第一篇：建筑行業人力資源管理現狀及對策

建筑行業人力資源管理現狀及對策

摘 要：隨著經濟的不斷發展，我國進入知識經濟時代，人力資本的作用日益突出，成為企業生存和發展的關鍵因素。與其他行業相比，建筑行業人員素質普遍較低，必須加強人力資源管理，重視人才建設。本文簡單分析了目前我國建筑行業的人力資源管理現狀，闡述了建筑行業人力資源管理存在的問題并提出相應的解決對策。

關鍵詞：建筑行業人力資源管理現狀及對策

隨著經濟的不斷發展，我國建筑行業面臨的競爭日益加劇，一直以來，我國建筑行業是勞動密集型企業，當今知識經濟時代，給勞動密集型企業帶來無形壓力，人力資本在這一經濟浪潮中起著巨大作用，成為競爭的主體。人力資源作為掌握和創造企業核心技術的主體，是提高企業競爭力的關鍵，沒有人力資源有效發揮作用，再多的物質資源也無法更好地實現其本身價值。如果一個企業沒有良好的人力資源管理體系，就無法調動員工工作積極性，很難保證施工質量，難以在激烈的市場競爭中尋得立足之地。建筑行業要想改變現狀，必須進行人事管理制度改革，加強對人力資源的探究與開發，建立完善的人事管理制度，提高企業素質，以促進自身的進一步發展。

一、建筑行業人力資源管理現狀簡要分析

就目前情況而言，大多數施工企業都擁有數量充足的技術人員，并且每年都會接收不少大學畢業生，源頭似乎是“水源充足”，表面上看人力資源供給很充足，人員足夠使用，但是由于施工企業本身工作環境的惡劣，再加上人才競爭日益激烈，人員流失率不斷增加，不可避免的使得一些掌握高技術、擁有豐富經驗、在本企業不能展現自身才能，希望有進一步發展的高素質人員流失，這些人員一旦遇到其他企業提供高薪、更好的發展空間、實現自身價值的機會，就會跳槽走人，給企業造成巨大損失。此外，建筑行業人力資源管理本身存在一些問題，比如：人員文化程度較低，素質普遍低下；員工考核和激勵制度不完善；企業文化建設落后，缺少人文關懷；人力資源管理信息收集相對困難。因此，如何留住既有知識又有素質的人才、使其更好的發揮價值、更好的為企業做貢獻，是當今建筑企業人力資源管理急需解決的問題。

二、建筑行業人力資源管理存在的問題

（一）人員文化程度低，素質普遍低下

在建筑行業中，人員需求量大，人員結構構成復雜，文化程度較低，素質普遍低下。建筑行業是勞動密集型企業，需要大量勞動力進行施工建設，除了部分管理人員外，大部分人員專業技能較少，部分負責施工的班組人員學歷較低，有的甚至沒有受過教育，是由早期包工頭發展而來的，因此在級別之間傳遞任務與要求時會產生信息偏差，從而導致工作失誤，降低工作效率，增加企業成本。建筑行業人員素質較差是普遍存在的問題，并且人員流動性很大，給行業人力資源管理帶來一些困難。

（二）員工的考核和激勵制度不完善

企業的考核制度對員工的工作有著極大的激勵作用，能夠提高員工的工作熱情。目前，大多數建筑企業考核和激勵制度不完善，績效考核方式落后，在考核中缺乏實際意義，流于形式主義，建筑行業人員考核缺乏有效的考核評價標準，沒有將考核結果應用于工資與獎勵發放，員工的積極性和創造性沒有得到充分的發揮，不利于企業的進一步發展。

缺乏科學的激勵機制，企業職工的積極性難以調動，建筑業員工大多松散，工作消極，缺乏主動性，團隊協作精神相對缺乏，合作能力較差，時間觀念不強，紀律相對渙散，員工工作責任心不強，不利于行業的長遠發展。

（三）企業文化建設落后，缺乏人文關懷

眾所周知，建筑行業工作環境較其他行業來說，處于劣勢地位。大部分管理者與一線工人一樣同處于工地，他們辦公地點位于施工現場，有的技術崗位人員要時時位于施工現場指導工程進展，辦公室是鋼板房，雖然配有空調和一些常用設施，但工作環境與其他行業沒法做比較，管理人員宿舍與辦公室一體，一般樓下是辦公室，樓上是宿舍，工作環境單調枯燥乏味、待遇差，缺乏人文關懷。由于建筑行業主要業績是確保工程施工進展，因此按時完成工期是他們的主要任務，由于工作的特殊性，使得該行業工作人員無法享受到寫字樓上班人員舒適的工作環境，比如：舒適的茶水間、下午茶、咖啡、員工活動等一系列人文關懷待遇。除此之外，該行業由于環境特點，女性人員比例較低。

（四）人力資源管理信息收集相對困難

隨著建筑行業競爭的日益加劇，由于施工行業自身的特點，很多建筑企業項目分布于國內各個地區，有的工程項目甚至延伸到國際市場。雖然目前的信息傳輸十分便捷，但是由于許多工程項目所在地比較偏僻，并且施工企業信息建設比較落后，因此對分散的人力資源信息難以及時收集和傳遞，信息獲取往往具有滯后性，這使得建筑行業人力資源實時管理產生巨大困難。

三、建筑行業人力資源管理改進方法

（一）加強人才隊伍建設

1、完善人才招聘機制，提高準入門檻

要想從根本上改變建筑行業人員素質低下問題，必須建立科學的人力資源觀念，努力吸收現代社會的新思想、新動態，結合企業實際情況制定出適合本企業的人才招聘計劃，該計劃的建立必須立足于企業中長遠發展目標，有利于組織的發展和企業經營目標的實現。企業應制定良好的人力資源計劃，加大招聘力度，提高招聘人員質量，多招聘一些有技能、高素質、高學歷的專業人員就業。其次，企業還應該摒棄傳統的招聘觀念，招聘更多優秀高質量人才，提高招聘人員專業技能，完善用人制度。招聘人員作為企業的代表，言行舉止體現了企業的管理水平，代表著企業的整體形象，他們素質的高低決定了能否吸引到優秀的高素質人才。此外，各部門之間要加強溝通交流，實時掌握員工動態，建立完善的激勵和考核制度，將員工的知識、技能、和能力綜合起來考核，從而確保人力資源部招聘到的人才符合各部門的實際需要。

2、對員工進行專業培訓

做好培訓工作，促進員工發展，使員工掌握工作中所需要的技能，使員工更好的發揮潛能，使其更好的服務于企業。而且培訓能使員工對企業產生歸屬感，更好的服務企業，為企業創造更高的價值。一般來講，培訓包括以下幾個方面：一是培訓目標的確定，企業組織培訓，要結合企業的具體情況進行，培訓的目的是提高企業經營效益，創造更高的價值，因此，要想做好培訓工作必須確定好培訓目標，培訓目標的確定是培訓工作開展的基礎性工作，在整個培訓過程中起著重要作用，培訓目標確定后，還需要確定培訓人員、培訓內容、培訓經費等一系列問題，二是培訓過程實施，培訓進行過程中，要根據人員的類型確定培訓方法，從而提高培訓的效率，另一方面是確保培訓結果的有效性，采取定期或不定期考核學員的方法來確保培訓內容的有效性。

（二）建立科學的績效考核制度和薪酬體系

績效考核能夠提高企業的管理水平和生產效率，公平合理的績效考核體系對員工有激勵作用。建筑業需對員工進行激勵機制的約束，建立科學的績效考核評級標準，按照科學的績效考核標準來決定員工的薪酬分配，并將考核結果用于薪資和獎金發放，這樣就形成一個鏈條式的人力資源管理體系，更加調動員工工作積極性，從而更好的實現人力資源的優化配置。吸引和留住人才的一個關鍵因素就是薪資，無論哪個行業要想留住高素質人才，必須建立合理的薪酬管理體系，當前建筑企業實行管理人員與勞務人員分離的管理模式，因此薪酬制度也有所不同，因此在制定薪酬制度時，需要綜合考慮企業各方面因素，設計具有層次性、彈性、針對性的薪酬制度。由于建筑行業項目制管理特點，薪酬的確定應該將個人崗位績效與項目總體效益結合起來，同時要發揮市場決定工資的機制，參與市場勞動力定價，崗位工資的制定，要參考同行業中其他企業同崗位薪資水平，確保薪資制度在企業內外都具有競爭力。

（三）樹立以人為本的人力資源管理理念

1、企業要生存發展，必須注重管理的變革

人力資源管理也必須隨著企業內部、外部環境的變化而改變，人力資源管理要建立在企業宏觀管理基礎之上，因此只有對企業所處的內外部優勢、劣勢、機會、威脅進行系統全面的分析，才能從整體把握行業發展趨勢，人力資源管理才能脫離之前存在的弊端，制定出更適合企業發展的人力資源管理規劃。人力資源管理規劃的制定必須要以企業戰略為主導，以企業遠景所確定的目標為方向，并隨著市場整體環境的變化而變化，以人為本，與時俱進，積極進取，從而實現行業、企業、職工目標的統一。

2、加強企業文化建設，充分關注員工需求

企業文化建設與企業人力資源管理工作是相輔相成的，企業文化建設是一種人性化制度建設，建筑行業建設企業文化必須深入了解員工的需求，從員工自身需要出發，了解員工情況，使員工有一種“家”的感覺。企業領導要重視情感關懷，經常與員工談心，企業不定時組織員工帶家屬參加的活動，增強員工歸屬感，改進工作環境，定期發放基礎生活用品作為慰問。良好的企業文化為員工提供良好、和諧的環境和氛圍，增強員工歸屬感，提高員工工作精神狀態。建筑企業要想保持和維護好自身競爭力，必須樹立良好的企業形象，講究企業信譽，打造良好的企業文化。

（四）加強企業信息化建設，建立科學系統化的人力資源管理制度。

如今人力資源管理和開發水平已經成為經濟競爭的關鍵點，作為現代施工企業，應當充分利用計算機時代所帶來的便利性，建設計算機管理系統，對企業人力資源的開發及分布進行系統全面的數據收集和整理，對企業的人員進行分類整理，確定出待開發、培養以及需要及時引進的急需人才，并根據不同人員類別制定出不同的人員評價體制，注意及時收集分散于各項目部人員的評價信息，做到及時改進，使得人力資源制度為企業選人、育人、留人和用人提供依據。建立基于互聯網的、高度信息化的人力資源管理系統，促進企業信息化系統的整合。

四、結束語

總之，對于建筑企業而言，人力資源是其生存與發展的重要資源，對建筑業的管理和經營有著重要作用，必須建立起科學合理的人力資源管理系統，才能促進建筑企業的可持續發展。所以，建筑企業要建立完善的人力資源管理體系，加大管理力度，并認真研究實際工作中遇到的新問題和新情況，積極找到有效的解決措施，避免對企業的經營發展帶來影響。只有建筑企業進一步加大對人力資源的開發與管理，才能有效的增強自身的核心競爭力，并持續穩定的發展下去。對于存在的部分問題，要給予足夠的重視，并進行改進和完善，實現企業和員工利益的最大化。

最近幾年建筑行業進入了機遇與挑戰并存的發展期，我國宏觀經濟發展，全面進入小康社會、城市化進程加快，以及國內經濟體制改革的深化，都為建筑行業的發展注入了新的活力，而加入WTO以后，國外建筑行業進入國內市場，競爭的加劇也給建筑行業帶來了生存的挑戰，機遇與挑戰并存的建筑行業，將是一個活力四射的行業。（作者單位：青島大學商學院）

參考文獻：

[1] 左亞靜.建筑行業人力資源管理淺析[J].山西經濟管理干部學院學報，2010（18）.[2] 曹圓圓.建筑行業人力資源管理與開發的對策分析[J].中國經貿，2015（11）.[3] 孫孔鶴.建筑企業人力資源管理中存在的問題及對策[J].河南科技：上半月，2011（8）.[4] 張鑫.淺析國有建筑企業人力資源管理[J].城市建設理論研究，2013（26）.

第二篇：商行人力資源管理現狀及對策

商行人力資源管理現狀及對策免費文秘網免費公文網

商行人力資源管理現狀及對策2010-06-29 18:58:26免費文秘網免費公文網商行人力資源管理現狀及對策商行人力資源管理現狀及對策(2)

隨著世界經濟、金融全球化進程的不斷推進，我國已完全步入市場經濟國際化時代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業發展等競爭優勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學的人力資源管理制度，優化合理配置資源，開發員工的潛力，采用全球經營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態核心競爭力，實現良性的可持續發展。

一、商業銀行人力資源管理的現狀和問題

1、人才結構不盡合理

商業銀行的人才結構不盡合理，復合型人才不足較為突出。目前我國商業銀行的員工總量過大，但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過大，業務人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業人才、復合型人才，不能適應銀行業務發展的需要。二是銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構的員工素質則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業務、新產品開發和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業務能力不強，僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業務。缺乏既懂銀行業務又懂營銷業務，還懂證券業務、信托業務、保險業務等的復合型人才和專業人才。

2、缺乏合理有效的激勵約束機制

首先是缺乏激勵機制，突出表現在以下 3 個方面： 一是物質激勵力度

較小內容單一，且忽視員工的精神需求。商業銀行主要采用工資、獎金的物質激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優秀企業文化、員工職業生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據。

3、員工的教育培訓機制尚待健全

員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預見性，且投入不足。我國商業銀行的年人均培訓費在 500 元～ 600 元左右，而在中國境內的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。目前，國內商業銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專業技能，而忽略了對員工素質和潛能的開發培訓，特別是中高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育跟不上發展的要求。每年投入與產出比不高，低層次重復培訓仍然擠占了本

來就十分微薄的培訓經費；培訓評估反饋系統不完善，考核標準弱化，缺乏培訓激勵機制等；培訓與使用也有脫節現象，員工受訓后無用武之地。

4、缺乏有效的績效考核機制

一是績效考評缺乏科學合理的依據。各商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務、工作要求等工作描述與工作規范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國一些商業銀行對員工的考評標準使用統一的 “德、能、勤、績” 這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績效考評多流于形式。各級國有商業銀行的績效考評既缺乏公開的

交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配、培訓與開發、崗位輪換等結合起來，考核難以起到 “獎優罰劣” 的激勵作用。

二、金融全球化下現代商業銀行人力資源管理的對策

1、引入市場機制并加強員工的選拔和配置

一是改革銀行經營管理者的選拔機制，引進市場配置機制，把組織選拔和市場配置兩種方法相結合運用；取消銀行經營者行政級別，實現銀行家職業的市場化。

二是通過科學的職位分析和評估，優化職位設置，對職位進行分析，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，徹底改變因人設崗和人浮于事的現象。在內部調整職位時，按照職位等級選拔人員，凡等級晉升必須經過嚴格的考核和測評，擇優錄用，大力推行領導崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，改論資排輩為以能力及業績論高低，在用

人上形成公平競爭基礎。

三是商業銀行應結合銀行再造，突出主導業務、盈利業務的戰略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產類員工在業務人員中的比例，精簡效益低下的營業網點，壓縮現有龐大的柜員隊伍，全面推行客戶經理制度，不斷充實擴大銀行外勤隊伍。調整人力資源結構，積極穩妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。

四是有組織、有計劃地從海外引進熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國外設立分支機構、開辦跨國經營業務所需求的優秀人才。

2、健全激勵機制以激發員工的積極性和創造性

一是堅持市場化的報酬原則。按照效率優先、兼顧公平的原則，使收入分

第三篇：中小企業人力資源管理現狀及對策

武漢商業服務學院畢業設計（論文）

中小企業人力資源管理現狀及對策

05人力資源管理班徐歡

摘要： 企業與企業之間競爭最根本的是人才資源的競爭。我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業,人才缺乏，尤其

是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才

作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。本文以中小企業選才、用才、留

才方面為切入點，分別探討中小企業在人力資源管理方面的狀況和對策。

關鍵詞：中小企業 人力資源 管理 現狀 對策

1.我國中小企業人力資源管理的現狀

中小企業當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業的多方面原因，高素質人才的缺乏已嚴重制約著中小企業的發展。

1.1用人機制有待進一步健全和規范

中小型企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。中小企業目前普遍采用家族擁有的形式。企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中，家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

家族制管理對企業的局限性可表述為：第一、人員關系復雜，信用度偏低。第二、原有家族成員并不適合企業發展，造成其他人才的壓力不斷增大。第三、近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。第四、由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，從而造成外來人員對企業缺乏認同感，很難真正融入團隊。

企業這種狹隘的用人哲學扼制了人才發展。老板求賢若渴，很想找到能賦重擔的能手。但中小企業用人往往不信任外人，不敢授權，只授給他認為的可信賴之人，甚至親戚，認為他們才是忠于他的企業的人，而這些人可能什么都不懂，卻去審核專業人員的方案，于是有些人才最終被逼出企業。另外，企業內部的“政治斗爭”文化制約著人力資源的良性發展。最嚴重的當數老功臣安置問題。中小企業大多讓老功臣在公司做主管，而這些人大都不希望企業不斷發展壯大，因為他們認為企業一旦壯大，對高管的工作能力、學習的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，便拉幫結派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論——聽話則留，否-1-

則想方設法設置障礙讓那些人離開。老功臣們最怕的是創新，一旦有人提出創新的管理思路，就會遭到他們的一致反對，就算老板出面，知道改革者是對的，但為了組織的穩定，還是會妥協，最終還是改革者被迫出走。

1.2對人力資本的投入缺乏遠見

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數中小企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間也難以保證，培訓方式簡單粗糙，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。

人才培訓基地，大企業往往會拋出誘惑挖人，好的人才也容易被獵頭公司獵走，這樣也使很多中小企業不愿意冒險去大力培養人才。

1.3種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。而大多數中小企業所采用的單一的薪酬體系只適合普通員工，并不能滿足核心員工的多樣化需求。

難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，考核雖然有一套機制，但是往往采用各部門集體評分制，結果大家聯合起來打高分，考核沒有發揮作用。企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

乏依據，企業花了錢卻沒有收到激勵的預期效果。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型企業中都存在。

2.中小企業實施有效的人力資源管理的對策,中小企業需在充分重視的前提下,從新的-25-.劉光明

［6］.《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業出版社.2006

［7］.《企業人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006-6-

第四篇：商業銀行人力資源管理現狀及對策研究

商業銀行人力資源管理現狀及對策研究

一、文獻綜述

我國商業銀行面臨著從未有過的壓力。而建立充分發揮人力資源巨大作用的運作機制就成為我國商業銀行應對入世的首要選擇。一個好的、富有激勵性的人力資源管理制度會充分調動員工無限的工作熱情。加入WTO，外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業發展等競爭優勢與我國銀行進行人才爭奪。面對外資銀行的挑戰，我國商業銀行不僅應在技術上和設備上下功夫，更重要的是要建立一套比外資銀行更先進，更科學的人力資源管理制度，優化合理配置資源，開發員工的潛力，以使企業達到目標的最大化。

（一）國內研究現狀

人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和技能的競爭。而我國的銀行要在未來的競爭中立于不敗之地，就必須盡快建立現代的科學的人力資源管理模式，用戰略的、發展的眼光，做好人才的選拔、任用和管理，遏制人才流失，充分發揮人力資源潛能。綜合我國有關銀行人力資源管理的研究文獻來看，主要存在以下觀點：

關于人力資源的概念，孫健、郭少泉在《商業銀行人力資源管理》一書中認為：人力資源是與自然資源或物質資源相對應的、以人的生命為載體的社會資源，它是一種可再生的生物性資源，具有社會性、能動性、時效性和連續性。人力資源的能動性尤為重要，它使得人才的競爭成為世界各國和企業競爭的關鍵。人力資源管理的對象主要就是指正在從事體力勞動和腦力勞動的人們，通過對人力的有效開發、合理配置、科學使用，力求以盡可能合理的人力資源投入獲得盡可能滿意的期望效果。

羅明志在《城市商業銀行人力資源管理現狀與面臨問題的分析》一書中指出，中國早前將所有商業銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認識大多還停留在傳統的人力資源管理階段。然而隨著人們對人力資源管理理論的研究探索，以及一些優秀企業在人力資源管理方面的偉大實踐，人們對人力資源部門的角色定位有了新的認識。在20世紀90年代國際著名公司AT&T提出人力資源部門應該扮演四種角色：充當業務伙伴，利用人力資源專業知識，影響他人，充當變革的催化劑。而中國的IPMA-HR（國際高級人力資源管理師）認證在2005年已經開始，多家商業銀行的人力資源部門參加了此項培訓，但是正如IPMA的思想，人們對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，這種新的人力資源管理理念在實踐中得到有效應用還需要企業各方面的理解和支持，這是企業各方需要共同面對的挑戰。

胡法根在《要重視激勵機制在實際工作中發揮的作用》一書中認為，從國內商業銀行人力資源管理的實踐來看，激勵機制創新的還存在幾個問題：第一，員工職業發展通道單一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬實行總量控制，與企業業績缺乏關聯；第三，績效考核導向不明確，對考核結果反饋不重視；第四，福利體系僵化，缺乏差異性和針對性。

李平在《入世后的銀行業人力資源管理的探索》一書中提出：國內商業銀行作為服務型企業，在國家建設和諧社會的今天，倡導并實踐以人為本的企業文化過程中應做好三方面的工作。首先，要營造人性化的政策環境，創造事業留人、待遇留人、感情留人的企業氛圍，關注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；其次，遵守國家及地方相關政策法規，保障員工權益，善于傾聽員工抱怨和投訴，并能及時處理；最后，將以人為本的理念作為企業核心價值觀的主要內容，并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。

以上等研究成果表明了我國銀行業的人力資源管理雖然存在著不少問題，但是仍然在發展，且尚有很大進步空間。因此，本文研究重點就是針對在大環境下的杭州市商業銀行人力資源管理現狀及存在問題提出建議和解決措施，以期能提高杭州市商業銀行的人力資源管理水平。

（二）國外研究現狀

根據美國學者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一書中的看法，人力資源管理活動的起源可以追溯到非常久遠的年代，人力資源管理的產生和發展的過程可劃分為四個階段：手工藝制度階段、科學管理階段、人際關系運動階段和目前的組織科學—人力資源方法階段。在知識經濟的今天，人力資源管理的重要性日益突出，作為一門新型的管理學分支，人力資源管理已從世界眾多國家滲透到各個領域。但隨著技術條件、市場條件、社會制度以及工作方式的改變，員工生活、工作質量的提高，人們對工作的期望也日益提高，這為人力資源管理帶來了新的挑戰。

Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman在《Services policy reform and economic growth in transition economies》一書中，提到了國外的銀行人力資源管理方面的特色。而筆者認為國外的銀行在人員招聘、選拔、流動；薪酬管理；績效考評；教育培訓；勞資關系等方面都很值得我國借鑒。

(1)人員招聘、選拔、流動方面

國外的銀行選人渠道較寬，人員流動頻繁，本土化程度較高。本土化戰略可以充分發揮本國員工市場熟悉、文化融合、人際關系融洽等優勢，更有利于銀行本身降低經營成本。在員工晉升方面,國外的銀行注重內部選拔，重能力不重資歷。

(2)薪酬管理方面

國外的銀行在薪酬確定中強調外部競爭性，以雄厚的資金實力為基礎，利用高薪爭奪優秀人才。同時強調業績考核，薪酬與個人業績、能力掛鉤，體現個人至上、能力至上的特色。

(3)績效考評方面 國外的銀行根據銀行崗位性質和工作要求，對員工實行分類管理和分類規劃，在不同發展階段、不同的級別，采取比較實際的團體與個人綜合評估方式。

(4)教育培訓方面

國外的銀行秉承“培訓是最好的福利”、“教育是銀行第一生命線”理念。培訓是提升員工素質的重要手段，更是企業表彰優秀員工的重要舉措，為了促使員工全面發展，在培訓形式上堅持行內培訓與行外培訓并舉。教育和培訓是國外的銀行吸引和保留優秀人才，保持競爭優勢，在銀行員工間形成凝聚力的重要組成部分。

(5)勞資關系方面

國外的銀行大都有一套穩定員工、保障員工合法權益的做法，在工作環境、失業保障方面都逐步得以完善。采取“公積金制度”、“補償金制度”、“社會醫療保險制度”、“勞動保險制度”等一系列的人力資源保護措施，勞資雙方經常溝通，追求雙方利益的最大化。

綜上所述，筆者認為我國的銀行應借鑒國外銀行人力資源管理經驗，根據銀行的發展戰略和目標，構建具有本國銀行特色的人力資源管理體系，積極履行社會責任，走國有銀行特色的人力資源可持續發展之路，建設人文銀行。

二、論文提綱

一、引言：主要闡述目前商業銀行發展的背景

二、加強杭州市商業銀行人力資源管理的必要性

（一）人力資源的概念界定

（二）杭州市商業銀行加強人力資源管理的必要性

三、杭州市商業銀行人力資源管理的現狀及存在問題

（一）杭州市商業銀行人力資源管理的現狀

（二）杭州市商業銀行人力資源管理的存在問題

四、杭州市商業銀行人力資源管理存在問題的解決措施

（一）建立全面、完善、可行的制度

（二）全面提高干部員工的整體素質

（三）制訂長遠培訓規劃及重點，增加資金投入力度

（四）健全薪酬考核分配體系，豐富激勵機制

五、結論

三、參考文獻

1、孫健，郭少泉.商業銀行人力資源管理[J]．經濟管理出版社，2005．

2、羅明志．城市商業銀行人力資源管理現狀與面臨問題的分析[J]．海南金融，2003(7)：26．

3、胡法根．要重視激勵機制在實際工作中發揮的作用[J]．紹興金融研究，2004(3)：l8．

4、李平．入世后的銀行業人力資源管理的探索[J]．上海金融，2005(10)：52．

5、朱金海，羅妙娟．對人力資源管理的若干思考[J]．紹興金融研究，2004(3)：15．

6、李詠梅．對城市商業銀行人力資源管理的思考[J]．經濟論壇，2005(20)：18．

7、馮莉．論國有商業銀行人力資源管理創新[J]．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2002(4)．

8、徐德芳，梅德祥，馮祈善．外資銀行對我國商業銀行影響的實證研究．商場現代化，2009(4)．

9、楊瑤，錢曉英．國外關于外資銀行進入對本國銀行體系效率影響的研究綜述．

金融經濟，2006(22)．

10、余雯．外資銀行在華發展戰略研究．華中科技大學，2007．

11、賀苗，萇花榮，袁曉軍．外資銀行本土化對我國商業銀行國際化的啟示．經濟問題，2009(1)．

12、鄭先炳．西方商業銀行最新發展趨勢[M]．中國金融出版社，2002．

13、Levine, Ross, “International Financial Liberalization and Economic Growth,” Review of International Economics, vol.9(4), 688-702,2001.14、Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman, “Services policy reform and economic growth in transition economies, ” PR working papers no.3663.World Bank,2005.

第五篇：商行人力資源管理現狀及對策

隨著世界經濟、金融全球化進程的不斷推進，我國已完全步入市場經濟國際化時代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業發展等競爭優勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學的人力資源管理制度，優化合理配置資源，開發員工的潛力，采用全球經營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態核心

競爭力，實現良性的可持續發展。

一、商業銀行人力資源管理的現狀和問題

1、人才結構不盡合理

商業銀行的人才結構不盡合理，復合型人才不足較為突出。目前我國商業銀行的員工總量過大，但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過大，業務人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業人才、復合型人才，不能適應銀行業務發展的需要。二是銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構的員工素質則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業務、新產品開發和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業務能力不強，僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業務。缺乏既懂銀行業務又懂營銷業務，還懂證券業務、信托業務、保險業務等的復合型人才和專業人才。

2、缺乏合理有效的激勵約束機制

首先是缺乏激勵機制，突出表現在以下 3 個方面： 一是物質激勵力度較小內容單一，且忽視員工的精神需求。商業銀行主要采用工資、獎金的物質激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優秀企業文化、員工職業生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據。

3、員工的教育培訓機制尚待健全

員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預見性，且投入不足。我國商業銀行的年人均培訓費在 500 元～ 600 元左右，而在中國境內的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。目前，國內商業銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專業技能，而忽略了對員工素質和潛能的開發培訓，特別是中高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育跟不上發展的要求。每年投入與產出比不高，低層次重復培訓仍然擠占了本來就十分微薄的培訓經費；培訓評估反饋系統不完善，考核標準弱化，缺乏培訓激勵機制等；培訓與使用也有脫節現象，員工受訓后無用武之地。

4、缺乏有效的績效考核機制

一是績效考評缺乏科學合理的依據。各商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務、工作要求等工作描述與工作規范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國一些商業銀行對員工的考評標準使用統一的 “德、能、勤、績” 這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績效考評多流于形式。各級國有商業銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配、培訓與開發、崗位輪換等結合起來，考核難以起到 “獎優罰劣” 的激勵作用。

二、金融全球化下現代商業銀行人力資源管理的對策

1、引入市場機制并加強員工的選拔和配置

一是改革銀行經營管理者的選拔機制，引進市場配置機制，把組織選拔和市場配置兩種方法相結合運用；取消銀行經營者行政級別，實現銀行家職業的市場化。

二是通過科學的職位分析和評估，優化職位設置，對職位進行分析，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，徹底改變因人設崗和人浮于事的現象。在內部調整職位時，按照職位等級選拔人員，凡等級晉升必須經過嚴格的考核和測評，擇優錄用，大力推行領導崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，改論資排輩為以能力及業績論高低，在用人上形成公平競爭基礎。

三是商業銀行應結合銀行再造，突出主導業務、盈利業務的戰略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產類員工在業務人員中的比例，精簡效益低下的營業網點，壓縮現有龐大的柜員隊伍，全面推行客戶經理制度，不斷充實擴大銀行外勤隊伍。調整人力資源結構，積極穩妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。

四是有組織、有計劃地從海外引進熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國外設立分支機構、開辦跨國經營業務所需求的優秀人才。

2、健全激勵機制以激發員工的積極性和創造性

一是堅持市場化的報酬原則。按照效率優先、兼顧公平的原則，使收入分

配和職位要求、崗位技能相結合，對管理人員、專業技術人員、輔助人員實行差別收入，逐步探索實現優效優酬、特崗特酬，逐步發揮收入分配的激勵約束功能，推進人才價格市場機制的形成。破除行政級別的工資制度，把職工的工資分為固定工資和績效工資，固定工資按崗位確定，績效工資與經濟效益掛鉤。實行客戶經理等級酬薪制度，按能力、貢獻對客戶經理劃分不同等

級，不同級別予以不同等級，調動客戶經理拓展市場客戶的積極性。

二是多渠道解決員工晉升問題。首先，在全行推行行員等級制，把全行員工分成若干等，每等設若干級，員工按其職務、職稱條件套入相應等級，以后新招員工納入相應等級。第二，每年根據員工考核結果決定其晉級與否，不同的等級有不同的薪酬。管理職務應通過勞動力市場公開招聘、競聘上崗。

三是加強專業技術職務評審、考試、聘任管理，通過經常化的評聘管理，充分發揮專業技術職務的激勵作用。第四，對主要業務部門或崗位推行客戶經理職務、交易員職務等等多種業務職務，充分調動廣大專業技術人員的工作積極性和工作熱情。

四是完善福利制度改革。盡快實施福利貨幣化，節約成本費用，變暗補為明補，建立商業銀行內部補充養老保障、補充醫療保障、住房津貼，并以建立個人賬戶的形式計發，以鼓勵員工長期服務。另外，在條件成熟時，考慮根據員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。

3、加快專業人力資源的培訓

金融的全球化使銀行業對人力資源提出了更高的要求。只有通過持續的人力資源開發與培訓才能實現人力資源增值，保持持久的競爭力。國外銀行都很重視員工培訓。美國大通曼哈頓銀行的總裁說： “企業的實力一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展?！?員工培訓成功與否，直接決定了人力資源的管理效果。商業銀行將與外資銀行展開激烈的人才競爭，主要是復合型人才和專業人才的爭奪。因而培訓的首要工作就是從長遠規劃，培養新型的信貸業務以及國際結算等人才，滿足業務同步發展的需要。培訓的重點應由單一的業務技能培訓轉換為業務技能與素質教育并重，提高員工服務質量和水平，構建銀行的企業文化。采取多樣培訓方式，不斷提高現有員工的工作適應能力，形成良好的工作氛圍，建立優秀的組織文化。

4、實行有效的績效考核

在職位等級體制的基礎上，以崗位責任和任務目標為核心研究制定規范合理、調整靈活、適合不同層次、不同性質工作崗位的員工考核指標體系。規范和完善考核工作管理辦法，全面、客觀、公正地考核評價各級員工的德才表現、崗位職責履行情況和工作實績，為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據。在績效管理模式選擇上，要吸納經濟增加值考評模式（eva）、平衡計分卡（bsc、關鍵績效指標（kpi）、目標管理（mbo）和360度評估等先進的績效管理思想和管理手段，建立以平衡計分卡覆蓋關鍵績效指標的績效管理框架，以經濟增加值為績效考評的核心指標，以目標管理模式為組織保證，對難以量化的工作任務輔以360度評估的績效管理體系。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。