第一篇：人力資源管理與現代企業經營管理

人力資源管理與現代企業經營管理

一、科學合理的組織架構

科學性指的是組織架構必須是與時俱進，符合現代管理理念的，而合理性指的是組織架構也必須與企業自身情況相結合。

企業的組織架構就如同房子的基本框架構，建房子前需要進行設計，需要哪些房間？這些房間的具體用途是什么？不同用途房間的位置、面積大小、以及建成后裝修成什么效果。由于前期設計時的原因，在耗費了同樣資金后建成的房子，后期使用起來的舒適性可能差別很大。

公司組織架構的設計我個人認為大致可分為四大塊：生產部門（如制造分公司、工程項目部）、業務部門（如貿易分公司、經營部、銷售科）、監督管理部門（如財務部、審計部、行政部、人力資源管理部、企業管理部、質量科）、專業支持性部門（如技術部、造價處、質安部、材料科、設備科等）。

從我們企業目前來看，監督管理部門缺失很大，不但是部門沒有設立，行使相關職能的人員也沒有設立。這就造成公司的監督管理職能沒有發揮作用，各部門基本上自行其事。目前的很多監督管理職能其實是由公司領導班子在行使，但是這樣的模式存在一定的缺陷。

企業任何形式的檢查和考核，在具體執行前除了制定相應制度和標準外，將這些制度和標準讓員工了解、認同、貫徹執行的培訓環節也是非常關鍵的。領導班子本身耗費了很多時間精力在方案初稿、討論修改上，方案真正確定后其實也就是參與的幾個人比較清楚，之后領導根本沒時間對員工進行培訓，而培訓的任務直接落到各部門負責人頭上，有的部門可能組織學習一下，有的部門可能只是說大家有空自己看看學習學習，也可能有的部門員工啥也沒有看到過。在后期的監督、檢查中，領導顯然沒有多少時間去做，任務顯然又落在各部門負責人頭上，那么就是各部門報什么就是什么，不報就是沒問題，但真的沒問題嗎？也許是，但也有可能根本就是沒有任務檢查，問題根本就沒暴露。這樣公司耗費大量時間制定的制度、標準、流程也就這樣過了一圈，其實并沒起到多大作用。

如果公司有這樣的監督管理部門的話會是怎樣一種情況呢？公司領導班子可以安排具體的監督管理職能部門做調查，拿出方案的初稿，開會討論后修改，定稿后由監督管理職能部門組織培訓、或者監督各部門自行組織培訓，對培訓效果統一組織考核，后期執行過程中監督管理部門再進行跟蹤檢查，監督實施情況、考核實施效果，拿出具體的獎懲建議。

這樣一來，雖然看上去因為設置部門和人員增加了一定的成本，但是領導層有更多時間去管理公司其它事情，同時，員工技能和素質的提高和由此帶來的效率的提高，企業面貌的改善，成本的節約和效益的增加其實會遠遠大于這些增加的成本。

即便成本是一樣的。一個管理規范的企業帶給員工的感覺，帶給外部客戶的印象會有很大的不同，由此產生的很多產值卻是我們無法估算的。隨著企業規模的擴大，科學管理的效果會不斷體現；而管理的混亂則會導致企業無法擴大規模，無法快速成長，或者是盲目擴大規模后導致失敗。

二、規范制度、優化流程

有情的領導、無情的管理、絕情的制度。

監督管理部門是制度制定、培訓和監督落實的部門，制度的制定、修訂完善、培訓、執行。通過這一系列操作，可以是員工了解企業制度，從而執行公司制度。

具體流程的制作和不斷優化，各部門內部工作流程、多部門協作工作流程、工作上報和審核工作流程。監督管理部門同樣通過制定流程、培訓、監督執行、不斷改進，通過PDCA循環，使各項工作不斷規范、標準化、提高效率、減少錯誤，從而最終增加企業效益。

三、人力資源管理

現代企業的競爭是人才的競爭。而人力資源工作的目標就是：人得其事，事得其人。也就是人才根據其能力得到合適的任用，各樣的事情都有合適的人去做。具體到工作中人力資源工作做得專業與否，其實完全體現在各個環節中的小的細節中，可以說細節決定成敗、細節產生差異、細節體現價值。

在招聘環節，人員使用部門根據實際需要向人力資源管理部門提出招聘要求，具體招多少人、什么崗位、具體要求都要詳細，一旦公司領導批準，那么對于人力資源部門的要求就是：在規定時間內，不管你通過什么途徑，把符合要求的人給招到位；而對于用人部門在招聘過程重要積極配合，不能說簡歷給你拿過去了，你看也不看就放在那里，沒有意見和反饋拖著肯定不行，到底是人員不合要求還是什么意思？不要過了半個多月了，別人都工作了，你在通知人力資源部讓通知面試，這樣基本上就是這次招聘失敗了，浪費了人力和財力；同樣人力資源部通知過來面試，本來提前都協商好了的，結果面試部門根本沒做準備或者本來的面試人突然說有事外出了，安排給一個沒有任何準備的同事。

面試不僅是公司對應聘人員的一個考察，同時也是應聘人員對公司的一個考察，如果對方很重視，準備很充分，而你則沒準備、接待不周到，人家到了沒人接待，把人晾在一遍，通知對方早早來了，自己卻在忙其他的，等到忙完了才招呼對方，或者雙方正在談，你卻頻繁有電話要接或者臨時有事走開很長時間。這些都會給對方造成很不好的印象，或者就是你將公司的管理混亂直接暴露在了應聘人員的眼里。經過這樣的面試結局可想而知，你覺得很優秀的人士，對方可能根本不再考慮你，等到你嘆息錯失了這樣一個優秀人士的時候，你可能后悔當初應該好好準備、好好接待，但也有人此時還可能蒙在鼓里，不知道對方為什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘過程中對公司的介紹、使用的表格和測試方法必須都是一致的，這樣才能給對方留下良好印象，同時保證測試的公平性。

在員工的入職、轉正和異動（轉崗、晉升、離職）的環節，細節也將體現公司的專業化程度。入職時，員工的部門同事的介紹、工作的安排、辦公地點的確認、辦公用品的領用、轉正時考核要求等等這些都是不可忽視的。因為試用期同樣是一個雙方互相考察的過程，如果企業不認真的話你能考查出來對方是否認真或者真實能力來嗎？或者說對方準備的很充分，抱著很高的期望，但是進入公司后，同事沒人介紹，誰也不認識，遇到困難不知道該找誰協調或者請教，或者沒有自己的辦公桌、辦公用品，沒有被安排具體工作，完全是一個打雜的，誰有事就叫，也不知道試用期結束時公司怎樣考核自己試用期內表現。如果是這樣一個狀態，那么新入職員工會有多么的迷茫、失望和無奈，試用期開始就是對人力資源的浪費。新員工

怎么快速融入，怎樣快速升任他的崗位呢？靠自學成才、自我定位嗎？

轉正環節，要有人告知具體手續怎么辦理，需要填哪些材料，需要誰的審批。同時，與員工自身密切相關的戶口、檔案、社保關系、公積金等如何辦理都要告知，并積極協助辦理。而不是該轉正了，沒人吭聲，到底是讓轉還是不讓轉？不讓轉的話就另外找工作，讓轉的話卻沒人告知，當事人問一項告知一項，給辦理一項，沒問的就沒給辦理。結果后來戶口沒法轉了、社保轉移麻煩了等等，搞得員工不僅對人力資源部門很不滿意，同時也對公司很不滿意。

同時員工的轉崗、晉升手續辦理都需要人力資源部門的積極引導，因為沒有辦過的話沒有人會清楚，特別是公司也從來就沒有對這項進行過培訓。

員工離職時，能迅速辦理的手續就迅速辦理，一方面，這部分人員多在公司留一天就多一分隱患，另外，這邊辦完了對方也可以抓緊再找工作。你這邊效率低給人家拖著，又不給人家發工資，又耽誤人家找工作，人家能樂意嗎？本來好合好散，結果整得對方三天兩頭鬧，還在社會上散步謠言，直接影響公司聲譽。好像你拖著不辦有什么見不得人的目的是的。

員工考勤。公司部門眾多，人員考勤全部由人力資源部門組織不太容易達到，但是做考勤的人盡量少這個原則必須遵循。無論是使用簽到形式或各種打卡機也好，考勤盡量統一管理，像管理人員，一個大的辦公地點的人員在一起統一考勤，如果需要請假，請假單必須當天或者提前一天、滯后一天經相關領導簽字后交考勤人員，對于替代簽到、替代打卡要明令禁止，一經發現嚴格處罰，請假條逾期補辦的不予采用。考勤制度提前全員培訓，尤其對負責考勤的員工要強化培訓，以便能統一標準、嚴格執行。

薪酬。員工在企業上班所得大致可以分兩大塊：工資和福利。工資這塊比較固定，而福利的內容卻是包羅萬象、五花八門。因此，企業薪酬體系直接反映這個企業的價值取向，反映企業的人才戰略。我認為應該根據不同階層的員工制定不同的薪酬戰略，制定不同的薪酬方案，以求將薪酬對員工的激勵作用最大化。

對于一般管理人員和技術工人，工資應該在薪酬中占到80%左右的比例，并且這個標準要高于行業平均水平才能對員工產生吸引力，剩余的20%可以由各種補貼，節日福利品、日常工作表現的獎懲等組成，主要告訴員工的信息就是：只要你將本職工作做好，該干的活干完了、干好了，你就能拿到這養家糊口的工資，其他的就不用多操心了。

對于中層管理人員，薪酬戰略和薪酬方案則又不相同，因為這部分人員是公司的骨干，他們精通技術是某個領域的專家，負責公司某模塊具體業務，除了帶領部門員工完成公司布置的任務外，他們還承擔了許多其它工作，比如部門日常管理、部門人才培養等。同時，他們的需求也發生了改變。因此，對于中層管理人員工資在薪酬中的比例應該在60%左右，話費補貼、車貼、旅游補貼、帶薪休假、獎金等在薪酬中應該占到更高的比重。這樣，薪酬激勵才有作用，另外也與公司針對這部分員工的考核方案相吻合。

對于公司的高層管理者來講，他們的主要工作就是決策，指明公司發展方向，制定發展戰略，指導各部門組織實施，給下屬提供人力、物力、財力支持，他們要對自己的決策帶來的后果負責。公司高層的工資在薪酬中的比重占到30-40%左右，他們享受到更多的公司補貼和費用報銷，豐厚的獎金。但是，獎金的獲得必須在通過對他的考核通過后才能拿到，企業經營得好，獎金就豐厚，而如果決策失誤，投資失敗，那么要承擔相應責任，獎金就少或者就沒有了。

培訓工作。培訓工作在現代企業具有舉足輕重的作用，公司的規章制度、工作流程，只有通過培訓，員工才能知曉，才能按照公司要求執行，監督管理人員才能檢查考核；工藝流程的引進和更新，新技術的引進等都要進行培訓，才能消化吸收、為我所用。公司內部人才培養機制也是通過培訓，使員工掌握走向更高崗位所應掌握的技能，培養公司復合型人才更離不開完善的培訓系統和培訓計劃。

績效考核。對于不同層級的員工，要制定不同的績效考核方案，績效考核的目的不是為了處罰，而是為了督促員工按照公司要求開展工作，以目標為導向，通過考核真正區分出優、良、差員工，以績效考核結果作為員工獎懲、晉升的依據，從而有效激勵員工。

四、企業文化

對于企業文化，現如今已經不再是時髦的字眼。但是具體有多少企業真正了解企業文化的作用？又有多少企業建立了自己特色的企業文化，并且有力的推動了企業的發展呢？我想在國內并不是很多。

不是所有的大企業管理都很規范，也不是所有的小企業管理都不規范；同樣，小企業不一定就沒有企業文化，企業文化就是企業的精神所在，也許沒有提煉，也許那仍舊只是企業管理者的個人理念。大企業好像都有企業文化，但是有一部分的企業文化已經不能適應當前發展需要，可以說過時了；還有一部分大企業所謂的企業文化只是一件華麗的外衣，完全是企業為了趕時髦的產物，對企業經營管理來講根本不起任何作用，也沒人去在意，就如同現在國內很多大學的校訓一樣，有誰記得？有誰認可？

企業經營者想把企業打造成一個什么樣子，那就需要什么樣的企業文化，企業文化就是這家企業所必需具有的特性，是這家企業的性格名片。雖然，企業只是自然法人，不像人一樣具有鮮明的性格特征，但是一家成功的企業，他的企業文化就是它的名片，就是它的性格。

一輛跑車要讓它時速達到200公里/小時，那么對應的它的很多零部件都要達到這樣的要求，它才能真正成為一輛跑車。如果是一輛拖拉機呢？你再對它充滿期望，它也實現不了這個速度，況且，拖拉機追求的目標和跑車不同，它追求的是力量，速度對他來講40公里/小時足夠了。

專業、快速、高效是每個企業的共同追求，就像愛美是女孩子們的共同追求一樣。但是根據行業的不同，公司自身理解的不同，專業、快速和高效又有不同的詮釋。就像每個地區的人對美的理解不同、同一地區女人對美的理解也不同，有以胖為美的、有以瘦為美的、有追求外在美的、有追求內在美的、有人喜歡驚艷之美、有人偏愛樸素之美。因此，企業文化完全看企業對自身追求的理解和對市場的理解。

一個擁有自己獨特企業文化的公司，企業文化就是它的名片。外界一提到，人們都知道你提供什么產品或者服務，你的特長是什么等。

而對于公司內部，企業文化已經融入員工的生產生活中，企業文化讓員工擁有了集體榮譽感，讓員工有共同的目標和共同的追求，員工知道企業提倡什么、禁止什么。

在企業文化的引導下，所有員工有同一個工作標準、同一個思維方式、使用同一套工作流程、擁有聽樣的價值觀，員工和企業用同樣的步調邁向同一個奮斗目標。

第二篇：現代企業人力資源管理

人力資源管理概論

第一章人力資源管理基本概念與原理

1、人力資源具有的特點（6點）P4-52、人力資源管理基本原理（10點）P9-143、暈輪效應；第二段例子P154、投射效應例子P155、首因效應的含義P156、近因效應的定義P167、偏見效應的定義P168、回報心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，當涌泉相報“等相似P17

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

1、初創階段的企業人力資源管理的主要特點（3點，以及第3點的3小點）P482、成長階段企業人力資源管理的特點（3點），企業人力資源的重點（3點）P48-493、企業戰略與人力資源戰略之間的相互匹配是實現企業經營目標，提高企業競爭力的關鍵所在（3點內容）P51-524、實施人力資源戰略規劃的意義（3點內容）P54-555、人力資源戰略規劃的程序（4點內容）P59-726、外包業務的原則P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企業比較感興趣的HR管理（4點）P75-769、人力資源外包影響因素（3點）P79-80

第四章組織發展與職位設計

1、職位設計的方法（5點）P93-962、職位設計時應注意的問題（3點）P973、組織設計的原則（5點）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章員工選聘與面試

1、招聘的原則（4點）P1202、內部選拔的方法（3點）P1293、校園招聘的不足之處（5點）P1344、網絡招聘的實施（3點）P173

第七章職業生涯設計與管理

1、職業生涯設計的作用（2點內容）P202-2042、P205的第二段內容，重點為四個階段

3、能力與職業吻合的原則（3點）P210-2114、員工自我的職業生涯管理（3點）P2175、第一種發展途徑是垂直運動，也是最為人熟知的一種，第二種發展模式是向核心集團靠攏P2206、P221的倒數第二段內容

7、第三種發展途徑是在機構內部不同功能部門之間的輪換P221

第八章員工培訓與發展

1、員工培訓與開發原則（6點）P237-2382、員工培訓系統模型的步驟（3點內容）P242-251

第九章員工激勵類型與模式

1、激勵的原則（7點）P276-2772、企業文化功能（3點）P2883、當前非公有制企業的激勵誤區（4點）P2934、中小企業激勵模式構建（2點內容）P294-2955、（1）初創階段的激勵模式選擇以短期激勵為主P295

（2）成長階段的激勵模式選擇以股權為基礎的激勵成為必然的選擇P296

（3）成熟階段的激勵模式選擇以股權激勵為主P296

（4）衰退階段的激勵模式選擇以技術創新激勵為主P297

第十章績效考評與績效管理

1-績效溝通的原則（5點）P3132、中小企業的考評（2點內容）P3483、績效管理的新發展（3點）P351-352

第十一章薪酬設計與薪酬管理

1、目前薪酬體系存在的主要問題（5點）P356-3582、全面薪酬體系案例，問題1該企業在資金發放存在什么問題問

題2你認為該如何P3583、非貨幣性薪酬體系案例，問題1思科公司為員工提供的是全面

薪酬體系中的哪種？常見的工具有哪些？問題2為什么這種薪

酬體系能夠得到廣泛使用？P360-3624、設計和制定企業戰略薪酬的步驟（4點）P373-3755、職位薪酬的優點（3點）P3786、技能或能力薪酬的優點（5點）P3807、比較通用的薪酬調查的渠道（3點）P391

第十二章勞動關系與雇員流出

1、目前我車勞動爭議原因（圖）P4202、勞動爭議處理的基本原則（3點）P4223、企業處理勞動爭議糾紛的對策（3點）P422-4234、解雇員工的做法（8點）P437-438）

第十三章人力資源管理效益與發展趨勢

1、人力資源管理效益衡量的主要方法（2點）P442-4442、組織的發展變化（4點）P447-449

第三篇：淺談現代企業人力資源管理

淺談現代企業人力資源管理

內容摘要：

21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪、與競爭。人是生產力諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，人也是企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性作用。企業要生存，要搞活，要發展，就必須重視人力資源的開發和利用，重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢。當今社會，人才是一項非常珍貴的資源，在企業競爭中起著關鍵性的作用。對企業來說，有效的人力資源管理機制的建立將有助于企業保留、吸引和激勵人才，從而推動企業發展戰略實現。

關鍵詞： 人力資源管理；合理配置；激勵機制；培訓

淺談現代企業人力資源管理

21世紀的經濟競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。任何一個企業欲贏得持續性競爭的優勢，都必須搶占人力資源開發與管理的制高點，在人力資源開發與管理爭奪戰中爭取主動地位。可以說，人才資源管理已成為21世紀現代企業管理的核心，是現代企業要素管理的第一管理。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。與此同時，我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。

一、強化人力資源管理 以人為本是關鍵

人力資源的合理配置是企業人力資源管理中關鍵的一環。所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，如果各盡所長，合理配置，對于企業的發展顯而易見是有利的。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

1、正常補充。這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

2、替補缺勤。這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

3、開設新業務的需要。細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。對于任務工作，要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理

配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

二、開發企業人力資源 打贏“人才大戰”

（一）加強對員工的激勵

人本管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發展需要的精神生活而產生的，因此，在人本管理過程中，要堅持激勵原則。科學地運用激勵的手段，能激發的人的動機，誘導人的行為，發揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要學會用激勵的手段來激發和維持員工參與工作分析的熱情。一要貫徹內在激勵與外在激勵相結合的原則，目的是調動員工的需求、責任感和個人榮譽感，以激發員工的成就感。如向他們宣傳工作分析所能給他們帶來的好處，切實滿足員工的需要；讓員工承擔工作分析的責任，把工作分析當作他們自己的工作，順利完成工作分析就如同圓滿完成他們自己的工作任務一樣。二要貫徹精神激勵與物質激勵相結合的原則。讓員工參與工作分析的全過程是對員工一種最好的精神激勵，因為這會讓員工覺得組織很重視他們的意見，信任他們；也可以成立專門的獎項獎勵那些積極參與或密切配合工作分析工作的員工，或者以此作為優秀員工評選的一個條件，或者作為優先提升的條件等。對于參加工作分析的員工還要給予適當的物質獎勵，由于參與工作分析或提供工作分析的支持而影響工作的員工應該照常享受正常工作時的待遇，甚至可以給予另外的工作報酬；對于在工作分析中表現優秀的員工也可給予一定的獎勵。

（二）尊重、理解和相信員工

員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。

因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結果使用相關的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學選用工作分析方法，認真細致地收集工作分析信息，撰寫好規范的工作說明書等。

（三）重視與員工的溝通

企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。

在工作分析實施之前，一要與高層管理者進行溝通，向他們說明清楚企業工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。二要與普通員工溝通，向他們講清楚工作分析的目的、意義等，讓員工知道工作分析不在于了解現有的任職者水平，而是確定崗位職責、改進工作方法、規范工作內容等。

正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，員工的基

本情況，員工的主管對于工作分析的態度等，以便做好選取適當的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的時間和地點等工作。其次，在工作分析信息的收集階段，本身就是與員工溝通的一個過程，如采用訪談法收集信息就是與員工面對面的交流，通過溝通了解相關工作情況，獲取有用信息，這是編寫工作說明書所需資料的主要來源之一。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補充和修正。草擬工作說明書后還要請員工審查，提出意見，再進行修改，完善工作說明書。在工作分析結束后，還要保持與員工的溝通。工作說明書在指導工作實踐的過程中，可能會出現一些與實際情況不相適應的地方，期望得到他們的意見反饋，及時修改工作說明書。另外，由于社會經濟的發展變化，引起企事業內外環境的變化，從而引起組織結構，工作構成、人員狀況等處于不斷變動之中，通過與員工溝通，期望他們對工作中發生的新變化及時報告，這有助于更新已有的工作說明書，使其更具有實用價值。

（四）鼓勵員工參與工作分析

工作分析是一項復雜的、系統性的工作，在進行工作分析的過程中，需要企業的高層管理者，所分析的工作的任職者及其同事（主管人員和下屬），工作分析的管理者，工作分析人員的相互配合。因此，為了保證工作分析工作的順利開展，要鼓勵員工積極參與工作分析，需要他們的支持與配合。

首先，需要高層管理者的參與，高層管理者可以從戰略的角度把握工作分析的總體方向符合企業的發展目標，還能為工作分析的開展給予各方面的幫助與支持，另外高層管理者的參與使工作分析更具有權威性，讓員工更加確信工作分析的目的和意義，也能增強員工對于工作分析的認同感。其次，要鼓勵普通員工積極參與到工作分析中來，有助于加強他們的歸屬感，讓他們把工作分析當作自己的一項工作，盡心盡力地去完成，從而保證工作分析的順利開展并收到良好的成效。在工作分析的過程中，工作分析人員與員工一起來討論工作分析的工作計劃，認真聽取員工對于工作分析的看法，積極采納員工提出的合理化建議，員工的參與會使工作分析計劃更加趨于合理，并增強了員工投入工作分析的積極性。收集工作分析信息時，可以讓員工在了解工作分析的計劃后，自己選擇適合于他們的信息收集方法，甚至自己去收集相關的信息。整理分析信息時，要讓員工參與信息的審核，因為只有他們對于自己的工作是最了解的，所以他們可以對相關的信息進行補充和修正。還可以讓員工參與到工作說明書的撰寫中來，主要是對工作說明書提出一些修改意見，這樣編寫的工作說明書不僅更加切合員工的工作實際，而且在以后指導工作實踐的過程中，員工更能認同和執行工作說明書，因為這是他們自己制定的東西。

五）規范員工的行為

約束機制的建立是確保人本管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業的法規，是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規范員工的行為。有些企業認為，人本管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規范的企業法規制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人，開發人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度，以此來規范員工的行為。

在工作分析中滲透人本管理思想也要發揮約束機制的作用，要建立起相應的規章制度，規范員工在工作分析中的行為，保障工作分析的順利開展。首先要規范工作分析人員的行為。工作分析人員是工作分析的主體，他們工作的水平、態度直接影響著工作分析的成敗。要嚴格規定工作分析人員應該具備的素質，其在工作分析中應該承擔的責任和遵守的紀律，以及他們進行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要規范所分析工作的任職者及其同事（主管和下屬）的行為。要明確規定員工應該提供的信息內容，提供信息的時間、地點、方式，對于所提供信息的真實性的保證要求，參與工作分析的程度，對員工在工作分析中的表現的獎懲制度，執行工作說明書的要求等。同時，也要規范工作分析管理人員的行為。工作分析管理人員負責工作分析的整個組織工作，要為工作分析提供強有力的后勤保障，還要協調工作分析人員與員工之間的關系，并制定相關制度約束其行為。

三、充分認識加強人才培養的重要意義，將其納入企業管理和發展的戰略全局

隨著鋼鐵工業從規模化擴張向資源優化配置的轉化，市場中技術競爭愈加激烈，技術的競爭說到底就是人才的競爭，人才競爭已成為最具有全局影響力的競爭。因此，加強對人員的管理、培養和使用，促使大批的技術、技能人才脫穎而出，是提高企業整體創新能力的需要，是企業在市場經濟條件下取得競爭優勢的需要。知識經濟時代的主導因素是人力資源和人力資本，知識經濟是人才經濟，實質上是人力資本主導型經濟。如何抓住知識經濟這一顯著特征，尋求人力資源管理與現代企業管理的嫁接與突破，一直是企業界不斷探索的課題。

（一）人力資源培訓是人力資源管理中不可忽視的問題

隨著知識經濟的到來，人才已經成為成功企業不可缺少的重要資源。現代企業的競爭實質上是人才的競爭，人才是最為重要的資本。只有尊重知識，尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力，才能在激烈的市場競爭中取得優勢。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。培訓的另一個重要特征是因應多元化的需要，由以往更多以工作取向，轉為更多以人取向，因人而不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，開發人成為優于開發工作的更高境界。在培訓方式、方法上，無論是公共組織還是私營組織，皆本著學用一致，按需施教，講求實效的原則，呈多元化發展。同時，培訓工作應日趨專業化，職業化。一是從用人機制上打破條條框框，破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人才標準的陜隘的人才觀，廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會，從政策導向上給予支持，建立健全了有利于人才脫穎而出的培訓和用人機制，激發人才內在動力，讓具有真才實學的人盡快走上重要崗位，擔當重任。二是將競爭機制納入人才戰略管理，對優秀科技人才、優秀技能人才實施動態管理，建立各種考核激勵制度，采取理論考試與工作能力相結合，業務學習與現場解決技術難題相結合的動態考核模式，消除部分員工的惰性思想，激發各類技術人才學知識、鉆業務、技術爭先的積極性，帶動企業整體技術力量的提升。

（二）突出環境營造

企業的環境與人力資源的開發和利用息息相關，為此我們要營造一個有利的環境，包括：（1）營造尊重知識、尊重人才的環境。員工處于這種環境條件下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；在尊重知識、尊重人才的條件下，領導用人的原則是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，使企業內真正具有才能的人能在企業中得到信任，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任的挑戰過程中不斷成長。（2）營造競爭環境。競爭能給人以壓力，激勵員工不斷進取，不斷成長。企業通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的“德”、“能”、“勤”、“績”進行綜合評價，根據評價結果獎優罰劣，優勝劣汰，形成一個既有動力，又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優秀員工脫穎而出創造條件。（3）營造培訓

環境。當前企業處于激烈的競爭環境中，企業為了生存和發展，不但要提高管理者的管理水平，同時也要求技術人員不斷地開發出新產品、新技術、新工藝，因此對企業員工最突出的問題是要更新知識。企業可根據發展的需要，選拔一些員工到國內大學或科研單位進行深造，同時為適應全球一體化的形勢，為造就具有“全球意識”和“國際眼光”的員工，大型企業應注意與國外名牌大學合作，把企業的員工有選擇地送到國外進行培訓，也可選派員工到國內的大型企業、科研單位參觀訪問，開闊視野。對于有條件的企業可以建立自己的培訓中心，請專家學者來企業對員工進行培訓。由于讓員工脫離崗位培訓代價高、工學矛盾突出，我們可以借鑒美國各大企業推行的“多媒體教育”，企業可以將培訓的軟件輸入相互聯網的計算機網絡中，企業的員工可以利用軟件工具在工作地點及工作時間內及時獲得知識和技能。所有這些良好的培訓環境，必將促進員工知識更新、思想升華、視野開闊，從而使員工迅速成長。

四、將人力資源視為“動態的資產”

從人力資源的角度來講，人們已經產生一種共識，那就是“人力資源是企業最珍貴的資產”。現在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一“動態的資產”。

一個企業，無論是土地，還是設備，還是流動資金，他們的實質都是靜態資產。人們認為財務管理首要的是講“管好錢”。其實錢是屬于靜態資產，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動創造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態的；只有人的行為才能創造價值。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。

【參考文獻】：

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2、《企業中的人本管理思想》 清華管理評論2004年5月；

3、《企業人力資源管理人員》 教程中華勞動和社會保障出版社 2003年4月；

4、《組織行為學》 張德高等教育出版社2002年2月。

第四篇：淺析現代企業人力資源管理

淺析現代企業人力資源管理

中國石油東北銷售公司吳士斌

摘要：隨著我國市場經濟體制的逐步完善和不斷發展，許多企業越來越認識到企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國現代企業管理中非常重要的一環。

關鍵詞：企業人力資源管理研究

一、人力資源管理的特點

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮 個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動 性和創造性的主要要素。同時用人方面要注意能力性質、特 點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的 權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

企業人力資源問題往往牽涉文化、制度與個人三個層面。

現代企業人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管

理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責 如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發揮人力資源要把握的重點環節

為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：

1、把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力 資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業

發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2、把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控口

制度。企業可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社 會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內 容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬

業精神。

3、創造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本

從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提

供有償服務，逐步演化為利潤中心。

4、提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。

5、制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成 部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建 立以及機制的完善。企業實行激勵機制的最根本的目的是正 確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現 自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性 繼續保持和發揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企 業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主 動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共 同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效

地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

6、理解、關愛員工

關愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只 有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充 足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能 發展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿 望是自己能得到真誠的關心和重視。筆者認為關心員工要從

兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。

三、如何實現人力資源的可持續發展

我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的 差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所要 面臨的問題。筆者通過多年的人力資源管理工作提出如下幾

點建議：

1、首先企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資

源管理納入企業的發展戰略之中。

2、企業要通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄

來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形 式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。目標設定方面不僅 要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求。物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使

企業真正留住人才。

4、要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。在 我國企業全面參與經濟全球化，融入國際經濟體系的背景下，我國企業更應更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取

積極行動，減少人才流失的損失。

當前世界經濟呈現全球化趨勢，企業在國際范圍內競爭 日趨激烈，但最終必然是人力資源的競爭。面對二十一世紀 激烈的競爭環境，我們企業應該要重視對人力資源的管理。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。

第五篇：淺談現代企業人力資源管理

淺談現代企業人力資源管理

[摘要] 人力資源管理涉及到人的思想、心靈，不可能用一個標準指標或用一個固定框框對待所有的人，只能通過更多的理性分析來對待人力資源管理問題；同時人力資源管理所產生的效益是無形的、潛移默化的,是通過物質形態表現出來的，所以企業人力資源管理應被視為一種長期性、動態性、戰略性的管理工作,并將人力資源管理與企業的經濟效益緊緊結合,達到企業增值、員工增收的效果。

[關鍵詞] 現代企業 人力資源管理

人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。其最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能這四個方面。我們知道，人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。企業的發展，只能依靠人才，依靠人力資源的優化配置才能實現。在很多企業中，因為各自行業特點和管理人員認識的問題，人力資源管理仍然停留在傳統的人事管理水平上，還沒有上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發等管理層次。企業現有的人才儲備和技術能力，都和世界發達國家存在相當大的差距。尤其人力資源開發方面非常薄弱，已成為企業可持續發展的嚴重障礙。

一、現代企業人力資源管理的特征

1.管理的價值取向

人力資源管理把人、人力作為一種能動的、寶貴的資源。在企業的各種生產要素中，資本、原材料、技術等是靜態要素，本身不能主動發揮作用，主觀上不具備能動性。而企業人力資源是活著的生產要素。企業的原材料要靠人來加工，技術要靠人來創新并掌握運用，資本要靠人來運作。因此說每一新觀點、新產品、新工藝、新技術都來源于有知識、有能力、有積極性進行主動變革和創新的人。

2.管理的方法

人力資源管理把勞動心理學、馬斯洛的需求層次論、激勵理論、團體行為和領導行為學、組織行為學、人力資本投資理論、人員素質及績效測評理論等多種學科有機地揉和在一起，探索出許多管理活動中對人的心理和行為進行誘導和控制的行之有效的管理方法和手段，并在實踐中逐步拓寬、發展，為人力資源管理的日趨科學化、規范化提供了方法論指導。

3.管理的地位

人力資源管理已經超越行政管理的范疇，從單純執行上級的指令上升為參與企業經營戰略決策，是企業組織生產經濟戰略管理的重要組成部分，是一種特殊的管理活動。

4.管理的結果

通過對企業人力資源的有效管理，可以為企業生產經營活動配置各類合格的人力資源，使組織內人與事、人與環境、人與組織、人與企業目標協調配合，創造和諧的人際關系和民主的組織氛圍，調動員工的工作和勞動積極性，使個體的能力、創造性、智慧和潛力得到最大限度的發揮，利于實現企業的經營目標。

二、現代企業人力資源管理存在的主要問題

1.人力資源數量供求失衡

我國勞動力資源豐富，遠遠高于世界各國的平均水平。因此，勞動力供大于求的矛盾十分突出。

2.人力資源素質較低

一方面，我國企業人力資源整體水平比較低，加上各地區經濟發展不均衡，在一些經濟欠發達地區還不同程度地存在著文肓、半文盲等勞動力資源。另一方面，我國的人力資源缺乏與浪費并存，時常可見“大材小用、小材大用、庸才重用、偏才不用”的現象。

3.人力資源結構失衡

合理的人才結構應為“橢圓形”，呈中間粗，兩頭細的形狀。但目前很多的企業人力資源明顯呈“金字塔”式，企業中大量分布著技術水平低、素質較差的人力資源，而中級專業技術人才，尤其是高級專業技術人才十分匱乏，造成企業技術力量薄弱，企業發展后勁不足。

4.人力資源管理模式落后、方法陳舊

多年來一直沿襲“低工資、高就業”的思路，企業冗員較多、人浮于事的現象比較突出；勞動力市場發育還不完善，就業與擇業機會不平等，致使勞動力資源浪費，也限制了勞動者勞動潛能的發揮；再加上改革開放后很長一段時間才逐漸接受先進管理理論，導致企業的勞動人事管理模式、方法均比較落后，末能實現人力資源管理各個環節的科學操作。

三、現代企業人力資源管理的措施與對策

人力資源管理是保持經濟可持續發展的重要資源，因此就要在人力資源管理和開發上下功夫，努力培養與開發人才，提高企業整體素質，增強企業發展的后勁。

1.進一步樹立“以人為本”的管理理念

人是生產力中最活躍的要素，是企業中最具開發潛力的生產要素。對人力資源投資后的產出遠遠大于對物質資源投入的產出。因此企業要搞活，就要將“人”視為企業發展的力量源，重視對人力資源的管理，強化人力資源部門建設，變人力資源的參與和控制為提供強有力的服務。以企業發展目標為指導，完善勞動力市場，有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，實現企業戰略。

2.注重人力資源的管理和開發

人力資源管理內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此應廣泛地建立人才信息網絡，如通過電腦建立人才庫等。注意吸收、借鑒、利用國內和國際上的先進管理經驗，并在實踐中不斷探索新的管理模式。通過管理水平的提高，提高企業的生產效率，激發員工的積極性，挖掘員工的潛力。同時站在戰略高度，加大對職工教育培訓開發投入，健全職工教育培訓組織，建立完善的“培養、使用、待遇一體化”的新機制。

3.建立新的分配機制

工資是人的價值體現，因此要通過建立新的工資分配機制，最大限度地調動各類人員的積極性，為實現勞動力價值創造條件。新的分配機制必須打破平均主義，充分體現“按勞分配”和按生產要素分配相結合的原則，合理拉開工資分配差距，強化用人主體對工資的決定權，逐步實行市場工資分配政策。

4.實行崗位動態管理，建立新的勞動用工機制

對勞動崗位實行動態管理，就是根據市場需求，定期公布崗位輪換數量，通過加強對在崗職工的考核，鼓勵下崗職工參與市場競爭，這樣一方面可以給在崗職工一定的壓力，使在崗職工變壓力為動力，努力鉆研技術，提高自身素質；另一方面可以給下崗職工一個上崗的機會。

5.建立行之有效的激勵機制

把員工的利益同企業的發展有機地聯系起來，關心員工的需求，激發勞動者的內在工作熱情、內在潛能和創造性，嚴格遵守并按時繳納養老保險、醫療保險、失業救濟等社會保險，逐漸改變人們的觀念，使他們不再從生存、金錢等角度去擇業，而改為從個人愛好和個人發展角度去考慮。

6.建設良好的企業文化

現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而人的才能必須通過不斷提高業務素質來培養和造就，這就需要企業員工不斷學習和接受新東西，形成適應市場經濟規律的新觀念，開發其才能和智慧。企業員工在發展企業的共同目標中，長期合作，努力奮斗，逐步形成反映該企業員工共同心理的意識和理念，即為具有某種特色的企業文化。它是支持企業建設的無形的文化資源。企業要大力弘揚精神文明建設，形成一種熱愛企業、建設企業、維護企業利益、團結協作、奮發向上、積極進取、務實求真的良好企業文化。

參考文獻:

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