第一篇：我國現代酒店人力資源管理現狀及研究對策

保定科技職業學院畢業論文（設計）

目錄

目錄?????????????????????????????Ⅰ 摘要?????????????????????????????Ⅱ 前言?????????????????????????????1

1.目前我國酒店人力資源面臨的現狀和問題????????????1

1.1 結構框架的不合理?………………………………????????1

1.2 全面提高酒店核心競爭力的先決條件?????????????1

1.3 招聘問題?????????????????????????1

1.4 流程制度，激勵機制的問題?????????????????2

2.成功案例的學習和分享????????????????????2

2.1 培訓體系的成功實施????????????????????2

2.1.1 希爾頓?????????????????????????2

2.1.2 萬豪??????????????????????????3

2.1.3 香格里拉????????????????????????3

2.2 機制——激勵、制度????????????????????4

2.2.1 變革——轉折的動力點??????????????????4

2.2.2 人力資源管理下人性化與標準化的落實???????????4

3.需要思考和解決的問題????????????????????5

3.1 職業經理人的舞臺?????????????????????5

3.2 溝通——未來屬于用心做事的人???????????????5

3.3 高星級酒店——我們的起點和落腳點?????????????6 結論???????????………………………………………………6 參考文獻?????????………………………………………………7

保定科技職業學院畢業論文（設計）

摘要

論文是作者通過對所學理論知識和實踐經驗及個別酒店成功經理人的交談等眾多資料的總結和精心篩選的結果。通過對我國目前星級酒店人力資源管理現狀的研究進而探索出一條獨具特色的現代管理之路。力圖通過理論性的說明和親身經驗的體會來證明實際工作中需要解決的某些問題。

人力資源管理是一項艱巨而偉大的任務；人力資源管理是一項長期的、可持續開發的任務；酒店人力資源更是一項處于建設具有中國特設社會主義努力與世界接軌的獨特背景下具有特殊意義的長遠任務！可謂任重而道遠！

因此對于目前我國人力資源管理的現狀和發展，就要求我們能夠調整心態，正確對待我國現代酒店人力資源管理過程中的出現的曲折和問題。我們更應該自覺形成一種意識、努力培養一種習慣、堅持塑造一種形象。人人都是管理者，人人都是開發者！

無論從何處出發，結論終將回到原位。我們對理論的再三研究，不過是希望對日后的作為有所指導。論文的說明也只是浩瀚海洋中的冰山一角，尤其對于人力資源這樣一個龐大的論題。在此，謹為有機會更加系統、完善的整理三年所學提供了條件，鞏固基礎的同時也為日后的運用更加得心應手。如果還有，那就是以此成為鞭策自我繼續前進的動力了吧。

同時，也由此對本行業有了更加深刻的認知和理解，并力求站在前人肩膀上尋得一種能夠有利于促進現狀改觀的而又易于讓業內人士接受的變革。真正讓大學生走出校門后能夠學有所用，能夠用其所長；真正對身邊的改變起到一點作用；“真正起到理論指導實踐，實踐檢驗真理的作用”就是作者最為欣慰的了，也正是作者的本意所在。

關鍵字：現代酒店人力資源管理

第二篇：商業銀行人力資源管理現狀及對策研究

商業銀行人力資源管理現狀及對策研究

一、文獻綜述

我國商業銀行面臨著從未有過的壓力。而建立充分發揮人力資源巨大作用的運作機制就成為我國商業銀行應對入世的首要選擇。一個好的、富有激勵性的人力資源管理制度會充分調動員工無限的工作熱情。加入WTO，外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業發展等競爭優勢與我國銀行進行人才爭奪。面對外資銀行的挑戰，我國商業銀行不僅應在技術上和設備上下功夫，更重要的是要建立一套比外資銀行更先進，更科學的人力資源管理制度，優化合理配置資源，開發員工的潛力，以使企業達到目標的最大化。

（一）國內研究現狀

人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和技能的競爭。而我國的銀行要在未來的競爭中立于不敗之地，就必須盡快建立現代的科學的人力資源管理模式，用戰略的、發展的眼光，做好人才的選拔、任用和管理，遏制人才流失，充分發揮人力資源潛能。綜合我國有關銀行人力資源管理的研究文獻來看，主要存在以下觀點：

關于人力資源的概念，孫健、郭少泉在《商業銀行人力資源管理》一書中認為：人力資源是與自然資源或物質資源相對應的、以人的生命為載體的社會資源，它是一種可再生的生物性資源，具有社會性、能動性、時效性和連續性。人力資源的能動性尤為重要，它使得人才的競爭成為世界各國和企業競爭的關鍵。人力資源管理的對象主要就是指正在從事體力勞動和腦力勞動的人們，通過對人力的有效開發、合理配置、科學使用，力求以盡可能合理的人力資源投入獲得盡可能滿意的期望效果。

羅明志在《城市商業銀行人力資源管理現狀與面臨問題的分析》一書中指出，中國早前將所有商業銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認識大多還停留在傳統的人力資源管理階段。然而隨著人們對人力資源管理理論的研究探索，以及一些優秀企業在人力資源管理方面的偉大實踐，人們對人力資源部門的角色定位有了新的認識。在20世紀90年代國際著名公司AT&T提出人力資源部門應該扮演四種角色：充當業務伙伴，利用人力資源專業知識，影響他人，充當變革的催化劑。而中國的IPMA-HR（國際高級人力資源管理師）認證在2005年已經開始，多家商業銀行的人力資源部門參加了此項培訓，但是正如IPMA的思想，人們對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，這種新的人力資源管理理念在實踐中得到有效應用還需要企業各方面的理解和支持，這是企業各方需要共同面對的挑戰。

胡法根在《要重視激勵機制在實際工作中發揮的作用》一書中認為，從國內商業銀行人力資源管理的實踐來看，激勵機制創新的還存在幾個問題：第一，員工職業發展通道單一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬實行總量控制，與企業業績缺乏關聯；第三，績效考核導向不明確，對考核結果反饋不重視；第四，福利體系僵化，缺乏差異性和針對性。

李平在《入世后的銀行業人力資源管理的探索》一書中提出：國內商業銀行作為服務型企業，在國家建設和諧社會的今天，倡導并實踐以人為本的企業文化過程中應做好三方面的工作。首先，要營造人性化的政策環境，創造事業留人、待遇留人、感情留人的企業氛圍，關注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；其次，遵守國家及地方相關政策法規，保障員工權益，善于傾聽員工抱怨和投訴，并能及時處理；最后，將以人為本的理念作為企業核心價值觀的主要內容，并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。

以上等研究成果表明了我國銀行業的人力資源管理雖然存在著不少問題，但是仍然在發展，且尚有很大進步空間。因此，本文研究重點就是針對在大環境下的杭州市商業銀行人力資源管理現狀及存在問題提出建議和解決措施，以期能提高杭州市商業銀行的人力資源管理水平。

（二）國外研究現狀

根據美國學者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一書中的看法，人力資源管理活動的起源可以追溯到非常久遠的年代，人力資源管理的產生和發展的過程可劃分為四個階段：手工藝制度階段、科學管理階段、人際關系運動階段和目前的組織科學—人力資源方法階段。在知識經濟的今天，人力資源管理的重要性日益突出，作為一門新型的管理學分支，人力資源管理已從世界眾多國家滲透到各個領域。但隨著技術條件、市場條件、社會制度以及工作方式的改變，員工生活、工作質量的提高，人們對工作的期望也日益提高，這為人力資源管理帶來了新的挑戰。

Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman在《Services policy reform and economic growth in transition economies》一書中，提到了國外的銀行人力資源管理方面的特色。而筆者認為國外的銀行在人員招聘、選拔、流動；薪酬管理；績效考評；教育培訓；勞資關系等方面都很值得我國借鑒。

(1)人員招聘、選拔、流動方面

國外的銀行選人渠道較寬，人員流動頻繁，本土化程度較高。本土化戰略可以充分發揮本國員工市場熟悉、文化融合、人際關系融洽等優勢，更有利于銀行本身降低經營成本。在員工晉升方面,國外的銀行注重內部選拔，重能力不重資歷。

(2)薪酬管理方面

國外的銀行在薪酬確定中強調外部競爭性，以雄厚的資金實力為基礎，利用高薪爭奪優秀人才。同時強調業績考核，薪酬與個人業績、能力掛鉤，體現個人至上、能力至上的特色。

(3)績效考評方面 國外的銀行根據銀行崗位性質和工作要求，對員工實行分類管理和分類規劃，在不同發展階段、不同的級別，采取比較實際的團體與個人綜合評估方式。

(4)教育培訓方面

國外的銀行秉承“培訓是最好的福利”、“教育是銀行第一生命線”理念。培訓是提升員工素質的重要手段，更是企業表彰優秀員工的重要舉措，為了促使員工全面發展，在培訓形式上堅持行內培訓與行外培訓并舉。教育和培訓是國外的銀行吸引和保留優秀人才，保持競爭優勢，在銀行員工間形成凝聚力的重要組成部分。

(5)勞資關系方面

國外的銀行大都有一套穩定員工、保障員工合法權益的做法，在工作環境、失業保障方面都逐步得以完善。采取“公積金制度”、“補償金制度”、“社會醫療保險制度”、“勞動保險制度”等一系列的人力資源保護措施，勞資雙方經常溝通，追求雙方利益的最大化。

綜上所述，筆者認為我國的銀行應借鑒國外銀行人力資源管理經驗，根據銀行的發展戰略和目標，構建具有本國銀行特色的人力資源管理體系，積極履行社會責任，走國有銀行特色的人力資源可持續發展之路，建設人文銀行。

二、論文提綱

一、引言：主要闡述目前商業銀行發展的背景

二、加強杭州市商業銀行人力資源管理的必要性

（一）人力資源的概念界定

（二）杭州市商業銀行加強人力資源管理的必要性

三、杭州市商業銀行人力資源管理的現狀及存在問題

（一）杭州市商業銀行人力資源管理的現狀

（二）杭州市商業銀行人力資源管理的存在問題

四、杭州市商業銀行人力資源管理存在問題的解決措施

（一）建立全面、完善、可行的制度

（二）全面提高干部員工的整體素質

（三）制訂長遠培訓規劃及重點，增加資金投入力度

（四）健全薪酬考核分配體系，豐富激勵機制

五、結論

三、參考文獻

1、孫健，郭少泉.商業銀行人力資源管理[J]．經濟管理出版社，2005．

2、羅明志．城市商業銀行人力資源管理現狀與面臨問題的分析[J]．海南金融，2003(7)：26．

3、胡法根．要重視激勵機制在實際工作中發揮的作用[J]．紹興金融研究，2004(3)：l8．

4、李平．入世后的銀行業人力資源管理的探索[J]．上海金融，2005(10)：52．

5、朱金海，羅妙娟．對人力資源管理的若干思考[J]．紹興金融研究，2004(3)：15．

6、李詠梅．對城市商業銀行人力資源管理的思考[J]．經濟論壇，2005(20)：18．

7、馮莉．論國有商業銀行人力資源管理創新[J]．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2002(4)．

8、徐德芳，梅德祥，馮祈善．外資銀行對我國商業銀行影響的實證研究．商場現代化，2009(4)．

9、楊瑤，錢曉英．國外關于外資銀行進入對本國銀行體系效率影響的研究綜述．

金融經濟，2006(22)．

10、余雯．外資銀行在華發展戰略研究．華中科技大學，2007．

11、賀苗，萇花榮，袁曉軍．外資銀行本土化對我國商業銀行國際化的啟示．經濟問題，2009(1)．

12、鄭先炳．西方商業銀行最新發展趨勢[M]．中國金融出版社，2002．

13、Levine, Ross, “International Financial Liberalization and Economic Growth,” Review of International Economics, vol.9(4), 688-702,2001.14、Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman, “Services policy reform and economic growth in transition economies, ” PR working papers no.3663.World Bank,2005.

第三篇：現代企業人力資源管理現狀及對策論文

文章摘要：隨著經濟的發展以及科技的進步，市場競爭越來越激烈。面對如此嚴峻的形勢，企業要想在這種激烈的競爭中脫穎而出，就必須加強對人才的管理。人力資源管理在企業的發展中占據著非常重要的地位，但是，我國現代企業人力資源管理仍然處于初級階段，各方面的發展還都不夠完善，基于此，本文針對我國現代企業人力資源管理的現狀進行分析，并提出了相應的策略，以供相關人員作以參考。

關鍵詞：現代企業；人力資源管理；問題；對策

改革開放以來，我國很多企業都將人力資源管理引入企業的管理中，只有高素質的人才才能促進企業的發展。我國現代企業人力資源管理仍然不夠成熟，處于發展的初級階段，與國外一些國家比較，仍然還有一段很長的距離。因此，企業要想在現代這種市場體制中能夠保持穩定的發展，就必須重視人力資源的管理，注重對員工的人文主義關懷，培養企業需要的優秀人才，有效地利用人力資源，讓企業在激烈的競爭中永保活力，促進企業的可持續發展。

1現代企業人力資源管理的現狀

1.1管理觀念落后

由于受傳統經濟體制的影響比較深，企業往往過于注重內部的問題，缺乏對人力資源管理的意識，忽視了人才的管理，人力資源對企業的發展有著非常重要的影響，如果不能將人力資源的作用得到充分的發揮，那么就無法調動員工的工作積極性，員工的創造力和潛能就難以發揮出來，從而會產生對工作的惰性，甚至造成人才的大量外流，會對企業的發展造成嚴重的阻礙。另外，由于管理觀念比較落后，也沒有制定相關的用人機制，導致人才的引進和使用成為一種形式，難以發揮人才的真正水平，從而錯失了一些高素質的人才。

1.2人力資源部門的作用不能得到充分的發揮

人力資源是連接各部門之間的一個紐帶，在各部門之間的溝通協調中起著重要的作用。現代企業雖然設置了人力資源部門，但實質上，人力資源在企業中卻沒有相應的定位，受到一些職權的限制，導致地位比較低，從而阻礙了部門之間的溝通和交流。導致人力資源部門處在這種尷尬的環境中的原因，主要有以下幾個：首先，人力資源部門主要是給予業務部門一定的支持和幫助，很難接觸到企業的管理的工作，也就不能對管理的工作進行深入的了解；其次，人力資源的管理往往只注重表面，不能將責任有效地落實，管理作用也就難以發揮。

1.3缺乏完善的薪酬體系

制定完善的薪酬體系不僅對員工具有一定的激勵作用，還能激發員工的工作熱情。而現如今，許多企業的薪酬體系都有待完善，在薪資的設定上實行均分的形式，沒有將不同崗位的職責劃分開來，員工的能力不同，對企業的付出不同，卻得到同樣的報酬，這必然會讓一些員工產生心里不平衡的現象，從而使一部分有能力的員工得不到重視，使他們對工作失去了熱情和積極性，無法發揮出真正的能力。

2現代企業人力資源管理問題的對策

2.1更新企業人力資源管理的理念

傳統的企業人才的管理理念已經不能適應現代企業發展的需求，需要不斷更新人力資源管理理念。首先，科學合理地進行人才的引進和選拔工作，在保證高品質人才的同時，要將人才的數量控制在一定的范圍內，多角度、多方面的進行人才的選拔，提供給企業不同需求的人才；其次，大力開展員工的培訓工作，企業必須針對實際的情況，制定出科學合理的培訓制度，加大培訓的力度，讓全體員工都能夠參與到企業的培訓學習中來。可以模擬具體的場景，讓學員置身于接近真實的工作環境中，同時模擬學員在工作中發生的真實情況，這種培訓可使得學員有效解決在工作中的問題，從而有效提升員工的專業能力，這一方法也能激發員工的學習興趣。

2.2提升人力資源部門的地位，使他們的作用得到充分地發揮

企業要重新對人力資源部門進行準確的定位，提升他們在企業中的地位，充分發揮他們的實際水平。比如，在公司的重要會議上，為人力資源部門留有一定的位置，有利于人力資源部門與其他部門之間的交流，使他們的作用得到充分地發揮。同時，人力資源部門要將工作拓展到企業的計劃、調度、運作等管理中，全面了解企業的管理，對企業的任何信息要有很強的敏銳度。另外，進一步完善人力資源的開發以及規劃工作，使人力資源部門整體水平在實際工作中得到很大程度的提升。

2.3建立良好的人才挖掘、選拔、考核、管理機制

企業可以通過建立良好的人才管理機制，達到加強人力資源管理的目的。企業內部各個部門之間進行密切的聯系，各部門之間通過溝通、協作以及配合，保證彼此之間的工作能夠穩定有序的進行。部門之間、上下級之間都要設置人才管理反饋機制。良好的人才管理機制是保證各個部門運行的先決條件，通過建立良好的人才管理機制，不僅可以使部門的管理更加規范化，還有利于部門之間的緊密合作。

3結束語

總而言之，我國現代企業在人力資源管理方面已經取得了一定的進展，但是與現代企業發展的需求來看，仍然存在著很大的差距，因此，企業要加強對人力資源管理的重視程度，加大對人力資源管理的力度，不斷開拓創新，完善相關的管理制度，引進并培養高素質的人才，為企業的發展注入新的活力，促進企業的可持續發展，為我國現代企業的人力資源管理開辟出新的道路。

參考文獻:

[1]高麗.我國現代企業人力資源管理的現狀分析[J].科技創新與應用，2014（02）

[2]周秀梅.我國中小企業人力資源管理現狀及策略研究[J].東方企業文化，2015（09）

[3]栗艷梅.現代企業人力資源管理的現狀與思考[J].現代經濟信息，2015（04）

第四篇：我國中小企業人力資源管理的現狀及對策

龍源期刊網 http://.cn

我國中小企業人力資源管理的現狀及對策 作者：張 剛

來源：《沿海企業與科技》2007年第05期

[摘要]文章從我國中小企業人力資源管理的現狀出發，闡述我國中小企業人力資源管理存在的問題，包括人力資原管理缺少規劃和戰略目標不明確等方面，最后提出相應的對策。

[關鍵詞] 中小企業；人力資源管理；企業戰略；對策

[作者簡介]張剛。石河子大學商學院助教，研究方向：經濟學，新疆五家渠，831300

[中圖分類號]F276.3[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2007)05-0065-000

2我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。

一、中小企業人力資源管理的現狀

(一)人力資源管理缺少規劃

中小企業人力資源管理缺少規劃。由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

(二)信息技術在企業管理中未得到充分利用，人力部門仍忙于日常事務

很多企業雖然建立了企業局域網，實現了與互聯網的連通，但很多企業的各級管理者和員工還不習慣通過網絡完成傳統的管理互動內容，網絡在企業管理中的價值沒有得到充分發揮。對這些企業的人力部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身，無法集中在核心事務上，效率不高。我國已加入WTO，借鑒發達國家人力資源管理一整套技術和方法，對企業內部中高

級管理人員進行二次開發、推進企業信息化進程，積極“補課”以實現人力資源管理在企業組織中角色的戰略轉移，成為中國企業家群體的當務之急。

(三)大量的人力資源管理者缺乏實際經驗

大量的人力資源管理或相關專業近期畢業的大學生，他們有系統的專業知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。這些人士分布在各種類型的企業中，特別是外資企業和高新技術企業中聘用的較多。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得專業知識，還要十分熟悉勞動法律、法規及相關的政策，更要有大量的實踐經驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。

(四)中小企業人力資源管理的投入不足

由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是～個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開展培訓工作；即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。

(五)中小企業人力資源流失嚴重

當今市場競爭機制的不斷完善和人事制度改革的深入推進，使得大中型企業與中小型企業之間的人力資源競爭空前激烈；中小企業在人力資源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力資源與企業發展戰略不匹配，人事任用不當，績效考核體系、員工報償制度、激勵機制有缺陷不公正，培訓缺乏效用，員工職業發展規劃滯后等問題，這些都會造成中小企業人力資源嚴重流失。

(六)公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

二、中小企業人力資源管理的對策

(一)確定企業人力資源管理的戰略目標

建議由勞動部門牽頭，組織有關部門聯合對我國中小企業人力資源狀況、崗位供求、崗前培訓、持證上崗等進行一次調查。通過調查，了解和掌握中小企業在改革和發展中人力資源開發管理方面最迫切需要解決的問題，并以此確定我國中小企業人力資源開發管理的戰略目標。

(二)配備專門的人力資源管理人員并提高其素質

人力資源管理對于我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事。即使有人來擔任此職位卻缺少這方面的知識和經驗。陌生的管理方式被引入到企業必須有熟知它的人才能將它落實到實處。所以，企業要想方設法提高他們的素質。首先可以采用內部培訓的方式，為他們購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識。其次采用外部培訓的方式，組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經驗的人來擔任此職務，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員。

(三)加強企業學習氛圍及員工培訓

對于中小企業，尤其是高新技術的企業，知識上的落伍，將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。而且另一方面，中小企業的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展，為了吸引和挽留優秀的員工，必須要加強企業的學習氛圍，加強對于員工的培訓。此外，加強上下層之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流，實現知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。

(四)解放思想，合理放權

中小企業領導要解放思想，相信下屬，在做好企業的整體規劃時，不斷地給別人機會，合理放權。同時老板要以德管人，用德來影響別人，力爭像王石、張瑞敏一樣地成為思想家，要讓自己的員工心甘情愿地為企業奉獻。

(五)利用網絡促進中小企業人力資源管理科學化

充分利用網絡，企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓，高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發活力，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結點。具體地說，企業可以通過網絡建立聊天室、公告欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流。這樣，傳統的科層制度也被流程式、矩陣式等以網絡為依托的管理方式取代。

(六)建立科學的人力資源管理觀念

第五篇：我國國有企業人力資源管理問題及對策研究

人力資源管理在國有企業管理中的作用和意義

人力資源管理是現代國有企業管理的核心和基礎，企業其他管理方法的實現必須結合有效的人力資源管理。人力資源管理的意義，決定它在國有企業管理中的戰略作用，其主要表現在以下三個方面：

第一，提高國有企業績效。人力資源管理的一個重要目標即實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。

第二，擴展國有企業人力資本。人力資本是企業人力資源的全部價值，它以企業中的人以及他們所擁有的、能夠用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是不斷提高企業的人力資本[5]。

第三，保證有效的國有企業成本系統。作為企業戰略的貢獻者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。

一、國有企業人力資源管理面臨的問題

（一）人力資源開發與管理的觀念跟不上經濟發展的要求

從國有企業改制至今已經過了近二十個年頭，國有企業的人力資源管理觀念有了相當大的進步，大多數國有企業已經開始關注人力資源的作用，逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值。但是國有企業人力資源開發與管理的觀念仍然比較落后，普遍缺乏系統的、與企業發展戰略和目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，管理人員沒有全局意識、服務意識，缺少主動性、創造性，互相也不能有效地配合開展工作。嚴重制約了企業人力資源職能的發揮，不能符合當前經濟條件下企業發展要求[6]。國有企業人力資源開發與管理的觀念的轉變還遠遠跟不上經濟發展的要求。

（二）人力資源結構配置不合理

結構不合理、配置不科學也是目前國有企業人力資源管理存在的重要問題之一，主要表現在隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺等方面。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。另外，由于國企職工知識結構有老化的趨勢，有效人力資源相對減少[7]。

（三）選人、用人機制不健全，人滿為患和人才流失現象并存

1、選人途徑單一

國有企業人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導者相中，這種選用制度權力過分集中，缺乏公開民主，很大程度上停留在專權化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一名職工，而且輕易產生任人唯親的弊端[8]。這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費，嚴重制約了優秀人才的脫穎而出。

2、用人機制僵化

國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以業績為準繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位的現象，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

3、人滿為患和人才流失現象并存

人滿為患和人才流失是當前國有企業同時存在的嚴重問題。這種“僧多粥少”的局面不利于拉開收入差距，也不利于員工競爭意識的樹立和勞動效率的提高。而且，給企業帶來了沉重的用工成本，使得企業效益低下、負擔沉重；同時，人才流失使得國企大量的高素質、高層的高級技術人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國企發展所必需的中堅力量。低素質、低層次人員卻不愿流動，企業無法將富余人員推向社會，也無法從社會引進所需。

（四）缺乏有效的激勵機制

國有企業激勵機制比較單一，缺乏有效激勵的支撐，重視精神激勵，缺乏物質激勵，分配制度不合理，員工缺少職業生涯規劃等等原因導致員工的積極性和創造力難以調動，其主要表現在以下幾個方面：

1、分配制度不合理

當前國有企業的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國企分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。一方面，公司業績的好壞，在工資、獎金等收益上差距不大，而且職工工資結構不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉成經營性待遇，這都不利于調動企業員工的積極性；另一方面，職工其勞動投入與經濟報酬沒有形成合理對應關系，工資福利分配上的平均主義傾向，使職工缺少積極主動的進取精神，削弱了工資性收入的激勵功能；這些問題都大大的挫傷職工的積極性[9]。

2、收入結構不合理

隨著時代的發展，國有企業收入制度已經有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，由于傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執行缺乏活力。在工資收入占全部收入份額下降的同時，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現。非工資收入不能體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的原則，在實際運作過程中起不到調節和激勵作用。

3、缺乏對員工職業生涯規劃管理

大部分國有企業都缺乏對員工職業生涯規劃的管理，使得員工對未來缺少目標和希望，而且扼殺了員工的積極性和創造力。企業員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不了解企業所需崗位的需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業中看不到自己的未來發展，直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業的整體素質難以提高。

（五）缺乏有效的人才培訓機制

目前，國有企業的培訓工作浮于形式，著眼當前，不顧長遠，企業人力資源部門沒有從開發人的能力角度出發，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質員工的規劃，其主要存在問題表現在以下兩個方面：

1、培訓形式單一，不夠科學

我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，不嚴謹，不科學。各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實踐、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理練習。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。

2、沒有重視核心人才的培養

核心人才是企業的根本，也是企業核心競爭力的一個重要體現。核心人才的工作思路反映了一個企業的發展方向。大多數國有企業沒有針對不同核心人才的需求實現個性化開發。也沒有認識到核心人才的投資有利于可持續發展戰略的實現，沒有認識到人力資源開發和投資在國有企業的重要意義。

（六）缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系

在國有企業中，相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮。究其原因，一方面就是缺乏有效調動積極性的激勵機制；另一方面，就是企業缺少科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。傳統績效評估手段評估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評估結果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。國有企業還不能按照市場價值規律對人才的價值做出合理的評估，人才素質能力、任職資格、工資水平等的社會評價機制尚未建立，使得人才在企業中得不到有效的激勵，人才進入和退出市場的障礙重重。缺乏合理有效的激勵機制，人才價值得不到公平的體現，大大降低了人力資本效能的發揮和人才合理流動的活躍度和有效性[10]。

（七）人力資源管理與企業經營戰略不相協調

人力資源管理部門在經營戰略實施中起到舉足輕重的地位，但現實中卻只是著眼于當前的業務管理，不能充分的發揮應有的作用，基本工作沒有上升到企業經營戰略上的全局考慮。經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規劃、開發培訓、員工發展等方面考慮去解決企業經營戰略中的問題。員工的個人價值還沒有體現在人力資源管理體系之中，因為人力資源管理體系中的各部分與個人價值相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能發揮更明顯、更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標[11]。

二、改進和加強國有企業人力資源管理對策研究

（一）建立與企業文化相結合的“以人為本”現代管理人力資源管理理念

企業文化是企業全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，并決定著企業的行為。“以人為本”的現代管理理念應該納入企業文化的范疇，成為企業文化不可缺少的一部分。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是以人為本，以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。

現代企業人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，不僅本身具有價值，而且能夠創造價值。企業文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互適應的契合點，將人的發展與企業的發展有機地聯系起來。以人為本管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，做出更大的績效。國有企業的領導者和人力資源管理者要切實轉變觀念，徹底摒棄傳統的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。人才是企業經營的重點，惟有企業或組織擁有優秀人才，企業才有可能生機不斷，國企要生存要發展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。

（二）建立符合市場經濟運行規律的現代用人機制

1、把好人才選拔關

在選人環節，要真正實現唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業也難以留住人才，所以在招聘中要強調人才的適用性。

在人才的選拔和配置上，應遵循優勝劣汰的原則，打破單一的任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立統一的的選拔標準，積極引入公開競爭機制，增加透明度，采用量化的測評技術，確定適當的測試方法進行人才選拔。

2、不拘一格用人

在晉升環節，強調公平、公正和公開的原則，堅決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時應把晉升的條件明確，使員工有努力的目標和動力。企業的中高層崗位是一種稀缺資源，這種稀缺資源的獲得一旦失去其公平性，就會使企業員工失去努力爭取的激情，進而導致整個企業失去活力，喪失創造性。

3、建立淘汰機制

不管是普通員工還是領導，只要不適合，一律退出，打破原有的領導能上不能下的超穩定格局，為企業提供更多的資源。其實，正如企業破產是對社會資源的一種優化，對于企業來說，退出機制同樣是對企業資源的一種優化，能增強職工的危機感和緊迫感。

4、重視開發，加強職工隊伍的建設

建立科學的開發機制，充分重視核心人才開發的意義，建立終身教育體系。企業應把核心人才的需要和企業戰略目標有機結合起來，不斷向職工灌輸企業精神，抓好各層次人員的培訓工作，進行核心人才的專業技術知識及能力開發的培訓教育，明確培訓目標，做到培訓內容計劃化、培訓方式制度化、培訓時間固定化、培訓對象分類化以及培訓效果檢驗化，逐步建立起多元化的人力資源開發機制。

5、建立能進能出的靈活流動機制

為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費，企業必須建立有序的人才流動機制。這種機制包括企業外部流動機制以及企業內部流動機制。一來，要全面推行勞動合同制，合同期滿后，員工和企業在自愿的基礎上，決定去留；另一方面，在企業內部，實行崗位輪換制度，允許員工在企業內各部門之間的橫向流動，從事更高層或更低層的工作[13]。

（三）建立科學的人力資源配置機制

1、優化人力資源的配置

調整企業組織結構，優化人力資源配置。國有企業管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費用，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。對經營管理、專業技術、技能操作人員這三支隊伍在企業中的重要性應當統籌兼顧，結合各自特點進行培養選拔、均衡配置，才能發揮出人才的積極性、創造性。應堅持體制改革與結構調整相結合、機制轉換與制度創新相統一，配套實施勞動人事制度改革，優化人力資源配置。

2、堅持能本管理和效率優先的人力資源配置機制

能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業發展的推動力量，以此實現企業的發展目標，實現企業創新。國有企業在招聘員工時應以能力是否適應崗位為標準，而非憑關系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發揮作用。堅持效率優先，就是國有企業配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現出供大于求的長期態勢，企業要在市場競爭中取勝，關鍵是優化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業人員的整體素質，降低用工成本，從而促進企業效益的提高。

（四）建立完善、有效的激勵機制

1、完善的薪酬體系

完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。新的薪酬制度要參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報酬[14]。

2、物質激勵與精神激勵并行

物質激勵體現這企業對人的創造性勞動為企業所作貢獻的一種酬勞和補償。企業要加強物質激勵首先必須打破平均主義，建立以市場為導向的薪酬管理機制，并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立。

精神激勵是企業對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業通過各種形式的認定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責任感，并用尊重和企業精神來激勵員工，發揮榜樣的激勵作用。

只有物質激勵和精神激勵并行，輔以情感溝通，通過全方位的激勵，才能最終實現激勵的目的。

3、實行差異化的晉升制度

不同崗位的員工對于崗位的內心追求是不一樣的。一般崗位的員工比較注重物質激勵與精神激勵，但是對于中高層管理人員而言，更注重職位的成就感和自我實現的程度，隨著層次的升高自我實現的需要就越深，所以對于企業人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此建立差異化的晉升制度，是留住優秀人才的重要保障。

4、加大績效考核力度

將員工的工資分配直接和個人工作表現掛鉤，除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核力度。由于單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機制，而且保障不足、激勵有限，無法反映不同素質的勞動者在同一崗位上的勞動差別。考核是薪酬制度改革深入、持久的保證，考核程序是完善用人用工機制，提高培訓效果，提升企業核心競爭力的有力保證。因此結合本企業的特點，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業特點的薪酬福利的體系是很有必要。

（五）建立科學、有效的培訓制度

1、要轉變培訓觀念

對企業而言，企業在進行員工培訓時要認識到員工培訓的投入不僅僅是一項成本，而是一項開發人力資源的投資。就員工而言，企業員工也必須正確對待培訓，企業作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業發展同樣也給員工提供了發展空間，同時企業的發展也需要員工素質和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發展的關系，處理好企業培訓與自我學習之間的關系。

2、建立分層次、有重點的人才培訓機制

企業要實現自己的管理目標就必須重視職工的教育和培訓，不斷加強企業內部教育，不斷提高職工的科學文化水平和綜合素質，這既是企業發展的需要也是職工個人發展的需要。企業在實施人才培養計劃的過程中，應注意因材施教，加快培訓緊缺人才，重點培訓有發展潛力的后備人才，優先培訓管理人才和學術技術人才，全面培訓青年人才。應著重指出的是，對于企業高層管理人員以及科學技術人員的培訓，企業應不惜重金，結合這類人才自我發展的需要，對他們進行有針對性的培訓[15]。

（六）建立完善的績效考核機制

1、建立績效考核機制的作用

績效管理是實現人力資源管理的前提之一，也是一個企業管理的縮影，從一個側面反映了企業的經營哲學和價值觀。績效考核可以為企業的各項人事決策提供客觀依據，同時能加強組織的團隊建設，提高管理效率。建立和健全績效管理體系是國企走出績效管理困境的明智的選擇；通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進步得到企業的承認和肯定，組織的目標和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業協調起來，進一步激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現國企脫困的目標。

2、確定定量化的考核指標

建立與健全完善的績效評估體系是人力資源管理策略中最難建立、最難操作的。由于缺乏客觀基礎, 國有企業要改變以往憑經驗、憑個人印象來判斷員工業績、工作能力、工作態度的做法, 往往會遇到缺乏科學的評估辦法。國有企業必須重視以下幾個方面：一是定量化的考評指標必須以實際工作結果為依據, 科學的評定員工的工作質量和數量，這樣既能起到激勵的作用, 又便于評定；二是強調合理的公平，企業的業績評定永遠難以做到完全開放的民主, 因為每個人的利益趨向不同,對于同樣評定標準可能產生不同的利于自身的理解。這樣,盡量完善績效評估體系的科學性,還要建立不同意見的反饋渠道, 以使員工提出的建議得到及時的反饋[16]。

（七）建立與企業經營戰略相匹配的人力資源策略

國有企業要實現自己的人力資源管理戰略目標，必須對企業現今和未來各種人力資源的需求進行科學的預測和規劃。企業人力資源規劃是企業人力資源管理的一項重要內容，也是企業人力資源管理的一個重要前提條件。科學地規劃企業人力資源是對企業管理的有效強化，能夠有效地調動員工的工作積極性，提高企業的管理水平。為體現人力資源管理的價值導向，企業要根據自己的戰略目標，盤點人力資源管理現狀，制定人力資源管理方向及實現策略，設置靈活的組織結構、崗位編制、準確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實。如何合理使用人才，充分發揮優秀人才的作用，不僅關系到企業吸納的人才自身發展的問題，更重要的是直接關系到企業如何實現人才發展戰略，也是按照市場競爭的要求、企業崗位的需求來合理調配和使用人力資源，充分調動人才積極性和發揮其潛在能力的核心問題。

做好企業的人力資源的配置工作，首先要求企業的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，來了解現有人力資源數量、質量、結構預期可能出現的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，及時了解產品市場需求、預期生產經營變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等，保證企業對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業內部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質結構、所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現人力資源配置最優化，保證人才在推動企業發展為企業做貢獻的同時，還能夠使自身的優勢和特長得到充分的發揮，極大地促進自身素質的提高、能力的增強和知識的升華及自身價值的實現，真正實現企業和員工的雙贏。