第一篇：淺析我國事業單位人力資源管理現狀及其對策

淺析我國事業單位人力資源管理現狀及其對策

【內容摘要】伴隨商品經濟與全球經濟一體化的逐步深入，社會各方對機關事業單位職能轉換的要求日益急迫與強烈。知識經濟與人本管理時代，人力資源無疑是機關事業單位的核心資源，人力資源開發管理狀況直接影響其職能履行效果。本文介紹了當前事業單位人力資源開發和管理存在的一些不足，并且提出了一些解決的方法與措施。

【關鍵詞】事業單位改革人力資源管理

事業單位是社會公益性部門，計劃經濟體制下形成的人力資源開發與管理體制存在諸多與市場經濟不相適應之處。從20世紀80年代中期開始，我國的事業單位改革一直沒有間斷過。科技、衛生、工程設計等事業單位陸續開始嘗試逐步推進本系統向企業機制過渡的改制進程，從中摸索并積累了許多成功的經驗。尤其是90年代后期開始，隨著部分領域的改革逐步深化，如何更好的開發管理人力資源潛力，建立與市場經濟相適應的人才機制是亟待解決的問題。

一、我國事業單位人力資源管理現狀存在不足之處：

（一）人力資源管理理念落后，模式僵化，制度不全

1、長期以來，事業單位的人力資源管理員大多由黨組織指定的同志擔任。事業單位的高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，對人力資源管理的理念、方法、作用等認識不充分，缺乏先進的人力資源理念和相應的管理知識以及必備的管理技能，因此我國事業單位一直沿用傳統的人事管理模式，以“事”為中心，要求人去適應“事”，始終強調個人服從組織，沒有從“資源”的角度來認識人事管理。觀念的落后限制了事業單位人力資源管理能力的提高，已不適應市場經濟發展的要求。

2、人力資源開發模式僵化，干部權力過分集中，公開民主機制不完善。基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結合本單位的實際情況有針對性的、科學的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。這樣的委任方式大大限制了人力資源的有效利用。

3、制度的制定缺少從實際出發的要求，不是根據業務特點、技術類型、管理協調的需要，從體現單位特點出發，更多的時候，是針對某個特殊的事物而制定的。許多制度缺乏長遠目標，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先進性，無法具體落實以致束之高閣。

（二）用人機制與配置混亂，忽視人才的合理開發和利用

1、事業單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，領導干部單一委任制，組織機構設置一般為單位黨政領導—處—科室—職工，職工只能服從組織分配。這種人才委任方式，缺少競爭機制，不能合理的選拔和使用人力資源。

2、事業單位在人員獲取多數缺乏公平、公正、公開、統一、合理的招聘體系，特別是在高層次優秀人才的引進過程中，沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序，忽視擬錄用員工的專業技能。而且大多職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，缺少專業技術，甚至因為事業單位“鐵鍋飯”的管理體制，蜂擁而至的人員流入導致超編嚴重，造成人員配置結構不合理，人才短缺與積壓并存，需要的高科技人才進不來，不需的人員出不去，人才梗阻現象嚴重。

3、事業單位在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才。而且這些職工個人素質參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，在人才配置上缺乏和市場結合優化的觀念，不能做到職能匹配。

人力資源配置上不能充分發揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現有人力資源的極大浪費，成為阻礙事業單位人力資源發展的關鍵因素。

（三）人力資源培訓體系不完善，缺乏針對性，效果不明顯

我國事業單位當前的培訓管理制度落后于企業，有些單位根本沒有完整的培訓管理制度，即使有，培訓制度的制定也只局限于某一個培訓項目或某一項培訓要求，忽視培訓制度的戰略性，長遠性和適用性。由于培訓制度的缺乏，員工職業生涯發展就成為一句空話，員工只能長時期地呆在一個崗位，年復一年重復同一種簡單勞動，喪失他們努力創新的興趣，結果是員工無法進取向上，組織發展緩慢。

我國事業單位人力資源培訓主要以下幾個誤區：（1）盲目選擇課程。很多事業單位的管理者往往不注意課程與本組織的切身適用程度，選擇了不適合本組織的課程，使職員培訓難見實效。（2）忽視“高管”的培訓需求。一個高層管理人員的素質高低對于組織發展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。一些事業單位的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層管理人員和普通職員的，而高層管理人員不需要培訓。（3）對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資,企事業單位的管理者往往錯誤地認為培訓是一種成本,認為應該盡量降低，能省則省。（4）培訓過程過于枯燥。事業單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業性、技能性、知識性的技能培訓。（5）不重視職員后續努力。一些組織對職員后續努力不夠重視，職員接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統地實施，甚至產生負面作用。

（四）薪酬結構不合理，激勵機制缺失，績效考評形式化

1、薪酬分配“大鍋飯”問題突出。當前我國事業單位的工資分配仍然采用高度統一模式，存在以下不足：一是不能完全體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，活津貼，死分配；二是崗位工資只體現簡單的崗位價值，不能體現同崗位上人的能力的大小；三是內部分配不平衡，同一個崗位上人的能力有強有弱，但工資卻完全相同，造成干與不干一個樣，干好干壞一個樣，不能真正體現個人的能力價值，造成內部分配不公，挫傷優勞者的積極性、創造性。

2、激勵機制不健全。在考核上過分注重形式，重資歷和學歷，輕能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。眾所周知，這種惟學歷、惟職稱、惟資歷、惟身份的非科學人才觀，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知應對書本知識的片面的“人才”。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已經成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。

3、績效管理薄弱，績效考評無標準，形式化。我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。考核內容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現為對績效考核認識不到位，只重視業務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質量，往往年終時由人事部門發放年度考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

二、優化人力資源管理的對策：

（一）轉變管理理念和模式，淡化“權利”理念，增強“服務”理念

1、我們必須把傳統的人事管理轉變為現代人力資源管理理念，需要引入先進、科學的人力資源管理理論和方法，提升組織管理能力，從繁雜的事務性工作中脫離出來，有效地落實和執行事業單位發展的戰略目標，從而體現出人力資源管理部門所做的貢獻。

2、我們必須把以“事”為中心的管理模式轉變為“以人為本”的管理模式。從現代的人力資源管理角度看，職工是一種人力資源。在錄用、安置、調動、退職和教育訓練方面，重點都要放在工作效率的提高上。要把挑選和招募第一流的專業技術人員，培訓職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學地調配和使用職工，正確進行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內容。

3、優化人力資源管理的“權利”觀念，增強“服務”觀念。既然是人力資源管理，管理的重點就在“人”，那么，管理的重點就應該有所變革，要從過去的“權力中心”的思想束縛中跳出來，向“服務中心”轉變。在當今時代，人才已成為競爭的根本，人才在現實中已經有了更多的就業選擇和自主權。擺脫過去那種“管人”的傳統思想，建立起全新的思維方式去為員工提供需要的服務。并把怎樣提供服務，以滿足員工的需求為自己的工作目標樹立人力資源管理新理念，提升事業單位人力資源管理水平。事業單位的發展必須以人為本、以人為核心、以人為基礎，不斷強化人本管理的思想，從人的本性出發進行管理，把促進人的健康成長和充分發揮人才作用放在首位。

（二）完善用人機制，調整組織與人才結構，優化人力資源配置體系

1、調整組織結構，使其適應事業單位發展的需要。完善事業單位領導體制，按照干部管理權限和一定程序，逐步實行事業單位行政領導人員由職務終身制、傳統的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任、考任、委任等多種任用形式過渡，建立健全領導班子和領導人員任期目標責任制，加強對任期目標完成情況的考核，并將考核結果與任用、獎懲掛鉤。我們要按照專業技術或工種類別設置組織結構，同時根據新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。

2、完善用人機制，調整人才結構。讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。在人才的考核、獎勵、晉升等環節中全面引入競爭機制，努力建立公平公開，擇優錄取的用人機制；實現人力資源使用的市場化，增加人力資源開發過程中的資金投入，提高本單位人力資源價值；建立和完善適應市場經濟需要的人力資源流動機制，優化人力資源配置體系。

3、全面推行聘用制，實行崗位管理

對事業單位的所有人員，包括領導人員、專業技術人員、管理人員和工勤人員都推行聘用制，實行崗位管理。所有事業單位與職工都要按照國家有關法律、法規，在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽定聘用合同，確定單位和個人的人事關系，明確單位和個人的義務和權利。一是事業單位的行政領導人員要與主管部門簽定聘用合同，明確其崗位職責和工作目標，按照政事分開的原則，賦予其必要的內設機構和中層人事管理的自主權，使其成為自主管理、自行發展、自我約束的法人實體。二是實行專業技術人員聘用制，事業單位在合理定編、定崗、定責的基礎上，可自主聘任專業技術人員和管理人員，所聘人員按照公開、平等、競爭、擇優的原則，實行競爭上崗，簽定聘約，建立單位和被聘人員之間的工作關系，明確單位和被聘人員的責、權、利。三是建立以崗用人制度，根據市場需要和事業的發展要求，科學設置崗位，明確不同崗位的職責、權限和聘用條件，實行崗位管理，依崗用人，實現能力與崗位的匹配，通過聘用制，由以人定崗向以崗用人轉變，建立人員能上能下問題。四是建立解聘辭聘制度，事業單位可以按照聘用合同解聘職工，職工也可以按照聘用合同辭聘職務。通過建立解聘制度，疏通事業單位人員出口渠道，增加用人制度的活力，解決人員能進能出問題。五是實現人事代理，通過人事代理直接把人才與用人單位推向市場化，打破原有的行業、部門、所有制的限制，實現人、檔分開，用人單位只負責對人才的使用，使人才也由“單位人”變為“社會人”。六是嚴格考核制度。加強考核是激發內在動力、加大工作壓力的有效舉措。按照一級考核一級、一級對一級負責的要求，對事業單位人員德、能、勤、績定期考核，考核結果與晉升、分配等個人利益相掛鉤，并作為續聘、解聘、辭聘的重要依據和加強聘后管理的重要手段。

（三）完善的培訓管理制度和員工職業生涯發展計劃

事業單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓。（1）對培訓有全面的計劃和系統的安排。人事管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排。（2）建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來，從而可以提高員工參加培訓的積極性。（3）要重視管理人員開發的工作。從目前看，一般性的培訓和補充知識性的培訓比較多，而專門針對中、高層管理人員的培訓因為要求高、特殊性強而開展的比較少。其實這類培訓是關系到單位能否可持續發展的關鍵問題。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身訂做開發項目，從而提高他們的管理技能。在實施這項工作時，對人事管理部門本身也提出了更高的要求。（4）要對培訓項目加強評估和總結，并不斷修正和優化培訓計劃。培訓評估的首要工作是確定評估標準。通過對培訓進行評估，有利于總結經驗，并及時修正培訓項目，改進教育培訓工作，以提高教育培訓實效。

（四）深化績效評估，建立具體的激勵性的薪酬體系 我國在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。

根據管理的責任大小，崗位責任的評估，采用適合事業單位特點的薪酬管理制度。在具體工作中，要對一般員工采取技能工資和崗位工資為基礎的組合型薪酬制度；對中層管理人員實行職能工資制，增加崗位津貼和月度獎金，以體現中層管理人員的特點；對招用的特殊人員，實行聘用工資和崗位工資制，以體現特殊貢獻。積極落實技術、專利、品牌、管理等要素參與分配的各種實現方式，積極探索股權、虛擬股、特殊貢獻分紅、協議工資、項目工資、年薪制、利潤分享、年度獎勵、風險收入、補充保險、福利待遇等多元化的分配形式，從分配上充分體現人的價值和崗位價值，實現勞動報酬和單位效益掛鉤，既體現按勞分配的原則，又使集體和個人利益都得到較好的體現。總之，薪酬制度要實現激勵功能，效率功能和其他功能，要保證3E薪酬的實現，即外部均衡、內部均衡和個體均衡三方面。薪酬制度只有做到這三個公平，才能真正達到戰略薪酬的作用。同時，一套科學、合理的薪酬體系的著眼點應放在崗位評價上，因為崗位評價是人力資源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、績效等各個模塊。

對于離退休人員，可以建立專門的財政經費渠道，并實行單獨核算管理，將他們的工資與福利保障費用從所在單位的事業費中剝離。在尚未建立健全社會保障制度的情況下，作為過渡性政策，可以考慮在原單位設立獨立賬戶對經費進行單獨核算管理，或成立專門機構，對事業單位離退休人員進行集中管理。加速建立事業單位的社會養老保險保障制度，建立社會保障制度之后，再將離退休人員的工資關系轉入社會保障中心。

完善各崗位人員的績效考核體系。在具體工作中，要從以下幾個方面完善績效考核體系的：一是完善工作分析、崗位評估，通過周密的調查，確定每個崗位組織的價值及其在社會中的價值，使得每個崗位都有相應的職責和要求、任職條件、崗位職責，包括工資、薪酬的標準都要公布，切實做到對內公平和對外公平。二是明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據。主要包含德、能、勤、績四個方面。具體操作時，要根據事業單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，硬化指標，量化打分，增強操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。三是完善績效考核的各個環節。選擇與本單位相適宜的考核方法、考核策略，加強信息溝通，做到目標第一，計劃第二，監督第三，指導第四，從各個環節保證員工的考核結果與組織的目標一致，實現組織和員工利益的雙贏。6．

確定多樣化的績效考評目的，應對多元激勵與組織發展新要求；設置先進、貼切的績效考評體系原則，保證考評體系有效性；設計明晰的績效考評思路，保證績效考評方案系統有效性與動態適應性；建立科學、合理的績效考評指標體系，全面、客觀地反映機關中層的績效；合理設置考評標準、主體及權重，增強績效考評的可操作性與多目的兼顧性。機關中層績效考評事關多元激勵與人力資源開發管理有效性，有效的績效考評需要設計科學合理的績效考評目的、原則與思路設計，構建具有充分適應性的考評指標體系，選擇有效的考評主體；除此之外，考評程序的設置、周期的設計、方式方法的選擇，績效考評基礎工作的完善，考評體系的動態改進也是績效考評有效的重要保證。

中國的社會主義市場經濟正在蓬勃的發展，尤其是在中國加入WTO之后，發展更加深入。經濟的迅猛發展決定了作為上層建筑的政府機構必須拋棄以往陳舊的管理思想和觀念，建立科學、合理、高效的人事制度。政府部門人事的現狀決定了，改革是一個長期系統的過程，需要循序漸進，但是這并不等于要放慢改革步伐，相反我們的政府更應加速改革的進程，使人力資源的開發和管理更為合理有效。

事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。在“留人”環節，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是事業單位面臨的嚴重問題，大多事業單位傾向于物質激勵，但忽視文化建設和員工對贊賞、委以重任以及柔性管理、參與式管理的需求，不結合組織特性簡單選用一些營利性組織的管理經驗，加之不透明的晉升制度，致使員工忠誠度低、歸屬感差。人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已經成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。提出“四個不惟”的科學人才觀。即“不惟學歷，不惟職稱，不惟資歷，不惟身份。在人才工作的理念上，要樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才”。績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一。機關事業單位績效考評存在以下問題：（1）績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強，考評指標權重設置不合理，考評指標操作性不強，指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持，使得考評執行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評信度。（2）績效考評方法主觀性強。由于機關事業單位內部目標管理基礎不健全，指標評價標準過于簡單、粗廓，評價過程不夠規范，使得考評過程很難執行，考評結果主觀隨意性大成為必然。（3）績效考評主體民主而不科學。考評過程民主性較強，但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評，評價結果信度不高。（4）績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受機關事業單位薪酬管理體制影響，與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調動機關中層的積極性。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執行事業單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業單位的績效考核當中，以便能更好的事業單位的戰略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是組織戰略管理的一個重要構成要素

四是完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評定、年度總評的考核備案制度，加大對考核工作的規范化建設。同時，加快考核工作信息化建設，實現考核參數采集制度化、規范化、自動化。并通過現代化信息技術、加強對職工隊伍狀況預測研究，執行決策責任落實、業績貢獻等科學評估，從而增強可靠的決策依據，和考核工作的準確性、效益的最大化。五是有效運用考核成果。根據崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現，鼓勵先進,鞭策后進；形成獎優罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現狀不思進取的惰性 心理受到撞擊，形成“爭先創優”的良好氛圍

第二篇：淺議我國事業單位人力資源管理

淺議我國事業單位人力資源管理

事業單位作為我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經濟可持續發展得以實現的重要部門。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發展的核心資本，本文通過對我國事業單位人力資源管理問題的總結，提出了相應的對策建議。

一、前言

人力資源是生產力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經濟的時代，在知識經濟中人成為促進經濟發展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變為科學技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發人力資源，已經成為各國發展戰略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發展的核心資本，在人事管理發展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業單位作為受國家行政機關領導、經費由國庫支出、不實行經濟核算、提供非物質生產和勞務服務的非營利機構，是我國

各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經濟可持續發展得以實現的重要部門。長期以來，我國事業單位的人力資源管理一直沿用機關人事管理模式，還停留在傳統的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業單位中還沒有得到應有的重視，傳統的事業單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業單位發生了人力資源流失的現象。隨著我國加入WTO，建立和完善與市場經濟體制相適應的現代事業單位管理體制已成為一種發展趨勢。目前我國事業單位正面臨著新一輪的、具有實質意義的改革，以“脫鉤、放權、分類、搞活”為原則的事業單位改革，主要目的是盤活事業單位現有資源，尤其是人力資源，實現從傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，并在此基礎上構建符合我國國情、適應國際化發展趨勢的新型事業單位組織制度。

二、事業單位人力資源管理存在的問題

通過對我國事業單位人力資源管理現狀的分析，可以發現主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業單位的人力資源管理的思想比較傳統，已不適應市場經濟發展的要求。長期以來，事業單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業單位的多數高層管理人員都是

隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業素質不高，其管理方式也大多沿用傳統的方法，基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業單位的人才觀念更新滯后，成為阻礙事業單位人力資源發展的關鍵因素。

2、人力資源開發模式僵化

事業單位的組織機構設置一般為單位黨政領導一處一科室一職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發和利用人力資源。領導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，導致職工雖學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從。

3、人力資源培訓開發不足

事業單位的人力資源培訓開發缺乏持續的發展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規劃和措施，培訓開發活動與組織發展戰略相脫節。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發展的非持續性。

4、人力資源激勵機制缺失

事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。

三、事業單位人力資源管理的對策建議

針對事業單位人力資源管理中存在的問題，結合我國事業單位的特色，提出我國事業單位人力資源管理的對策建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經濟社會發展的基礎性、戰略性、決定性作用。因此，在事業單位新世紀的人才管理工作中，應牢固樹立人力資源是最重要的戰略資源的思想觀念。

在事業單位的人力資源規劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業單位發展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發作為事業單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續教育，突出三高，即為重點突出高層次管理人才、科技人才、高級技術工人的培訓。人是事業單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發體系

完善事業單位人力資源開發機制，調整人才結構，堅持人事制度改革規范化、科學化、制度化的發展方向。人力資源開發和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現這一點，應深化事業單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環境。

要加大對事業單位中、高級管理人才開發力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業生涯的發展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業生涯路徑，開發管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人。根據標準，對現有的候選人進行人才評價，將那些學業優秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發方案時，要采用在職開發與脫崗開發相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉換，啟動某項活動、領導或參加一個特別工作小組等等，在開發技術上可根據目的分類進行。

3、健全人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業單位組織效益提高的重要過程。因此，事業單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排，健全公積金中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發培訓－使用－考核－總結評價－分配一體化的人力資源管理的動力機制，以充分調動員工學習知識技術積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使開發培育與使用有機結合起來；對在職職工，各部門都應將每年、每月本部門的考核結果與個人分配掛鉤。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關鍵崗位人力資源開發投入，從形象上使事業單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質量好的優秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執行事業單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡在企業績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業單位的績效考核當中，以便能更好的事業單位的戰略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是組織戰略管理的一個重要構成要素。

第三篇：我國企業人力資源管理現狀

我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。

（3）人事管理者素質低。

（4）人事管理不科學、不規范。

第四篇：淺析事業單位人力資源管理發展現狀

淺析事業單位人力資源管理發展現狀

一、事業單位人力資源管理中存在的問題

1.人力資源管理觀念陳舊,忽視人力資源管理。事業單位人力資源管理體制在計劃經濟時期曾發揮過特有的作用。但是,隨著社會主義市場經濟的確立,它的負面效應逐漸顯露出來,成為事業單位發展的一大障礙。人力資源是所有資源中最寶貴的資源,人力資源在一個國家的發展中有著特殊作用,但由于僵化的舊體制的作用,有相當一部分事業單位,對人力資源管理根本談不上有一個完整的機制,僅僅把人力資源管理當做一個事務性工作,沒有專職人員管理,每個人都是身兼多職,嚴重阻礙了事業單位的發展。在選人和用人機制上,存在著很大的不透明性;在人才使用上,效率不高;在人才資源配置上,缺乏市場和優化觀念,影響事業單位發展;在人才管理上,因循守舊,沒有將人才作為事業單位發展的核心和最活躍的生產力。

2.人力資源管理缺乏競爭與激勵機制,管理制度和管理手段落后。我國事業單位的激勵機制主要是由考核、職務升降、獎勵、工資、福利保險管理等環節構成。目前,缺少針對不同職務層次的分類考核體系,考核效果不佳,僅靠職務晉升難以調動中低層人員的積極性,工資保險福利制度的激勵保障功能依然不明顯。管理機制缺乏活力,沒有把市場競爭的機制引入到人力資源的管理中。人員選聘缺乏活力,人才價值度量標準缺乏定性定量一體化的考核制度,人員考核與本單位組織目標相脫節,“智力資源資本化”無實質進展,知識和智能缺乏應有的地位。重使用輕開發,工作中強調人才使用,而忽視為人才提供知識、技能的更新培訓和職工職業生涯的設計,缺少理性化思維和合作精神,致使人的能動性和原創性受挫,造成人才潛在能量的釋放不暢。管理方法粗放,管理人員缺少現代人力資源管理知識,新的人力資源管理體制尚未建立,管理方法滯后。管理信息不暢,人力資源管理部門不能及時獲得反映職工技能、工作職位、招募選拔條件、人事預測、培訓等情況的信息,即使獲得的相關信息也不能保證它的準確性。國內外市場競爭的信息交流不暢通,從而使管理體制缺乏應有的活力。

3.用人制度缺乏法制化規范和科學操作程序。事業單位人員選用權力過分集中,缺乏公開民主機制,透明度差,渠道狹窄,難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志,而且容易產生任人唯親的弊端。人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導相中,這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神,從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。在人員選用上受傳統觀念和習慣勢力的影響,論資排輩,遷就照顧,很大程度上不是因人設職,因職擇人,而是因人設崗,因人設事。以用人標準而言,從理論上講應該是德才兼備,缺一不可;客觀依據應當是一重業績,二重公論。而在實際的選用過程中,由于缺乏具體可行的操作規程,往往因領導的素質而大相徑庭。

二、加強事業單位人力資源管理的對策

1.轉變事業單位人力資源管理觀念,提升事業單位人力資源管理水平。觀念支配人的行為,而任何管理觀念都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位“,上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維,成為管理工作中的痼疾。事業單位人力資源管理必須堅持以人為本、以人為核心,不斷強化人本管理的思想,從人的本性出發進行管理,把促進人的健康成長和充分發揮人才作用放在首位。把人事管理的政府審批制度逐步調整到政府審批與市場原則相結合新體制上來,逐步建立和完善政府部門宏觀調控、用人單位微觀搞活和市場化的靈活有效服務結合的人事管理新體制。使各類人才由“單位人”變為“社會人”,在自由流動中實現優化配置。通過工作制度、職業發展、內部選拔、薪酬待遇、工作環境、教育培訓一系列工作制度的變革和完善,挖掘人才、使用人才,不斷提高人才對單位的貢獻水平。

2.提高觀念創新能力,提高戰略管理能力。事業單位人力資源管理要突破傳統觀念束縛,實現觀念上的創新。依據現代人力資源管理的理論,構建新理念,重新認識人力的價值及其管理。人不是一個組織的“成本”,而是資源,是可以通過優化管理、開發激勵,成為組織創造效益,實現目標的基礎。基于這樣的認識,事業單位人力資源的管理要擯棄傳統以“事”為中心的管理模式,樹立以人為本,以“人”為核心的基本觀念,把人力資源的能力建設作為第一重要的定位。不是把單位員工僅僅當做管理對象,而是看成組織的合作伙伴。不能一味要求個人對組織、崗位的服從,而要充分尊重個人優勢的發揮,認同個性化的追求,謀求組織與個人價值的最大交集。要做好戰略環境分析,不要再把員工孤立地看成單位所有,不再把人事管理看成是單位內部的事務。而是認為,單位內的人力資源也是社會人力資源的一部分,與外界聯系密切且深受影響、具有雙向可流動性的特點。

3.建立系統的、完善的、實質的培訓制度。培訓是事業單位獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是事業單位所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源,而員工培訓是事業單位中投資風險最小、收益最大的戰略性投資。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓,對培訓工作加強管理。首先,對培訓要有全面的計劃和系統的安排。人事管理部門首先要進行培訓需求調研,并結合單位工作的特點,按照“缺什么補什么,保持適當超前性”的原則確定培訓內容,并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間的等有一個系統的規劃和安排。其次,建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來,以提高員工參加培訓的積極性。此外,在培訓中建立反饋制度,一方面可以及時發現培訓中的存在問題,及時糾正;另一方面能及時總結好的培訓經驗,鞏固培訓效果。

事業單位人力資源管理水平,很大程度上依賴于人事部門人力資源管理者的素質、所受教育和培訓以及他們的專業技能和水平。單位應著力加強對人力資源管理者進行現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓;鼓勵工作人員利用業余時間或在職學習,提高自己的業務知識和技能,進而提高人力資源管理水平。□

(編輯/劉佳)

第五篇：事業單位人力資源管理研究現狀

事業單位人力資源管理研究現狀

【摘要】人力資源管理作為事業單位管理中的重要組成部分，對事業單位分類改革起著至關重要的作用。本文基于人力資源概念及相關理論，對事業單位人力資源管理的研究現狀進行梳理，試圖通過文獻分析的方法為該領域的研究成果進行綜述。

【關鍵詞】事業單位；改革；人力資源；管理

一、相關概念及理論

（一）人力資源管理

“人力資源”這一概念最早是著名的管理學家彼得?得魯克在其《管理的實踐》一書中提出的。書中指出：“和其他所有的資源比較而言，人力資源唯一的區別就在于人，人是“特殊”的資源，人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“判斷力、想象力、協調能力和融合能力”。根據人力資源出發點不同，其定義也是不一樣的。從創造社會價值的角度，人力資源被定義為可以推動社會、經濟的進步，可以為社會創造物質財富和精神財富的體力勞動和腦力勞動的總稱。目前，學術界對人力資源最為權威的定義是指存在于組織內部的各種勞動數量和質量的總和，公式表達為：人力資源=勞動者數量+勞動者質量。勞動者數量主要是指勞動者的人員數量，勞動者的質量主要是指勞動者的智力、體力、經驗、技能等方面的能力總稱。

人力資源管理涉及面廣、內容豐富，具體包括以下六大方面的內容：一是人力資源規劃，指把人力資源戰略轉化為組織中長期的目標、計劃和政策措施；二是招聘與配置指根據人力資源規劃和崗位分析的要求，為組織招聘、選拔所需要的人才并錄用安排到相應崗位上。；三是培訓與開發指通過教育、培訓等形式對員工個人和整個組織機構更新知識結構，提高思想水平，端正工作態度，提高工作技能，最大程度挖掘員工的潛能，使其發揮最大效應。；四是績效考評指對員工在一定時間內對組織做出的貢獻和在工作中取得的成績進行考核和評價，并將考評結果及時反饋給當事人，加強溝通交流，以便其盡快進行自我分析，更好地提高工作效率；五是薪酬管理是指對崗位薪酬、績效薪酬、獎金、福利等薪酬結構進行設計與管理，并將此作為激勵員工、調動其工作積極性的重要手段。

（二）事業單位

事業單位是具有中??特色的社會組織，產生于計劃經濟時代。“事業單位”這一名詞從1955年第一屆全國人大第二次會議提出，沿用至今。事業單位是指受國家行政機關領導，所需經費由公共財政支出、不實行經濟核算、主要提供科技、教育、文化、衛生等活動和公益服務的社會組織，事業單位是接受政府領導，表現形式為組織或機構的法人實體。

二、研究綜述

事業單位作為中國國情的產物具有濃厚的中國特色，對事業單位人力資源管理的研究也主要集中在國內研究文獻中。自2011年3月，中共中央、國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革的指導意見》以來，我國研究公益類事業單位改革背景下人力資源管理的文獻共有41篇，其中學術論文有5篇，大部分為期刊論文和報紙文章。

2011年以前，國內對人力資源管理及公共部門人力資源管理有一些具有代表性的研究成果：2000年趙曙明教授在《人力資源管理研究》一書中闌述了人力資源由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變的必然要求和發展趨勢，并圍繞人力資源與企業效益這一人力資源重點問題，對人力資源管理效益的概念，人力資源管理與企業效益關系進行了較為全面的探討。他指出所謂人力資源利用就是通過人力資源的計劃、激勵、績效評估、溝通與核算等環節，使人力資源得到充分的利用，避免其浪費和摩擦，并且從中形成健康向上的競爭氛圍與企業文化；2006年魏成龍老師在《公共部門人力資源管理》一書中指出公共部門人力資源管理是當代我國社會整個人力資源管理系統的一個重要組成部分。書中指出：公共部門人力資源管理理論力圖在“公共”與“人力資源管理”之間尋求一種平衡。在吸收借鑒國外公共人力資源管理之精華的同時結合中國的實際進行研究和創新，在國際化的基礎上實現本土化。

在人力資源規劃方面，首都經濟貿易大學的楊淼通過調查問卷對公益類事業單位人力資源規劃進行了研究，提出當前我國公益類事業單位人力資源規劃存在的問題有：1.人力資源規劃缺乏理論指導；2.人力資源管理制度行政化傾向明顯；3.人力資源開發制度不完善，同時提出進一步推動我國公益類事業單位人力資源規劃制度改革的建議有：1.在人才選拔方面逐步從傳統的計劃配置轉為雙向選擇，競崗聘用；2.根據不同的崗位性質設置類別不同的晉升通道；3.完善績效評估規劃；4.根據績效評估制定績效工資制度，對各級職稱的薪酬等級水平進行優化調整，合理拉開差距，調動積極性；5.給員工設計適合的職業生涯規劃，促進人員的發展。

在培訓開發方面，張洪昌在《論我國公益性事業單位人力資源的科學培訓體系》一文中提出公益性事業單位人力資源科學培訓體系存在的問題有：缺乏人力資源科學培訓必備的需求分析、人力資源培訓的課程內容和形式較為單一化、人力資源培訓的師資力量薄弱，同時提出完善我國公益性事業單位人力資源科學培訓體系的措施有：制定人力資源科學培訓體系的具體發展戰略、加強人力資源培訓體系的考評監督力度、提高人力資源培訓體系的師資建設。

在績效考核方面，依然存在一些普遍性的問題：第一，無論是個人還是組織對人力資源績效考核都存在認知缺陷，重視程度不足，大家把考核當做任務、當做懲罰和監督，帶有反感情緒，影響考核質量；第二，在考核內容上，考核指標缺乏代表性，考核內容難以量化，主觀因素占比較大，考核結果的真實性和客觀性受到影響，不具有公信力，同時也影響領導層做出正確的決策；第三，考核方式不夠科學缺乏可行性，考核機制不夠靈活缺乏實效性，事業單位普遍的做法是只在年終評優時對職工進行績效考核，屬于一年一度的考評，因而考核結果具有偶然性和局限性，并不能全面地反映員工一年中的工作成效；第四，考核的結果常常不能得到很好的利用，考評結果反饋不及時，溝通不充分，對員工的自我分析和自我提高沒有提供很好的幫助，沒有成為人事決策的重要依據，從而導致員工對績效考核不重視，績效考核失去了應有的作用。對此，我們應該第一，建立明確的考核指標，創新考核維度；第二，構建合理的評估體系，合理分類評估；第三，完善考核反饋值對，加強溝通與交流。

許多研究學者對人力資源管理、公共部門人力資源管理以及事業單外改革的思考等問題進行了卓有成效的研究，對本人研究該選題提供了有效的參考和借鑒。

作者簡介：

李玉婷（1983.6-）女，甘肅人，畢業于北京印刷學院經濟專業，就職于新疆維吾爾自治區人力資源和社會保障廳，中級經濟師。