第一篇：現代企業人力資源管理對策分析

現代企業人力資源管理對策分析

摘要：人力資源在現代企業中越來越顯得重要，它成為現代企業乃至社會的戰略資源。因此，如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工作。本文分析了企業人力資源管理存在的問題，并提出了加強現代企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：人力資源管理；以人為本；績效考核

如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工 作，如何正視現代企業人力資源管理的變革也是在人力資源工作過程 當中的重點。

一、企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理 有助于企業戰略管理的實施。但是，一些企業的薪酬制度不能適應新形勢的發展，其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1．對人力資源管理認識不到位

對人力資源管理認識不到位，是影響我國企業人力資源管理的首 要問題。各級管理人員沒有充分認識到人力資源對企業發展的重要意 義，忽視企業發展對人才的要求，不重視員工培訓，低水平激勵，人力資源管理體系缺乏或不完善。缺少戰略性人力資源規劃，沒有建立起有效的考核與激勵機制。

2．缺乏人力資源規劃及相關政策

人力資源規劃是根據企業的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測企業未來任務和環境的要求，從而為完成這些任務和滿足這些要

求而提供人力資源的一個過程，其開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是目前國內大多數企業缺乏人力資源規劃和崗位分析，使人員招聘缺乏科學性，主要表現在：招聘缺乏計劃性，采取隨用隨招的辦法；沒有根據企業發展估計企業未來對人員的需求，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；招聘沒有依據，招聘標準不是依據崗位說明書，使得招聘效率不高。

3．用人缺乏科學性

目前我國企業用人機制不靈活，不能很好地考慮個人所具備的能 力、關系、資歷、年齡、學歷等觀念在一定程度上影響企業用人機制；不能做到人盡其材，沒有充分發揮員工的積極性和創造性，使培育核心競爭力沒有推動力。

4．員工培訓不系統

當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中存在 諸多問題：培訓內容不切合實際，培訓方式單一，缺乏培訓評估等問題的存在造成培訓效果不是很理想。企業認為對員工培訓和開發是一種成本支出，講成本控制，往往首先砍掉培訓費用。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意在時間尚給予方便和支持。對人力資源培訓的觀念陳舊、投資不足，內容方法不當，造成員工素質能力不能很好地提高，很難適應迅速變化日益激烈的市場競爭。

5．績效考核體系不科學

表現在考核指標的設定于評價標準的確立不科學、不合理，考核

流程不當，績效考核沒有和員工的績效改進相結合，客觀上削弱了績效考核的意義。目前，我國對于員工的考核，主要還是對思想品德和工作成績、態度的考察，還很少進行業務能力和個性適應性等方面的考察。參與的人員主要是員工自我考評加上同事考評，而真正現代管理意義上的績效考評小組還未起到應有的作用。在具體采用的考評方法上，主觀因素還占據相當重要的位置，領導的意見，偶然事件的影響在員工績效考評中還起到相當大的作用，績效考核中常用的統計分析、行為對照表等現代科學考評形式的應用還受到很大的限制。

6．人才的有效激勵重視不夠

有些企業認為，只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企業卻發現自己高薪錄用的人才被別的企業“挖”走，盡管這些來“挖”人才的企業出的價并不比自己高。這就說明，除了物質利益以外，企業能調動員工積極性的地方還有很多，如：是否有施展自己才能的舞臺、領導對自己的工作是否有正確的評價、個人有無發展空間等等。這就給我們如何有效激勵員工提供了很多思路。

二、加強現代企業人力資源管理的對策

面對國內外日益激烈的競爭，從企業發展戰略的高度，充分認識到人力資源在企業狠心競爭力培育中的地位和作用，提升人力資源管理水平。

1．堅持以人為本的原則

知識經濟時代的人力資源開發和管理的本質是：認識人，尊重人，以人為本。以人為本作為一項基本原則，是企業生存和發展的客

觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為企業最重要的資源。企業要搭建一個平臺，創造良好的環境，以利于員工的知識、能力、技術及良好的情商和智商的培養于提高。目前國內不少企業不斷出現優秀人才流失的現象，其主要原因是違背了以人為本的原則。企業要想實現持續發展，則務必要具有強大的競爭力。要把對人才的培養成本看做一種投資，要考慮邊際產出，而不應再用傳統的平均成本觀念，要增加對員工特別是經理的投入，以取得高收益。這對培育中國企業的核心競爭力，積極應對國際市場競爭具有巨大的推動作用。

2．做好企業人力資源管理的規劃

摒棄傳統經驗管理，真正做到科學管理，就必須要具有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。要認真分析企業崗位現實需求和企業發展潛在需求，來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃。要讓員工了解計劃信息，知道企業的人才需求狀況，幫助員工制定職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識技能，提供實現個人職業發展的階梯。只有這樣員工才能在企業發展中不斷提高自身素質，適應企業發展需要。

3．合理使用所有人才

人力資源管理的目標之一是把合適的人放在合適的位置上，做到 人的能力與崗位要求的能力完全匹配，表現在用人方面，即堅持“能崗匹配”。包含兩方面的含義：一是個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是崗位所要求的能力某人完全具備，即所謂職得其人。因此企業要為每一名員工創造施展才能得競技場，簡歷

公開、公平、公正的機制。

4．提高員工培訓的有效性

培訓是為了提高員工的工作能力和技能，目的是幫助企業員工掌 握工作職位上的全面知識和熟練技能，提高管理技巧和應變能力。要根據企業和員工職業發展的需要，有針對性地確定培訓內容和培訓方法，使培訓做到有的放矢。培訓完成后要及時有效地進行培訓評估，培訓評估要考察四個方面的內容：一是評估學員的反應；二是評估檢查學員對知識的掌握程度；三是學院是否將所學的知識學以致用；四是檢查企業業績的提升情況。通過評估發現培訓中存在的問題，為今后提高培訓效果奠定基礎。

5．建立科學的績效考核體系

績效考核在整個人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論 上講，績效考核的有效實施能夠整合并激活人力資源管理的各項職能 活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。績效考核是一個過程，是一個有機整 體。建立科學的績效考核體系要考慮兩個方面：一是考核指標以可量化的客觀指標為主；二是建立科學、公正、針對性強、符合企業自身特點的考核體系。

6．提高企業對人才的吸引和激勵

在新的競爭形式下，企業的核心問題是如何吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而全面提升企業競爭力。企業對人才的吸引和激勵主要體現在以下幾個方面：一是搭建舒展才能事業舞臺。職業生涯發

展可以實現員工自我價值的不斷提升和超越，是員工高層次的需求，對員工具有長久的激勵作用；二是建立富有激勵性的報酬體系。在企業外部，應使核心員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部要適當拉開薪資分配的差距。企業可以試行年薪制、股權激勵方案等現代激勵機制，給核心員工提供良好報酬體系。三是營造令人心情舒暢的文化氛圍。對員工要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際關系和工作環境，使大家心情舒暢地工作。隨著經濟全球化的日益加劇，國內企業將面臨更為嚴峻的生存挑戰。中國企業必須培育和提升企業的核心競爭力，而核心競爭力的形成 維護最根本的要考人才。因此，需要進一步轉變觀念，充分認識到人力資源的重要性，將人力資源管理提升到關于企業發展戰略的高度。只有實施科學的人力資源管理戰略措施，才能吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而提升企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢。

第二篇：現代企業人力資源管理對策

現代企業人力資源管理對策

當今中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發，如何能真正調動員工的積極性與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。尤其是企業的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普總裁維斯普萊特所說：“#8世紀的成功企業將是那些盡力開發、儲藏并平衡員工知識的組織。”新世紀，現代企業人力資源管理面臨的挑戰是嚴峻的，其主要表現有以下幾個方面：

一是全球化的挑戰。

隨著我國加入wto，外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理？如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。

二是新技術的挑戰。新技術的挑戰

主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢，但同時也使工作崗位發生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，更要求企業建立人力資源信息系統，不僅能提供現實和準確的數據，更重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。

三是成本抑制的挑戰。全面質量管

理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

四是變化管理的挑戰。為了適應環

境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，如何去建立自己的人力資源管理系統呢？怎么樣在企業的各項活動中具體地、操作化地去運用現代人力資源管理的先進理念與思想呢？如何去開拓企業人力資源管理新格局呢？

我想其對策有四：

對策一：明確人力資源管理的戰略性職能。

人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當做一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

對策二：重新定位人力資源管理者的角色。

現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆，確定問題，建立信任，制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。

對策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。

人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評估以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執行官匯報工作，建立以專家中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織構架，通過專業化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

對策四：建立一整套科學而有效的人力資源管理體系。

現代企業人力資源管理工作要真正為企業的戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。它包括五項基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以認識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

第三篇：現代企業人力資源管理案例及分析

先對案例進行描述,并對其進行分析,提出問題并解答

一、案例描述：

引進姑爺還是培養兒子？

某市人民醫院是三級甲等大型醫院，該院的腹外科在當地小有名氣，全科共有病床50張，該科的老教授張衛宇教授是全國腹腔鏡手術創始人。

1998年張教授因年紀原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。王興偉不斷對腹腔鏡技術進行改進，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區的新亮點。

2003年，醫院提拔他為副院長。自此，每天有大量的行政事務需處理，還要手術，同時還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫師擔任該科室主任，輔助他進行科室管理。

王曉霞，主任醫師，是除王興偉主任外該科最資深醫師，技術過硬，但是明顯缺乏上進心，也缺少管理能力。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態。科室氣氛也產生了變化，兩副主任對王曉霞并不服氣，漸漸科室內團隊精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰，甚至互相拆臺，導致下面的年輕醫師也是一盤散沙。

2006年1月，該市一家投資數億的民營醫院開始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場。科室病人量銳減，科室勢氣萎靡。王興偉院長心里不是滋味。他找王曉霞主任談過幾次話，暗示她要加強科室內部管理，但效果一般。醫院領導班子對這個問題進行討論，有三種意見。

第一種：應引入一位技術型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對王曉霞主任打擊太大，恐怕出現“引來姑爺，氣走兒子”結果。市里那家大型民營醫院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？

第二種：認為應該送王主任去進行專門管理培訓，但是有些人反對，認為王主任是典型技術人才，在管理上根本沒有發展潛力，培訓屬于白費時間。

第三種：認為應該再從科室內部選拔培養一位管理人才。當時機成熟時替換王主任，但還是可以看出王主任對管理者位子還是很分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術上不如她，她和其他人會心服嗎？

你認為醫院該怎么做？

二、案例分析：

問題一： 你認為該醫院用人上存在什么問題？

問題二： 該醫院出現這種問題的根源何在？

問題三： 你認為該醫院該怎么做？

第四篇：現代企業人力資源管理

人力資源管理概論

第一章人力資源管理基本概念與原理

1、人力資源具有的特點（6點）P4-52、人力資源管理基本原理（10點）P9-143、暈輪效應；第二段例子P154、投射效應例子P155、首因效應的含義P156、近因效應的定義P167、偏見效應的定義P168、回報心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，當涌泉相報“等相似P17

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

1、初創階段的企業人力資源管理的主要特點（3點，以及第3點的3小點）P482、成長階段企業人力資源管理的特點（3點），企業人力資源的重點（3點）P48-493、企業戰略與人力資源戰略之間的相互匹配是實現企業經營目標，提高企業競爭力的關鍵所在（3點內容）P51-524、實施人力資源戰略規劃的意義（3點內容）P54-555、人力資源戰略規劃的程序（4點內容）P59-726、外包業務的原則P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企業比較感興趣的HR管理（4點）P75-769、人力資源外包影響因素（3點）P79-80

第四章組織發展與職位設計

1、職位設計的方法（5點）P93-962、職位設計時應注意的問題（3點）P973、組織設計的原則（5點）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章員工選聘與面試

1、招聘的原則（4點）P1202、內部選拔的方法（3點）P1293、校園招聘的不足之處（5點）P1344、網絡招聘的實施（3點）P173

第七章職業生涯設計與管理

1、職業生涯設計的作用（2點內容）P202-2042、P205的第二段內容，重點為四個階段

3、能力與職業吻合的原則（3點）P210-2114、員工自我的職業生涯管理（3點）P2175、第一種發展途徑是垂直運動，也是最為人熟知的一種，第二種發展模式是向核心集團靠攏P2206、P221的倒數第二段內容

7、第三種發展途徑是在機構內部不同功能部門之間的輪換P221

第八章員工培訓與發展

1、員工培訓與開發原則（6點）P237-2382、員工培訓系統模型的步驟（3點內容）P242-251

第九章員工激勵類型與模式

1、激勵的原則（7點）P276-2772、企業文化功能（3點）P2883、當前非公有制企業的激勵誤區（4點）P2934、中小企業激勵模式構建（2點內容）P294-2955、（1）初創階段的激勵模式選擇以短期激勵為主P295

（2）成長階段的激勵模式選擇以股權為基礎的激勵成為必然的選擇P296

（3）成熟階段的激勵模式選擇以股權激勵為主P296

（4）衰退階段的激勵模式選擇以技術創新激勵為主P297

第十章績效考評與績效管理

1-績效溝通的原則（5點）P3132、中小企業的考評（2點內容）P3483、績效管理的新發展（3點）P351-352

第十一章薪酬設計與薪酬管理

1、目前薪酬體系存在的主要問題（5點）P356-3582、全面薪酬體系案例，問題1該企業在資金發放存在什么問題問

題2你認為該如何P3583、非貨幣性薪酬體系案例，問題1思科公司為員工提供的是全面

薪酬體系中的哪種？常見的工具有哪些？問題2為什么這種薪

酬體系能夠得到廣泛使用？P360-3624、設計和制定企業戰略薪酬的步驟（4點）P373-3755、職位薪酬的優點（3點）P3786、技能或能力薪酬的優點（5點）P3807、比較通用的薪酬調查的渠道（3點）P391

第十二章勞動關系與雇員流出

1、目前我車勞動爭議原因（圖）P4202、勞動爭議處理的基本原則（3點）P4223、企業處理勞動爭議糾紛的對策（3點）P422-4234、解雇員工的做法（8點）P437-438）

第十三章人力資源管理效益與發展趨勢

1、人力資源管理效益衡量的主要方法（2點）P442-4442、組織的發展變化（4點）P447-449

第五篇：淺談現代企業人力資源管理

淺談現代企業人力資源管理

內容摘要：

21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪、與競爭。人是生產力諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，人也是企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性作用。企業要生存，要搞活，要發展，就必須重視人力資源的開發和利用，重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢。當今社會，人才是一項非常珍貴的資源，在企業競爭中起著關鍵性的作用。對企業來說，有效的人力資源管理機制的建立將有助于企業保留、吸引和激勵人才，從而推動企業發展戰略實現。

關鍵詞： 人力資源管理；合理配置；激勵機制；培訓

淺談現代企業人力資源管理

21世紀的經濟競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。任何一個企業欲贏得持續性競爭的優勢，都必須搶占人力資源開發與管理的制高點，在人力資源開發與管理爭奪戰中爭取主動地位。可以說，人才資源管理已成為21世紀現代企業管理的核心，是現代企業要素管理的第一管理。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。與此同時，我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。

一、強化人力資源管理 以人為本是關鍵

人力資源的合理配置是企業人力資源管理中關鍵的一環。所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，如果各盡所長，合理配置，對于企業的發展顯而易見是有利的。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

1、正常補充。這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

2、替補缺勤。這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

3、開設新業務的需要。細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。對于任務工作，要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理

配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

二、開發企業人力資源 打贏“人才大戰”

（一）加強對員工的激勵

人本管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發展需要的精神生活而產生的，因此，在人本管理過程中，要堅持激勵原則。科學地運用激勵的手段，能激發的人的動機，誘導人的行為，發揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要學會用激勵的手段來激發和維持員工參與工作分析的熱情。一要貫徹內在激勵與外在激勵相結合的原則，目的是調動員工的需求、責任感和個人榮譽感，以激發員工的成就感。如向他們宣傳工作分析所能給他們帶來的好處，切實滿足員工的需要；讓員工承擔工作分析的責任，把工作分析當作他們自己的工作，順利完成工作分析就如同圓滿完成他們自己的工作任務一樣。二要貫徹精神激勵與物質激勵相結合的原則。讓員工參與工作分析的全過程是對員工一種最好的精神激勵，因為這會讓員工覺得組織很重視他們的意見，信任他們；也可以成立專門的獎項獎勵那些積極參與或密切配合工作分析工作的員工，或者以此作為優秀員工評選的一個條件，或者作為優先提升的條件等。對于參加工作分析的員工還要給予適當的物質獎勵，由于參與工作分析或提供工作分析的支持而影響工作的員工應該照常享受正常工作時的待遇，甚至可以給予另外的工作報酬；對于在工作分析中表現優秀的員工也可給予一定的獎勵。

（二）尊重、理解和相信員工

員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。

因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結果使用相關的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學選用工作分析方法，認真細致地收集工作分析信息，撰寫好規范的工作說明書等。

（三）重視與員工的溝通

企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。

在工作分析實施之前，一要與高層管理者進行溝通，向他們說明清楚企業工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。二要與普通員工溝通，向他們講清楚工作分析的目的、意義等，讓員工知道工作分析不在于了解現有的任職者水平，而是確定崗位職責、改進工作方法、規范工作內容等。

正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，員工的基

本情況，員工的主管對于工作分析的態度等，以便做好選取適當的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的時間和地點等工作。其次，在工作分析信息的收集階段，本身就是與員工溝通的一個過程，如采用訪談法收集信息就是與員工面對面的交流，通過溝通了解相關工作情況，獲取有用信息，這是編寫工作說明書所需資料的主要來源之一。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補充和修正。草擬工作說明書后還要請員工審查，提出意見，再進行修改，完善工作說明書。在工作分析結束后，還要保持與員工的溝通。工作說明書在指導工作實踐的過程中，可能會出現一些與實際情況不相適應的地方，期望得到他們的意見反饋，及時修改工作說明書。另外，由于社會經濟的發展變化，引起企事業內外環境的變化，從而引起組織結構，工作構成、人員狀況等處于不斷變動之中，通過與員工溝通，期望他們對工作中發生的新變化及時報告，這有助于更新已有的工作說明書，使其更具有實用價值。

（四）鼓勵員工參與工作分析

工作分析是一項復雜的、系統性的工作，在進行工作分析的過程中，需要企業的高層管理者，所分析的工作的任職者及其同事（主管人員和下屬），工作分析的管理者，工作分析人員的相互配合。因此，為了保證工作分析工作的順利開展，要鼓勵員工積極參與工作分析，需要他們的支持與配合。

首先，需要高層管理者的參與，高層管理者可以從戰略的角度把握工作分析的總體方向符合企業的發展目標，還能為工作分析的開展給予各方面的幫助與支持，另外高層管理者的參與使工作分析更具有權威性，讓員工更加確信工作分析的目的和意義，也能增強員工對于工作分析的認同感。其次，要鼓勵普通員工積極參與到工作分析中來，有助于加強他們的歸屬感，讓他們把工作分析當作自己的一項工作，盡心盡力地去完成，從而保證工作分析的順利開展并收到良好的成效。在工作分析的過程中，工作分析人員與員工一起來討論工作分析的工作計劃，認真聽取員工對于工作分析的看法，積極采納員工提出的合理化建議，員工的參與會使工作分析計劃更加趨于合理，并增強了員工投入工作分析的積極性。收集工作分析信息時，可以讓員工在了解工作分析的計劃后，自己選擇適合于他們的信息收集方法，甚至自己去收集相關的信息。整理分析信息時，要讓員工參與信息的審核，因為只有他們對于自己的工作是最了解的，所以他們可以對相關的信息進行補充和修正。還可以讓員工參與到工作說明書的撰寫中來，主要是對工作說明書提出一些修改意見，這樣編寫的工作說明書不僅更加切合員工的工作實際，而且在以后指導工作實踐的過程中，員工更能認同和執行工作說明書，因為這是他們自己制定的東西。

五）規范員工的行為

約束機制的建立是確保人本管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業的法規，是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規范員工的行為。有些企業認為，人本管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規范的企業法規制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人，開發人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度，以此來規范員工的行為。

在工作分析中滲透人本管理思想也要發揮約束機制的作用，要建立起相應的規章制度，規范員工在工作分析中的行為，保障工作分析的順利開展。首先要規范工作分析人員的行為。工作分析人員是工作分析的主體，他們工作的水平、態度直接影響著工作分析的成敗。要嚴格規定工作分析人員應該具備的素質，其在工作分析中應該承擔的責任和遵守的紀律，以及他們進行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要規范所分析工作的任職者及其同事（主管和下屬）的行為。要明確規定員工應該提供的信息內容，提供信息的時間、地點、方式，對于所提供信息的真實性的保證要求，參與工作分析的程度，對員工在工作分析中的表現的獎懲制度，執行工作說明書的要求等。同時，也要規范工作分析管理人員的行為。工作分析管理人員負責工作分析的整個組織工作，要為工作分析提供強有力的后勤保障，還要協調工作分析人員與員工之間的關系，并制定相關制度約束其行為。

三、充分認識加強人才培養的重要意義，將其納入企業管理和發展的戰略全局

隨著鋼鐵工業從規模化擴張向資源優化配置的轉化，市場中技術競爭愈加激烈，技術的競爭說到底就是人才的競爭，人才競爭已成為最具有全局影響力的競爭。因此，加強對人員的管理、培養和使用，促使大批的技術、技能人才脫穎而出，是提高企業整體創新能力的需要，是企業在市場經濟條件下取得競爭優勢的需要。知識經濟時代的主導因素是人力資源和人力資本，知識經濟是人才經濟，實質上是人力資本主導型經濟。如何抓住知識經濟這一顯著特征，尋求人力資源管理與現代企業管理的嫁接與突破，一直是企業界不斷探索的課題。

（一）人力資源培訓是人力資源管理中不可忽視的問題

隨著知識經濟的到來，人才已經成為成功企業不可缺少的重要資源。現代企業的競爭實質上是人才的競爭，人才是最為重要的資本。只有尊重知識，尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力，才能在激烈的市場競爭中取得優勢。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。培訓的另一個重要特征是因應多元化的需要，由以往更多以工作取向，轉為更多以人取向，因人而不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，開發人成為優于開發工作的更高境界。在培訓方式、方法上，無論是公共組織還是私營組織，皆本著學用一致，按需施教，講求實效的原則，呈多元化發展。同時，培訓工作應日趨專業化，職業化。一是從用人機制上打破條條框框，破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人才標準的陜隘的人才觀，廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會，從政策導向上給予支持，建立健全了有利于人才脫穎而出的培訓和用人機制，激發人才內在動力，讓具有真才實學的人盡快走上重要崗位，擔當重任。二是將競爭機制納入人才戰略管理，對優秀科技人才、優秀技能人才實施動態管理，建立各種考核激勵制度，采取理論考試與工作能力相結合，業務學習與現場解決技術難題相結合的動態考核模式，消除部分員工的惰性思想，激發各類技術人才學知識、鉆業務、技術爭先的積極性，帶動企業整體技術力量的提升。

（二）突出環境營造

企業的環境與人力資源的開發和利用息息相關，為此我們要營造一個有利的環境，包括：（1）營造尊重知識、尊重人才的環境。員工處于這種環境條件下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；在尊重知識、尊重人才的條件下，領導用人的原則是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，使企業內真正具有才能的人能在企業中得到信任，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任的挑戰過程中不斷成長。（2）營造競爭環境。競爭能給人以壓力，激勵員工不斷進取，不斷成長。企業通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的“德”、“能”、“勤”、“績”進行綜合評價，根據評價結果獎優罰劣，優勝劣汰，形成一個既有動力，又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優秀員工脫穎而出創造條件。（3）營造培訓

環境。當前企業處于激烈的競爭環境中，企業為了生存和發展，不但要提高管理者的管理水平，同時也要求技術人員不斷地開發出新產品、新技術、新工藝，因此對企業員工最突出的問題是要更新知識。企業可根據發展的需要，選拔一些員工到國內大學或科研單位進行深造，同時為適應全球一體化的形勢，為造就具有“全球意識”和“國際眼光”的員工，大型企業應注意與國外名牌大學合作，把企業的員工有選擇地送到國外進行培訓，也可選派員工到國內的大型企業、科研單位參觀訪問，開闊視野。對于有條件的企業可以建立自己的培訓中心，請專家學者來企業對員工進行培訓。由于讓員工脫離崗位培訓代價高、工學矛盾突出，我們可以借鑒美國各大企業推行的“多媒體教育”，企業可以將培訓的軟件輸入相互聯網的計算機網絡中，企業的員工可以利用軟件工具在工作地點及工作時間內及時獲得知識和技能。所有這些良好的培訓環境，必將促進員工知識更新、思想升華、視野開闊，從而使員工迅速成長。

四、將人力資源視為“動態的資產”

從人力資源的角度來講，人們已經產生一種共識，那就是“人力資源是企業最珍貴的資產”。現在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一“動態的資產”。

一個企業，無論是土地，還是設備，還是流動資金，他們的實質都是靜態資產。人們認為財務管理首要的是講“管好錢”。其實錢是屬于靜態資產，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動創造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態的；只有人的行為才能創造價值。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。

【參考文獻】：

1、《人力資源管理教程》 張一弛主編北京大學出版社 2002年3月；

2、《企業中的人本管理思想》 清華管理評論2004年5月；

3、《企業人力資源管理人員》 教程中華勞動和社會保障出版社 2003年4月；

4、《組織行為學》 張德高等教育出版社2002年2月。