第一篇：用工荒背景下的企業人力資源管理的思考

用工荒背景下的企業人力資源管理的思考

一、背景

2008年底的“民工慌”快速演變成為2009年下半年到2010年初的“民工荒”，一年之內勞動力市場供求發生戲劇性的逆轉，給眾多用工企業帶來了困擾。不僅用工密集地區的珠三角、長三角，像河南、安徽這樣的勞務輸出地區也出現了工人緊缺的現象，用工荒成了全國性的問題。

二、影響因素

一直被認為勞動力供應充足充當世界工廠的中國如何會出現民工荒呢？是哪些因素導致了幾乎波及全國的民工荒？

首先從國際、國內經濟背景上看：經濟回暖、訂單回升、用工需求增加，帶動勞動力市場供求格局恢復，是招工難的宏觀經濟社會背景，中央政府四萬億投資拉動策略，增加了中、西部地區就業崗位的供給，對外出農民工產生了集中的拉力；同時內地的收入有所增長，東部地區勞動力價格比較優勢的快速喪失；金融危機對以外向型經濟為主的東南沿海地區的嚴重沖擊，使得該地區在危機爆發后的短暫時期內對外來農民工產生了集中擠出效應這一推一拉的結果，就造成外出農民工從東部地區大量分流至中、西部。國家在農村推出的惠農政策增多，取消農業稅、完善了農業補貼制度和市場調控機制使得農民在家鄉的收入有所增加。一方面可以務農，照顧到家人，多數農民不愿外出打工。同時中國的 “人口紅利”正在逐漸消失，勞動力供應也逐漸減少，也是民工荒的誘因。

另外，“民工荒”背后，也反映出民工保障制度的缺失與教育覆蓋的缺位。城鄉二元化的政策使得農民工雖然身在城市，即使更吃苦耐勞，更節衣縮食，因缺乏福利保障，卻無法享受與城市人相同的平等的待遇，難以融入并扎根于城市，面對城市里的激烈競爭，也往往淪為最無力的一群。最后，要么回家種田，要么被裹脅在民工潮與民工荒的周期性漲落之間，在城市與家鄉間疲于奔波，使勞動力的轉移缺乏穩定性和持續性。

長期以來，我國教育一直存在 “?重知輕技?、?重道輕器?，?重學問義理、輕方法技術?”高校辦學層次不清，培養出過剩的高層次人才，同時又造成中低端人才短缺，致使企業對技工需

求長期不能滿足。有一部分大學生的就業觀、擇業觀陳舊，不能適應新形勢的發展。相當一部分求職者，不愿在臟、苦、累及經常加班等勞動密集型企業和崗位上工作，不愿下車間、進班組，這是導致當前普工難招的一個重要因素。

從勞動力市場管理上看，一是勞動力供求信息不通暢、不及時、不準確，造成就業難和招工難并存的現象。加之缺乏對農民工的技能培訓，造成勞動力的盲目無序流動，勞動力供求結構不均衡，導致招工難。

目前，80后和90后已構成外出農民工的主體。這些新生代農民工的家庭條件、受教育程度以及對互聯網信息的接受程度，都與自己的父輩有很大不同，有別于父輩的“生存型、節約型”，新生代農民工更傾向于“發展型、消費性和家庭型”務工方式，他們更關注薪金高低、企業的前途、個人發展空間、工作環境、自由時間、工作輕松度等。他們職業期望值更高、融入城市并轉換身份的意愿更強、消費觀念更為開放、對自身權益的維護更加注重。當前相當一部分企業尤其是勞動密集型、中小企業的企業，仍舊抱持傳統的單純依靠廉價勞動力賺取利潤的觀念，忽視、不愿接受或者不適應求職者就業訴求的變化，導致其員工難求。作為民工荒的受害者的用工企業對此也起到關鍵性的作用。企業是一種經濟組織，追求利潤的最大化是企業的本能沖動。作為生產力中最活躍的因素,人具有雙重屬性,如果企業片面強調自然屬性的“經濟人”作用,把人簡單地當做資源來利用,而忽視人的社會性, 過度追逐利潤，為降低成本，內在地趨向于諸如延長勞動時間、壓低工資等選擇。超過8小時的日工作量和長期的低工資水平（基本上是維持在國家限制的最低工資水平上），加上金融危機襲來時的企業為降低風險而采取的裁員政策，召之即來，揮之即去的陰影猶存，缺乏安全感務工人員最后用腳投票，做出自己的選擇。

三、用工荒帶來的反思

從民工潮到民工荒，說明中國經濟進入了一個新的轉折期。民工荒并不意味著勞動力無限供給的終結，而是對一種公平制度環境的呼喚。

首先政府層面，應進一步完善用工體制，建立勞動力屬地化管理機制，政府，不斷在就業、居住、上學、就醫、社保以及職業發展等方面，創造使外來務工人員安居樂業的條件。為外

來務工人員工作和生活營造良好的環境氛圍，使外來務工人員愿意來、干得久、留得住。提高農民工對打工地缺乏歸屬感，降低流動性。推動各地加快形成與經濟發展相適應的、長期穩定的工資增長機制---分配機制的積極推動各地加快建立與經濟發展水平相適應的、長期穩定的工資增長機制，尤其是最低工資標準的定期上調機制、勞動力市場工資指導價格的動態上調機制等。

建立勞動力信息網絡，及時準確反映民工供需情況。政府和企業及時發布空崗信息，通過手機、網絡、報紙等媒體發布，為務工人員提供參考，搭建企業招聘和勞動者求職之間的信息橋梁。進一步加強職業技能教育，轉變教育理念、改革教育體制，改變重學歷教育輕職業教育的現狀。擴大中、高等職業教育規模，改革目前一些地方職業教育中存在的脫離市場、脫離實踐、脫離新技術等不足，強化職業教育在培養技術工人、推動經濟結構調整上發揮作用。而作為用工主體的企業則需要多些反思，應從企業用工管理上著手構建人力資源管理體系，提高人力資源管理水平，提升自身的競爭力。在人力資源管理的各個環節做好輸血、止血、造血，活血，使企業招的進、留的住、用的好。

（一）輸血工程：

創建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法，實行內部招聘和外部招聘并舉。通過組織內部招聘最大限度的發揮員工個人特長，提高個人的學習意愿和工作積極性，降低組織的招聘成本。綜合運用店面張貼招聘廣告、人才市場、勞務中介、大專院校、網絡招聘等招聘渠道。還可根據崗位特點，在勞務輸出地尋找合作單位，長期穩定輸送人員。

加強人力需求預測管理。建立人員預警和合理人力儲備機制，應對人才供應淡季的人員需求，降低在企業快速發展過程中可能遇到的人力風險。

建立校企聯合培養專業對口的人才模式，理論聯系實踐，實現培訓就業一體化，縮短學校與企業距離，培養適合企業發展的人才資源，實現學校、學生和企業三贏。校企合作既縮短人才培養的周期，又提高人才技能實用性，也緩解了用工的壓力。

（二）止血工程：

員工高流動性不但增加了企業的招聘成本、培訓成本、還影響員工的歸屬感。對用人單位而言，調整員工收入水平、實行人性化管理，是解決“民工荒”的關鍵。企業要想發展得更好，人力保障是基礎，構筑和諧的勞資關系，完善企業留人制度，除了要提高工資福利外，用良好的工作環境留人，用系統的培訓體系留人，用通暢的個人發展途徑和空間留人，還要用人性化的管理感情留人，營造并提升企業文化內涵，增強企業的凝聚力，加深員工對企業的感情，保持企業員工隊伍的穩定性。不但做到招的來，而且可以留的住。

（三）造血工程：

企業不僅要通過招聘進行輸血，還要根據公司崗位需求和企業發展進行造血，建立完善的培訓體系，從新員工的入職培訓、上崗培訓、到內部提升、繼續教育，直至個人的職業生涯發展，持續培訓貫穿始終?！白鹬厝瞬?、開發人才和人盡其用”是員工教育的根本，沒有它，員工隊伍難以穩定，企業的進步和成長不可能實現。完善的內部培訓不僅將企業文化和企業戰略深深植入員工心中，還有力地鞏固員工忠誠度，更為企業持續發展打造企業人才梯隊和人才儲備庫，輸送了源源不斷的后備軍。

（四）活血工程

企業既要消化勞動力成本上升的壓力，又要徹底擺脫用工短缺的困境，就需要盤活人力資源，激發員工潛能，充分調動員工的積極性和主觀能動性，著力于提高勞動生產率，擴大企業利潤空間。

用人首先要適才適崗，對崗位進行分析評估，明確崗位職責并設定量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析，讓每人都能在合適崗位上發揮個人特長；通過建立企業內勞動力市場，落實崗位輪換制度，既有利于員工找到最適合的自己崗位發會個人潛能，來實現人和崗位的最佳配置，也有利于工作的創造性發揮，通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證該崗位得到創新、進步。

建立有效的全面薪酬管理體系和公平的績效管理體系，激勵員工投入工作，提高組織績效；建立完善的激勵機制。通過物質和非物質激勵的整合使用，以最有效的激勵手段滿足員工的心理需求，并把這種需要引導成為他內在的驅動力量，并激發這種力量釋放到企業發展所需要的工作中，讓平凡的人做出不平凡的業績。

“民工荒”是一個經濟現象，它給我們帶來的思考遠非缺人那么簡單，它折射出政策、管理諸多需要重視的問題。如果我們不從根本上重視它，民工荒”將會成為企業日常管理中的常客。只有政府、社會、企業的共同努力，不斷規范社會的用工環境、不斷優化企業用工環境，最終才能從根本上解決“民工荒”的問題。

第二篇：對“用工荒”背景下的人力資源管理的思考

對“用工荒”背景下的人力資源管理的思考

摘要:近兩年來，“用工荒”問題已經成為困擾企業正常生產與經營的主要問題。如何突破“用工荒”這一制約企業生產經營和發展的瓶頸，已經成為備受黨和政府關注的大事，本文針對“用工荒”背景下人力資源管理應當如何開展進行了探討，旨在與同行交流，以求裨益。

一、“用工荒”的現象及實質

鄧振環先生發表在《人力資源》月刊上的“如何應對再現的‘用工荒’”一文中總結出近幾年的“用工荒”，可以分為三類人群和三個階段。三類人群分別是技術類、普工類、大學畢業生。三個階段包括：第一階段是本世紀初，主要為技術類工人的短缺；第二階段是2003年至2010年，在技術類工種短缺沒有改善的情況下，普工的短缺又從珠三角蔓延至沿海各大工業區；第三階段是今年以來，技術類、普工類繼續缺乏，而能滿足企業需要的大學畢業生又開始越來越難招了。

“用工荒”的出現具有多重原因。一方面有社會原因，比如人才市場供求關系的變化，產業結構和區域經濟布局的調整，以及新生代員工職場價值觀與前代的不同等。同時，也有來自企業自身的因素，比如有些用人單位管理理念滯后，用人觀念陳腐，將農民工視為“廉價勞動力”，工資過低，制度不規范，對員工的人文關愛不足、員工保留機制不成熟等因素也造成了人才的高流失率。

其實，從我國居高不下的失業率可以看出，“用工荒”并不是勞動力缺乏，它反應了人才資源配置不合理，人才結構不合理，企業人力資源管理制度不合理，其實質是一場圍繞人才“選、用、育、留”的管理之“荒”。

二、當前背景下人力資源管理應當如何應對“用工荒”

對于“用工荒”背景下人力資源管理的思考，應該從其源頭開始。人力資源管理是將人看作一種資源，通過合理配置組織內部的人力資源，使之發揮最大的效益。這樣的人力資源配置在工作中具體表現為：選人、用人、育人、留人等四個環節，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬、績效、員工關系等六大模塊.要從根源上解決“用工荒”，首先要轉換角色，對人力資源管理角色的認知從人事管理轉變為人力資源管理；其次，要從企業的戰略方向和業務發展方向考慮人力資源管理問題；第三，重視中長期的人力資源規劃工作；第四，系統地使用人力資源管理工具；最后，主動、務實的態度。在用人的過程中，一方面主動爭取、溝通、保留，另一方面踏實苦干從實際出發，做到“知行合一”，并在規劃之外做好執行評估改進。下面我就來探討一下“用工荒“對人力資源六大模塊提出了什么要求，我們又應該如何來應對。

1.“用工荒”之于人力資源規劃。“用工荒” 的本質是人才需求與供給的不平衡,而這恰恰是人力資源規劃的一個最主要的內容.但大部分企業的人力資源部門最終只是淪為“救火隊員”，缺乏全局眼光，沒有將四個環節、六大模塊整合成為一個系統，往往只是著眼于招聘或者培訓某個模塊，獨立尋找解決方案；另一方面，缺乏長遠眼光，沒有從長期發展的角度來考慮問題，僅僅為了解決當下的問題而采取某些短期措施。那企業如何能做好人員供求計劃呢? 首先要深入了解企業發展策略，只有對企業發展策略了解透徹才有可能應對用工的重大變化, 比如一個貿易公司有了良好的銷售業績,和客戶基礎, 計劃在未來兩年內買地建廠, 顯然所用工種和人員都將有重大變化,這就需要從現在開始制定人才配置計劃, 招聘計劃等等;此外，企業人力資源必須了解行業的用工和業務特點, 有的企業主要針對國外市場,那就必須得考慮國外每年7,8月份的假期會導致訂單 2

淡季,以及每年國內春節期間,又正好是下單旺季, 因此HR必須在用工方面有相應的對策。

同時人力資源部門必須與生產部門密切溝通，深入了解生產安排，這不僅要求信息傳達快速，準確，各個環節應當職責明確，因此必須建立健全完善的制度。

2.“用工荒”之于招聘?！坝霉せ摹弊畋举|的一個體現就是企業招不到人?，F在很多企業的人力資源部門局限于登報、網絡、人才市場（勞務公司）這三條招聘渠道，缺乏創新。其實招聘工作還要在平時便打好基礎，做好準備。比如：人力資源服務部分業務外包，例如人事外包，制造承包以緩解用工壓力；直接與為數眾多的職業學校接洽，進行人員培養和實習合作，簽訂長期的供應協議；借助政府的力量，企業可以聯系一些勞務大省的市縣政府勞動部門，達成勞務供需合作關系；獎勵老員工介紹其親戚朋友鄰居入廠；返聘離職員工等。

3.“用工荒”之于培訓與開發。企業招到人之后，接下來一個更重要的工作就是要留人，育人。而且從企業自身建設角度上講，現在企業需要花力氣培養人才，不能全指望現有的招聘人才。但現在大多數企業卻完全忽略了這一項工作，他們覺得管他們吃住，發他們工資就可以了，職業規劃，技能發展那是員工自己的事情。其實很多人離職的原因就是感覺職業沒有發展前景，或者通往目標的路上有太多的人競爭，完全沒有達成的希望。因此，企業不僅要充分發現人才，重視人才，人盡其才，給員工提供一個施展技能的舞臺，還要根據企業的戰略方向和業務發展方向幫助員工進行多通道和多樣化職業生涯規劃。

4.“用工荒”之于績效管理。如果員工覺得其工作成果沒有得到公平的認可，那么就很可能產生一種消極怠工，甚至離職的念頭。但很多企業卻根本沒有績效管理體系，更別說，公平合理有效的管理體系了，經常只憑上級領導的主觀印象來評價員工。但是要想留住員工，企業必須要建立一個公平有效的績效管理體系，讓員工的工作成績得到公正的評價和獎勵，杜絕“好人不好，壞人不壞“的現象發生。

5.“用工荒”之于薪酬管理。同樣如果企業不能提供員工一個公平，合理，具有競爭力工資待遇，即是招到人，也很難留住人。現在很多企業一方面叫著“用工荒“，員工流動率高，一方面又不遵守勞動法規定，想方設法克扣員工工資，不按規定繳納保險，不按勞動法支付加班費，甚至不給加班費，更別說中長期激勵計劃，補充醫療等福利計劃了。要想招到人，留住人，就必須建立一個公平性，激勵性，競爭性，經濟性和合法性的工資制度。企業的經營利潤要從技術、質量和管理中來，而不是靠廉價勞動力，更不能靠克扣勞動者工資、社會保險等福利待遇來獲得。企業要適應產業結構調整形勢，加快技術創新和產品升級換代，這才是企業可持續發展的正確方向。

6.“用工荒”之于勞務關系。專家稱勞動者權益得不到保障是“民工荒”根本原因?，F在很多企業將農民工看作廉價勞動力，把技術工視作低等工種，甚至欺騙，剝削，愚弄員工?！庇霉せ摹本酒髽I需要轉變人才觀，堅持“以人為本”，尊重人、關心人，樹立“人才資源是第一資源”的理念。企業人力資源部門有必要研究新生代工人的特點，改善工作環境，加強人性關懷。

從國際經驗來看，“用工荒”也是產業轉型升級的前奏。今天中國發生的一切，乃至于用工荒,在20世紀初的美國，60年代的日本都曾發生過，這是時代和社會進步所必須經歷的，是中國從農業文明走向工業文明進程中不可避免的一步。

總而言之，“用工荒”是難題也是機遇，它給企業的用工理念帶來了警示和思考，給企業的用工制度提出了要求，將進一步推動我國完善健全勞動法關系。

參考文獻：

(1)《企業人力資源管理師基礎知識》中國勞動社會保障出版社，第二版，2007

(2)《企業人力資源管理師二級》中國勞動社會保障出版社,第二版，2007(3)李玉桐“用工荒折射企業缺陷“，廈門網，2011-3-27(4)鄧振懷“如何應對再現的‘用工荒’“，《人力資源》，2011年7月刊(5)象寶貝“人力資源管理：用工荒后的勞動關系法定原則“，百度網，2011-6-10(6)雜志編輯部“‘用工荒’下的人才管理策略 “，《培訓》，2011年7月刊(7)HR小生，“ 給你‘六脈神劍’應對用工荒“，52hr網，2011-2-16 5

第三篇：淺談《勞動合同法》背景下的“用工荒”

淺談《勞動合同法》背景下的“用工荒”

王玉

2013-3-12 14:43:48來源：《現代經濟信息》2012年第23期

摘要：《勞動合同法》的實施帶來企業用工成本的增加，使得21世紀初爆發的企業“用工荒”現象愈演愈烈?！坝霉せ摹爆F象反映了當前中國勞動力市場供求關系的深刻變化，是對我國傳統發展方式的挑戰，同時也是重要的發展契機，成為推動發展方式轉變和經濟轉型的重要力量。

關鍵詞：用工荒，勞動合同法

2007年6月29日，十屆全國人大常委會第28次會議通過了《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱《勞動合同法》），并于2008年1月1日生效，距今已經實施近5年。這部調整勞資關系、保護勞動者切身利益、構建和諧穩定勞動關系的法律，從其草擬審議到正式實施，遭受了激烈批判，要求立即修改的呼聲相當之高。

一、《勞動合同法》對“用工荒”的影響

香港大學經濟金融學院院長張五常認為新勞動法可能“搞垮經濟”。他提出中國90年代經濟“雖然通縮嚴重，房地產之價下降了三分之二，但經濟增長保持8%，失業率徘徊于4%左右”是得益于合約自由。他認為“硬性規定勞工合約是干預市場運作”，“如果嚴厲執行新勞動法失業率逾8%恐怕是起碼的了。這新法有機會把改革得大有看頭的經濟搞垮了”。而關于無固定期合同，其結果是“維護懶人”。他以自己上世紀70年代在美國任教職的經歷為例，認為美國大學的終身雇傭制導致了更多“短工”的出現，他說“因為上頭滿座，原來的計劃是終身雇用，到頭來短暫合約變得普遍?！?/p>

企業界普遍認為，《勞動合同法》對勞動者保護過度，限制了企業的用工自主權，增加了用工成本。比如新法要求，給員工辦理勞動保險，每人一個月需要300塊錢左右，以工廠有300名工人計，每個月需要增加投入近10萬元。僅此

一項，就讓企業感受到不小的壓力。而新勞動法關于無固定期限合同、解雇賠償等內容也足以讓老板們心驚肉跳。一位企業人士在論壇發貼時不禁哀嘆：還讓紡織企業怎么活??！確實，新勞動法中用工、休假和賠償等內容條款一定程度上體現出對員工的嚴格保護，而讓用工企業卻感受到過于嚴厲。在紡織行業，不斷攀升的勞動力成本已相當于東南亞近鄰的3倍以上，沿海地區的勞動力成本已接近每小時1美元。在這種情形下，經歷了持續的“用工荒”，勞動力成本不斷提升的紡織服裝企業，對新勞動法的到來多少表現出憂慮?！秳趧雍贤ā烦珜У膭谫Y新秩序形成后，整體工資水平會大大超過以前。對于企業來說，無疑意味著更高的勞動力成本。

二、“用工荒”背后的經濟轉型

由于新勞動法所帶來的成本飆升，很多企業已經考慮不堪重負。例如，羊毛衫行業是典型的勞動密集型行業，勞動力成本是產業從小到大成長的主要決定因素之一，自2006年以來，日漸凸顯的勞動力短缺和節節攀高的勞動力成本不斷蠶食羊毛衫生產企業的利潤，通過廉價勞動力數量增長實現企業利潤的擴張已經碰到“天花板”；而新《勞動合同法》的實施以及原材料價格和能源價格上漲將使企業面臨的形勢更加嚴峻，用機器代替勞動力來抵御成本上升已經成為一些企業家不約而同的選擇。在中國制造業逐漸告別“勞動力成本優勢”時代的過程中，沒有能力執行勞動法的企業將遭到淘汰。

中國人民大學勞動關系研究所所長常凱認為：《勞動合同法》必將推動行業的洗牌?！秳趧雍贤ā氛钱a業升級的一種催化劑?！秳趧雍贤ā妨⒎ㄗ谥际蔷S護勞動者合法權益，但政府和立法者還有更深遠的考慮，那就是加快國內一些行業產業升級的速度。“從長遠來說，只有將這類低利潤企業淘汰出局，用工才會規范，工人收入才會真正增加，勞資關系才能真正和諧。”

“用工荒”現象的出現并呈常態化、深化發展的趨勢標志著中國經濟社會發展重要轉折時期的到來?！坝霉せ摹笔菍ΜF有發展模式的挑戰，預示著廉價勞動力無限供給時代的終結。以農民工為主要代表的廉價而豐富的勞動力資源是支撐中國傳統發展方式的基礎。改革開放以來，大量的農民工成為產業工人的重要組成部分，為中國經濟高速增長發揮了重要作用。從中國參與全球化與勞動力的關系看，豐富廉價的勞動力是中國贏得全球化產業分工的基礎。中國出口產品中的紡織服裝；家具、燈具、玩具等雜項制品；鞋帽、傘、杖；羽毛皮革制品；編織品等典型的勞動密集型產品的比重為20%左右，出口貿易中加工貿易的比重為50%左右，反映出中國的對外貿易在相當程度上依靠廉價勞動力的比較優勢。

“用工荒”現象是對中國現存經濟發展方式的挑戰。近似于無限供給的廉價勞動力資源是改革開放30多年來中國經濟發展的巨大優勢。然而“用工荒”的出現和持續發展意味著這一優勢正在弱化，主要的標志就是“用工荒”已經帶來了勞動力成本的上升。國務院發展研究中心的調查表明，2004年之前的12年中，珠江三角洲外來農民工月平均工資僅增長了68元。如果折合物價上漲因素，農民工工資甚至是下降的。然而，這種情況在2004年之后有了根本性的改變。從21世紀初“用工荒”爆發開始，農民工工資結束了長期的停滯狀態，并呈現出快速上升的發展勢頭。截至2010年，農民工月平均工資水平已經延續了7年的上漲態勢，總體漲幅超過1倍。這表明中國廉價勞動力時代正在逐步消失，長期以來過度依靠廉價勞動力的經濟發展模式終將無法維系。

“用工荒”現象反映了當前中國勞動力市場供求關系的深刻變化，是對傳統發展方式的挑戰，同時也是重要的發展契機，成為推動發展方式轉變和經濟轉型的重要力量。應對“用工荒”不僅要充分認識到在廉價勞動力時代逐步消失的背景下推進產業結構調整、培植新經濟增長點的客觀必要性，同時要主動探索完善勞動力市場、進一步推動農村剩余勞動力轉移的可能性，并在此基礎上積極推動農業現代化、實現城鄉協調共進。

（作者簡介：王玉（1981-），女，四川成都人，四川財經職業學院講師。）

第四篇：用工荒”留給企業的思考

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用工荒”留給企業的思考

就在2011年的今天，“用工荒”成為了眾多企業的熱論焦點，許多企業的員工流動率普遍過高。不知道啥原因，在華南、華東這一帶的企業，員工流動率非常高，而且跳槽率也高，到底是為什么要離開這個環境，許多企業的老板在反思一個現實的問題，難道企業發展不好，學不到東西，公司環境不好或是待遇不好呢？老板反思到最后一個問題對了，最確實的問題是真正大家所想的一個實際問題，待遇不好。

這幾天在看看新聞，卻看到某媒體報道，某企業的“用工荒”問題發布出來引起了廣大網民和工作對象的關注和議論，某企業的員工流動率超過了無法想象的地步，造成了企業過年來無法正常運作生產和銷售，企業損失了不少。

在看別的報道了解到，“今年，某公司計劃拿出目前已有資產大約10％的部分作為股份，根據員工的技能高低和貢獻大小，贈送給全體員工，從每一個最普通的工人到高層管理人員，人人有份。”這是張貼在福建晉江奧金針織服裝有限公司公告欄上的《向全體員工贈送和獎勵股份實施方案》的內容。為了留住員工，能正常工作，正常生產和銷售，所以不得不提出這樣的提案改革制度。

為了高員工的工作積極性和工作效率，把握好工作細節和作業流程，提出這樣的“用工”提案制度是對的。從某企業的員工收入水平來看，他們基本的普通員工是2800元每一個月，已經高出了眾多企業的工作育人

尊重溝通

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快接近一倍的價錢，相當于是有股份的員工一樣，而且長久跟企業共同發展，和企業的價值捆綁來重點發展的話，企業也不斷的升待遇和分配好的福利。

從其他行業來觀察，日化行業也開始了“工荒”現象。

在2010年的年底，日化行業的也有極微的跳槽現象發生，有很多的朋友跟我聊天，說過了2010年再作打算換個新環境，換個合適的日化企業。在筆者看來，這些現象一直都是很普遍的現象，為什么他們要跳，話說回來，難道有是企業發展不好？公司的待遇不好？老板的思路不行？在這三個問題中，其實都是他們所想的重點問題，原因在哪里？企業的發展思路上不了行業的發展軌道，思路陳舊嗎？也許這些都包含里面的。

于此同時，不單單是這個企業的問題，還有就是整個社會經濟發展的問題也有，大伙都看到的，最近物價上漲了，就是見不到工資漲，也紛紛成了員工流動的思考方式。

在筆者的一個朋友日化廠里面，他們公司的普通員工的工資待遇是很高的，由于他們生產率很高，市場銷量比較大，員工呆了也很久，他們的內部員工各個都是1年甚至到4年以上工作經驗的員工，為了保留人才，他們寧愿花了錢留人用人。他們公司的普通員工都是在2500元每個月，到銷售經理是5000元每個月，區域總監8000元每個月，市場總監是15000元每個月，這些都是基本底薪，他們平時企業內部員工聚工作育人

尊重溝通

互補共贏

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餐、唱歌、旅游等活動比較多，每個月上班必到滿，獎勵全勤獎200元。公司福利待遇比較好些，是眾多日化企業都做不到這樣的福利待遇的。

在今年過來，在日化行業的朋友跟我聊過天，說好想好要換企業了，由于去年他們拿不到獎金和分紅，他們也有想法想走。例如一位朋友在某日化企業3年了，他是這企業的曹盤手，主要負責企業的運營管理，落實執行，配合老板，等于是老板左右手一樣，他是看著企業慢慢成長的，他幫企業付出了那么多，幫企業運營與管理和參與策劃，一句話總得來說就是給老板思路和落實執行，以自身的資源利用幫企業做大了一定的發展階段，而且企業現在也是快速發展期，他決定有想法和公司提出辭職，但是老板又不想他走，因為他是企業創業發展以來做得最久的員工，而且幫企業貢獻了不少。當老板問他時候，為什么要走呢？他直接對老板說，幫企業操作了那么久，一直都是利用我自身資源幫你做起來的，但是，我覺得我在這的待遇不是很好，而且浪費時間，你和我思路也不一樣，很難以發展下去，我只能做出這樣的決定，當這個老板直接對他說的時候，我給你每月15000元吧，但是，他還是不滿意，最后他選擇跟老板辭職了。

在從這例子中，企業平時不好好待遇員工，等走了才后悔莫及，這是眾多企業用人和不會留人的一種通病。

“用工荒”成了2011年的關鍵詞，眾多企業開始在發牢騷。

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“用工荒”已經成了社會的代名詞，無論是個人、社會、企業、民族、國家、國際也好，中國人才的流失率在中國社會已經遠遠超過了許多國家的比例，也許是中國發展太快了吧，因此，中國企業才發展那么快，中國企業用人率才那么高。

許多企業花了錢在各不同的媒體發布招聘消息和人才市場招聘，許多企業唉聲嘆氣說，都很難以招到合適的人才，其實，本身是人才很難找的，招到了又給不起工資，別人就不會選你了。有些中小企業又要高要求，我覺得高要求才是大企業的作風，中小企業就不必要這樣拉，這樣下遲早公司都難以得到發展的，而且都是浪費時間，每個企業都會招人、選人、用人、留人的一個過程，不必要擺大架子來展示自身的實力，找到合適和一般的就可以了。

找到合適的人就好，別要求那么高，過得去就OK，在未來的市場競爭中，人才是一大亮點，也是企業打對拼搶手的對象，同樣也會鬧成企業跟企業之間的矛盾。

在企業發展競爭的社會，到底都是人才的競爭，許多企業招人、用人、選人、留人都需要一個過程和時間，有些都是雙向選擇的，今天你聘我，我不一定選你，我去應聘，你也不一定選我，當你聘了我之后，過了一定發展階段，個人價值得不到體現，那只能走，就這樣造成“工荒”現象是這樣，造成人才流動率過高。

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之所以，許多企業用人、培養人、留人都有一過過程，當時間過久在企業付出多的員工，根據能力來定留人，企業在未來的發展中，人才競爭是最大一種商業競爭。

在一個很現實的社會中，哪個員工覺得你企業有發展前景，你出的工資高，我就跟誰，這個都是他們的一個現實想法，對筆者來說，我覺得這個是一個很現實的社會，個人價值和企業價值必須是捆綁的，而且是成比例關系的，如果你付出了得不到回報，那浪費時間，浪費生命，等于就是價值觀的尚失。

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第五篇：關于企業人力資源管理的幾點思考

關于企業人力資源管理的幾點思考

陳 群 2010年3月5日

按照董事長的指示，結合幾年來的工作經驗簡單談一下對企業人力資源管理的幾點見解，由于對德強集團了解較少，可能距董事長的要求和德強集團的實際相差甚遠，還望見諒。但無論德強的管理團隊能否接納我的加盟，我都將懷著感激的心愿感謝董事長并進紅副總給予我的這次應聘機會。

一、關于當前企業人力資源管理的認識

人力資源管理是企業九大管理系統的重要組成部分，在企業整個經營管理中居于重要地位。企業作為社會的微觀經濟組織，其產生、發展以及解體都離不開人和資本兩個絕對要素，這是企業的組織特征決定的。隨著經濟、科技、方法論以及市場一體化的發展，企業的競爭形式已經從以生產技術、管理方法（成本控制）、營銷運作、財務管理為中心的競爭階段全面向戰略競爭轉變，也就是說當前企業的競爭既不取決于技術的先進、也不取決于管理方法的完善與適用以及營銷策略的靈活，而是取決于企業戰略的明確與實施。這已經是為中外現代企業運作成功范例所實證的了（不僅僅是理論上的規范分析）。因此，面對當前全球化市場競爭，企業能否盡快導入戰略管理已成為企業生存發展的關鍵。那么作為人力資源管理在企業管理方式發生重大轉變的時刻，將面臨兩個重要問題。一是人力作為資源的掠奪；二是人力資源如何滿足戰略發展的需求。在人力資源掠奪方面，主要是由于企業實施戰略管理，不僅面臨著企業外部進一步的劇烈競爭，還面臨著企業內部結構的調整、技術的創新、營銷策略的轉變和業務流程的再造。企業將回到原點，面臨震蕩，重新進入創業期、規范期、集約期和精細期的循環往復。如果企業不能夠保證人力資源的充分供給，就會影響企業戰略的順利實施，以致影響企業的生存和發展。另一方面隨著市場經濟的發展在大多行業中完全競爭狀態必然向壟斷競爭和寡頭過渡（國家已出臺反壟斷法，出現完全壟斷的可能性較?。?，也必然進一步加劇人才競爭和掠奪的程度。這也是當前績優企業“不惜重金買寶刀”的重要原因。解決人才競爭和掠奪問題必須依靠長期的、系統的人力資源管理策略的設立與實施，任何孤立的、偏激的、暫時的方法都不會發揮根本效用。從人力資源管理的功能看，今后人力資源管理的根本任務就是為企業實施發展戰略提供適宜的人才。因為再優秀的發展戰略也需要適宜的人去實施（避免大材小用和小才大用，同時考慮企業成本），并保證較強的執行力才能得以實現。因此，導入戰略管理的企業，必須調整人力資源管理的角度和方位，從過去的單純識別聘用員工向如何保證供給人才和留住人才過渡，從單純的考核、培訓員工向如何激勵人才和建立職業生涯轉變。

正如董事長介紹德強集團是一個從無到有、從小做大，基礎堅實、產業清晰、贏利狀況較好的大型企業。但近些年發展的步子慢了下來，正面臨著進一步發展創新，改制上市，全面籌劃和實施企業戰略的轉型期。在這個關鍵時期，除了適宜地調配好其他方面的資源配置外，應當及時調整人力資源的功能和定位，實現人力資源為戰略發展服務的全方位轉變。由于對德強集團的情況了解較少，還難 以提出具體、睿智的見解。只能談一點拙見，比如對生物農藥項目一旦確定了將企業做成行業龍頭的戰略方向，就應當對全國生物農藥行業內企業包括潛在競爭者的技術、管理、營銷等專業人才狀況、激勵機制狀況等信息進行全面搜集、整理，建立信息庫，以便在今后聘用人才和建立激勵機制時運用；同時以企業改制上市為契機，建立新企業新機制，比如在績效制度上直接采用平衡計分卡或員工計分卡制度，在激勵制度上采取期股、期權制度，自助福利制度，員工職業生涯制度等。當然這些制度安排必須在符合企業實際及公司董事會決策的基礎上運作，逐步實施，以適應企業“硬件”狀況。

二、關于企業聘用人才和建立激勵機制的見解

招聘、培訓、激勵、考核是企業人力資源管理的幾個重要環節。企業招聘應當以企業人員供給與需求為前提，通過預測擬定人力資源計劃，這是傳統人力資源管理的重要方法，同樣適用于企業戰略管理模式，因為企業戰略管理最重要是將企業戰略轉化為企業經營規劃和計劃，這就需要根據企業業務需求不斷調整人力資源計劃，以滿足經營管理的需要。如果人力資源計劃過于剛性就有悖于為總體戰略服務的初衷。因此，研究制定好周期性企業人力資源計劃至關重要，不僅涉及的企業使用人員的及時性、適用性，還關乎企業成本的控制。聘用人才另外一個重要問題就是如何選人和留人的問題。關于人才識別問題，除傳統的識別方法外，可考慮采用心理測定法和“文件簍”測定法，這些方法都是從美國情報機構選拔情報人員開始使用的，近些年國內外企業開始普遍使用，具有一定效果，對于人的智力、能力、氣質、性格能夠測定出基本傾向。如果在此基礎上再采用一些傳統的方法和試用的方法，是能夠達到準確識別人才的功效的。關于留人問題，主要取決于員工個體和公司環境兩個方面。員工自身的品質、經驗、喜好、習慣固然是重要因素，但公司的軟硬件環境更起決定作用。例如公司的發展前景如何，公司的激勵機制是否具有比較優勢，公司對于人本管理和科學管理關系的處置，公司非正式組織的力量都是員工去留、工作好壞的重要影響因素，而所有這些又不僅僅是人力資源管理能夠解決的問題，更主要的是取決于公司管理層的管理風格、各項制度的安排，甚至是由習慣和潛規則形成的企業文化。另外關于外聘還是內培人才問題，我認為各有千秋，主要取決于企業文化、管理習慣以及需求人才的緊迫程度。一般來說文化較為開放，善于創新，且企業擴張發展較快，就適于外聘，反之，就適于內培。

關于公司激勵問題，一直是企業實踐和理論界研討的重要課題。激勵的目的就是要根據企業實際和人性規律，設置一系列激勵組合，激發和調動員工的積極性和創造性，在滿足員工自身需要的同時，實現組織目標。建立企業有效的激勵機制除設置好科學公平的薪酬體制外，重要的是做好以下四門功課。一是解決好長期激勵和短期激勵的協調問題。目前民營企業普遍存在員工頻繁跳槽問題，一個重要原因就是企業缺乏長期激勵機制，造成員工缺乏歸屬感和責任心，認為企業好壞與興衰于己無關，短期行為嚴重，有的甚至給企業造成一定損失。因此，必須側重長期激勵的設置，比如員工持股計劃、期股、期權、任期獎勵、分別固定、績效工資等都是較好的辦法。二是個性化激勵問題。按照需求層次理論為不同層次需要的員工設置不同激勵方案。比如對于有上進心的年輕人可能更需要一次進修的機會而不是年終的一次獎勵，對于一個與父母同居的中年人可能更需要一套新住房而不是一次帶薪休假。這就是基于人性特點思考的邏輯起點，激勵方式應該因時而變，因人而異，富有針對性。三是物質與精神兼顧，實行全面激勵。雙因素理論將激發動機因素分為兩類：一類是保健因素，一類是激勵因素。激勵 因素主要是指與工作內容相聯系的因素。比如：獎金、股票期權等短期或長期激勵、社會責任、事業成就、職位晉升等。保健因素則是指與工作環境相關的因素。比如，對工作的滿意度、提供培訓的機會、公司文化、工作環境以及向職工提供參與企業決策機會等等。要調動員工的積極性，必須注意激勵因素的利用，使員工不致產生不滿情緒，不斷激發他們的工作熱情。同時，還要利用好保健因素，不斷創造良好的工作環境和寬松的工作氛圍，滿足員工基本需求。不可使保健因素發揮負作用，導致員工積極性的滑落。人們對物質和精神的激勵都是需要的，企業在制定激勵政策時，要兼顧員工兩個方面的需求，使員工不斷受到鼓勵并成長，在工作中發揮更大的潛能。四是處理好科學管理和人本管理的關系。有人認為現在民營企業留不住人的重要原因是企業管理太嚴，實際是個誤區，現在民營企業的問題不是管理太嚴，而是以人治取代了制度，既不是科學管理的含義，也不是人本管理的境界。何為科學管理？是以效率為中心的程序設置。何為人本管理？是以人性為核心的參與管理。且二者存在著層級上的辯證關系。實際上企業員工基本上是能夠普遍遵守和樂于接納科學管理的，他們認為在科學管理制度下，企業管理是透明的，企業做事有章可循，員工有理可講。

另外，關于員工培訓問題，我認為系統的理論培訓、專業培訓以及師傅（上級）言傳身教固然重要，但更重要的還在于訓練，如同軍隊訓練士兵一樣，要通過日常訓練形成組織和員工良好的行為習慣，這才是企業文化的真諦。企業只有形成了好的習慣，才能形成好的文化。企業開展訓練就是要從每件小事，堅持不懈地抓好抓實，形成路徑依賴，最終形成企業習慣和企業文化。因為我們堅持做好每件小事不僅在于小事本身的意義，而在于形成企業訓練的習性。

三、關于績效考核問題的實踐感受 績效考核起源于泰勒的科學管理，歷經百年來的發展，現在已成為相當成熟和普遍施用的管理方法。中國企業實際上從計劃經濟時期就開始實施對國有企業的業績控制和評價，從最初的指令性計劃下達，到承包租賃，轉變企業經營機制，直到現在的業績考核，應當說對于推進國有企業的生產經營和改善企業經營狀況起到了一定作用?？冃Э己耍刂剖侄沃唬┳鳛槠髽I管理的重要職能目前無論是在國有企業、民營企業、還是混合制企業都已作為企業常規管理手段得以普遍推行，但是由于績效考核方法較多、功效不同以及與個別企業適配性上的差別，取得的效果也千差萬別，有的確實對加強管理，改善效益起到了重要作用，有的收效甚微或中途夭折或形同虛設，反而給企業經營管理增添了麻煩。我在1998年任哈爾濱燃氣化工總公司企管辦主任時開始接觸績效管理，多年來先后策劃和實施了哈爾濱燃氣化工總公司、時代億強集團、北京五洲華夏管理技術有限公司、恒晟達投資有限公司等多家企業績效管理，既有成功的經驗，也有失敗的教訓。實際上從嚴格意義上講應當將績效考核界定為企業經營效果考核，因為這里既包括對子分公司的組織考核，又包括對企業員工的個人考核。一般來說，將前者稱為業績考核，后者稱為績效考核。目前企業界普遍采用的企業經營效果考核方法主要有目標管理、垂直型考核、360度評價、平衡計分卡、員工計分卡、經濟增加值評價等，其中應用較多的還是目標管理和垂直型考核，平衡計分卡、員工計分卡被稱為戰略實施工具，一般只有實施戰略管理的企業才采納。另外，一個企業能否實施企業經營效果考核，采用何種考核方法，以及取得的效果一般來說主要是與管理者的偏好、企業組織模式以及管理基礎、組織行為習慣有關。不如企業管理基礎較差，既無計劃有無定額，甚至連崗位說明書都沒有編制，就不適于采用較復雜的考核方法。從目前德強集團的組織框架和業務分類狀況看，可實施業績考核和績效考核雙管齊下。對大學、中學、小學可實施任期和業績考核，對生物制藥公司在上市之前可實施業績考核，在上市后酌情實施股票期權和任期考核。同時在全公司全面推行針對員工個人的績效考核，考核方法如果集團目前尚未啟動任何形式的績效考核，可考慮采用垂直型考核的方法，既具有一定的控制和激勵功效，又簡便易行。無論是實施業績考核還是實施績效考核都要注意做好以下幾項工作。

一是指標設置。必須保證科學合理和有效控制，同時做到差別化。比如業績考核在指標構成上應盡量以財務指標為主，同時必須包括管理指標、營銷指標、安全指標和社會貢獻指標等，但是對學校的考核還應該側重專業評價、升學率、學生滿意度的設定。再如對員工的績效考核不僅需要設置結果性指標（關鍵性指標KPI）,又要包括行為性指標（能力指標和態度指標）。指標設定必須是戰略、規劃、計劃或項目的合理分解，對完成工作目標起支撐作用，使其成為實現組織目標的工具。目標設定要體現難易度適宜，既不能難度過大，又必須通過努力才能實現。目標設定要由上級擬定，經上下反復溝通方可確定，以保證考核順利實施。

二是考核結果的應用。一般認為考核結果應當與獎懲掛鉤，但這只是考核結果的一方面應用；另一方面要非常注意將其與內部溝通、人才儲備、人員培訓、職業生涯設計嵌套，這是通向人本管理重要途徑。我在恒晟達投資公司將考核結果與星級員工評定掛鉤，收到了很好的效果。

三是考核程序。一方面要做到科學嚴謹，制定嚴密的考核方案，指標由誰來確定、考核周期如何安排、考核由誰來組織、誰來實施、考核過程誰來監督、考核結果如何公布、如何掛鉤、是否允許員工申訴都必須清清楚楚，周密安排；另一方面要做到簡單易行，不可因考核而影響正常業務的開展。另外，特別值得一提的是考核過程中上上下下的認真程度，一般來說企業經營結果考核能否順利實施，能否取得其固有的功效重要的是取決企業最高管理層的認知和態度。

以上是我結合多年來企業管理工作的經驗，對當前人力資源管理的幾點粗淺認識，有不妥之處還望董事長和進紅副總斧正。

謝謝。