業“挖”走，盡管這些來“挖”人才的企業出的價并不比自己高。這就說明，除了物質利益以外，企業能調動員工積極性的地方還有很多，如：是否有施展自己才能的舞臺、領導對自己的工作是否有正確的評價、個人有無發展空間等等。這就給我們如何有效激勵員工提供了很多思路。

二、加強現代企業人力資源管理的對策

面對國內外日益激烈的競爭，從企業發展戰略的高度，充分認識到人力資源在企業狠心競爭力培育中的地位和作用，提升人力資源管理水平。

1．堅持以人為本的原則

知識經濟時代的人力資源開發和管理的本質是：認識人，尊重人，以人為本。以人為本作為一項基本原則，是企業生存和發展的客

觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為企業最重要的資源。企業要搭建一個平臺，創造良好的環境，以利于員工的知識、能力、技術及良好的情商和智商的培養于提高。目前國內不少企業不斷出現優秀人才流失的現象，其主要原因是違背了以人為本的原則。企業要想實現持續發展，則務必要具有強大的競爭力。要把對人才的培養成本看做一種投資，要考慮邊際產出，而不應再用傳統的平均成本觀念，要增加對員工特別是經理的投入，以取得高收益。這對培育中國企業的核心競爭力，積極應對國際市場競爭具有巨大的推動作用。

2．做好企業人力資源管理的規劃

摒棄傳統經驗管理，真正做到科學管理，就必須要具有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。要認真分析企業崗位現實需求和企業發展潛在需求，來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃。要讓員工了解計劃信息，知道企業的人才需求狀況，幫助員工制定職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識技能，提供實現個人職業發展的階梯。只有這樣員工才能在企業發展中不斷提高自身素質，適應企業發展需要。

3．合理使用所有人才

人力資源管理的目標之一是把合適的人放在合適的位置上，做到 人的能力與崗位要求的能力完全匹配，表現在用人方面，即堅持“能崗匹配”。包含兩方面的含義：一是個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是崗位所要求的能力某人完全具備，即所謂職得其人。因此企業要為每一名員工創造施展才能得競技場，簡歷

公開、公平、公正的機制。

4．提高員工培訓的有效性

培訓是為了提高員工的工作能力和技能，目的是幫助企業員工掌 握工作職位上的全面知識和熟練技能，提高管理技巧和應變能力。要根據企業和員工職業發展的需要，有針對性地確定培訓內容和培訓方法，使培訓做到有的放矢。培訓完成后要及時有效地進行培訓評估，培訓評估要考察四個方面的內容：一是評估學員的反應；二是評估檢查學員對知識的掌握程度；三是學院是否將所學的知識學以致用；四是檢查企業業績的提升情況。通過評估發現培訓中存在的問題，為今后提高培訓效果奠定基礎。

5．建立科學的績效考核體系

績效考核在整個人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論 上講，績效考核的有效實施能夠整合并激活人力資源管理的各項職能 活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。績效考核是一個過程，是一個有機整 體。建立科學的績效考核體系要考慮兩個方面：一是考核指標以可量化的客觀指標為主；二是建立科學、公正、針對性強、符合企業自身特點的考核體系。

6．提高企業對人才的吸引和激勵

在新的競爭形式下，企業的核心問題是如何吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而全面提升企業競爭力。企業對人才的吸引和激勵主要體現在以下幾個方面：一是搭建舒展才能事業舞臺。職業生涯發

展可以實現員工自我價值的不斷提升和超越，是員工高層次的需求，對員工具有長久的激勵作用；二是建立富有激勵性的報酬體系。在企業外部，應使核心員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部要適當拉開薪資分配的差距。企業可以試行年薪制、股權激勵方案等現代激勵機制，給核心員工提供良好報酬體系。三是營造令人心情舒暢的文化氛圍。對員工要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際關系和工作環境，使大家心情舒暢地工作。隨著經濟全球化的日益加劇，國內企業將面臨更為嚴峻的生存挑戰。中國企業必須培育和提升企業的核心競爭力，而核心競爭力的形成 維護最根本的要考人才。因此，需要進一步轉變觀念，充分認識到人力資源的重要性，將人力資源管理提升到關于企業發展戰略的高度。只有實施科學的人力資源管理戰略措施，才能吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而提升企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢。

第四篇：現代企業人力資源管理

人力資源管理概論

第一章人力資源管理基本概念與原理

1、人力資源具有的特點（6點）P4-52、人力資源管理基本原理（10點）P9-143、暈輪效應；第二段例子P154、投射效應例子P155、首因效應的含義P156、近因效應的定義P167、偏見效應的定義P168、回報心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，當涌泉相報“等相似P17

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

1、初創階段的企業人力資源管理的主要特點（3點，以及第3點的3小點）P482、成長階段企業人力資源管理的特點（3點），企業人力資源的重點（3點）P48-493、企業戰略與人力資源戰略之間的相互匹配是實現企業經營目標，提高企業競爭力的關鍵所在（3點內容）P51-524、實施人力資源戰略規劃的意義（3點內容）P54-555、人力資源戰略規劃的程序（4點內容）P59-726、外包業務的原則P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企業比較感興趣的HR管理（4點）P75-769、人力資源外包影響因素（3點）P79-80

第四章組織發展與職位設計

1、職位設計的方法（5點）P93-962、職位設計時應注意的問題（3點）P973、組織設計的原則（5點）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章員工選聘與面試

1、招聘的原則（4點）P1202、內部選拔的方法（3點）P1293、校園招聘的不足之處（5點）P1344、網絡招聘的實施（3點）P173

第七章職業生涯設計與管理

1、職業生涯設計的作用（2點內容）P202-2042、P205的第二段內容，重點為四個階段

3、能力與職業吻合的原則（3點）P210-2114、員工自我的職業生涯管理（3點）P2175、第一種發展途徑是垂直運動，也是最為人熟知的一種，第二種發展模式是向核心集團靠攏P2206、P221的倒數第二段內容

7、第三種發展途徑是在機構內部不同功能部門之間的輪換P221

第八章員工培訓與發展

1、員工培訓與開發原則（6點）P237-2382、員工培訓系統模型的步驟（3點內容）P242-251

第九章員工激勵類型與模式

1、激勵的原則（7點）P276-2772、企業文化功能（3點）P2883、當前非公有制企業的激勵誤區（4點）P2934、中小企業激勵模式構建（2點內容）P294-2955、（1）初創階段的激勵模式選擇以短期激勵為主P295

（2）成長階段的激勵模式選擇以股權為基礎的激勵成為必然的選擇P296

（3）成熟階段的激勵模式選擇以股權激勵為主P296

（4）衰退階段的激勵模式選擇以技術創新激勵為主P297

第十章績效考評與績效管理

1-績效溝通的原則（5點）P3132、中小企業的考評（2點內容）P3483、績效管理的新發展（3點）P351-352

第十一章薪酬設計與薪酬管理

1、目前薪酬體系存在的主要問題（5點）P356-3582、全面薪酬體系案例，問題1該企業在資金發放存在什么問題問

題2你認為該如何P3583、非貨幣性薪酬體系案例，問題1思科公司為員工提供的是全面

薪酬體系中的哪種？常見的工具有哪些？問題2為什么這種薪

酬體系能夠得到廣泛使用？P360-3624、設計和制定企業戰略薪酬的步驟（4點）P373-3755、職位薪酬的優點（3點）P3786、技能或能力薪酬的優點（5點）P3807、比較通用的薪酬調查的渠道（3點）P391

第十二章勞動關系與雇員流出

1、目前我車勞動爭議原因（圖）P4202、勞動爭議處理的基本原則（3點）P4223、企業處理勞動爭議糾紛的對策（3點）P422-4234、解雇員工的做法（8點）P437-438）

第十三章人力資源管理效益與發展趨勢

1、人力資源管理效益衡量的主要方法（2點）P442-4442、組織的發展變化（4點）P447-449

第五篇：中小企業人力資源管理現狀及對策

武漢商業服務學院畢業設計（論文）

中小企業人力資源管理現狀及對策

05人力資源管理班徐歡

摘要： 企業與企業之間競爭最根本的是人才資源的競爭。我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業,人才缺乏，尤其

是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才

作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。本文以中小企業選才、用才、留

才方面為切入點，分別探討中小企業在人力資源管理方面的狀況和對策。

關鍵詞：中小企業 人力資源 管理 現狀 對策

1.我國中小企業人力資源管理的現狀

中小企業當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業的多方面原因，高素質人才的缺乏已嚴重制約著中小企業的發展。

1.1用人機制有待進一步健全和規范

中小型企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。中小企業目前普遍采用家族擁有的形式。企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中，家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

家族制管理對企業的局限性可表述為：第一、人員關系復雜，信用度偏低。第二、原有家族成員并不適合企業發展，造成其他人才的壓力不斷增大。第三、近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。第四、由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，從而造成外來人員對企業缺乏認同感，很難真正融入團隊。

企業這種狹隘的用人哲學扼制了人才發展。老板求賢若渴，很想找到能賦重擔的能手。但中小企業用人往往不信任外人，不敢授權，只授給他認為的可信賴之人，甚至親戚，認為他們才是忠于他的企業的人，而這些人可能什么都不懂，卻去審核專業人員的方案，于是有些人才最終被逼出企業。另外，企業內部的“政治斗爭”文化制約著人力資源的良性發展。最嚴重的當數老功臣安置問題。中小企業大多讓老功臣在公司做主管，而這些人大都不希望企業不斷發展壯大，因為他們認為企業一旦壯大，對高管的工作能力、學習的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，便拉幫結派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論——聽話則留，否-1-

則想方設法設置障礙讓那些人離開。老功臣們最怕的是創新，一旦有人提出創新的管理思路，就會遭到他們的一致反對，就算老板出面，知道改革者是對的，但為了組織的穩定，還是會妥協，最終還是改革者被迫出走。

1.2對人力資本的投入缺乏遠見

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數中小企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間也難以保證，培訓方式簡單粗糙，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。

人才培訓基地，大企業往往會拋出誘惑挖人，好的人才也容易被獵頭公司獵走，這樣也使很多中小企業不愿意冒險去大力培養人才。

1.3種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。而大多數中小企業所采用的單一的薪酬體系只適合普通員工，并不能滿足核心員工的多樣化需求。

難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，考核雖然有一套機制，但是往往采用各部門集體評分制，結果大家聯合起來打高分，考核沒有發揮作用。企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

乏依據，企業花了錢卻沒有收到激勵的預期效果。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型企業中都存在。

2.中小企業實施有效的人力資源管理的對策,中小企業需在充分重視的前提下,從新的-25-.劉光明

［6］.《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業出版社.2006

［7］.《企業人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006-6-