第一篇：人力資源管理思考

實現中小企業人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列工作，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。改革開放以來，我國的中小企業獲得了迅速發展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上；同時，中小企業也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿出口額，52.2%的稅收和80%的就業，在促進國民經濟平穩較快增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等諸多方面，均發揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經濟和社會貢獻背后，中小企業的生存環境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業普遍存在人力資源管理缺乏發展戰略規劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業文化建設，激勵措施缺乏科學性、規范性等，造成中小企業人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業帶來重大的經濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業人才流失問題更加突出，也使中小企業的發展面臨著嚴峻的挑戰。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發展戰略規劃

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略規劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業正常的生產經營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業沒有明確的崗位職責，出現問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優秀人才無法久留。

（三）忽視企業文化的建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。忽視企業文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質的提高

中小企業在人力資源的發展上缺乏長期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業員工各項素質的提高，影響了企業的經營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關調查顯示，1僅僅5％以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規范

中小企業特別是小型企業，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規范的考核制度，使得企業缺乏衡量員工工作業績的標準，造成員工業績考核難以執行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業中，員工工作業績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規范性

中小企業的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業缺乏用“制度”管人

當前，中小企業特別是民營企業，習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

二、改進中小企業人力資源管理的思考

企業的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產品的質量和生產率，改善員工行為、激發潛力、提高工作績效，進而提高整個企業的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創造一個公平的環境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業人員的流動。實現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業應根據自身特點，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養

中小企業的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業最熟悉，要根據企業自身的需要，著手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業道德教育和職業技能培訓，促進本企業各類人才的快速成長，讓自己的員工有發展的前景，更忠實于企業。如果都是外聘，必然影響企業自身員工的工作積極性，且由于企業都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經驗豐富、具有職業精神的高端人才為己所用，充分發揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現的需要，以此充分發揮員工的工作積極性和創造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業人力資源管理的各個環節，通過人性化管理以促進企業發展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業管理制度，包括設計良好的員工發展規劃

每位員工進入企業，第一步就是要發放員工手冊，將企業的背景、發展方向、企業文化、主要產品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發展規劃就是給每位員工提供一個在企業中的發展前景，通過規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發展目標，激勵員工與企業一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發展機會，這不僅有利于員工的發展，也有利企業的發展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業應將每位員工都納入企業培訓及發展體系。針對企業發展規劃，根據員工發展的狀況和企業需要，對他們進行系統的培訓，并將培訓與發展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業文化建設

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業務取得了飛速的發展。因此，建設企業文化是企業發展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業能否在競爭中發展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢地位。

四、中小企業標準為：

工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

第二篇：人力資源管理的思考

長沙（中國水務）有限公司

試行集團化人力資源管理的思考

長沙（中國水務）旗下已經開發出具有生命力和競爭力的自來水業務、市政施工業務、房地產開發業務、物業管理業務和建材業務等等。已經具有集團公司的雛形，試行集團化的人力資源管理的目的是為了讓各個業務發展得更快更好。

集團人事和業務人事管理的工作對接可以濃縮在下列七個范疇：

一、招聘和迎新

各業務有用人需求時，應首先由集團人力資源考慮集團內部提拔調動，然后統一對內、對外公開招聘，結合被推舉的人選，進行初選核實和首輪面試。在最終人選決定后，集團人力資源在簽約前統一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進行迎新的培訓。

二、集團人力資源統一牽頭組織職業健康、安全培訓。就職工的勞動、社保、保險等工作統一對外統籌。

三、就工會、黨組織等職工法律權利由集團人力資源支持、統籌并對外聯系。

四、各業務定崗、定員、定崗位責任等工作由集團人力資源進行系統監督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當事人溝通。

五、支持各業務的業務競賽，技術比拼等活動。

六、集團人力資源組織大型業余活動，如運動會、文康、才藝表演等。

七、集團人力資源協助企業出版刊物編輯部約稿，調查員工反映，綜合讀者意見反饋刊物編輯。

第三篇：人力資源管理審計的思考

人力資源管理審計的思考

人力資源(資本)管理審計，是審計理論和審計實踐的最前沿問題。自然經濟的農業社會時代和市場經濟的工業社會時代，土地和資本先后都是最稀缺的資源，因而成為社會經濟配置的主導性資源，勞動力只是一般的生產要素之一。知識經濟的后工業社會時代，人力資本已成為各種資源中最寶貴的資源，是企業核心競爭力中最重要的構成要素，或者說是形成競爭力的最基本要素。因而，對人力資源的開發利用就成為管理樂章的重音符，最高審計機關國際組織的悉尼聲明就特別強調人力資源管理和利用的審計問題，這也確實是當前中國審計開拓創新與時俱進的基本要求和首要選擇。

人力資源(資本)管理審計的目標內容如何確定?現在的論文有的太簡單有的太繁雜，我以為主要應從人力資源(資本)在其企業或其他組織管理中的地位和作用，以及人力資源(資本)管理的內部邏輯關系來確定其目標內容。

第一、人力資源(資本)管理的內部控制審計

人力資源(資本)內部控制，是保證人力資源各項方針政策得以貫徹的基本保證。審計主要是通過對人力資源(資本)的招收、管理、培訓、使用、激勵一整套規章制度進行審查與評價。審查其有與無，完善與否，執行嚴格程度。評價其內控制度的適當性。適當性的評價是對審計的很高要求。審查評價其是否與時俱進，即在相對穩定的原則下，能否隨著環境和條件的變化而調整本組織的人力資源管理控制政策。

第二、人力資源(資本)的開發利用程度審計

人力資源(資本)的開發利用，是人力資本運作的基本內容和方式。物質資本、貨幣資本運作不好，即出現虧損、破產，但一般不主動消耗其他資本。而人力資源(資本)運作不好，自己不但不能充分發揮作用，即除具有一般資本的共同特性——自我貶值，還要消耗貨幣資本和實物資本，特別還是要抵消人力資源的其他個體價值和總體協作價值。所以，人力資源(資本)的開發利用不但要使其個體不斷保值增值，并要使其價值得到充分發揮。更重要的是由個體人力資源(資本)協調聚合的群體價值。群體價值并不是個體價值的簡單相加，而是要協調要聚合。不是加法，而是1+1>2的聚合或乘法效應。人力資源(資本)的管理失誤是最大的失誤，對人力資本的浪費是最大的浪費，因而對人力資源(資本)管理的審計就是最有價值的審計。

通過對招聘、培訓、使用、增值、文化、協調聚合等的審計監督，使人力資源(資本)的開發既能適用于當前的現實需要，又能考慮超前的，顧及到未來的發展后勁。促使其能建立起一個制度化、科學化的動態運行機制。特別是對人力資本的增值培訓的投資問題，要有妥當的計劃安排。即人力資本培訓的投資要有強制的措施，還應按銷售收入或稅后利潤的一定比例進行人力資本投資培訓，或按其崗位定期或不定期培訓，使人力資本的增值有制度安排。

第三、企業人力資本產權審計

人力作為資本就必然有產權的存在，這里涉及到勞動法規契約中人力資本載體的勞動者權益約定、人力資本的參與收益分配、激勵等諸多問題。當然，審計不能大包大攬。主要是勞動者權益在企業契約的規定是否受到尊重；人力資本的所有權分配關系的落實程度；人力資本定價與激勵方式的適當性，及其效果。通過對企業人力資本產權的審計監督，使企業在不與法規相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權益，能夠充分有效地調動不同層級的人力資本載體者的積極創造性，既能使個體人力資本價值增值，又能有效地提高企業核心競爭力的恰當機制的制度。

第四篇：關于黨政機關人力資源管理的思考

關于黨政機關人力資源管理的思考

人才資源是第一資源。黨的十六大提出全面建設小康社會、實現中華民族的偉大復興的戰略目標，對中國進行人力資源的開發與管理提出了更高的要求。黨政機關的人力資源管理從實質上來說是公務員的人力資源管理。從1993年我國實行公務員制度以來，我國已初步建立起一支具有較高文化知識水平、政策素養較高的公務員隊伍。根據中國的國情，中國的發展是政府主導型的發展模式，因此，對公務員的人力資源進行科學的開發與管理，給中國黨政機關承擔歷史使命有著重大的意義。

一、黨政機關工作人員的特點

人力資源的管理在我國開展的比較晚，當前相當成熟的是企業的人力資源的管理。經過近十年的研究和探索，積累了很多好的經驗，有了一些成功的案例。但是黨政機關是國家的領導機關，主要從事的領導工作和管理工作，在工作的性質上與企業是不相同的，從事人力資源管理的工作方面的研究，目前只是在干部從事制度改革、公務員制度改革方面研究的比較多，真正的黨政機關人力資源的系統研究還很少。以黨政機關工作人員為對象進行人力資源的研究，應以機關工作人員的工作特點為起點。

機關工作人員的特點主要有以下幾個方面：一是從整體素質上來說，知識水平較高，一般具有大專以上的學歷；政策水平較高，經常接觸黨和國家的路線方針和政策，遵紀守法的意識比較強。二是從工作性質來說，工作比較穩定，報酬適中，生活有保障，安全感較強。三是從績效考評來講，行政工作是財政供給的工作，其提供的產品是工作水平和服務的質量，在工作績效的衡量上，量化比較難，定性考評占的比重大。四是從工作激勵機制看，黨政機關工作人員最大的期望是得到職務的晉升和聲望的提高，與企業的提薪有著一定的差別。五是在人際關系方面，主要是直線性的管理模式，上下級的關系為主導。

做好黨政機關的人力資源工作，就要針對上述特點，揚長避短，對人員從人力資源管理的各個環節進行制度建設，才能使適合黨政機關工作任務的優秀人才脫穎而出，建立一支高素質的黨政管理干部隊伍。

二、黨政機關人力資源管理的目標

隨著知識經濟和信息社會時代的來臨，公共事務管理的專業化和復雜化趨勢對黨政機關人員的能力、知識結構提出了更高的要求。為了適應時代的變化，簡單地說政治上靠得住，工作上有本事，作風上過得硬三大標準就是人力資源管理所要達到的目標。

政治上靠得住，就是有堅定的共產主義信念，同黨中央保持高度的一致，在工作中不折不扣地落實黨和國家的政策；工作上有本事，包括兩個方面，一個是工作能力，一個是知識

結構。工作能力的建設分為三個層次，即基本能力、中級能力和高級能力。基本能力主要包括：口頭表達能力，文字表達能力，任務執行能力等；中級能力包括：溝通與協調能力、駕馭沖突的能力、影響和說服的能力等；高級能力包括：具有戰略思維，科學判斷形勢的能力、駕馭市場經濟的能力、應對復雜局面和各種風險的能力、依法行政的能力、善于總結經驗，總攬全局的能力。職位層次越高的工作人員越需要更高級的能力，以適應高級職位統攬全局、進行戰略規劃的要求。知識結構包括；自然科學的知識：物理學、化學、生物學等；社會科學方面的知識：管理學、社會學、經濟學、法學等；一般來說，職位越高的工作人員要求掌握知識越全面。作風上過得硬，就是要樹立全心全意為人民服務的思想，所有工作人員，無論職務高低，都是人民的公仆，都是人民的勤務員，在實際工作中要吃苦在前，享受在后，真正做到“權為民所用、情為民所系、利為民所謀”。

我國改革開放以來，隨著高等教育的迅速發展，人才是越來越豐富，但是，真正達到黨政機關所要求的三個標準的人才，可以說還需要不斷的培養。黨政機關的人力資源管理，就是要以三個標準為目標，有的放矢，通過一系列的措施，造就一支高素質的黨政機關隊伍來。

三、當前黨政機關人力資源管理中存在的問題

人力資源的管理過程，包括人力規劃、人員招聘、人員配置、人員培訓、人員激勵、人員考評、人員報酬等。在當前，一些地方的黨政機關的人員管理在管理過程中存在著一些問題，這些問題的存在，影響了黨政機關人員素質的提高，主要表現為：

在人員規劃方面。的地方根本沒有什么規劃。由于精簡機構的原因，大多數地方精簡任務比較重，這些地方把主要的精力放在怎樣達到精簡的目標，而不是考慮黨政機關在未來需要什么樣的人才，怎樣的人才結構。結果把年齡大的一部分離了崗，年輕的進不來，造成在年齡上的斷層，知識結構上缺陷，這樣對適應時代發展對黨政機關人員的高素質要求，埋下隱患。

在人員的招聘和選拔上。由于黨政機關工作比較穩定，報酬相對有保障，對大多數人才有著相當大的吸引力。一些部門在招考工作人員有兩種傾向，一種傾向是過度重視政治素質，不注重業務素質，只要表現好，就調到黨政機關來，有的在普通工人崗位上做得很突出的人，被調到黨政機關來，造成本人和工作的不適應，不僅給機關工作造成損失，還不利于人的發展；另一種傾向是過度重視業務素質，不重視政治素質。在招考中，只重視業務成績，不注重對政治素質的考察。由于黨政機關工作的特點，“請神容易送神難”，成為黨政機關人員的害群之馬，損害了黨政機關人員的形象。

在人員的配置上，也就是對人員的使用上。黨政機關的人員使用，往往是根據單位領導對人的看法上使用的。在一個機關，什么崗位容易得到提拔，往往是領導安排自己認為最得力的人，不管專業和能力是否符合。工作同崗位時常是分離的，這個崗位上的人，不一定

干這個崗位的工作，造成工作的積極性不高。在有的機關還存在著人才浪費的現象，拿碩士生聽電話，挫傷了人才的積極性。

在人員培訓方面。黨政機關的人才培訓，現在渠道、內容單一，大多數都是黨校或行政學院之類的培訓，學習的內容大多數配合黨和國家的時事政策和重大的決定，目的是領導精神，搞好落實，提高政治素質。按我國的行政領導體制，一般是本級是行政領導，上級是業務指導，但是，業務指導是軟弱的，很少進行有關方面的業務培訓。由于培訓的對象是下級單位，培訓經費由上級機關出，上級機關積極性不高；若是下級機關出，經費難籌集。有的下級機關更換部門領導，根本不與上級業務部門征求意見。

在人員的激勵、考評方面，依然存在不少問題。

1、考評流于形式和極端民主化的現象同時并存，影響著考評制度的健康發展。參加考評的人員包括考評者（單位領導，考評小組成員，上級主管領導同執法監督人員，輿論工作者）和被考評者。考評人員中有的認為“考評年年搞，哪有精力搞”，考評是一項復雜艱巨的任務，沒有充足的人力、物力和財力；有的情面觀念重，你好我好大家好，怕得罪人影響自己的寶座；有的不具備考評工作所需的專業技術知識，素質低下，難以勝任此項工作，導致考評結果失真。而被考評者素質不高，敷衍了事，表現為寫個人總結和述職報告時三言兩語。一些單位和部門對考評工作認識不深，宣傳不力，許多人缺乏參與意識，把考評等同于過去的年終評先進，優秀等次實行輪流坐莊，搞平衡，搞照顧或者搞論資排輩。出現兩種極端的現象：一是部分單位領導雖然表面上履行了考評的規定程序，但考評中并不認真聽取群眾意見，而是個人說了算，憑個人的好惡搞內定，結果使考評工作流于形式、走過場；二是部分單位領導礙于情面，怕得罪人，將優秀等次的確定交由群眾無記名投票表決，結果使一些政績突出而平時不太注意人際關系的人榜上無名，相反，一些政績平平但“人緣好”的人卻評為優秀。沒有真正堅持領導與群眾相結合。

2、考評結果等次偏少，而且不重視考評信息的反饋，致使考評的激勵作用得不到應有的發揮。公務員考評結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。按照公務員考評實施辦法，被確定為優秀等次的人數一般掌握在本單位、本部門參加考評人數的１５－20％。為了照顧到大小不同部門，一般單位的作法是，按照各部門實際人數乘以一定的比例和四舍五入的方法，將名額分配下去，結果產生了兩個問題，一是不管部門工作優劣，一律按人數分配指標，有指標就可評優，挫傷了公務員的積極性；二是四舍五入的辦法使人數少的部門獲得的評優機會，反而比人數多的部門多。稱職等級較容易確定，這其中既包括相當一部分德才表現和工作實績都比較好的公務員，也包括一部分德才表現和工作實績比較差的公務員。然而，他們都享受同樣的待遇，沒有任何差別，難以起到獎優罰劣的激勵作用。

3、考評結果的使用不當，對優秀的獎勵太輕，而對不稱職的處理似乎又太重，影響考評的公正性和合理性。

在人員的報酬方面。黨政機關由于都是財政發工資，工資額的多少與工作的好壞難以掛鉤，因而在工資的差別上拉開的距離太小，很難體現獎優罰劣。考評中被確定為優秀的公務員和被確定為稱職的公務員，在職務晉升、晉級增資和獎金發放等方面實際上沒有多少

區別，如根據《國家公務員考評暫行規定》：“國家公務員連續三年被確定為優秀等次或連續五年被確定為稱職以上等次的，在本職務對應級別內晉升一級。”但如果某一公務員在五年考評中分別被確定為優秀、優秀、稱職、優秀、優秀，那么，按照此規定也只能晉升一級，與連續五年被確定為稱職的沒有什么差別，顯然起不到激勵先進的作用。

以上種種問題，都是同黨政機關人員素質的要求相違背的，不僅會直接挫傷了廣大工作人員的積極性，還影響了黨政機關的廉潔高效，不得不引起高度的重視。

四、加強和改善黨政機關工作人員人力資源管理的對策

1、科學制訂機關工作人員的人力資源規劃。黨政機關適應未來管理政治經濟文化和社會事務，提供滿足經濟社會發展需要的公共產品，最終的工作要靠人來做。“人無過慮，必有近憂”，制訂適應未來工作需要的人力資源開發的規劃，是當今黨政機關容易忽視的重要環節。因此，對未來黨政機關人員任職的資格、學歷的要求、能力的要求有一個大致的規劃，有利于對人才的培養和鍛煉上給予科學的預期，使黨政機關工作人員的素質提高有了動力機制。

2、把塑造學習型機關活動落到實處。根據黨政機關人員的特點，人員的培訓，主要是在職人員的培訓。培訓要建立良好的機制，政府要加大對培訓的投入，在培訓的內容上，政治素質培訓與業務知識培訓并重；鼓勵在職人員進入高等院校進行學歷深造，為培養高素質的黨政干部人才提供平臺。

3、設置科學的公務人員的績效考評體系。考評標準要合適，要盡量具體化、數量化。在公務人員考評中，確立科學的考評標準至為關鍵。為此，建議首先要進一步建立健全崗位責任制，使每個公務員都有明確的職務、責任、權力和應有的利益，做到四者有機統一，為公務員考評提供科學依據，以利于公務員考評制度建設。其次增強現行考評標準的針對性，最好是每一個崗位都有相對應的考評標準，而非放之四海而皆準的籠統幾條；再次要數量化。可參照其他國家計分考評方法，將德、能、勤、績四個方面分配合適分值。為體現重點考績原則，宜將考績分值比例適當提高；為反映定性和定量相結合的要求，德、能兩個方面可實行按等級計分的辦法，若“能力”一項在總分中占２０分，可以定為若干等級，獲得一等可得１８－２０分，二等可得１６－１８分，依此類推，當然每一等級還要有具體標準；而對勤、績兩個比較容易量化的方面，則可以將各崗位公務員的工作或服務態度、出勤率、工作質量、工作數量、工作效果和貢獻等各方面明確分值。考評標準量化以后，在考評中既容易掌握，又便于分出高低，就可以避免單憑主觀意愿或隨大流給被考評者評定等級了。

4、注重考評結果的運用，設置具有一定靈活性的工資制度充分發揮激勵競爭機制的作用。把公務人員的考評結果與其升、降、獎、懲緊密掛鉤的，是激勵公務員的積極性和提高行政管理效率的需要，在這方面我們做的不是大多，而是遠遠不夠。要從公務員自身的需要

來制定考評的政策與標準，把公務中的潛能開發，績效提高與個性發展引入考評目的中來，即把考評結果公開用于滿足公務員個人需要的各個方面，最大限度地發揮激勵競爭機制在考評中的功用。我們知道人是社會中人，他既追求經濟價值又追求社會價值；既有低層次的物質需求，又有高層次的精神需要。在結果的運用上，既要給予物質獎勵，更要注重精神獎勵，以精神獎勵為主。在工資制度上，要進一步拉開檔次，體現能力、貢獻同合理報酬的一致性，使每一個工作具有公平感。

通過黨政機關人力資源管理的不斷完善，可以不斷加強隊伍的建設，從而不斷提高我們每一個工作人員的素質水平。因為黨政干部素質的優劣直接影響著一個國家的政務水平，縱觀中外歷史發展的軌跡，我們可以發現一個沒有文化底蘊的政府是沒有希望的政府，而一個僅有文化而不能使之化為力量的政府同樣是沒有前途的政府。加強和完善黨政機關工作人員的人力資源管理，對于建設廉潔高效的政府，對于實現全面建設小康社會的目標起著不可替代的作用。

第五篇：新世紀人力資源管理的思考

新世紀人力資源管理的思考

內容摘要：跨入新世紀，企業究竟會面對一個怎樣的競爭環境呢？對此，企業管理的研究者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業所面臨的新競爭環境的主要特征，而造成這種不確定性...關鍵詞： 人力 資源 企業 競爭 績效 大寫 不確定性 特等

跨入新世紀，企業究竟會面對一個怎樣的競爭環境呢？對此，企業管理的研究者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業所面臨的新競爭環境的主要特征，而造成這種不確定性的關鍵因素就是經濟全球化、技術進步和消費者地位的提升。

首先，經濟全球化徹底地改變了企業活動的范圍。現在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內開展經營活動的企業，也必須開始對遠在大洋彼岸的競爭對手進行關注與研究了。因此，經濟全球化不僅增加了企業競爭環境構成要素的數量，而且增加了企業競爭環境構成要素間相互作用的復雜程度，這就意味著增加了企業競爭環境的不確定性。

其次，科學技術不僅以一種人們難以想象的速度向前發展，而且人們也越來越難以預見這種進步所可能產生的影響。如電子通訊、計算機、國際互聯網和其他互動技術的突飛猛進，改變了人們的空間概念，創造出了一個沒有地理邊界限制的地球村。科幻作品中的事物或現象在我們來不及做出準備時就轉眼變成了現實，這也不可避免地增加了企業競爭環境的不確定性。

最后，消費者的地位在經濟發展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的時代已經一去不復返了。企業必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進行新的需求選擇。企業必須讓消費者滿意和高興，因為這已成為企業在高度競爭的市場上獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業競爭環境不確定性的增加。

以不確定性為特征的競爭環境向企業提出了新的挑戰，企業如何應對這一挑戰呢？企業管理的研究者和實踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力理論認為，企業在本質上永遠是一個能力體系，能力是能夠為人們共同感受到的社會智力資本，它包括人力資本、結構資本和顧客資本；組織變革理論認為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內群體之間、個體之間以及群體與個體之間能否有效地整合和分享有價值的信息與知識是衡量組織有效性的標準，從而將研究的焦點指向了組織內的人；而以資源為基礎的企業理論

1則認為，傳統的競爭優勢來源（如技術、財務資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。因為人力資源的價值創造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以，企業的人力資源將是持久競爭優勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質資本，將是企業績效的最終決定因素等等。

盡管不同的理論對“為什么是人力資源？” 有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于“人是企業能對自身進行變革以適應環境變化的惟一動力”。眾所周知，企業之所以存在是因為與自給自足相比為其他人生產是有效率的，不管這種效率是由于規模經濟、專業化，還是由于交易費用的節約，它都是組織化的結果。因此，企業是由特定的要素以特定的方式結合在一起，從而具有相對效率優勢的一個系統。在這個系統中，人具有其他要素所沒有的特性——自我變革與自我發展的能力，即也只有人，才能夠對企業的構成要素以及要素之間的關系進行調整。可見，當企業與環境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達成企業與環境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環境，企業管理的研究者和實踐者都只能從人——這個企業自身變革的惟一動力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認識出發，可以毫無疑問地斷言，人力資源成為企業管理研究與實踐的熱點和核心是一種歷史的必然。

首先，人力資源管理在本質上是人力資源能夠被開發的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。

其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，在一定程度上是由于人們通過表現出特定的行為而允許企業從中獲益。

因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐——通過誘發員工行為產生優勢的實踐——相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強調人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。

企業管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業去迎接這世紀挑戰呢？

首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉變為關心 “人力資源管理的產出是什么”，從解決“企業經營運作過程中的人的問題”轉變為解決“與人有關的企業經營運作問題”。

其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導者。其中，戰略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰略和行為與經營戰略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰略伙伴的面目出現，通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創造一個學習的氛圍和環境，讓企業員工置身于其中，激發出一種自然的學習動力和工作成就感。變革的倡導者要求企業人力資源管理本著尊重和欣賞企業的傳統和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業務、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業務要求人力資源管理成為企業核心經營、管理層的一部分，了解并參與基本的業務活動，具備強烈的戰略業務導向。掌握人力資源是指人力資源管理要確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領導企業變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應的。