第一篇：人力資源管理國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策論文

談國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策

企業管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業家、經濟學家帕金森如是說。企業能否持續經營，就是看企業能否持續創新；持續開發出人才；營造持續吸引、培養、凝聚人才的企業文化；培養和選拔出能繼承和發展其優良傳統和文化的核心人才?，F代企業需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業如何吸納、留住、培養人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。

1、為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭

企業之間競爭重點環節隨著時間的推移，由最初的工廠轉移到市場，再轉換到顧客心智：即企業運作從技術導向轉為需求導向，又轉為競爭導向。當前，企業全力以赴在顧客心目中建立認知優勢，企業中藍領人員減少，白領人員在數量上逐漸占主導，許多企業生產制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區別是：人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。國有企業人力資源管理現存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務。增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰略

由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。

2.1.4重使用 輕培訓

只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序。

考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。

2.3缺乏長效的激勵機制

2.3.1激勵手段過于單一和僵化

長期以來，多數企業在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

2.3.2缺乏長效激勵機制

企業家是社會主義市場經濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設計并建立起一套行之有效并能調動經營者積極性，尤其在長期內激勵經營者的機制。是當前的一個重要課題。

2.4缺乏先進企業文化的構建

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。如何實現國有企業人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。

3.2實現人力資源價值鏈管理

在知識經濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循20／80規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻可創造出企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

3.3完善人力資源管理機制

企業在人力資源規劃，增加、調動、晉升和培訓人員時，通過招標與專業的人力資源管理咨詢機構聯合完成上述工作，這樣不僅進一步完善了企業人力資源管理(人的選、育、用、留等環節)，而且可實現科學化管理，同時在管理范圍擴大和管理工作量加大時，可減少企業專職管理員。

3.4向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可

增值性。因此在使用過程中要不斷開發，隨著觀念的不斷轉變逐漸使企業向學習型組織轉變。①培訓的內容應具有實用性和針對性。②開展有計劃的全員輪訓，使員工隊伍的整體素質得以提高。③對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。④建立培訓開發的激勵機制。

3.5建立現代企業激勵制度

3.5.1建立主要經營管理人員和關鍵技術人員的長效激勵機制

在現代企業制度下，除可以實行年薪制或利潤分成制外，股權激勵(如股票期權)也是一種先進的長期激勵手段。股票期權是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。股票期權具有多重優點：

(1)有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。出于對自身和公司未來發展的考慮，經營者必然遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤量大化的動力，就會樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

(3)有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。

(4)購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵經營者不斷創新。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新。

一般而言，實施股票期權計劃有4項關鍵內容：①股票期權的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴大到少數有特殊貢獻的其他員工；②有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權價，即股票當時的市場價格，也有柵情況加以調整的；④期權的數量：數量太少難以起到激勵效果。數量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區?？紤]到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

(1)公司實施股票期權等長期激勵機制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場的問題。

(3)形成公正的、競爭性的企業家市場的問題。

(4)開“前門”，堵“后門”，實施股份期權等長期激勵機制的同時解決在職高消費、灰色收入等問題。

3.5.2建立員工的長效激勵機制

知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展計劃和自我價值實現的愿望，這就要求企業從員工職業生涯發展出發，建立管理人員、技術人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應的考核評價體系和培訓計劃，使每個員工都能看到個人發展前途，從而調動員工積極性和能動性的發揮，避免優秀技術人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業發展計劃和自我價值實現的愿望而流失的現象發生。

3.5.3建立現代企業的約束機制

企業內部應充分發揮職代會、工會的民主監督職能；實行了公司制改造設立了監事會的企業，應積極發揮監事會對財務、董事經營行為的監管，防止企業經營者濫用職權牟取私利。

3.6如何構建先進的企業文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業應采取下列辦法構建企業文化。

(1)對現存的企業文化進行分析總結和對職工進行價值觀趨向測試。

(2)在先進價值觀基礎之上提出發展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。

(3)圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業內部的標語、口號等的價值觀趨向必須和企業新價值觀一致。

(4)對主要管理干部進行新的價值觀培訓，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業價值觀宣傳必須持久避免短期行為?？傊Ｔ诋斀袢蚪洕惑w化；知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性。現代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：淺談國有企業人力資源管理

淺談國有企業人力資源管理

【摘要】分析知識經濟條件下人力資源管理新趨勢的基礎上，對我國國有企業人力資源管理中存在的問題進行了論述，就如何建立與我國社會主義市場經濟體制和國有企業管理體制相適應的人力資源管理新機制，最大限度地發揮人力資源的作用進行了分析。

【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；知識經濟

在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯?克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素?！彪S著當前企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國國有企業作為國民經濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的管理理念，才能突破傳統的計劃、行政人事管理模式，構建新的激勵與約束機制，最太限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。

一、現代人力資源管理含義及發展趨勢

(一)現代人力資源管理的含義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

(二)人力資源管理的發展趨勢．傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發。在用人、留人方面處處體現以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。隨著世界經濟的發展和變化，企業人力資源管理也迅速發生著變化，“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實踐中。

1．人力資源不再被簡單地視為“勞動力”，而成為企業中最關鍵的資本。

傳統的人事管理中的“勞動力”，是在既定的規則下組合、使用資源，對企業帶來的價值限定在崗位職責的范圍之內，人的價值僅僅體現在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產的“成本”。而在知識經濟時代，由于關鍵資源是知識、技術和信息，對人力資本的經營已經成為企業獲得競爭優勢的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進的技術力量運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡項目，使得管理更加科學化。組織結構由復雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標準化將逐漸被更多的員工個性和創造性所代替，以信息網為工具的虛擬化工作呈現不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設的各種觀點，是最適合現代企業的一種人力資源管理方法。未來經濟的發展取決于人的智能的開發，只有通過發揮人的能動性和創造性，才能開發人的潛能，從而推動經濟的發展。

因此，現代管理由“規范管理”轉變為“柔性管理”，尊重人、信任人、激勵人，以感情調動職工的責任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現的需要，最充分的調動所有員工的工作積極性和主動性，以實現人力資源的優化配置。

二、國有企業人力資源管理中存在的問題

我國國有企業人力資源存在的問題是舊的計劃經濟體制下的人事管理模式在市場經濟體制下的不適應。傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。隨著我國市場經濟的深入發展，行業的開放，以及經濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應市場競爭的需要。國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮)，大多數國有企業由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題，造成了人才的嚴重流失，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。同時我們還應該看到，隨著我國經濟體制改革開放的深入發展，由少數同企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時將會面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵機制。

在國有企業中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

3．缺乏完善的人力資源開發和培養體系。

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。

4．與企業的發展戰略相脫節。

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。在傳統計劃經濟體制下，國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。

三、我國國有企業人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強企業文化建設更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源。

企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。良好的企業文化，即以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的。先進的企業文化是對職工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業要通過培育富有本企業特點的企業文化來激勵員工的工作熱情和工作責任感。職工在這種文化理念影響下，將企業的昌盛作為共同的目標，并且在實際工作中，發揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現在集體中，集體又充分發揮個體優勢．讓智慧和學識在強大的凝聚力下發揮到極限。在國有企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，突出“特色”、體現“個性”，借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如參觀、學習、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業文化熏陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性

和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

(二)建立以績效工資為基礎的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。

當然，績效指標不能片面化，必須考慮企業團隊的協作，也必須考慮個體和全局的關系，以更好地為企業的發展戰略服務。傳統國企工資制度側重于強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益。

(三)建立以競爭機制為主體的人才使用機制一些國有企業在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。

隨著市場經濟規則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業應根據企業發展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。

(四)依據企業發展戰略實施人力資源規劃人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求．根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了鰓企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研

究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

四、結語

在21世紀經濟全球化的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國加入世界貿易組織，我國的國有企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，國有企業只有努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，才能實現人力資源的最優配置，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

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第四篇：醫院人力資源管理面臨的挑戰及對策1

醫院人力資源管理面臨的挑戰及對策

【摘要】目的分析醫院人力資源管理中的挑戰，并提出相應的應對策略。方法以調查問卷、觀察法、資料收集法為基礎，對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理制度、人員配置以及管理現狀進行調查。結果經調查，我院人力資源管理現狀中存在包括護理人員缺乏、護理人員素質不高、科室間溝通低效、醫護配備失衡以及培訓機制不完善等在內的問題；針對現狀，可采取大力引進護理人員、定期進行醫護人員培訓、重新設置醫護結構等策略進行管理改善。結論現階段醫院人力資源管理普遍存在人員發展問題、溝通問題以及技術的先進性問題，應引起管理部門重視，不斷總結、反思、實踐、創新?！娟P鍵詞】醫院；人力資源；管理 前言

人力資源管理雖然是醫院運作與發展過程中的基礎部分，但長期以來并不被醫院的管理層重視，僅僅作為一項日常工作，達到目的即可

[1-2]

。然而，隨著社會的發展，人們對醫院的就醫要求不斷提升，醫院本著經營效益與社會效益的共同增長目標，也逐步重視起內部的人力資源管理板塊，以期提高人力資源的利用率，促進醫院自身的綜合發展。對此，本研究對醫院的人力資源管理現狀展開調查研究，并在此基礎上作出必要分析、提出相應的應對策略。研究取得了較為滿意的結果，先將其具體內容作如下報道。1.資料與方法 1.1一般資料

對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理現狀展開調查。我院包括心內科、內分泌科、兒科、產科、婦科、五官科、呼吸科、普外科等在內的20多個科室，共有醫護人員約380人，其中，護理人員約110人，占比約30%；醫生約270人，占比約70%。1.2研究方法

本研究主要采用調查問卷、收集資料以及觀察法進行醫院人力資源管理現狀的調查。（1）調查問卷法。問卷為我院自擬問卷，調查對象為全院醫護人員，問卷內容主要包括工作內容、醫護關系、科室溝通、醫患關系、護患關系以及自我觀察幾方面內容。

（2）收集資料法。該方法主要對醫院各科室醫患矛盾情況、護患矛盾情況以及醫療事故發生情況進行觀察、統計。

（3）觀察法。對醫生、護士的日常工作狀態進行觀察，并通過詢問、采訪了解醫護人員工作之余學習、進修的情況。1.3觀察指標

本研究主要從醫護人員對工作的滿意度入手進行觀察。其中，滿意度包括工作強度、內容以及環境三個部分。工作環境包括醫護關系、醫患關系、科室間的關系情況以及自我發展情況等；工作內容包括醫療事故發生情況、工作流程設置情況等；工作強度包括工作時間、工作項目、職責劃分情況等。每個項目的總滿意度=(非常滿意+滿意)/總例數*100%；不滿意率=(不滿意+一般)/總例數*100%。1.4統計學處理

本次研究所得數據的統計分析操作均使用統計軟件SPSS19.0。其中，計量資料用t檢驗，用(x±s)表示；計數資料用x檢驗，P<0.05表示差異具有統計學意義。2.結果

工作強度中，總滿意度(21.32%)顯著高于不滿意率(78.68%)，且x=250.13，P<0.05；工作內容中，總滿意度(24.74%)顯著高于不滿意率(75.26%)，且x=194.02，P<0.05；工作環境中，總滿意度(22.37%)顯著高于不滿意率(77.63%)，且x=232.11，P<0.05；具體見表1。

表1醫護人員對工作的滿意度情況(n/%)組別 工作強度 工作內容 工作環境 3.討論

隨著醫院行業規模的不斷擴大以及醫療技術的不斷發展，人們對醫療服務的質量與效率均提出了更高的要求；在如此背景下，醫院在運作過程中除了要關注到日常服務適應就診需求的重要方面，同時也應兼顧醫院運作效率、經營效益以及社會效益的統一

[3-5]

2n 不滿意 一般 滿意 63(16.58)79(20.79)52(13.68)

非常滿意 18(4.74)15(3.95)33(8.68)

總滿意度 81(21.32)94(24.74)85(22.37)380 212(55.79)87(22.89)380 117(30.79)169(44.74)380 242(63.68)53(13.95)

。我們知道，作為服務行業，醫院的主心骨為廣大醫護人員，因此，做好以醫護人員為中心的人力資源管理工作，對于醫院的長期可持續發展至關重要。

然而，據有關資料顯示，現階段醫院多存在人力資源管理環節薄弱的問題，對于醫療服務的高效發展不利。對此，本研究以我院人力資源管理現狀為例，展開了相應的調查。從調查結果可知，我院醫生隊伍與護士隊伍的人數比例約為7：3(270/110)；該比例并未達到我國規定醫護比例1：2的標準，更與國際規定1：3的標準相去甚遠?？梢?，我院醫護配比存在較為嚴重的失衡情況。在此基礎上，我院醫護人員對工作強度、工作環境以及工作內容的不滿意度均明顯高于滿意度，且P<0.05；這首先表明，護士需付出極大的工作量來滿足日常就診需求，導致醫生工作、護理工作的質量均有所下降；其次，醫護人員對于醫院顯存工作配置、流程設置以及醫療事故發生率等均存在較大程度的不滿；另外，醫護人員的自身發展需求未能在工作得到滿足?？偠灾?，現階段我院人力資源管理存在較多短板，需即使總結、改進。

在調查、分析的基礎上，筆者特結合我院存在的人力資源管理問題，對醫院行業人力資源管理的優化策略提出幾點建議，具體包括：（1）大力引進護理人員，努力提高醫護配比，從而為提高醫療服務質量奠定堅實基礎。（2）建立健全醫護人員培訓體系，結合現代化信息技術，為醫護人員提供在線培訓資源；定期進行各科室針對性的專業培訓，提高醫護人員的綜合素質。（3）建立科學、合理的醫護人員績效評價體系，通過客觀、公正的考核提高醫護人員工作積極性、嚴謹性，并通過獎懲機制達到提高醫護人員自我約束、自我發展的熱情度。（4）轉變醫院人力資源管理觀念，加大對人力資源管理的資金投入，為專業、先進、熱情的醫護隊伍提供最堅實的保障?！緟⒖嘉墨I】

[1]肖麗.基于醫院人力資源招聘管理分析[J].中國保健營養，2016,2(03)：430.[2]劉蘭輝.醫院人力資源管理面臨的挑戰與應對策略[J].中國醫院，2017,21(02)：44-45.[3]王峰麗.寶雞市直屬公立醫院人力資源管理調研與探討[J].中國衛生質量管理，2015,22(03)：101-103.

第五篇：人力資源管理論文

淺談人力資源管理在學生組織建設中的應用

摘要：學生組織作為一個特殊的群體，不能把現代企業的人力資源管理直接應用到學生組織當中。但是學生組織作為社會組織的雛形，是一個練兵場，也是一座學生向社會過渡的橋梁，而人力資源管理作為管理的一個重要方面，擔負著吸納人、使用人、激勵人、培育人、留住人，進行人事匹配，促進組織與成員共同發展的特殊任務，旨在實現組織中事得其人，人盡其才，才盡所用。因此加強學生組織建設，將人力資源管理創造性地運用到學生組織中顯得尤為重要和緊迫。本文立足于人力資源管理的基本理論，從招聘，績效考核，培訓，職業生涯規劃四方面分析學生組織中人力資源管理現狀，并根據學生組織的特殊性提出合理建議及如何進行人力資源管理的創新。

關鍵詞：學生組織 人力資源管理 特殊性 現狀 建議

一、大學學生組織中人力資源管理現狀及問題

（一）招聘

大學學生組織招聘周期一般為一年，每個部門的招聘數量為10-20人。學生組織招聘所采用的形式主要為面試，有一些組織還會通過無領導小組討論進行選拔，選拔形式比較單一；并且在學生組織的招聘中，選拔標準十分模糊，面試問題也比較隨意，應試者是否被錄用主要取決于該部門的幾位管理者的主觀評價，而沒有一套量化的，規范的選拔流程；此外學生組織中的招聘偏重于短期化行為，沒有從長遠考慮。招聘過程中很少考慮到應試者未來的發展，個人規劃，是否打算長期留在該學生組織等因素。會對之后的人才培養以及晉升產生一定的影響。

（二）績效考核

學生組織作為一個正式組織的雛形，在很多方面特別是制度方面存在很多的漏洞和缺陷，加上長期以來學生組織工作滿足于按部就班，忽視自身的制度建設和管理創新，作為人力資源管理重要組成部分的績效考核評估體系還很不完善。一個學生組織成員的績效主要體現在該成員直屬上級的評價上。建立在主觀想象和一般經驗基礎上的考核評估體系具有較大的主觀隨意性，沒有對每個成員所做的所有工作進行記錄和量化。千人一面的評估標準缺乏針對性和科學性，不能正確的反映績效的差別。同時，由于受傳統評估考核思想的影響，考核評估目的重行政輕發展，也就是說考核過分側重獎賞，而忽視了考核作為成員潛能評價及相關人事調整依據，促進個人與組織共同發展的功能。此外，在考評周期和反饋方面，由于學生組織中沒有固定的考核周期，因此對成員來說不具有導向性，并且對成員的考核缺少反饋，不能夠給成員帶來改進的機會。

（三）培訓

學生加入學生組織的一個主要目的就是鍛煉自己。有一部分人通過在學生組織中工作，自身能力得到了提升；而一大部分學生并沒有得到預期的鍛煉，在學生組織中僅僅是在活動中打打雜，搬搬東西而已。學生組織歷來被視為一種工具，組織成員的培訓發展沒有得到應有的重視，雖然加入學生組織常被師生們認為是最能鍛煉能力的一種方式，殊不知組織日常程序化的工作所能夠提供的鍛煉機會是相當有限的。目前學生組織中的培訓僅僅是部門管理者在成員要進行某項工作時給予指導，工作完成時進行評價，指出不足。嚴格來講不屬于正式的培訓。并且覆蓋面窄，培訓內容不夠全面，缺乏持續創新的活力。此外，大多數學生組織中的管理者缺少培養人才的意識。工作中期望把活動做到最好，以至于成為管理者之后事事親為，活動辦好了，但是組織內的后備力量不足，導致換屆后新上任的管理者難以很快地適應工作。

二、學生組織的特殊性

首先，學生組織與社會上的企業，機關等大多數組織的最大區別在于學生組織成員的工作都為義務勞動，在學生組織內工作沒有勞動報酬。因此，我們不應把現代企業中的人力資源管理直接應用到學生組織當中。在企業中可以采用多種獎懲措施，激勵，約束員工；而在學生組織中則必須以激勵為主，切不可對學生采取任何懲罰措施。即使學生工作沒有做好，處理事務時出現差錯，也應以教導，鼓勵為主，不應責備，批評學生。

其次，學生組織是一個全部由學生根據自身的興趣愛好等自發組成的組織。因此學生組織具有很大的活力，且每一位成員都擁有很大的自主性。因此組織內部不應當制定帶有強烈約束性的制度。如果對組織內的成員的限制過多，一是會影響學生加入組織以及在組織內工作的積極性，二是會限制成員能力，思路的發揮。

三、解決措施

根據學生組織中人力資源管理現狀以及學生組織的特殊性提出以下建議：

（一）完善招聘流程，制定崗位說明書，增強選人用人的準確性。首先，應當制定一套完善的招聘流程，根據各部門的情況以及特殊性明確規定招聘方式，選拔流程，選拔條件等具體事項，每年根據實際情況可適當調整。并且在面試過程中可以采用面試評價量表，通過量化考核減少主觀誤差，增加招聘的公平性和準確性。每年根據實際情況可適當調整。其次，各部門根據自身負責的工作和實際情況制定部門的崗位說明書，根據崗位說明書分析出本部門需要什么樣的成員，成員需要具備何種素質等。根據本部門的需求有目的性的選拔人才。以此增強選人用人的準確性。

（二）制定一套系統的績效考核體系。由于學生組織中的工作具有很大的靈活性，沒有固定任務，時間，地點。因此可以通過會議記錄，活動參與情況，活動舉辦的數量以及質量等方面進行考核。學生組織中的績效考核要注意以下幾點：第一，將考核結果與各種獎項評定以及晉升相聯系，根據成員表現予以獎勵或晉升，增加公平性。第二，將考核結果進行反饋，不進行反饋的績效考核沒有實際意義，只有將考核的結果反饋給組織成員才能對成員起到導向性的作用，使其了解自身情況，改進工作方法，提高自我。第三，對考評結果優秀的成員應予以精神上或物質上的獎勵；精神激勵為主，物質激勵為輔。學生組織的服務性和非盈利性決定了它的激勵不可能像企業或公司那樣建立在薪酬、資金、分紅等物質基礎上，而只能是以精神激勵為主，物質激勵為鋪，建立富有學生組織特色的激勵機制，精神激勵可分為組織人性化的工作環境，人文關懷、榮譽等。只有積極貫徹落實中共中央“以人為本”的方針，堅持“以學生為本”，實行人本管理，創造人性工作環境，在和諧的團隊氛圍中實現組織合作，降低溝通協調的成本，減小工作阻力對考核結果較差的成員應當以指導，鼓勵為主，切不可責備或采取任何懲罰措施。

（三）注重學生組織成員的職業生涯管理。在招聘時或剛加入學生組織時了解每位成員的短期目標以及規劃，根據不同成員的實際情況分配工作，予以培養。有助于組織的長期發展。目標對組織成員的激勵作用是很大的，其中包括組織的戰略目標和組織為其成員設立的目標（即職業生涯規劃）。只有有了完善的制度化的晉升程序和相對完善的職業生涯體系，組織成員才能明確自己的努力方向，看到自己的發展前途而不至于因迷茫而止步不前，從而以極大的熱情投身到工作當中去。

學生加入組織的目的除了滿足自身對權力和地位的欲望和一些功利性目的外，更重要的是謀求自身的發展，在組織所提供的舞臺上實現和提升自我價值，當成員把職務工作當成是施展才華的機會時，就會激發工作的主動性和責任感，因此組織在為成員提供工作機會和工作環境，給予相應的工作回報的基礎上，要加強對組織成員的指導和培訓，堅持以人為本的原則，以促進組織成員的自我完善和發展為目標，強化人力資源能力建設。但值得注意的是，激勵要公平且適度，不公平的激勵和過度激勵都將傷害成員間感情，激勵將產生適得其反的效果，與激勵發展的初衷背道而馳。

（四）構建學生組織特有的文化氛圍。學生組織由學生志愿加入，退出自由，每個成員都有很強的自主性。因此，一個組織特有的文化氛圍至關重要。學生組織如果擁有一個獨特的文化氛圍，有助于增強內部成員的凝聚力，增加成員的歸屬感，同時也有助于吸引新成員。通過創新組織文化，著力打造學習型、服務型、民主型和思辨型的和諧團隊。組織文化是指被組織成員共同接受的價值觀念、思維方式、工作作風和行為準則等群體意識的總稱，其內容包括組織的價值觀、組織精神、倫理規范和組織素養，具有整合、適應、導向、發展和持續的功能。制度控制的廣度是有限的，要協調好組織內的非正式組織，提高組織的戰斗力，促進組織的可持續發展，必須依靠強有力的富有特色的組織文化。在全面構建和諧社會的大背景下，學生組織應堅持以學生為本，以學生的全面發展為核心，樹立全面、協調、可持續的發展觀，著力打造以下四種文化：

1、創新組織文化，構建學習型組織。為增強組織的持續創新能力，促進組織的可持續發展，必須注重對組織文化的建設和創新。組織文化的形成是一個長期的過程，不可能一蹴而就，必須在長期的實踐過程中加以必要的引導和培養，逐步注入組織的價值觀和工作理念，在尊重多元文化的同時強化團隊認同感和歸屬感。

2、打造“生本文化”，構建服務型組織，強化學生組織的服務功能。學生組織從本質上來說是一個學生服務者，而不是管理者。因此學生干部首先應該轉變觀念，消除“官本位”思想，樹立“學生本位，服務本位”的思想，將自身的權力欲望轉化為服務欲望，改變學生組織在學生心目中的“官僚形象”。

3、打造“尊才文化”，構建民主型組織，營造民主和諧的氛圍。學生組織應當樹立每一個組織成員都是人才的觀念，在組織中著力打造尊才文化，營造民主和諧的文化氛圍，創造人性化的工作環境，為每一個組織成員的全面發展和才能的發揮提供一個有利的平臺，為優秀人才脫穎而出創造一個寬松的組織環境，極大地調動人才工作的積極性，發揮人才的最大合力。

4、打造“反思文化”，構建思辨型組織，在反思中求發展。真正會反思的組織才可能在總結經驗和教訓的基礎上不斷地完善和發展。著力在組織中打造反思文化，構建思辨型組織，對于組織的自我解剖，自我反思，自我完善具有重要意義。要真正促使反思成為一種組織文化，還需要組織的領導者加以有意識有目的的引導和必要的宣傳，在反思中求得組織和個人的共同完善和發展。

結束語：大學生組織作為一個學生向社會過渡的練兵場，要不斷地自我加壓，增強危機感和競爭意識，要不斷地創新和變革，在實踐中求發展，在發展中求生存；要重視人的作用，創造人性化的工作環境，打造富有特色的組織文化；要加強職業培訓，促進組織的全面、協調和可持續發展，增強組織的持續創新能力；要堅持以學生為本，著力打造一個民主型、服務型、學習型和思辨型的和諧團隊。只有堅持以人為本與創新變革相結合，堅持“管理興團，人才興組”，才能使組織在實踐中永葆生機并發展壯大。學生組織作為時代先行者的管理機構，將“尊重知識、尊重勞動、尊重人才，尊重創造”的重大觀念變為實際行動，不斷創新學生組織中的人力資源管理，要將人才的使用和發展結合起來，為人才的發展創造物質、精神和輿論環境氛圍，并將其制度化。要樹立人才資源、智力資源和物質資源三位一體的資源意識，將人才資源是第一資源和最重要的戰略資源思想貫徹到日常的學生組織管理工作當中去。構建和諧社會，應當從構建和諧組織開始。