第一篇：酒店人力資源管理

酒店人力資源管理

前言摘要

我是酒店管理專業學生，所以我的論文就是關于酒店的人力資源研究，以酒店為載體，著重于酒店人力資源分析及相關問題的探討。

論酒店人力資源的開發與管理，如何合理的將人力資源運用到酒店的正常管理中，如何更好的將人力資源的作用發揮出來，是非常重要的。對現有的人力資源使用情況進行分析，提高人員的綜合素質，開發管理人才，人力資源的管理，酒店內的團隊合作，以及酒店“家”氣氛的培養，讓員工可以切身的體會到溫暖，講酒店當做自己的家，更好的工作，這其實也就是酒店文化的作用，將員工融入酒店，在這個過程中，酒店可以充分利用公共關系，進行內部公關，有助于酒店文化的培養，更好的進行人力資源管理，促進酒店的更好發展，但酒店內也存在一定的問題，如：酒店人員素質較低，酒店人員流失很多，如何提高員工的素質，將高水品員工挽留在酒店。處理好勞資關系，切實關注員工的福利，這是非常重要的。員工的過度流動會給飯店的經營與管理帶來一系列的負面影響，飯店員工流失原因的分析及對策是很重要的。

正文

酒店是人力密集的企業，是人與人之間高頻度接觸的企業，人也是酒店經營和管理的主體。許多酒店之所以能取得較高的經濟效益和良好聲譽口碑，與它們在人力資源的開發和管理上所采取的全面、嚴謹、先進的管理模式分不開，下面讓我們從三個方面進行分析。

一、人力資源的開發人力資源的開發是根據酒店的組織結構狀況和酒店未來的經營業務水平，對酒店所需的人力資源進行估算。

一般酒店對現有的人力資源使用情況進行分析，然后根據內部人力資源供應情況（人員流動、提升和調動）以及酒店外部人力資源的供應情況進行估算。酒店對人力資源要建立客觀、動態和可靠的標準體系，對人員的考核標準可定為德、智、體、能、績等五個方面。在酒店經營活動中，領導應當有意識的培養、鍛煉各類人才，通過深入觀察他們的知識、智能、心理素質和才能上的表現，比較出優劣，從而對其中的佼佼者進行有針對性的培養。

酒店要興盛，服務產品要提高，關鍵是人的綜合素質要提高。有些酒店對部分工作能力比較突出的員工使用多、培養少，造成一些有潛質的管理人員由于缺乏必要的知識補充而不能跟上不斷發展的時代形式，使得酒店管理人員的隊伍出現了斷層現象。還有一些企業不太重視職工的培訓，他們認為更新設備，擴大經營便可以馬上獲利，而相比之下人才的投資也就不那么明顯了。為了在酒店業內得到更強的競爭力，企業的領導應充分認識到人才的培養與發展同步進行。上海的一些國際酒店集團近年來效益穩步提升，其中很重要的一條就是注重人才的培養，由此誕生了一批素質較好的酒店管理人才。酒店在人力資源開發上主要從三個方面入手：

1、高層次管理人員的開發

高級管理人員是酒店管理的決策層，包括酒店的正、副總經理，各部總監，以及各部門正、副經理。作為酒店管理的領導中樞，對決策管理層的培訓主要是輔導他們如何樹立宏觀經濟觀念；市場與競爭觀念；銷售因素分析與營銷策略制定；如何進行預算管理、成本控制和經營決策等一系列宏觀課題。

2、中層管理人員的開發

為了順應新時代旅游業的發展趨勢，許多酒店放寬了對管理者學歷和年齡的要求，唯有能力者是用，因此在中層干部群中出現了兩級分化的現象：一類是30歲以下的大學生。他們受過高等文化教育，語言能力突出，思想活躍，創新意識強。目前酒店的前廳部、財務部等部門許多都有他們在挑大梁。但在實用過程中大學生的跳槽現象嚴重，人員流失比率高。另外還有一些年輕人驕嬌二氣嚴重，不愿意吃苦，部分大學生更是人際關系差，協調能力低等等。這些問題酒店高層應當通過多制造工作機會來使他們得到鍛煉，在工作過程中伴隨著教授一些如何處理人際關系及賓客關系的技巧，而最重要的是及時地疏導年輕人浮躁近利的心態，培養他們虛心務實的思想精神；另一類中層干部是40歲左右的老員工。他們雖然學歷不高，但是工作責任心強，并具有吃苦耐勞的優良傳統品質和高度的職業道德。對于他們，酒店的培訓應當側重在外語能力的提高和危機意識的加強，要在他們的工作環境中時時添加“新鮮血液”，不能讓他們的工作意識僵固老化，以至事事憑經驗處理而墨守成規。

總之，酒店中層管理者的開發和培養要新老員工雙向管理，雙管齊下，年輕人朝氣蓬勃，老員工老而彌堅，靠雙方的共同努力，才能造就一支成功出色有競爭力的管理層。

一線員工的能力開發 酒店各部門的服務員、各技術操作人員及后臺勤雜人員是酒店運行的實際工作人員層。這一層次人員的素質水平、技術熟練程度與工作態度直接影響整個酒店的經營水準與服務質量。對酒店員工的培訓應著眼于他們的專業技能及素質水準，酒店人力資源部應下設培訓部，建立培訓基地，對他們分類后進行專業的在職崗位培訓。

二、人力資源的管理

酒店人力資源的管理作為企業人力資源管理的一個分支，其目的是按照客觀規律，運用科學的原理、原則和方法，依靠酒店組織機構和組織手段，使每位管理者和員工正確認識自己在組織中應完成的任務和責任，并設法最大限度地調動其工作積極性，發揮其才能和潛力，以獲得酒店最佳經濟效益。

酒店在人力資源管理上要以激勵機制作為核心，調動員工積極性，以達到酒店的管理目標。在管理實踐中，要培養和調動員工的工作積極性，促使他們把工作完成的更出色。在此，管理者應注意以下幾點：

處理好勞資關系，切實關注員工的福利。這里的福利除了包括薪資、醫療保險和養老保險等，還包括對工作環境、工作條件甚至員工家庭的關注。即要重視員工的物質要求，也要重視員工的精神需求，關心員工的成長和發展，這不但是員工本身最高層次的需求，而且能提高其對酒店的忠誠度，使其更專注于自身的完善和發展。

調動員工的積極性應為員工設定一個明確而富挑戰性的目標。要讓員工認為目標是可以達到的。讓他們把目標和自身職業生涯的成長和發展聯系起來。企業要善于以規章制度作為激勵機制，這樣不但有利于調動員工的積極性，并且可以減輕管理者的負擔。比方說，規定酒店的新職工必須從基層做起，達到一定的工齡和成就后才可以安排到更重要的崗位上，這樣新職工就會更加專注與工作和成就。另外，公平性原則在員工在自身發展中是非常重要的。公平問題十分復雜，存在著眾多的收入與付出的計量問題，難于進行客觀的比較，而員工對其重要性的認識也存在差異，所以必須增加收入的透明度，分別評估每項重要工作的投入與產出，根據業績給予合適的獎勵。

酒店人事制度改革應遵循的原則是：風險與利益、權力與責任對等。有利益無風險，有權力無責任都不利于規范人的行為，調動人的積極性。反之，有風險無利益，有責任無權利也行不通。無論是酒店經理還是一般員工，只要被酒店錄用了，就應當得到一定的權力和利益，與此同時也承擔相應的責任和風險。目前許多企業的人事制度模糊了利益和職權、風險和責任的界限，因而效果不佳，影響了企業的效益。

4管理者應改變現有的組織文化，使員工逐漸成為組織氛圍的一部分。

管理者應充分關注員工的需求，關注管理決策對員工產生的影響。應該允許員工進行冒險并愿意為其承擔一定的風險損失，以此鼓勵員工積極進取，主動創新。鼓勵員工進行自由爭辯及公開批評，培植利于交流溝通、能激發創造力的組織文化氛圍。管理者要重視培養員工個人和組織部門的團隊精神，使組織活動圍繞團隊而不是個人展開。同時加強部門之間的協調配合，管理者根據工作績效來決定薪資增加及職務晉升。這種報酬方式有助于調動員工的積極性并基本實現公平。由此可見，正確運用員工激勵措施培養員工的主動性、調動員工的積極性，同時創造良好的組織氛圍，對管理者來說十分重要，極具價值。

中國經濟學家嚴誠忠教授說：“企業員工培訓由一系列有計劃的項目組成，這些項目是改進員工的知識、技能、態度和社會行為，進而取得明顯的提高組織效率和效益的目的。為使企業的人才資源開發和管理進一步的充實提高，人員培訓是至關重要的。

1.職前培訓 職前培訓也稱就業培訓，每位新進員工首先由人事部門組織進行酒店概況、員工須知、規章制度的培訓；請業務部門骨干進行業務培訓，讓員工上崗前切實了解所在部門業務的原則、規范、程序、技術和方法，以便培訓后能立即適應并勝任所分配的工作。在職培訓 是職前培訓的深化過程，它持續的時間遠比職前培訓要漫長，對一個注重培訓的酒店來講，在職培訓會始終貫穿每一個員工就業的全過程它將直接影響酒店的經營水平與服務質量。酒店在發展經營中要不斷采用各種新技術、新設備，要使員工掌握這些新知識也必須靠在職培訓來實現。不同形式的在職培訓也有助于改進酒店的服務方式，克服服務中的缺點，改善酒店盈利狀況。職外培訓 因酒店經營業務發展的需要或員工因工種變更、職位提升等需要，接受某種專門訓練，這種培訓要求員工暫時脫離崗位或進修。

綜合以上三個方面的論述，人力資源的開發與管理是運用現代化的管理方法對一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配使人力物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理、行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡才，事得其人，人事相益。

飯店員工流失原因及對策

員工的過度流動會給飯店的經營與管理帶來一系列的負面影響。對此，飯店不能掉以輕心。廣東地區的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。對于飯店員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。從此看來，合理的人員流動無論是對社會還是對飯店來說，都是必須而合理的。目前的問題是，我國大部分地區存在著飯店員工流動率過高的現象。

（一）．飯店員工流失原因分析

一名理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態度。對于員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因常常是多方面的。雖然三正集團秉承“以人為本，以理為重，情理構融”的經營理念，但仍有許多原因導致員工流失，從三正集團下屬的半山.蓮湖酒店的實際情況來看。

1．尋求更高的報酬。美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業中，不同規模，檔次與經濟類型的飯店之間及飯店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國內飯店；高新技術行業的工資水平有大大高于飯店業。許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值個標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。

2．尋求更好的發展機會。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作為最終決策的唯一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄比較高的報酬。反之，若得不到很好的發展。即使是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也回跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的飯店或其他企業去工作。

3．尋求更優的工作環境。飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作最大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出與管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內部人員關系過于復雜，人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

4．人們的觀念問題。受傳統思想的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外，在我國飯店行業中，普遍流行著這么一個觀點：干飯店工作是吃青春飯的行業。在這種觀念的支配下，飯店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經常考慮的問題之

一． 知人善用，善于育人不僅單單是人力資源部門的事，也是每個部門，乃至每個管理人員的事。現在有很多企業管理人員對離職員工未引起高度重視，抱著“天涯何處無芳草，世間賢才不少，少你一個不少，多你一個不多”的思想，當員工離職時，大筆一揮，你走吧，就完事。但我們要知道，員工的滿意度將直接影響賓客滿意度，兩者成正比。我們只有平時多關心我們的員工，多去了解他們的思想，多關心離職員工，多去了解我們的員工為何離職，我們才能從中發現管理上存在的問題，從而進行修正，不斷的推動人力資源管理走向成熟和完善。在現實管理中，我們要在“選”、“用”、“考”、“育”、“留”五字經上下功夫。

“選”，把好招聘關。對不具備條件的，不管親疏遠近，要堅決予以否決。對有真才實學的，我們要“內舉不避親，外舉不避仇”，任人唯賢。

“用”，要從相馬轉到賽馬。在管理中要避免小人氣量。實行“能者上，庸者下”的管理模式。管理人員要心胸寬廣，牢記用人唯賢的真理，做到 重視人才，愛惜人才，培育人才，激勵人才，重用人才。

“育”，重視培訓。通過培訓讓員工對公司的企業文化、價值觀、發展戰略有個了解和認同，一起向共同目標而拼搏奮斗。同時通過多種培訓能增進員工的知識水平，提升員工執行職務的能力，改善工作績效，改善工作態度，提高員工的工作熱情和合作精神，更好地為賓客提供服務。

“考”，完善酒店考核制度。公開、公正、合理的采用科學方法，對員工的工作目標完成情況、員工的發展情況等等工作績效給予全面、系統、客觀的評定，從而發現人才，挖掘有潛能的員工，對具有潛在能力的員工，透過有計劃的人力開發活動，使員工個人的事業發展與企業的發展相結合。

“留”，提倡以人為本管理理念，加強推進人性化管理模式。企業要發展，離不開人才。把尊重人、理解人、激勵人、培養人落到實處，不拘一格重用人才，努力做到以合適的位置用好人，以真誠的感情感動人，以適當的待遇留住人，達到“聚人氣、鼓士氣、旺財氣”的目的。在內部營造一個優者上、平者讓、庸者下的人才競爭環境，從而以創新的用人機制造就一支品德好、素質高、業務精的企業人才隊伍，夯實管理基礎。并將考核與薪酬、福利掛鉤，作為員工晉升、加薪的依據，進一步完善激勵機制。在日常生活中，多與員工溝通、交流，了解員工的發展遠景和職業規劃，為他們搭建發展平臺，用健康、向上的企業文化魅力吸引和留住有才能、事業心的員工。

酒店在經營管理上要走出一條獨特之路，讓社會上一大批精英聚集到酒店業這個大家庭內，必須靠良好的人力資源開發和管理才能成功。

第二篇：酒店人力資源管理

《酒店人力資源管理》課程總結

學習這門課程這么久了，對酒店人力資源管理有了一定的了解。剛上這門課時，根本不了解什么是酒店人力資源管理，經過全面的學習我們也了解了這門課程。什么是酒店人力資源，酒店資源管理簡稱HRM，所謂HRM是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的酒店員工進行合理的培訓、組織與調配，使酒店人力、物力經常保持最佳比例；同時，對酒店員工的思想、心理和行為進行適當的引導、控制和協調，充分發揮員工的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，認識相宜，以期實現酒店目標。隨著深入學習我們也知道了如何做好酒店人才的招聘和配置、如何做好HRM的戰略規劃和培訓管理，以及HRM的績效管理和薪酬管理、酒店員工激勵管理等等一些。而在這些學習中，我們也有對某些題目做過討論和模擬。而對于這些有一些是印象比較深刻的就是我們的酒店的招聘模擬。這個模擬對我來說是個很好的模擬，讓我體會良多。在布置作業的前一個星期，大家都有認真準備，然后在模擬那天感覺還是很有那種氛圍，每個面試者或是面試官都很嚴肅的進行面試。總共4家酒店，有人全部去面試一邊，有些只是去了自己想去的酒店，感覺大家都很努力去面試。我也去了一家，不過感覺發揮不是很好。后來又有酒店針對面試者的評價，老師也進行了一些點評。這些對于我們來說都是一種鍛煉和學習。其實對于這門課我覺得還是很好的，我們以后去酒店工作，這些也是我們的一種知識儲備，到時去到這個部門也不會什么都不懂。雖然這些離我們還是有點遠，不過學習了也可以了解一下。其實還是希望可以多一點的這種模擬，這樣可以多點鍛煉和學習。

第三篇：淺談酒店人力資源管理

淺談酒店人力資源管理

學院：經濟與管理學院

班級：

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淺談酒店人力資源管理

摘要：改革開放三十年來，中國經濟飛速發展，第三產業越來越成為經濟發展重要驅動，同時人力資源管理也漸漸被人們所熟知并重視起來。本文將以第三產業中酒店行業為例，以個人打工經歷為第一手資料淺談酒店行業人力資源管理。

關鍵字：酒店管理層次

首先了解酒店的含義。

酒店是以建筑物為憑借，主要通過客房、餐飲、娛樂等設施及與之有關的多種服務項目，向客人提供服務的一種專門場所。換言之，酒店就是利用空間設備、場所和一定消費物質資料，通過接待服務來滿足賓客住宿、飲食、娛樂、購物、消遣等需要而取得經濟效益和社會效益的一個經濟實體。我打工的地方--臨汾市京臨酒店、西安曲江生態海鮮城、阿瓦山寨，都是廣義酒店中的不同樣式，偏向餐飲服務。

酒店的管理層次一般都呈金字塔形式，從塔底到搭頂，由寬到窄。酒店一般分為四個層次：

（1）服務員操作層

酒店要為客人提供高質量的服務，必須通過服務員的服務來體現。因此，服務員的素質、個人形象、禮儀、禮貌、語言交際能力、應變能力、服務技能和服務技巧等，是酒店提高服務質量的重要條件。總之，服務人員要根據崗位責任制的規定，明確自己的職責范圍、服務程序、服務質量標準和應該具備的服務技能及理論知識，向主管（領班）負責。

（2）督導層

主管（領班）主要負責安排日常工作，監督本班組服務員的服務工作，隨時檢查其服務是否符合本酒店的服務質量標準。作為主管（領班）還要隨時地協助本班服務員進行工作或是代班服務。特別是在服務高峰的時候，或是服務人員缺少的情況下，領班要親自參加服務工作，因此領班必須具有較高的服務技能和服務技巧，是本班服務員的榜樣，是服務現場的組織者和指揮者。否則他就不具備領導本班服務員的權威。主管對部門經理負責，領班對主管負責。

（3）部門經營管理層

部門經理主要負責本部門人員的工作分工、領導、指揮和監督。同

時，還要負責制訂本部門的工作計劃，向上一級匯報本部門的工作，確定本部門的經營方針和服務標準，以求得最大的經濟效益。作為一名部門經理不僅要有組織管理能力、經營能力、培訓能力，熟悉掌握部門的服務標準、服務程序，同時還要具有實際工作經驗并具有一定的服務技能。部門經理對總經理負責。

（4）總經理決策層

酒店的總經理主要負責制訂企業的經營方針，確定和尋找酒店的客源市場和發展目標，同時對酒店的經營戰略、管理手段和服務質量標準等重大業務問題做出決策。此外，還要選擇、培訓高素質的管理人員，負責指導公關宣傳和對外的業務聯系，使酒店不斷提高美譽度和知名度。總經理對董事會負責。

以曲江生態海鮮城為例，作為西北地區大型生態養生美食酒店，酒店管理層次明確。符合以上四層次的酒店管理架構。最底層的操作層是傳菜員和服務員。目前，就個人親身經歷來說，傳菜員這一工作，不需要太多與人打交道，但要求著工作服，能記住菜單和某些特殊菜名的配料、醬料，最主要的是，要耐得住長時間不間斷的工作所帶來的疲勞以及獨自站立的心里疲勞，同時，由于，每一道菜都在30元以上到1500元不等，傳菜失誤的后果難以承擔，所以傳菜員必須極度小心。傳菜員的工作時間為9:30~2:00和17:00~10:30，有時遇到節假日和承包酒席時必須加班1~2個小時不等。

另外我有一個發現：正式的服務員和傳菜員與學生兼職工之間有很大差距。學生兼職工按日結算工資，每天60元人民幣；正式的傳菜員每天只有50元，按月結算。另外傳菜員加班沒有加班費，只是記到假期時間里（在假期的基礎上加上以往加班的時間）。在這一方面，傳菜員們認為極不合理。我曾訪問過幾位和我一起工作的正式員工，他們經常加班，工資又很低，加班無加班費，讓他們很無奈。由于他們并沒有受過好的教育，且沒有學過什么手藝，辭職對于他們來說具有很大的成本（包括心理成本，尋找下一個工作的直接和間接成本），所以他們只能妥協。在我第二次第三次去海鮮城做兼職時，發現幾個人不認識。原來是以前的老員工選擇了辭職。相反，酒店在大量招聘學生兼職工來滿足需要。從這方面來看，酒店選擇大量招聘學生兼職工，與以下幾方面考慮：首先是因為目前的員工在工作崗位上積極性越來越不夠強。大學生作為相對高素質的人才，品德好，工作積極，他們的參與為企業這一個組織注入新的活力。雖然是這種活力時短暫的，但奉行持續招聘大學生兼職的策略下，酒店的營業額可以獲得相對的保障。其次，招聘大學生兼職所付出的成本相對較低。相比于正式職工（僅限于傳菜員）只有每人每天十元錢的多余支出，此外對于大學生的培訓成本極低。大堂經理只需領著新來的兼職工繞餐廳一周熟悉一下餐廳的環境（桌椅的擺放位置、房間的分布），剩下的所有培訓都交給老員工來做（洗托盤、拿醬料傳菜基本動作及注意事項）。當然，面向大學生招聘兼職的崗位只能是傳菜員這類工作比較易上手的職位。新進入的兼職工便會向老員工不斷學習，在工作崗位待了很長時間之后，他們也學會了偷懶。因為職位工資本身并不具有那么大的誘惑力，且員工也在考慮自己的投入與回報是否成正比。由于大學生兼職的選擇性較多，權衡利弊之后，他們就有可能“另謀高就”。但其實，大學生這種兼職經歷的循環，是與企業的期望相違背的。為了保障基層勞動力的充裕，企業選取“廣撒網“的策略。針對西安高校的所有大學生和其他有意向工作的人，海鮮城傳菜員的從業要求變得極低極低。

酒店在對員工的培訓過程中，特別注重酒店文化的引導。我在京臨酒店工作的一個月里。再每天上午9：00上班點到之前，點到人員一般會說，“大家上午好“然后，員工們齊聲回答”好很好非常好“。點到結束之時，前廳經理都會要求每一位服務員合背以下話語：我們將以真誠守信的行業作風，熱情周到的服務態度，讓您愉悅而來滿意而歸；我們將以沒有顧客的失誤只有我們的錯誤為原則，更為人性化的為您提供飲食服務。這種暗示性的文化在阿瓦山寨也有，他們的形式剛溫馨。他們會放音樂—感恩的心，然后讓員工做手語，直到音樂播放完畢。就這樣一支手勢舞，開啟了酒店新的一天。

從另一方面來講，服務員與傳菜員同屬于基層員工。但明顯花費在服務員上的培訓成本更大。一般人不到一個小時就會熟悉傳菜員的所有工作程序。但要全面熟悉服務員的工作，至少需要一天半的時間，尤其在科技信息系統應用到酒店管理運營的今天。我所遇到的京臨酒店、阿瓦山寨還有曲江海鮮城，無一例外的在使用酒店管理系統。要求服務員必須能夠熟練操作這一系統。一般每個服務員都有一個點菜薄，手機般大小。通過它，服務員可以做點菜、退菜、開臺、轉臺等操作，而服務器就被安放在吧臺結賬的位置。服務員必須通過點菜薄知道客人點的菜品是否上全，不是的會催吧臺要菜或者直接想后廚催菜（前提是在服務員配備傳呼機的情況下）。除此之外，有時服務員

還要負責查賬（對照所點菜品和已上菜品），以保障酒店收賬準確無誤。由此可見，做一個服務員絕對比作為一個傳菜員更富有挑戰性。

由于工作分析與工作設計不同，酒店針對服務員和傳菜員的薪酬設置往往大相徑庭。傳菜員只有基本工資，前提是在傳菜員嚴格執行出勤任務才能保障全部的基本工資。京臨酒店傳菜員的基本工資是每天40元人民幣。有時傳菜員違反一些酒店的軟性紀律則會扣工資（比如某傳菜員因為偷吃酒店的方便面，被經理發現后，直接扣掉50元工資。現實中，傳菜員是除了洗碗工和清潔工之外又一弱勢群體。而服務員則有很大不同，服務員除了基本工資之外，還會有酒水方面的提成，另有兌換酒瓶蓋的另外收益。一個優秀的服務員，所有的收益加起來一個月可以獲得3000元（在臨汾這樣的5~6線城市），近乎傳菜員一個月工資的2.5倍。傳菜員與服務員薪酬數量和結構的不同主要來自于工作特征的差異和工作的重要性的不同。

從以上酒店管理的案例分析中可以推斷，目前的人力資源管理還處于起步階段，或者說仍處于人事管理階段。如果這樣推斷的話，或許會過于武斷，以偏概全。那是因為選擇的樣本不是太具有代表性，他們只是廣義上的酒店，有些只能稱作是飯店。但不難看出，出于經營的需要，為了節省人力成本，經營者忽視了以人為本的原則，只考慮組織短期的發展，這對于酒店人力資源管理的發展是大大的不利。目前，酒店人力資源供給出現了一些問題就是很好的例證---酒店越來越招聘不到理想的服務員。目前來講，服務員的平均年齡開始上升，迫于服務員供不應求的現狀，經營者不得不提高人力成本以保持持續經營。

所以，經營者不得不重視人力資源管理這一關系組織未來發展的問題。期待，目前酒店人力資源管理的現狀盡快改變。

第四篇：酒店人力資源管理 （范文模版）

人 力 資 源 管 理 方 面

為使本酒店人力資源管理規范化、制度化、流程化，同時，也為保護員工的合法利益，維護酒店正常的經營管理秩序，在依據國家相關法律、法規的基礎上，完善了本酒店的任用與解聘管理、考勤管理、培訓管理、績效考核管理與獎懲管理等各項管理制度，酒店人力資源管理。

（一）聘用管理

一、員工的類別

本酒店員工分以下幾類:

1、實習生: 旅游學校或各類技校應屆畢業生可被本酒店接受實習生。實習期通常為6個月至12個月。實習期滿后,經考核合格的實習生可被酒店優先錄用為正式員工。(酒店不與實習生簽訂勞動合同,只簽訂實習協議)

2、臨時工: 酒店可根據需要聘用臨時工,臨時工的聘用期將根據需要而定,或與該項工作同期結束。

3、試用期員工:指酒店按試用期條件錄用的新員工。試用期限一般為期一至三月。員工試用期結束時需經考核,試用不合格者將不予留用,部門經理可建議延長試用期,以不超過三個月為限,若員工再次達不到要求,工作將被終止。

4、正式員工:經過試用合格的員工將轉為正式員工,雙方簽訂《勞動合同》。

5、特聘人員:

（1）酒店將根據業務和發展需要,聘請高級管理人員或具有專門技能的人員;

（2）特聘人員需總經理面試批準、執行董事批準后方可錄用;

（3）特聘人員的工資由總經理、執行董事批準，辭職報告《酒店人力資源管理》。

二、增拔人員申請

1、因編制空缺或擴大業務需增拔員工,由用人部門經理向填寫《人力申請表》，向行政人事部提出申請,說明用工原因,人數和基本要求。經總經理批準生效后執行;

2、招聘主管級以上人員（含）需由總經理最后批準；

3、招聘經理級以上人員需經總經理最后批準；

4、增拔人員申請在未經批準前，任何部門不得擅自錄用新員工；

5、增拔人員需提前半個月申請，以便行政人事部尋找合適人員；

三、招聘

1、收到由相關人員批準的人員申請表后，行政人事部開始尋找合適的應聘人員；

2、應聘人需填寫《應聘表》;

3、應聘人首先由行政人事部面試，面試的意見填寫在《應聘表》上；

4、行政人事部將合適的人選推薦給用人部門經理面試;

5、用人部門經理把面試的意見和結果填寫在《應聘表》上,應聘表送交行政人事部建議錄用、不錄用、暫時保留;

6、即使面試滿意，部門經理也不能把應聘人立即錄用。錄用員工原則上采納用人部門經理的意見，但最終的決定權在行政人事部；

7、行政人事部在重新審核應聘人條件和部門經理意見后，將通知應聘人面試結果（錄用、不錄用、暫時保留），并給被錄用的人員一份《錄用通知單》；

8、領班級以下（含）職位應聘須經行政人事部主管、用人部門經理面試，總經理批準生效；主管級以上（含）職位應聘人須經總經理最后面試和批準；

四、面試

1、行政人事部負責安排有關部門的應聘人員面試時間,提前將應聘人詳細資料及《應聘表》送交至用人部門經理；

2、與應聘人簡要介紹本酒店狀況；

3、如應聘人沒有所申請職位的工作經驗,應多了解與申請職位有關的基本素質條件,以判斷他/她是否合適從事該項工作;需向其介紹職位的職責；

4、觀察應聘人在面試過程中言談舉止,以了解他/她是否具有從事該職位的性格品質；

5、應聘人的態度和對所申請職位的興趣是未來做好工作的重要因素；

6、技術員工需進行實際操作的考核；

7、由于酒店營業特殊性,了解應聘人對工作時間安排和節假日的意見也是非常重要的；

第五篇：淺談酒店人力資源管理

淺談酒店人力資源管理

————以湖南華天酒店集團為例

（鄒馥蓮學號）

（學校名稱 湖南長沙）

摘要：我國酒店業這十年來保持著良好的發展勢頭，作為勞動密集型產業，酒店業人力資源管理顯得尤為重要。本文以湖南華天酒店集團為案例，針對酒店人力資源管理存在問題進行了分析，并從人才引進和人才管理方面提出了建議和對策。

關鍵字：酒店人力資源管理 湖南華天酒店集團

1我國酒店人力資源管理現狀

1.1 我國酒店業發展現狀

改革開放以來，作為我國最早對外開放的行業酒店業發展迅速。尤其是近十年來，我國酒店業仍然保持著良好的勢頭，全國的星級酒店從2000年的6029家增長到了2006年年底的12751家，星級酒店總數的年均增長率達到15.3%。2000年到2006年，全國星級酒店的客房數量從594，700間增長至1，459，800間左右，年均增長率為7.7%。

2007年，旅游酒店數量達到14327家，其中五星級361家，四星級1631家，酒店客房數達到160萬間，其中五星級飯店數量增長明顯，2007年新評定五星級飯店65家，比2006年增長30家，同比增長幅度超過20%。另外，在五星級之上增設“白金五星級”，北京中國大飯店、上海波特曼麗嘉酒店、廣州花園酒店三家飯店07年8月被正式批準為“白金五星級飯店”。

2008年的北京奧運會，2010上海世博會、2012年的廣州亞運會對中國的作用，不僅是帶動事件發生地的經濟發展，也是促進全國旅游業發展的一個好機遇。這幾項全球注目的盛事將會吸引來自世界各地眾多的參觀者和游客到中國來，這就給旅游業創造了極好的機會，也給酒店行業的發展帶來極大的促進作用。經濟的持續向好發展給酒店業發展夯實牢固的基礎。

1.2 我國酒店業人力資源管理現狀

酒店業作為勞動密集型產業，人力資源是酒店經營管理活動中尤為重要的一部分。人才逐漸成為酒店業核心競爭力，我國酒店業相對于國外而言，起步較晚，在人力資源管理方面存在許多問題。

1.2.1 學歷層次較低，專業技術人才較缺乏

我國酒店業就業人員學歷層次較低時一種普遍現象。我國酒店管理人員學歷偏低,整體素質不盡如人意。有關部門曾對北京6家星級酒店調查統計,部門經理大專學歷占47.42%、高中(中專)學歷占46.65%、初中學歷占6.12%,主管級大專、高中(中專)、初中學歷的比例分別為22.75%、63.46%和8.2%。客觀地講,我國與發達國家的差距,不僅表現在現代化程度方面,而且更重要地是表現在國民的文化修養和素質方面。融入世界經濟一體化后,國內酒店員工不僅語言要國為培訓是一種成本,作為成本,當然應該盡量降低,能省則省,所以對員工只使用,不培訓,沒有或很少把培訓工作視為酒店的一個重要工作來抓。既使對員工進行培訓,也是趕形式,走過場,多以應付為主；大多數酒店對人力資源的培訓開發,只是停留在員工的短期培訓層面,沒有長期的發展目標。造成這種局面，一方面由于酒店業對人才需求在學歷上要求比較低，另一方面也因為我國高校酒店管理專業起步較晚。

酒店業屬于勞動密集型產業，作為服務型產業，沒有過高的技術要求，因此酒店業向社會吸納的員工大多是高中（中專）以下文憑。同時，我國酒店中高層管理人員基本是由本酒店員工提拔和晉升，正因為這種體制，很少向社會直接吸收高層管理人員。

1.2.2薪酬制度不合理，人才流失嚴重善

酒店一味強調多勞多得而忽視質與量的協調，造成了員工只顧量而不顧質，從而引起投訴，影響了酒店聲譽。淡旺季工資一個樣，易引起員工的不滿，從而也影響了服務質量。再者，給實習生的薪酬偏低，導致有一定熟練技能的實習生流失。

在用人機制上，存在短期行為，員工流失率高。目前很多人認為酒店業是吃青春飯的，因此不愿從事該行業。另外，多數酒店在員工招聘時過于注重其年齡及婚姻狀況，即使是在職員工（尤其是女性），到了婚育年齡時也面臨被解聘的危險，因此，很多員工不是把酒店當作一項事業來做，而是一個跳板，一有機會就另謀他就。

1.2.3對員工信任不夠，授權機制不靈活

信任是最好的管理，這一點很多企業都深有感觸。但國內也有一些酒店對員工信心不足、信任不夠，管理者往往拿著放大鏡來審視員工，將員工的缺點無限放大，對員工持有懷疑戒備之心，員工稍有差錯就嚴加訓斥處罰，全然不顧違規者的內心感受，使員工心懷不滿，與酒店離心離德。

在授權機制方面，酒店的管理人員卻往往忽視培養服務員工有效運用權力的能力、忽視員工對企業所采取的授權管理措施的心理感受，忽視激發員工內在工作動力的重要性。沒有創造一個增強員工的心理受權感的企業環境，員工并不一定能在工作中發揮自主決策權，積極主動地為顧客提供優質服務。

1.2.4 缺乏有效的溝通，對員工關注不夠

管理人員與員工之間缺乏必要的溝通，管理人員只注視員工的工作表現，對表現不好者只是一味地批評，而沒有進行面對面的溝通，了解其原因，致使員工逆反情緒高漲，從而影響他人。

另外，對員工的重視度不夠，對員工工作的滿意度關注較少。經過調查發現。一方面，員工對酒店工作不滿意，在工作中受到贊賞較少，感受不到工作帶來的成就感和樂趣，對工作的不滿意易產生倦怠情緒，從而影響工作的積極性和創造性。另一方面，由于酒店的激勵體系不合理，工資待遇缺乏行業競爭力，員工的晉升和培訓機會少，進修機會少。并且，業余生活單調，員工無所事事，只好聚眾賭博。

針對以上酒店管理中“以人為本”存在的問題，酒店管理應采取相應的措施加以改善，強化“以人為本”管理，提高員工的滿意度，從而也促進酒店的可持續發展。

2湖南華天酒店集團人力資源管理現狀

1988年5月8日，公司首家高星級酒店——長沙華天大酒店開業，1995年成立華天國際酒店管理公司，1996年實現成功上市（股票名稱：華天酒店，股票代碼： 000428）。目前，公司托管總資產逾80億元，擁有高星級與經濟型酒店60余家；公司連鎖酒店遍布湖南14個州市及北京、上海、武漢、鄭州、長春、南昌、西寧、呼和浩特等全國主要中心城市；作為我國酒店業的“湘軍”，公司榮膺“中國飯店業集團20強”、“全球飯店集團300強”，成為我國中西部地區最大的民族酒店品牌。

湖南華天酒店管理最顯著的理念是軍事化管理，這是由于該公司原系軍隊企業。這種軍事化管理造就了現在的華天，但是也是因為這種軍事化管理，華天酒店在核心競爭力方面的優勢逐漸在消失。

湖南華天酒店集團有兩部分組成，一部分由華天酒店集團直接管理，主要是長沙幾家華天；一部分是托管酒店，這部分占到多數，長沙市以外的華天酒店大多為托管形式。所謂托管，就是指由投資人出資配備硬件，華天集團派人進行管

理的一種模式。投資人就是董事會，管理層為華天集團的人，托管的酒店每年繳納一定的費用，不管盈利與否。

托管型華天酒店載管理上較本部存在不足，主要表現在人力資源管理方面。具體在員工待遇、激勵和培訓方面。當然這些方面的問題華天酒店本部也存在。

2.1 管理模式單一，員工缺乏創新意識

華天酒店集團嚴格執行軍事化管理，從上到下命令統一。軍事化管理固然在短期內效率較高，但是長久以往，整個管理模式變得簡單、粗暴。一方面約束了管理層思維發散，缺乏創新意識；另一方面從長遠來看，不利于人力資源管理中的“人本主義”思想。員工固然在短期內有較高的積極性，但是隨著工齡的增長，員工逐漸失去自我，缺乏主見，成為了工作機器。

2.2對員工過于注重忠誠度

華天酒店集團對員工最基本的要求就是忠誠度。很多員工過于表現忠誠而忽視了自身能力的提高，一味聽從安排，不敢發表悖論，這樣導致的直接后果是埋沒了員工的了能力體現。員工的忠誠度固然重要，比如日本的企業，他們都將企業當做自己的家。但是作為服務行業，員工的流動性比較普遍，一味追求忠誠度，不僅埋沒了人才，還可能導致員工的不滿和逆反。服務行業沒有固定的模式，它更注重從業人員的臨場發揮，過于約束員工會影響到服務質量的好壞。

2.3競爭空間較小，人才流失較大

酒店業是勞動密集型產業，主要崗位是直接面向消費者的作業層，管理人員尤其是中高層管理者所占員工比例不高。很多人不到二十歲就干上了酒店，可能要等三五年才有可能做到中基層管理者，而高層管理可能一輩子都無法企及。華天酒店集團管理架構明晰，管理層結構固定，相對于所有員工來說，競爭的空間不大。

由于酒店業的競爭空間不大，酒店業的人才流失也很嚴重。這個是酒店業一個普遍現象。

2.4福利待遇較好，基本工資較低

華天酒店集團員工福利待遇較好，但是基本工資較其他酒店低。華天酒店集團托管部分在福利待遇方面也為完全落實華天直屬酒店所有的內容，這樣托管華天酒店的員工在待遇上就顯得偏低，而這種托管型的華天所占比較很高，達到八成以上。做酒店行業基層員工的待遇本就較其他行業偏低，即使福利待遇較好，但是在收入方面員工也未得到滿足。

2.5 華天酒店集團注重人才培訓，但是培訓面過于狹窄

華天酒店很注重對員工的培訓，每年都會安排優秀員工進行內部培訓。華天酒店在中南林業科技大學建有華天旅游學院，主要是面向華天內部員工進行培訓。但是據筆者了解，這種培訓也未達到預期效果。主要原因還是培訓內容和培訓面問題，培訓師主要是內部管理人員，較少吸收同行業和社會層面的專業人士；而培訓面比較窄，沒有不到5%的員工能夠接受到專業培訓，當然這個不包括實習期的見習培訓。對我國酒店人力資源管理的思考

通過對湖南華天酒店集團人力資源管理的了解和剖析，主要存在的問題可以分為兩個方面。一方面是酒店對員工的引進問題，主要包括員工學歷層次、專業性等方面；一方面是最員工的管理問題，主要包括培訓、激勵手段、要求等方面。

針對兩個方面筆者提出了幾點對策。

第一：在人才引進上加強學歷和專業的要求。2000年高校擴招以來，我國高校畢業生每年迅速增長。尤其是這幾年國家隊高職教育更加重視，這為酒店業提供了廣闊的人才市場。在人才引進方面盡量多吸收高校畢業生，提升酒店服務人員的素質，也為酒店發展儲備管理干部。酒店管理專業創立以來也有二十余年歷史，這個專業由小到大，由單一到全面綜合發展，這個專業高校畢業生群體已初具規模。多吸收酒店管理專業的高校畢業生，在提升酒店從業人員整體素質方面意義重大。

第二：在人才管理方面提倡以人為本。

①建立合理的薪酬制度，完善用人機制

提高酒店員工的工資待遇，實行薪酬與貢獻掛鉤，對有突出業績的員工給予重獎。薪酬問題對酒店員工來說是最關心的問題之一，所以高薪是留住人的一種有效手段。酒店管理者應該意識到這一點，盡可能地提高員工的工資。同時，要正確對待實習生，酒店要真正獲取高額利潤，只在減少員工的薪酬投入上下功夫是解決不了問題的，那樣做可以說是本末倒置。因此，酒店在用人方面，應減少實習生的比重。對錄用的實習生也應像對待正式員工一樣，給予合理的薪酬和工作安排。這樣也可使實習生能擺平心態，并愿意長期留下來為酒店做貢獻。完善用人機制，不以年齡、婚姻狀況為決定員工去留的標準，而以工作能力作為衡量標準。與業績好、能力強的員工簽訂較長期的用人合同。這樣可以解除員工的后顧之憂，有助于留住人才。對飯店內年輕的業務骨干、有發展潛力的管理者和掌握專門技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養。在飯店內部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的機制，最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。即便不是一線員工，也會通過他們對一線員工的后勤服務間接地影響顧客的滿意度。

② 信任員工，對員工授權

凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業視為“家”來摯愛、來創建。在尊重制度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關心，使信任成為酒店和員工之間的黏合劑、連心鎖，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業和員工和諧共振，共同發展。

對員工授權，讓他們放開手腳自主地完成工作任務，盡情地把工作才能發揮好，這是對員工信任的最好詮釋。如果員工在服務中需要層層匯報才能解決問題，一會影響工作效率，二會影響員工的情緒，抑制員工解決問題能力和創造力的發揮。酒店高層管理者要授權給下屬發揮才干、大顯身手的機遇。這樣有利于增強信任感，使上下級之間的關系變成合作共事，互相支持的關系，從而提高工作效率。如上海波特曼麗酒店的每一位員工都有一次性使用2000美元用于對客服務的權限。一旦出現服務差錯或賓客需要某些特殊服務，員工能在第一時間利用自己的權限和智慧進行補救。這樣，也許酒店會因為員工的錯誤決策而受損失，但一定也能從賓客對酒店的忠誠上得到回報。參考文獻

[1] 高志仁、劉小麗：《中國酒店業人力資源管理中激勵機制的應用研究》

[2] 吳一平等:《現代企業經營管理》

[3] 劉水仁等:《現代企業人事管理》

[4] 鄒偉:《從人力資源到人力資本———論中國酒店人力資源管理理念的創新》