第一篇：目前我國人力資源管理面臨新環境有什么特點

目前我國人力資源管理面臨新環境有什么特點

摘要：

首先說明什么是企業的環境分析，以及其對人力資源管理的重要性。然后分析我國人力資源管理面臨的一些問題。最后提出如何應對這些問題。

關鍵字：人力資源 勞動力 戰略

正文：

一、什么是企業環境分析

企業環境分析是指通過對影響企業經營的各種內外因素和作用的評估、平衡，以辯證、系統的觀點，審時度勢，趨利避害，適時采取對策，做出適應環境的動態抉擇，以維持企業生存，促進企業發展。也就是實現企業外部環境、企業內部條件及綜合動態平衡的結合。在經濟大勢仍存在諸多不確定性的情況下，未來一個時期內人力資源管理注定將面臨更多的挑戰。如何有效提升人力資源管理能力是擺在所有人力資源管理者面前的一個緊迫課題。

二、當前人力資源管理的新形勢

下面的很多問題已經不是新問題，但是這些問題在2012年都表現出新的特點和趨勢。

（一）勞動力供給結構發生重大變化

近幾年春節過后，用工荒在東南沿海地區都如期上演，這已經不算做什么新聞。但隨著2011年4月底第六次全國人口普查主要數據的發布，可以發現，我國勞動力供給結構正在發生根本性變化：0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個百分點；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升

2.93個百分點。而從人口年齡結構金字塔圖形中可以更直觀地看到：老齡化社會正在急速到來，而今后的勞動力供給數量將快速減少。

因此，可以預見，季節性用工荒將逐步加劇，并將轉化為常態性的、結構性短缺；勞動力短缺將從勞動密集型產業擴展到各行業和部門；企業員工年齡結構將逐步改變，不僅80、90后員工比重增加，老齡員工所占比重也將擴大；而可以肯定的是，企業招聘難度將進一步提高。

（二）人工成本持續上漲

多年來，人工成本一直上漲，在未來這一趨勢將得到持續，而可以肯定的是其速度還將加快。以北京市為例，社會平均工資、最低工資分別從2006年的3008元/月、640元/月上升到2011年的4495元/月和1160元/月，年均增長率分別為8.37%、12.63%.在2012年2月發布的《促進就業規劃（2011-2015年）》顯示，十一五期間最低工資標準年均增長率為12.5%，而該規劃進一步提出十二五期間最低工資標準年均增長率將大于13%.即使按照上述13%的比例低限計算，截至2015年十二五結束時，最低工資將上漲到目前的1.84倍。而如果再考慮到勞動力供給結構的變化，人工成本上升幅度將更大。

（三）勞動政策法規繼續加強

以2007年6月《勞動合同法》頒布為標志，我國勞動立法進入了一個新階段。而2011年以來，我國勞動政策法規規制加強則表現出一些新特點：

一是各地勞動爭議群體事件增多，推動勞動集體協商進程加快，工會作用得到加強。一方面沃爾瑪等大型外企均建立工會、廣東南海本田事件等標志性事件使集體協商得到廣泛關注；另一方面，中華全國總工會2011年1月出臺了《2011一2013年推動企業普遍建立工會組織工作規劃》和《2011-2013年深入推進工資集體協商工作規劃》，前者提出“全國企業法人建會率達到90％以上”，后者進一步提出“到2013年底已建工會組織的企業80%以上建立工資集體協商制度”。

二是社會保險方面的立法明顯增強，繼2010年10月公布《社會保險法》之后，2011年6月又發布了《實施〈中華人民共和國社會保險法〉若干規定》、12月發布了《社會保險費申報繳納管理規定（草案）》。特別是后者“將原辦法規定的養老、醫療和失業三項保險，擴大為全部五項社會保險”，而且加大了“社會保險費基數核定”的監察力度——這一規定一度在社會上引發熱烈討論。三是勞動監察加強，力推《勞動合同法》及相關法規落實。2011年7月《關于進一步推進勞動保障監察兩網化管理工作的意見》中提出，“以鄉鎮（街道）為基礎、以用人單位和勞動者數量為依據、以便利勞動者**和服務企業為導向劃分監察網格，將城鄉用人單位全面納入網格監管范圍。一個網格明確1名勞動保障監察員負責，一般配備2名以上勞動保障監察協管員”。在《勞動合同法》立法過程中，論戰一方董保華教授特別強調中國勞動關系的關鍵是“有法不依、執法不嚴”；這一問題能否得到有效矯正還有待觀察。

（四）高端人才短缺在人才競爭背景下持續升級

高端人才短缺始終是讓企業人力資源經理焦心的一個問題。而在人才競爭烈度持續升級的背景下，高端人才短缺將更為突出。根據國際著名人力資源服務公司萬寶盛華（Manpower）發布的《2011年全球人才短缺調查結果》，中國大陸有24%的企業正遭遇嚴重的由于人才短缺帶來的職位空缺填補問題。可以預見，如果2012年迎來經濟復蘇，各類企業人才招聘需求的擴張，人才競爭將進一步加強，而高端人才短缺的問題將更為突出。這一點，相信所有人力資源部門都具有直接感受；而可作一個反證的是，我國獵頭行業發展極為迅速，這表明對于高端人才的競爭將更加激烈。

如果將眼光放到更遠一些，我們就會發現，在歐美、日本等傳統經濟體增長乏力的情況下，更多的大型跨國企業更加關注中國市場；與此相一致，大量外向型企業也調轉方向、由外向內。因此可以預見，未來企業競爭將更加激烈。當然，大量具有一定實力的國內企業也開始了國際化之路，更多地企業走向海外。以上所有這些都將指向一點，中國企業管理水平必須快速提升。

三、根本解決之道

面對上面這些問題，人力資源部門應當何去何從？對此歷來存在兩種不同態度：

最常見是應對思維，所謂兵來將擋、水來土掩是也。必須承認，這種方式在短期內是必需的，比如面對勞動合同法，應當進行自檢，在勞動合同管理、人力資源管理各具體環節進行調整，以符合新法要求。但問題是，很多企業的人力資源管理陷入了這種短期化、碎片化的“應對”思維模式；如果長期依賴這種問題導向的、非系統的方式，將難以使企業整體人力資源管理獲取實質性提升。因此，只有從根本上系統地提升企業人力資源管理能力才是根本解決之道。《勞動合同法》實施以及人工成本上漲、人才短缺等對很多企業提出了嚴峻挑戰，但很顯然，任何從勞動合同管理、簡單加薪、加強招聘層面進行“應對”的實際效果都是非常有限的，因為企業總是被動地調整，而沒有進行主動地系統地人力資源管理體系建設。

從根本上來說，只有通過人力資源管理能力的系統提升，通過有效的人才的激勵與培養，不斷提高員工績效、并為企業提供持續的人才供給。也就是說，企業必須要從簡單的“應對思維”轉向系統的“提升思維”，才是應對各種挑戰的根本解決之道。

三、人力資源管理能力系統提升

目前，中國企業人力資源管理已經度過了早期理念普及、簡單操作階段，進入了以管理價值、實際效果為導向的新階段。由于中國企業整體管理水平的快速提升，以及外部環境和快速變化，我國企業人力資源管理發展面臨著新的需求：

（一）打破模塊職能分割，貫通人力源管理價值鏈

模塊分割是很多企業人力資源管理的典型問題。比如，對于什么是人力資源管理，這些企業認為就是招聘、培訓、績效、薪酬，也就是單純地從職能實現的角度理解人力資源管理，這樣人力資源資源管理必然就缺乏系統化思維；而具體的人力資源管理人員進一步很容易過度專注于簡單的人員招聘、培訓組織、考核評分、薪酬發放這些事務性工作；加上企業人力資源部崗位設置的自然分割作用，這種職能導向的相互割裂的事務性的意味得到強化。這是很多企業人力資源管理能力提升的一個主要障礙。

從系統的角度重新思考人力資源管理，首要地是貫通人力資源管理價值鏈。當然，系統思維并非今天才產生，專家們早就強調人力資源管理的整體性、系統性，只不過今天這一點變得更為急迫、也更加具有現實操作性。

當前，人力資源管理領域的一個新話題是人才管理，并被看作人力資源管理發展的新階段。簡單來說，人才管理更加強調從戰略和能力導向實現人力資源管理各模塊的整體系統，因此人才管理強調以素質模型為基礎的人才戰略和規劃、吸引和招聘、績效管理、學習和發展、繼任計劃、領導力開發、薪酬管理；其中各個模塊都是傳統人力資源管理各模塊的綜合。

但如果按照這一要求，企業又將面臨非常嚴重的落地和實操問題，人力資源管理者的能力也將面臨挑戰。

（二）貼近企業業務需求，真正創造人力資源管理價值

企業人力資源管理另一個常見的問題是脫離企業業務需求。一方面，大部分企業HR對企業業務運營了解程度不高，另一方面HR僅僅從招聘、培訓、考核等具體職能的角度理解和操作，那么很多企業人力資源管理就變成自說自話、自體循環。

人力資源管理必須與企業業務緊密結合，一切人力資源管理工作都應當圍繞企業核心價值創造環節開展。以績效管理為例，脫離企業運營的績效管理很容易演變為簡單的考核打分、與薪酬掛鉤；很有意思的現象是，在形式主義的績效管理之外，直線部門經理同時按照部門業務管理需要進行自己的管理活動。我們可以說管理、業務“兩張皮”，而反過來我們可以說“業務之皮不存、人力之毛焉附”？因此，績效管理必須與從企業戰略到階段目標、行動計劃、具體任務以及從企業、部門、崗位的逐層分解過程緊密結合。

而只有這樣，才能如經常所倡導的那樣，“讓直線經理成為人力資源管理的主體”；也只有這樣，人力資源部門才能夠真正成為企業的戰略伙伴。——人力資源管理只有在與企業戰略和業務運營中的緊密結合中實現自身價值。

（三）強調人力資源開發，為企業發展提供持續的人才保障

人才短缺是所有企業發展中都面臨的巨大問題，因此，現代人力資源管理越來越強調人力資源的開發。當然，人力資源開發并非簡單的培訓管理，而是一個系統過程。

簡單來說，其基本路徑是：首先建立企業素質模型，然后明確各個崗位的能力素質要求，并且進一步根據能力素質要求制定與之匹配的培訓課程體系；這樣就可以展開應用，比如：可以針對員工現有能力水平或績效表現，明確員工的能力差距，從而為其匹配相應的培訓課程；再次，可以根據企業整體繼任體系，明確員工現有能力與未來職業發展、繼任崗位之間的能力差異，從而進行針對性的培訓。

當然，企業可以根據自身的實際情況，進行相應地剪裁，以適合企業、行業特點和需求。但有一點是肯定的，人才開發必須成為一個系統，而不是支離破碎的一個個點。只有建立完善的人力資源開發體系，才能避免現有人才開發中隨機性、短期化、碎片化的問題，以有效的開發體系為企業發展提供持續的人才保障。

（四）增強全員參與互動，實現管理體系與理念落地

在傳統的人力資源管理管理中，人力資源管理活動主要局限于人力資源部門之內；事實上，人力資源管理離開了全體員工、直線經理、企業高層，那么就變成了人力資源部自己的獨角戲，這樣也就不可能實現與戰略、運營的緊密結合。而現代人力資源管理越來越強調全員參與，比如強調直線經理是人力資源管理的主體，而人力資源部門則應當成為戰略伙伴。正是從這個意義上而言，人力

資源管理正在轉變成為企業全員參與、互動的管理行為。

在這個過程中，員工與直線經理從被動的管理對象轉變為主動的管理主體。比如，從培訓開發角度而言，不是人力資源部要員工培訓，而是員工根據企業確立的以戰略為導向的、以素質模型和課程體系為基礎的職業生涯規劃、繼任體系，不斷評估自身現有能力與發展需要之間的差距，從而在部門直線經理和人力資源部的支持下主動進行自身能力提升。這一轉變將逐漸加速。

（五）提升人力資源管控能力，推動人力資源管控體系落地

人力資源管理不僅具有服務功能，在某些關鍵環節則具有重要的管控功能。管控功能主要體現在兩個層面上：一是單體企業內部的自我管控，這包括各類業務操作中的管控活動；二是集團企業條件下多層次的人力資源管控，目前基于集團管控模式的跨層次的人力資源管控問題日益凸顯。

以工資總額為例，對于單體企業需要合理確定工資總額預算，按時間進度調控工資總額使用進度，并最終將工資總額控制在企業運營情況進行調節，這就需要人力資源部門實時掌握業務數據和工資總額使用數據，對不同部門、不同類別人員工資總額情況進行分析。

對于集團企業，管控問題則更加復雜，因為集團企業多元化發展、跨地域、多層級的特點，集團人力資源管控完全不同于單體企業，它的內容不再是人力資源管理具體業務，而轉變成對下屬企業“人力資源管理的管理”；不再是微觀管理行為，而是集團宏觀調控行為。集團人力資源部門不再直接進行工資總額核算、使用、自控，而是要針對不同下屬企業制定工資總額基數核定規則及與整體業績掛鉤的方法、監控其使用進度及異常情況。如果仍然運用單體企業人力資源管理的思維慣性進行集團人力資源管控，那么將面臨忙亂無序、勞而無功的局面。在新的形勢下，如何系統提升人力資源管理能力已經成為企業發展的必然。上面的分析和建議還很淺陋，但希望能夠引起同仁們的思考和探討，共同創造、擁抱人力資源管理發展的未來。

第二篇：飯店人力資源管理面臨新的挑戰

飯店人力資源管理面臨新的挑戰

國家旅游局人教司 陳志學

隨著我國旅游業的大發展，飯店業也得到了迅猛發展。到2000年末，全國旅游飯店已達10481家，客房94.82萬間，員工人數112.49萬人。新世紀飯店業的發展必然對飯店管理的核心問題———人力資源管理與開發問題提出新的諸多挑戰。從根本上講，飯店業的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰，只有面對競爭才能勇于迎接挑戰。

一、“入世”：面臨留住人才的挑戰“入世”、申奧的成功和中國強勁的經濟發展勢頭，必將對中國旅游業、飯店業帶來新的機遇和挑戰。“入世”還將有更多的外方飯店管理集團進軍中國，更多的外資投入飯店。“假日”已在國內管理的飯店達30家，“萬豪”15家，香格里拉15家，其它飯店管理集團也看好中國市場，準備進入。更多的外資飯店、外方飯店管理集團進入，人才將成為制約飯店發展的“瓶頸”，人才供給短缺，必將掀起新一輪的人才大戰，國內人才國際化、國際人才本土化成為必然。如何采取有效的措施穩定本飯店現有的骨干和專業人才，則成為眾多飯店關注的焦點和必須認真應對的問題。

二、知識經濟、網絡化的到來：面臨迫切提高現有各類專業人才素質的挑戰我國現有飯店中高層管理者的學歷偏低，高層管理者半路出家的多、經驗型多、新知識、新技術掌握較差，創新能力較弱，信息不靈，總之，知識結構、能力結構已不太適應市場競爭、經濟全球化，尤其是新經濟浪潮的席卷。沒有專業的人才，就談不上專業的管理；沒有專業的管理，飯店要發展就是一句空話。為此，如何提升現有管理者的素質，盡快培養一支能夠適應新經濟發展所需要的、能夠駕馭各種錯綜復雜的經濟局面、具有戰略眼光的職業經理人隊伍就擺到了飯店人力資源管理的重要日程上。

三、飯店業的大發展：面臨人才緊缺的挑戰我國飯店業的大發展一方面急需大批各類專業人才，另一方面，人才資源又緊缺。目前最為緊缺的人才有：總經理、人力資源管理者、營銷人才、行政總廚、復合型的工程管理人才、度假村管理人才、會展旅游管理人才等。上述緊缺人才有的是現有旅游院校尚未開設相關專業，沒有培養渠道；有的是行業發展太快，此類人才難找。旅游院校如何根據市場的用人需求調整專業，培養相關人才；如何采取“送出去”、“請進來”、“短平快”的方式舉辦各類短期培訓班，培養行業急需的短缺人才，就成為旅游企業、旅游院校和旅游行政管理部門迫切需要面對的一個重要問題。

四、飯店業吸引人力資源的優勢減弱：面臨有效解決人力資源供給的挑戰飯店業十年前在用人方面的優勢非常明顯，可以從院校、社會上招聘到眾多優秀的員工，學生們為能到高星級飯店工作感到自豪。現在，情況發生了明顯的變化，其它行業眾多的企業薪水、福利、工作環境、學習等條件比飯店還好，飯店業逐漸喪失了往日吸引人才的輝煌。“人才難招”是飯店負責員工招聘的管理者的同感。飯店招人難還表現在，一是用工從大城市轉向中小城市，從中小城市轉向城鄉鎮；二是從學校轉向社會，因為旅游職業學校的生源越來越少；三是用工形式從固定工、合同工為主轉向固定工、合同工、臨時工、計件工并存。用工形式的三個轉移意味著飯店招人難和人員整體素質呈下降態勢。如何解決人力資源的供給渠道、招聘到飯店合適的人員，這是擺在飯店人事管理部門一個非常嚴峻和急迫的問題。

五、飯店人力資源管理自身的變化：面臨從傳統的人事管理向現代人力資源管理的挑戰總體上講，我國飯店的人事管理仍處于傳統的人事管理階段，即是一種被動的缺乏靈活性的管理模式。其主要特征表現在：視人力為成本，管理多為“被動反映性”，管理的焦點是以事為中心，只注重管好現有人員、用好已有知識，人事管理部門處于執行層，是非生產和非效益部門。

現代人力資源管理則視人力為資源，管理多為“主動開發性”，管理的焦點是以人為中心，注重人才的培養和引進，人事管理部門處于決策層，是生產和效益部門。兩者的根本區別是前者著重管理，后者著重開發。從前者向后者的轉變，不僅涉及到轉變管理方式、職能和人事管理的技術問題，更為重要的是觀念的轉變，要從管理到開發，從管理到服務的轉變。

六、西部大開發戰略的實施：面臨加速培養西部地區飯店人才的挑戰西部將于21世紀為中國旅游業的快速發展提供新的契機和動力，西部大開發人才是關鍵。西部地區的飯店在人才培養方面面臨的主要問題有：人才數量不足，專業化不高，西部地區的學生到外地上學后又不愿回家鄉工作；資金短缺，優秀的飯店專業教師缺乏；教育培訓的基礎條件薄弱，一些地區沒有一所實力較強的培養飯店管理人才的高校(系)。這些問題，是制約西部飯店業發展至關重要而又迫切需要切實解決的問題。

上述挑戰，不僅飯店業要認真正視和應對，旅游行政管理部門、旅游院校也要順應形勢，采取相應措施，積極研對，為中國飯店業的持續、健康發展提供智力支持和人才支撐。

第三篇：人力資源管理的特點

a.創造性是人力資源區別于其他資源的最根本性特點，是人力資源成為社會第一重要資源的根本性原因。人有感情、有個性、有思維，具有主觀性動物，是推動社會和經濟發展最根本的動力；同時也因為每個人感情、個性和思維方式等方面的差異，使對人力資源進行有效管理這項系統性的工作面臨著更加艱巨和復雜的環境。對于組織內部來說，影響人力資源創造性的直接因素有企業文化環境、薪酬福利體系、績效考核體系、激勵機制和制度管理體系的健全程度等幾個方面。

b.時效性：人力資源的時效性對于人力資源的開發和管理具有特別重要的意義。人的體能、智力和經歷是隨著年齡的增長而發生變化的，企業在選擇人才時，應根據所招聘的崗位及其職位說明書的要求，選擇最適合王偉所需的年齡層次的人才。

c.再生性：人力資源在使用過程中會出現不同的體能、心理和智力方面的損耗，這些損耗

是可以通過休息、調整和補充擴展來進行再生的。對于企業來說，建立一套有利于人力資源恢復調整的企業文化環境、薪酬福利體系和員工在教育培訓體系，將會極大地促進企業人力資源潛力的發揮。

d.流動性：隨著經濟全球化的發展和跨國公司的全球投資，以及各個國家、經濟體和區域

化組織的經濟發展水平、產業政策、產業結構、人均收入水平、人力資源政策等各不相同，導致了全球性人力資源的流動。人性的趨利避害，使人力資源的流動性往往是不以組織意志為轉移的。人力資源的流動性對于企業來說，是要建立一個更具有包容性的企業文化環境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流動過程中出現不適應性。對于我國來說，是要建立一套更加完整的全球人力資源引進戰略和更加寬容的社會文化和法制環境。

e.兩重性：人力資源的獲得需要組織進行持續的投資，同時人力資源又能為組織創造財富

和利益。追求短期內利益最大化，對人力資源的兩重性沒有正確的認識和看待或根本沒有這方面的意識，加之在中小型企業里人力資源管理通常不可能成體系地建立，所以也無法對企業在這方面的投入和產出做出準確的客觀分析，導致了企業在員工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力資源沒有最終發揮其作用。

第四篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性。現代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第五篇：21世紀人力資源管理十大特點

21世紀人力資源管理十大特點

2005年06月17日 企業管理

21世紀人力資源管理十大特點 21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代，人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。同時人力資源管理經歷著前所未有的來自全球一體化的力量如信息網絡化的力量、知識與創新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰和沖擊。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代游戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點。

一、.知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代

所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高；二是人才資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。人才主權時代的動因主要有三個方面：1.知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，企業必須承認知識創新者和職業企業家的貢獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經結束，知識創新者和職業企業家具有對剩余價值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關系，剩余價值的索取權是人才主權的基礎，也是它的理論依據。

2.21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科（CISCO）公司總裁所言：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才。”(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業，人才有了眾多的工作選擇權。(3)知識與人才雇傭資本。如在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，就是用知識雇傭資本，通過知識轉化為資本的方式，來實現知識的資本化。3.21世紀，世界經濟的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國加入WTO對我們沖擊最大的不是我們的產品市場，而是人才市場。尤其是企業家人才和熱門技術人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的范圍拓寬、人才職業選擇權加大。人才主權時代使得那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業帶來短時間的負面效應。一是會產生人才泡沫。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離；二是人才流動作為人才價值增值與價值實現的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風險增大。

二、.員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務

21世紀，企業要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。從新世紀的企業經營價值鏈的角度看，企業要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠；企業要把客戶資源與人力資源結合起來，要致力于提升客戶資本價值與人力資本價值。21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。人力資源經理也是客戶經理，所謂客戶經理，就是要為企業各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經理TOTAL SOLUTION。企業向員工所提供的產品與服務主要包括：1.共同愿景：通過提供共同愿景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。2.價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部信息、知識、經驗的分享。3.人力資本增值服務：通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。4.授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的責任。5.支持與援助：通過建立支持與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。

三.人力資源管理的重心——知識型員工

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和

自主性。這就必然帶來新的管理問題：（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。3.知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。4.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。5.領導界限模糊化。（1）知識創新型企業中，領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決于其在管理職務上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則的。（2）知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。（3）信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。（4）要建立知識工作系統和創新授權機制。

四.人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理

21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。1.價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業中人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了80％的價值，而數量卻在企業中僅占20％。同時也能帶動企業其他80％的人。注重形成企業的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現企業人力資源的分層分類管理模式。2.價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其內容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、企業所需要的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。3.價值分配。就是要通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價值分配形式，包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。企業應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段，提高其終身就業能力。

五.企業與員工關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系

21世紀，企業與員工之間的關系需要靠新的游戲規則來確定，這種新的游戲規則就是勞動契約與心理契約。

1.以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關系的紐帶。一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關系、利益關系；另一方面又要求企業與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與管理。2.企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成了“默契”，在企業和員工之間建立信任與承諾關系。要使員工實現自主管理。3.企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關系，個人與組織共同成長和發展。

六.人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移

1.人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源管理要為企業戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業成立人力資源委員會，使高層管理者關注并參與企業人力資源管理活動。2.人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領導者如何承擔履行人力資源管理的責任；三是員工如何實現自我發展與自我開發。人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動、幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。3.人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權力淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。4.由于目前組織變化速度很快(現在的組織是速度型組織、學習型組織、創新型組織)，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創新，就需要創新授權，通過授權，建立創新機制；在企業中引入新的團隊合作，形成知識型工作團隊，將一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經成為企業中的基本組織單位。

七.人力資源管理的全球化，信息化

這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。1.員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理。首先是說，通過人力資源的開發與培訓使得我們的經理人才和員工具有全球的概念。其次是說人才流動國際化、無國界。也就是說，我們要以全球的視野來選拔人才，來看待人才的流動，尤其是加入WTO以后，我們所面對的就是人才流動的國際化以及無國界。2.人才市場競爭的國際化。國際化的人才交流市場與人才交流將出現，并成為一種主要形式。人才的價值(價格)就不僅僅是在一個區域市場內體現，而更多的是要按照國際市場的要求來看待人才價值。跨文化的人力資源管理成為重要內容。人才網成為重要的人才市場形式。人才網要真正實現它的價值，就要最終走出“跑馬圈地和賣地”的方式，真正通過利用網絡優勢來加速人才的交流與流動，并為客戶提供人力資源的信息增值服務。

八.人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業

以信息網絡為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。1.員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使人才流動具有內在動力。2.人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。3.人才流動的交易成本增加，企業人才流動風險增加，需要強化人才的風險管理。在這種情況下，就需要企業留住人才策略由筑壩防止人才跳槽流動轉向整修渠道，即企業內部要有良好的人力資源環境，對流水進行管理，控制河水的流量與流速。而且，人力資源部門要強化對流動人員的離職調查，除與個人面談外，還要對其所在的群體和組織進行調查，找出流動原因以及所反映的組織運行上存在的問題，并提出改進措施。4.集體跳槽與集體應聘成為人才流動的新現象。企業策略聯盟與企業購并關注人才聯盟與人才購并。也就是說，我們在購并一個企業時，更多的是關心它的管理團隊，關注它的人才團隊，對所要購并企業的管理團隊和人才團隊進行科學的分析，對其價值進行評估。

九.溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；

授權、賦能將成為人力資源管理的新準則在21世紀，企業與員工之間，管理者與被管理者之間、同事之間將按新的游戲規則來處理各種關系，即如何在溝通基礎上達成共識，如何在信任基礎上彼此之間達成承諾，尊重員工的個性，如何在自主的基礎上達到有效的管理，尤其是如何對創新型團隊提供一種支持和服務，企業如何注重一種創新機制，如何變成一種學習性的組織，如何進行團隊合作和授權賦能。

十.人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢，人力資源管理的角色多重化，職業化。

21世紀，企業的核心優勢取決于智力資本獨特性及其優勢。智力資本包括三個方面:人力資本、客戶資本和組織結構資本。人力資源的核心任務是通過人力資源的有效開發與管理，提升客戶關系價值。要將經營客戶與經營人才結合在一起。要致力于深化兩種關系： 維持、深化、發展與客戶的關系，提升客戶關系價值，以贏得客戶的終身價值；維持、深化、發展與員工的戰略合作伙伴關系，提升人力資本價值。1.企業人力資源管理者要成為專家。要具有很強的溝通能力，必須對整個企業有一個很好的把握，通過溝通達成共識。中國企業的人力資源管理者要盡快實現從業余選手到職業選手的轉化。職業選手主要包括三個方面：要有專業的知識和技能，要有職業的精神，必須懂得職業的游戲規則。2.企業人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦。要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動，企業很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認同的。