第一篇：煤炭鐵路運輸企業人力資源管理對策

煤炭鐵路運輸企業人力資源管理對策

馬西銅

2012-11-19 14:56:59來源：《環球市場信息導報》2012年第30期摘 要：面對現代競爭的激烈化且經營環境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運輸企業成功與否的關鍵。因此加強現代人力資源管理是煤炭鐵路運輸企業運輸安全和效益的保障。

關鍵詞：煤炭鐵路，人力資源，運輸企業，管理

人力資源作為企業的戰略性資源，對于煤炭鐵路運輸企業走出困境、實現跨越式發展具有重大意義。在知識經濟時代，企業間的競爭最終表現為人力資源的競爭，作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，充分實現人力資源的價值。煤炭鐵路是國家經濟的重要產業，是一個龐大的聯動機，煤炭鐵路運輸生產的每一個環節都需要機車電工等多個部門多個工種的多個員工通力協作才能完成。因此，人力資源影響著煤炭鐵路運輸的生產安全，人力資源決定了煤炭運輸企業能否在未來的鐵路市場中取得勝利，這對我國鐵路人力資源的管理問題深刻的探討與研究有非常重大的意義。

1.我國人力資源管理在煤炭鐵路運輸企業中存在的問題

配置不科學。結構調整不夠合理、配置不夠科學、在人力資源的管理方面缺乏戰略思考是我國鐵路企業存在的關鍵問題，具體表現在：缺乏專業技術人才、隊伍的結構比例不協調。截止到07年，在管理方面的人員數量已經達到了26.1萬，占其企業全部人數的12.6%，其中有144730的人員為專業技術人才，占企業全部人數的7.2%；1451043工作人員為生產人員，占企業全部人數的70.7%，但是工人技師和高級技術人才總共才29400人，只是生產技術人員的1.98%；服務方面的人員以及其他人員總共為142602人，占企業全部人數的7.1%；內部退養人員、長休、長學等非在崗不能長期上班的人員有195232人，占企業全部人數的9.6%。因此從以上數據我們可知，鐵路企業在人員的配置上有一下特點：普通人員過剩，專業的技術人員以及高技能的人才十分缺乏；在人員的結構上，機關以及后勤的服務人員過剩，生產崗位的人員缺乏，尤其是高技能的人才和在關鍵的生產崗位上的人員更是顯得不足。[1]

崗位工資制度不合理。煤炭鐵路運輸企業的生產特點是指揮的高度集中、生產活動的聯合協調和作業的高度分散，而且運輸企業內部的車、機、工、電、輛工作性質有很大差異，即便在同一專業在不同崗位上勞動特點性質也有很大差異，并且各崗位的勞動量都很難準確計量，個人的勞動量在企業的經營成果中很難直接體現。另外煤炭鐵路運輸企業的生產還受國鐵運輸計劃、煤炭客戶需求、煤炭生產量的不均衡制約[2].激勵機制落后。煤炭鐵路的運輸企業在工資的分配制度方面比較落后，工資最大的作用具有保障職能以及激勵職能的特點，但在鐵路企業中，目前實行的崗位技能的工資制度是在傳統計劃經濟的管理體制下所產生的，其主要包括以下幾個方面：基本工資和工齡工資以及各種的津貼項目。鐵路實行的所有權和經營權進行分離，在股權的激勵方面卻沒有實行任何措施。這種按人數來進行支付工資的手段和方法，主要 是對工資在保障職能特點方面有了很好的體現，而把激勵職能的特點放在了比較低的地位上，這樣的分配模式造成的結果就是：職工對崗位的忠誠度和對勞動的積極性有所降低，而高技能員工的報酬水平卻遠遠低于在市場中其他同類人員的平均水平使得人才流失十分嚴重。[3]

不注重企業文化。大多數的煤炭企業對企業文化的概念理解不到位，認識不到企業文化的重要性，認識不到企業文化就是企業的核心經營、管理原則，只有通過企業文化的影響，才能評價和指導企業各項行為的準則。這些煤炭企業或是干脆就沒有企業文化，或是忽視了企業文化提出的根本性目標。雖然具有企業文化但企業文化的理念只停留在高級管理層面，而普通的員工卻根本不知道其所在企業的企業文化的基本內容，或是為了盲目的追風而設定了企業文化，他們設定后企業文化既不符合企業的發展要求，也得不到廣大員工的認可，它的收效往往是在對外方面贏得認可，制造對外形象工程。以上這種情況都使得企業文化沒有發揮出應有的作用，沒有達到人力資源管理所提出的企業文化的目的。還有一部分企業雖然建立了企業文化，但企業文化繁多，這一問題在國有大中型煤炭集團公司中更加明顯，在煤炭主體單位中存在企業文化，但在非煤炭主體單位中同時存在著另一種企業文化，同一集團公司的各廠，各單位都存在著自己的小文化、小風氣，由于缺乏橫向交流和制約機制，各小單位的企業文化難以融合。導致了企業文化紛繁多樣，又雜亂無章的局面。

2.煤炭鐵路運輸企業人力資源管理實施對策

煤炭鐵路運輸企業要想在激烈競爭的市場環境下謀求生存和發展，必須解決人力資源開發中存在的問題，實施新的人才戰略對策，從人力資本理念、選拔、激勵、考核、培訓及人才建設等六方面著手，做到人盡其才，才盡其用。

樹立人力資本理念。煤炭鐵路運輸企業必須確立人才是第一資源的觀點，樹立以人為本的理念，努力營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，建立和完善專業技術人才引進、選拔、培養機制幫助職工解決工作生活中的實際問題，為專業技術人才的成長提供良好的人文環境，提高人才隊伍整體素質。從管理體制和政策

措施上為人才成長創造有利的發展條件，使企業具有強大的人才聚集力量和人才輩出的環境。

建立合理的崗位效益工資制，精細化管理崗位價值。崗位工資的實質通俗來講就是給崗位來定價格。其前提首先是對崗位進行合理定員，崗位定員的要求主要是“以事定崗，減員增效”，合理的確定并且劃分管理崗位、生產技術崗位以及輔助運行維護崗位。要想給崗位合理的定價，還要客觀全面公正的進行各崗位的勞動差別評價，崗位評價時要打破“只有一線操作人員才創造財富”的傳統思想，樹立“科學技術是第一生產力”的新觀念，強調管理、技術崗位人員的重要性，在此基礎上綜合評價。各管理崗位要突出責任、素質因素、生產技術崗位要突出技能、經驗因素、輔助運行維護崗位要突出勞動條件、勞動強度等因素。[4]

2011年，鐵運公司按照“輿論先行、先易后難、穩步推進”的思路，以全面預算為總綱，以市場化管理為切入點，積極推行崗位價值精細化管理“541”模式，建立了公司內部之間市場經濟關系，按照打造鐵運特色的崗位價值精細化管理品牌和實現崗位增值、企業增效、員工增收的目標，不斷推進崗位價值精細化管理工作，經過一年的運行和完善，徹底改變了傳統的管理模式，公司的生產效率、經濟效益以及社會效應明顯提高，管理水平、創新能力大幅提升。

改進激勵機制。現在，煤炭鐵路企業中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動十分艱難、不能出只能進、不能下只能上。大部分的煤炭鐵路企業的職工仍然認為自己所從事的工作是個“鐵飯碗”，雖然在工資收入方面不是很理想，但是只要不違抗任何法律，沒有重大的錯誤發生，自己就不會被企業解雇，也不會嚴歷的處分自己，即使在工作的表現上不如意、績效也不高，對自己所帶來的影響也不是很大。因此，如何設置科學的激勵和約束機制，激發職工的工作積極性、主動性和創造性就顯得尤為重要。

企業處在一個人力資源決定成敗的時代，新形勢下煤炭鐵路企業的人力資源管理已經成為煤炭鐵路實現跨越式發展的重要任務，如何吸引和留住人力資本己成為企業面臨的一大挑戰。煤炭鐵路企業必須通過制定合理的選拔、激勵、考核、培訓及人才引進管理制度，才能為煤炭鐵路企業可持續發展提供有力的基礎保證。

參考文獻

[1] 魯斐 等。鐵路運輸企業人力資源管理探討，2009

[2] 鐵路運輸企業人力資源開發研究，2007

[3] 木妮熱·吾布力等。提高職工素質的幾點建議，2010

[4] 許衛華等。當今醫院人力資源管理的現狀及對策研究，2011

第二篇：現代企業人力資源管理對策

現代企業人力資源管理對策

當今中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發，如何能真正調動員工的積極性與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。尤其是企業的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普總裁維斯普萊特所說：“#8世紀的成功企業將是那些盡力開發、儲藏并平衡員工知識的組織。”新世紀，現代企業人力資源管理面臨的挑戰是嚴峻的，其主要表現有以下幾個方面：

一是全球化的挑戰。

隨著我國加入wto，外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理？如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。

二是新技術的挑戰。新技術的挑戰

主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢，但同時也使工作崗位發生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，更要求企業建立人力資源信息系統，不僅能提供現實和準確的數據，更重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。

三是成本抑制的挑戰。全面質量管

理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

四是變化管理的挑戰。為了適應環

境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，如何去建立自己的人力資源管理系統呢？怎么樣在企業的各項活動中具體地、操作化地去運用現代人力資源管理的先進理念與思想呢？如何去開拓企業人力資源管理新格局呢？

我想其對策有四：

對策一：明確人力資源管理的戰略性職能。

人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當做一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

對策二：重新定位人力資源管理者的角色。

現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆，確定問題，建立信任，制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。

對策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。

人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評估以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執行官匯報工作，建立以專家中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織構架，通過專業化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

對策四：建立一整套科學而有效的人力資源管理體系。

現代企業人力資源管理工作要真正為企業的戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。它包括五項基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以認識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

第三篇：新形勢下物流企業人力資源管理對策

新經濟形勢下物流企業人力資源管理對策

——以A公司為例

摘要：文章以頗具代表性的國內中型物流企業A公司為例，闡述在后金融危機下，調整產業結構，企業轉變發展戰略，人力資源管理戰略從人力資源規劃調整、優化人員招聘與配置、建立健全培訓體系、改革薪酬激勵機制等方面入手，提出配套策略，提升企業核心競爭力，促進企業實現轉型目標。

關鍵詞：物流企業人力資源管理對策

一、選題的背景與意義：

近來，隨著世界經濟形勢緩和，調整產業結構，轉變生產方式，成為當下經濟發展的主旋律，加上中國經濟的強勁復蘇，外貿進出口貿易量快速恢復，物流企業又迎來了良好的發展機遇。2009年底，國務院發布的《物流業調整和振興規劃》中提出“到2011年，培育一批具有國際競爭力的大型綜合物流企業集團”目標，并明確了配套措施，為物流企業的壯大提供了發展條件。文章試通過A公司人力資源戰略如何適應企業發展戰略調整，以建設“優秀的、品牌的、民族的百年老店”為愿景，探索物流企業在新經濟形勢下，依靠企業創新驅動、內生增長力，提高產品附加值，提升企業核心競爭力。

二、新經濟形勢下A公司的戰略轉變

A公司是一家股份制企業，集物流與貿易功能于一體，在全國各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數2000人左右，其中上海總部員工367名。2007年至2009年，企業銷售額連續三年保持在人民幣25億左右，名列中國物流百強綜合實力第17位。

面對新的經濟形勢，A公司提出戰略轉型目標：

（一）“做精貨代，做實轉型”，是要在做精傳統貨代口岸業務的基礎上，發展中高端物流，在3~5年內，轉型成為客戶提供一攬子物流服務，開展工程、IC產品、汽車及零部件等行業物流、工廠項目物流、保稅區物流、國際會展物流等綜合性、難度大、多點多程多式的精細物流企業。

（二）拓展差異化競爭優勢，提升可持續發展能力。從注重低成本的紅海戰略，向差異化、集中化的藍海戰略轉變。

（三）以大客戶、大項目為驅動，將商務、貿易、金融、物流有機融為一體，延伸服務鏈、產業鏈形成企業新的經濟增長點。

（四）全面提升公司國際化、網絡化、專業化的綜合性第三方物流水平。

三、制約公司戰略轉變的人力資源因素

根據企業發展戰略的轉變，人力資源部對企業內外人力資源的需求與供給進

1行分析預測，盤點現有人員情況，找出制約公司戰略轉變的人力資源主要因素：

（一）人才結構不合理

1.高級專業人才專業分布不均勻

貨代、港口、陸路運輸、倉儲等傳統業務的人才較為集中，國際商務、國際貿易、國際營銷、企業管理、物流策劃、物流管理等企業轉型所需的專業人才十分缺乏，公司高級物流人才僅占總人才數量的6%，國際商務、貿易人才則更是鳳毛麟角。

2.復合型、綜合管理型人才奇缺

目前，A公司復合型人才占總人才數量的0.8%，既懂物流、又掌握現代管理理念的復合型人才奇缺。特別是缺乏系統掌握管理、經濟、法律和貿易等方面知識并能從事組織管理、企業管理和項目運作管理的綜合性管理人才。據調查，目前A公司里，擁有工商管理專業學習背景并同時具備物流領域專業知識的人員寥寥無幾。

（二）培訓項目與新戰略意圖結合不緊密

員工培訓項目停留于新員工入司教育、操作技能培訓、應急事務處理等初級階段，沒有將企業戰略轉變的目標、企業發展方向、企業文化等內容有機的融于培訓項目之中，培育員工的創新精神和合作精神，統一員工的思想觀念，形成合力。另外，絕大多數員工忙于日常業務工作，無法及時跟蹤和把握現代物流管理理論及最新發展動態，思想觀念、專業知識體系陳舊。

（三）薪酬結構不合理，缺乏外部競爭性和內部激勵性

A公司的薪酬缺乏戰略性，現行薪酬沿用了十多年的“工資+獎金”結構，歷年來考慮低成本因素，工資長期沒有調整，整體薪酬已落后于行業P50分位，對外缺乏競爭性，對內缺乏激勵性，導致骨干員工年流失率在8%左右。

（四）績效考核內容單一，與公司發展戰略目標相脫節

目前，A公司對經營管理人員的績效考核指標倚重于經濟增加值，企業戰略轉變后，差異化、中高端物流產品與大項目、大客戶開發，商務、貿易、金融、物流四位一體的業務增長比例等考核指標體系不健全。考核周期一年一次，不能及時反映被考核者現狀，導致激勵措施滯后。

四、基于A公司戰略轉變下的人力資源管理對策

為實現A公司新的戰略，人力資源管理戰略首先從調整人力資源規劃起步，重新設定人力資源管理目標和任務，修訂企業人力資源管理制度，在分析企業內外部人力資源供給與需求的基礎上，預測A公司未來3~5年內人力資源凈需求數量，改進員工招聘、升遷、退休、解聘、培訓和職業發展等相關內容，使人力

資源戰略規劃與企業發展戰略保持一致。

（一）根據企業高級專業人才專業分布不均勻和復合型、綜合管理型人才奇缺的現狀，首先對A公司現有人才的專業、特長、能力及分布情況進行盤點，建立企業人才庫。其次以新的企業戰略目標為依據，優化公司內人才配置，鼓勵專業人才內部合理流動。最后采取外部引進和內部培養相結合的方法解決人才供需矛盾。

1.外部引進人才： 通過行業協會、專業獵頭公司等渠道選拔行在業內有豐富經驗的商務、貿易、金融、物流類資深人士和專家，通過評價中心技術篩選、聘用與企業發展戰略和企業文化、企業工作環境、企業團隊精神相契合的高級專業人才和綜合型管理人才。

2.內部培養人才：在公司內部選拔高潛能人才，將崗位上有突出業績表現的人挑選出來，通過制定競賽模型，考核評估高潛能人才的各項素質，建立高潛能人才發展通道和關鍵崗位勝任模型，通過組織高潛能人才參加企業內外培訓，深入一線實踐鍛煉，師徒帶教等方式，不斷磨合高潛能人才與國際商務、國際貿易、國際營銷、企業管理、物流策劃、物流管理等崗位勝任素質的匹配度，使之適應崗位所需，適應企業發展戰略所需。

（二）構建培訓開發新體系，發揮培訓效用

搭建公司培訓平臺，健全培訓機制，完善培訓制度。圍繞公司新戰略，開展培訓需求調查和分析，按照崗位和職責需求，設計分層、分類、分階段培訓方案和實施計劃，做好效果評估等環節工作。培訓項目既有業務技能知識的培訓，又有企業新戰略目標、企業文化、創新思維、團隊精神等內容的培訓，讓每位員工都知曉公司的戰略變化，統一員工的思想，提高適應企業內外環境變化能力。加大物流領域新知識、新理論、新動態的培訓和創新精神以及信息化知識的培訓，更新員工知識結構，激發創新能力，滿足企業內部人才梯隊建設需要，提高組織績效，增強企業競爭優勢。

（三）創新機制，建立戰略驅動型薪酬管理體系

著手開展薪酬調查和崗位評估，建立以3P模型為基礎的薪酬體系，以職位決定薪酬，以績效決定薪酬，以勝任能力決定薪酬。在經濟性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，強化薪酬的競爭性和激勵性。調整薪酬結構中激勵部分和保健部分的比例，將薪酬結構調整為：“基本工資+崗位工資+績效獎金+股票期權（核心員工、關鍵崗位）”，使關鍵崗位、核心員工薪酬達到P75分位，普通崗位員工薪酬達到P50分位。

此外，建立以員工的個人需求為中心的彈性福利制度，員工根據個人需求選

擇自己福利組合項目，滿足員工不同層次需求。

（四）建立健全全員績效考核機制

變革唯經濟指標考核模式，依據職責將公司新戰略目標層層分解，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的績效考核格局。

在績效考核方式上，A公司對經營管理人員采取平衡計分卡的方法，通過財務指標、客戶指標、內部經營流程執行指標、帶領團隊學習與成長指標進行綜合考評。對非經營管理人員設立KPI關鍵績效指標，從定性與定量兩個方面給予考評。將對各類人員的考評結果與其薪酬福利、勞動合同續簽、崗位調整、職務變動等獎懲措施掛鉤。

在績效考核周期上，由一年一次考核改為關鍵事件考核和半年考核、總評相結合，對照績效考核指標及時給以獎懲。

在績效考核過程中，公司高層管理與人力資源部、直線經理每季度召開專題會議，聽取、檢查、督促目標達成情況，并針對下屬碰到的問題提供必要的支持和幫助，形成“能者上，平者讓，庸者下”的激勵機制。

結論

后金融危機下，隨著中國經濟的全面復蘇，調整產業結構，轉變企業經濟增長方式已成為大家的共識，國內物流企業又迎來大發展的機遇，人力資源管理實踐要與時俱進，及時調整與企業發展戰略相匹配，均衡發展人力資源管理各模塊的工作，使人力資源管理戰略支撐和服務于企業發展戰略，促進企業實現戰略目標。

與此同時，A公司大力加強企業文化建設，以“誠信致遠，厚德載物”為理念，以“為客戶、為員工、為社會創造更多價值”為核心價值觀，打造雇主品牌。重視員工發展，實施員工職業生涯管理，將企業戰略目標與個人發展目標結合起來，凝心聚力為實現企業新戰略目標作貢獻，營造企業發展員工受益，員工進步企業受益的雙贏格局，共同構建和諧的勞動關系。

撰稿：龔祖偉

二0一0年三月

第四篇：企業人力資源管理問題及對策研究

企業人力資源管理問題及對策研究

[內容提要]改革開放以來，我國企業走過了漫長坎坷的發展道路，相應的企業管理理論和實踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區，與企業戰略脫節，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎上提出了解決的對策。

[關鍵詞]人力資源管理；現狀；對策

眾所周知，在知識經濟時代，拉動經濟增長最重要的戰略性資源不再是物質資源，而是人力資源，人力資源在現代經濟中的重要地位和作用愈益顯現。相應地，人力資源管理理論及其實踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業經營戰略所依據的能力，人力資源管理并不是企業經營戰略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段，人力資源管理與經營戰略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導致企業人力資源管理不善，甚至成為我國企業發展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業的重要意義

1.人力資源管理是企業生存發展的關鍵。企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。這是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用；失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

2.人力資源管理可使企業獲取并保持競爭優勢。科學、有效的人力資源管理可以使中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點“：為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強企業管理。對于中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段。在研究企業管理發生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

二、企業人力資源管理的現狀

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業發展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規劃缺失。企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的根源主要在于：

（1）企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上。這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。

（2）缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現。企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。

2.培訓和開發存在誤區。人力資源整體質量不高是中小企業普遍存在的一個問題，我國也不例外。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出中小企業的人力資源現狀。中小企業要想謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行。可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。令人擔憂的是，我們的企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。

（2）在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工還意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

（4）在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定。企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

（1）不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現象。在企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。

（3）對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。企業是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。我國企業激勵員工的手段主要包括：第一，物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發年終獎金等；其次，提升職務、表揚以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵手段都比較單一，很少采取股權激勵方式，不重視人力資本參與企業的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激并不總能起到預期的作用。從行為科學理論角度分析，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復雜社會成員中的一員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在對員工進行激勵時應做到物質激勵與精神激勵相結合。

三、改善企業人力資源管理現狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，企業要想實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業人力資源管理的現狀和存在的問題，我們應采取切實可行的辦法、制訂相應措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，管理者應充分地認識到人力資源總體規劃是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規劃要根據公司整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術發展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

（3）人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。

（4）要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活地選用各種預測技術。

（5）加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，從而提高人力資源管理者的整體素質。

2.建立培訓系統，完善培訓體制。培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我們企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資，應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準；培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性，根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計；在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處；培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果；培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡，最終使公司人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.對人員流動進行正確的管理。

（1）企業要正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員

流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。

（2）企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。

（3）尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。

（4）在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

4.實施有效的激勵措施。前已述及，員工激勵應當采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質激勵層面，還應當根據員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。即使在物質激勵方面，激勵手段也要進行一定的創新，即不僅可以通過工資、獎金、紅利等傳統物質激勵措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵方面，則應當把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，使員工盡可能實現自身人生價值，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

四、結束語

如今，知識經濟時代特征日益明顯，我國企業面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業需要提升其自身競爭力來適應這個經濟大環境。而競爭優勢的獲得需要具有價值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經濟時代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經濟時代，競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源卻是內部員工，企業的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優勢的來源。總之，企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論的指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應的具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供可靠的人力資源保障。

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（7）馬玉民《企業人力資源管理的現狀及對策》《經濟師》2010年第8期

第五篇：現代企業人力資源管理對策分析

現代企業人力資源管理對策分析

摘要：人力資源在現代企業中越來越顯得重要，它成為現代企業乃至社會的戰略資源。因此，如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工作。本文分析了企業人力資源管理存在的問題，并提出了加強現代企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：人力資源管理；以人為本；績效考核

如何做好人力資源管理是現代企業的一項非常艱巨和重要的工 作，如何正視現代企業人力資源管理的變革也是在人力資源工作過程 當中的重點。

一、企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理 有助于企業戰略管理的實施。但是，一些企業的薪酬制度不能適應新形勢的發展，其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1．對人力資源管理認識不到位

對人力資源管理認識不到位，是影響我國企業人力資源管理的首 要問題。各級管理人員沒有充分認識到人力資源對企業發展的重要意 義，忽視企業發展對人才的要求，不重視員工培訓，低水平激勵，人力資源管理體系缺乏或不完善。缺少戰略性人力資源規劃，沒有建立起有效的考核與激勵機制。

2．缺乏人力資源規劃及相關政策

人力資源規劃是根據企業的發展戰略、目標及內外環境的變化，預測企業未來任務和環境的要求，從而為完成這些任務和滿足這些要

求而提供人力資源的一個過程，其開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是目前國內大多數企業缺乏人力資源規劃和崗位分析，使人員招聘缺乏科學性，主要表現在：招聘缺乏計劃性，采取隨用隨招的辦法；沒有根據企業發展估計企業未來對人員的需求，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；招聘沒有依據，招聘標準不是依據崗位說明書，使得招聘效率不高。

3．用人缺乏科學性

目前我國企業用人機制不靈活，不能很好地考慮個人所具備的能 力、關系、資歷、年齡、學歷等觀念在一定程度上影響企業用人機制；不能做到人盡其材，沒有充分發揮員工的積極性和創造性，使培育核心競爭力沒有推動力。

4．員工培訓不系統

當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中存在 諸多問題：培訓內容不切合實際，培訓方式單一，缺乏培訓評估等問題的存在造成培訓效果不是很理想。企業認為對員工培訓和開發是一種成本支出，講成本控制，往往首先砍掉培訓費用。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意在時間尚給予方便和支持。對人力資源培訓的觀念陳舊、投資不足，內容方法不當，造成員工素質能力不能很好地提高，很難適應迅速變化日益激烈的市場競爭。

5．績效考核體系不科學

表現在考核指標的設定于評價標準的確立不科學、不合理，考核

流程不當，績效考核沒有和員工的績效改進相結合，客觀上削弱了績效考核的意義。目前，我國對于員工的考核，主要還是對思想品德和工作成績、態度的考察，還很少進行業務能力和個性適應性等方面的考察。參與的人員主要是員工自我考評加上同事考評，而真正現代管理意義上的績效考評小組還未起到應有的作用。在具體采用的考評方法上，主觀因素還占據相當重要的位置，領導的意見，偶然事件的影響在員工績效考評中還起到相當大的作用，績效考核中常用的統計分析、行為對照表等現代科學考評形式的應用還受到很大的限制。

6．人才的有效激勵重視不夠

有些企業認為，只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企業卻發現自己高薪錄用的人才被別的企業“挖”走，盡管這些來“挖”人才的企業出的價并不比自己高。這就說明，除了物質利益以外，企業能調動員工積極性的地方還有很多，如：是否有施展自己才能的舞臺、領導對自己的工作是否有正確的評價、個人有無發展空間等等。這就給我們如何有效激勵員工提供了很多思路。

二、加強現代企業人力資源管理的對策

面對國內外日益激烈的競爭，從企業發展戰略的高度，充分認識到人力資源在企業狠心競爭力培育中的地位和作用，提升人力資源管理水平。

1．堅持以人為本的原則

知識經濟時代的人力資源開發和管理的本質是：認識人，尊重人，以人為本。以人為本作為一項基本原則，是企業生存和發展的客

觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為企業最重要的資源。企業要搭建一個平臺，創造良好的環境，以利于員工的知識、能力、技術及良好的情商和智商的培養于提高。目前國內不少企業不斷出現優秀人才流失的現象，其主要原因是違背了以人為本的原則。企業要想實現持續發展，則務必要具有強大的競爭力。要把對人才的培養成本看做一種投資，要考慮邊際產出，而不應再用傳統的平均成本觀念，要增加對員工特別是經理的投入，以取得高收益。這對培育中國企業的核心競爭力，積極應對國際市場競爭具有巨大的推動作用。

2．做好企業人力資源管理的規劃

摒棄傳統經驗管理，真正做到科學管理，就必須要具有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。要認真分析企業崗位現實需求和企業發展潛在需求，來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃。要讓員工了解計劃信息，知道企業的人才需求狀況，幫助員工制定職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識技能，提供實現個人職業發展的階梯。只有這樣員工才能在企業發展中不斷提高自身素質，適應企業發展需要。

3．合理使用所有人才

人力資源管理的目標之一是把合適的人放在合適的位置上，做到 人的能力與崗位要求的能力完全匹配，表現在用人方面，即堅持“能崗匹配”。包含兩方面的含義：一是個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是崗位所要求的能力某人完全具備，即所謂職得其人。因此企業要為每一名員工創造施展才能得競技場，簡歷

公開、公平、公正的機制。

4．提高員工培訓的有效性

培訓是為了提高員工的工作能力和技能，目的是幫助企業員工掌 握工作職位上的全面知識和熟練技能，提高管理技巧和應變能力。要根據企業和員工職業發展的需要，有針對性地確定培訓內容和培訓方法，使培訓做到有的放矢。培訓完成后要及時有效地進行培訓評估，培訓評估要考察四個方面的內容：一是評估學員的反應；二是評估檢查學員對知識的掌握程度；三是學院是否將所學的知識學以致用；四是檢查企業業績的提升情況。通過評估發現培訓中存在的問題，為今后提高培訓效果奠定基礎。

5．建立科學的績效考核體系

績效考核在整個人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論 上講，績效考核的有效實施能夠整合并激活人力資源管理的各項職能 活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。績效考核是一個過程，是一個有機整 體。建立科學的績效考核體系要考慮兩個方面：一是考核指標以可量化的客觀指標為主；二是建立科學、公正、針對性強、符合企業自身特點的考核體系。

6．提高企業對人才的吸引和激勵

在新的競爭形式下，企業的核心問題是如何吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而全面提升企業競爭力。企業對人才的吸引和激勵主要體現在以下幾個方面：一是搭建舒展才能事業舞臺。職業生涯發

展可以實現員工自我價值的不斷提升和超越，是員工高層次的需求，對員工具有長久的激勵作用；二是建立富有激勵性的報酬體系。在企業外部，應使核心員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部要適當拉開薪資分配的差距。企業可以試行年薪制、股權激勵方案等現代激勵機制，給核心員工提供良好報酬體系。三是營造令人心情舒暢的文化氛圍。對員工要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際關系和工作環境，使大家心情舒暢地工作。隨著經濟全球化的日益加劇，國內企業將面臨更為嚴峻的生存挑戰。中國企業必須培育和提升企業的核心競爭力，而核心競爭力的形成 維護最根本的要考人才。因此，需要進一步轉變觀念，充分認識到人力資源的重要性，將人力資源管理提升到關于企業發展戰略的高度。只有實施科學的人力資源管理戰略措施，才能吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而提升企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢。