第一篇：人力資源管理面臨的三個(gè)問題及解決辦法

本公司人力資源管理在行業(yè)中面臨的問題

我們保定市天擇汽車銷售有限服務(wù)公司是一家上海大眾4S店，本公司有大量的銷售人員、維修人員和售后服務(wù)人員。目前全國有六至七千家4S店，北京有405左右，并且每年以1.5%的數(shù)量遞增，而保定市現(xiàn)在已有70余家汽車銷售公司，其中上海大眾銷售公司有兩家，可見公司之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，伴隨激烈的競(jìng)爭(zhēng)也出現(xiàn)了許多問題。其中人力資源管理也遇到了許多問題，主要有以下三個(gè)：

一、留住人才是人力資源面臨的第一個(gè)問題

目前本公司招聘的人員有一大部分是學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生，公司都要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來培養(yǎng)一個(gè)新員工，但公司內(nèi)部經(jīng)過幾年培養(yǎng)出的銷售精英，可能會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，甚至一些經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員了解整個(gè)汽車銷售操作的過程，積累了一定的人脈關(guān)系，并清楚汽車銷售的利潤區(qū)間后，往往選擇辭職后成為二級(jí)經(jīng)銷商，這樣公司不僅沒有留住人才，反而又多了一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，2008年實(shí)施的“新勞動(dòng)合同法”賦予了勞動(dòng)者更多的權(quán)利，這就增加了勞動(dòng)者的流動(dòng)，而公司也不能再通過合同約束勞動(dòng)者，對(duì)公司的人力資源管理工作來說，留住人才也成了一個(gè)很大的問題。還有就是剛畢業(yè)的大學(xué)生對(duì)公司的期望過高，這就導(dǎo)致他們?cè)谄髽I(yè)任職時(shí)間不長就會(huì)離開，這都對(duì)企業(yè)造成了很大損失。

二、用工風(fēng)險(xiǎn)大且成本也增高

2008年實(shí)施的“新勞動(dòng)合同法”減少了員工辭職的限制，這就使員工突然離職的可能性增加，而本公司有很多銷售與汽修人員，這兩種人員的流動(dòng)率更高，人員流動(dòng)的現(xiàn)象在本企業(yè)更明顯。而與“新勞動(dòng)合同法”配套的《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》加重了公司的舉證義務(wù)，公司用工稍有不慎，就有可能出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，并面臨勞動(dòng)仲裁敗訴的風(fēng)險(xiǎn)。“新勞動(dòng)合同法”在賦予了勞動(dòng)者更多權(quán)利的同時(shí)也要求企業(yè)承擔(dān)更多的責(zé)任，因此企業(yè)在違反了相關(guān)規(guī)定時(shí)，要面臨更大的懲罰，同時(shí)人員的頻繁流動(dòng)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的用工成本大大增加。

三、對(duì)企業(yè)的績效考評(píng)體系有更高的要求

在許多企業(yè)，績效考評(píng)體系對(duì)于大多數(shù)員工來說只是一個(gè)形式，績效考評(píng)并沒有發(fā)揮其本應(yīng)發(fā)揮的作用，績效考評(píng)只能流于形式，本公司也不例外。同時(shí)，公司若將與績效很差的員工解除勞動(dòng)合同，也不再像“新勞動(dòng)合同法”頒布以前那樣簡單，“新勞動(dòng)合同法”對(duì)用人單位解除勞動(dòng)合同變更勞動(dòng)合同都做出來嚴(yán)格的規(guī)定，用人單位若要以勞動(dòng)者不能勝任工作為由來解除或變更勞動(dòng)合同，那么用人單位負(fù)責(zé)舉證，所以企業(yè)對(duì)不能勝任工作的員工解除勞動(dòng)合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位”、“仍不勝任工作”, 負(fù)有三次舉證義務(wù)。這同樣要求企業(yè)的績效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工作”, 且經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后, “仍不能勝任工作”。于是，對(duì)企業(yè)績效考評(píng)有更高的要求，尤其是對(duì)于那些績效不佳的員工。

解決方案

解決以上三個(gè)問題主要從以下幾個(gè)方面著手：

一、從工作分析的工作來說。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)有的職務(wù)描述書重新審查一遍，在考慮解決績效、招聘和薪酬這三個(gè)問題的前提下，對(duì)那些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)不存在的崗位或不再符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的崗位的職務(wù)描述書做一下處理并編寫新的職務(wù)描述書，并在投入試用證實(shí)可行之后再正式使用，確保新的職務(wù)描述書科學(xué)合理，新的職務(wù)描述書應(yīng)該處于動(dòng)態(tài)維護(hù)的狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)修改

職務(wù)描述書。

二、從招聘上來說，一方面企業(yè)在招聘時(shí)要做好招聘前的準(zhǔn)備工作，要嚴(yán)格依據(jù)職務(wù)描述書來招聘員工，確保應(yīng)聘進(jìn)企業(yè)的員工是有能力并且能勝任工作。另一方面企業(yè)在招聘時(shí)要關(guān)注應(yīng)聘者的受教育背景、工作經(jīng)歷等因素，來判斷其是否會(huì)長期留住企業(yè)，減少員工離職的隱患。

三、從績效管理來解決。為解決以上問題，企業(yè)應(yīng)建立新的績效考核指標(biāo)體系，體系的設(shè)計(jì)要依據(jù)職務(wù)描述書，設(shè)計(jì)合理的可量化的指標(biāo)，并且要明確指標(biāo)所占權(quán)重，使員工的績效得到真實(shí)具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標(biāo)準(zhǔn)的有利佐證，這樣在勞動(dòng)爭(zhēng)議中企業(yè)才能提出更可靠的證據(jù)。至于考核方式，利用許多表現(xiàn)性評(píng)價(jià)技術(shù)如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評(píng)者提供具體的行為等級(jí)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的量表,為考評(píng)者建立一個(gè)統(tǒng)一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn), 它們不僅有利于管理者有效的對(duì)員工做出客觀價(jià), 還有利于引導(dǎo)和開發(fā)員工的行為，一套科學(xué)合理的表現(xiàn)性評(píng)價(jià)技術(shù)體系更容易獲得法律的支持和認(rèn)可。并且要保證績效考核的公正性，應(yīng)對(duì)考評(píng)者進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，減少主觀因素的影響。同時(shí)應(yīng)當(dāng)建立一種允許員工對(duì)他們認(rèn)為的不公正的評(píng)價(jià)結(jié)果做出申訴的系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工本人的評(píng)價(jià)予以采納參考。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)該對(duì)績效較差的人員做出績效反饋，對(duì)他們進(jìn)行績效面談，幫助員工提高績效，在可能的情況下要盡量避免企業(yè)和員工關(guān)系惡化。

四、從薪酬方面解決。應(yīng)當(dāng)績效引導(dǎo)薪酬，以增加員工的公平感。但又應(yīng)該拉開薪酬差距。對(duì)管理層實(shí)施年薪制、股權(quán)激勵(lì)、特定福利待遇等待遇來留住高層管理人員，同時(shí)薪酬分配向關(guān)鍵、重要崗位和高素質(zhì)、高技能、高貢獻(xiàn)人員傾斜、要以崗位評(píng)價(jià)、能力評(píng)估、創(chuàng)新力評(píng)估等為基礎(chǔ), 合理拉開薪酬差距，把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，根據(jù)不同員工的需求給予不同的激勵(lì)方式。并強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)在報(bào)酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責(zé)任感等。員工在工作中得到滿足就會(huì)減少員工的流動(dòng)率，留住人才。同時(shí)還要常做薪酬調(diào)查，了解同行的薪酬，給予員工具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。

五、建立合理的培訓(xùn)制度和員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，給員工合適的培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)為每個(gè)員工做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工明白在企業(yè)內(nèi)有更好的發(fā)展空間，員工便會(huì)在崗位上更積極努力的工作，并留在企業(yè)。

六、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理與完善。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)“新勞動(dòng)合同法”建立與完善企業(yè)的規(guī)章制度，企業(yè)要明確自己的權(quán)利與義務(wù)。建立合理的用工制度，企業(yè)的一切工作流程要有章可循，這樣更便于管理。管理層還要積極推進(jìn)企業(yè)的每項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹實(shí)施。與此同時(shí)，企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，建立和人才保持溝通的機(jī)制，尊重人才，重視人才，在企業(yè)內(nèi)部廣開言路，管理人員應(yīng)對(duì)員工的意見和建議做出回應(yīng)，讓員工有歸屬感。企業(yè)還應(yīng)該定期進(jìn)行滿意度調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、給人需求等，及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，并采取措施加以改善。企業(yè)的決策也要有企業(yè)員工代表參與，這樣可以增加員工的主人翁意識(shí)。

相信有了上述的幾個(gè)解決措施能夠比較好的解決這三個(gè)問題。

第二篇：淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

論文關(guān)鍵詞：企業(yè) 發(fā)展 人力資源

論文摘要：企業(yè)人力資源管理是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理。通過人力資源管理來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分。本文主要論述了我國中小企業(yè)的人力資源管理問題，然后針對(duì)這些存在的問題，提出了相應(yīng)的對(duì)策。

目前，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)的人力資源管理問題已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，中國的中小企業(yè)數(shù)量大，絕對(duì)數(shù)量非常可觀，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對(duì)于大型企業(yè)處于相對(duì)弱勢(shì)的地位，在現(xiàn)實(shí)的管理過程中也暴露出不少問題，所以應(yīng)該采取措施，促進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。

一、我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析

中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)來制定，世界上各個(gè)國家對(duì)中小企業(yè)的定義并沒有達(dá)成共識(shí)，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準(zhǔn)。就目前來講，我國的中小企業(yè)面臨著許多人力資源管理的問題，可以歸結(jié)為三個(gè)大的方面：

1.中小企業(yè)的人力資源匱乏。

中小企業(yè)的人力資源管理存在的主要問題，就目前經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場(chǎng)一體化的今天，中小企業(yè)應(yīng)從各個(gè)層次上認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機(jī)制，抓緊引進(jìn)和培育適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì)超過 2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯(cuò)了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很小。

2.中小企業(yè)沒有建立起來完善的人力資源管理體系。

中小企業(yè)的人力資源管理體系不健全，首先是崗位管理體系的不完善，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。績效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問題是中小企業(yè)實(shí)

行績效管理的關(guān)鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。

3.人力資源開發(fā)與培訓(xùn)投入小。

人才的擇業(yè)動(dòng)機(jī)，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關(guān)注企業(yè)能否為員工造培訓(xùn)的機(jī)會(huì)以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多應(yīng)聘者擇業(yè)時(shí)，在考慮薪酬和福待遇的同時(shí)更看重企業(yè)的培訓(xùn)。而中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓(xùn)體系，往往不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)。這容易形成一種惡性循環(huán)，由于得不到資金和政策的支持，小企業(yè)很難有大筆資金投入到人力資源開發(fā)和引進(jìn)方面。在國外，中小企業(yè)對(duì)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的 7%左右，而在我國該項(xiàng)支出不足 l%。中小企業(yè)方面的投資更少。

二、提高我國企業(yè)人力資源管理的方案分析

1.樹立企業(yè)人才管理新理念，重視人才的培養(yǎng)和選拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點(diǎn)的有效實(shí)施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實(shí)施,留住人才的措施包括:建立合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的分配機(jī)制,競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科學(xué)的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實(shí)現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個(gè)科學(xué)完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎(jiǎng)勵(lì)、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時(shí)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵(lì)人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、增強(qiáng)人才的歸屬感。

2.企業(yè)應(yīng)該積極建立完善的激勵(lì)機(jī)制。

這里的激勵(lì)機(jī)制并不一定是物資的刺激,如薪水和福利的增加。因?yàn)楝F(xiàn)代很多企業(yè)都面臨著同樣的難題,員工的薪水和福利在不斷增加,而員工的熱情卻反而在下降。因此,對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì),增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)力是促動(dòng)員工積極主動(dòng)做貢獻(xiàn)的有效手段。員工內(nèi)驅(qū)力來源于哪里呢?以馬斯洛需求理論為基礎(chǔ)來分析,社交需要、尊重需要、實(shí)現(xiàn)自我需要是相對(duì)于生理需要和安全需要而言更高層次的需要,也是對(duì)行為起決定作用的優(yōu)勢(shì)需要,如果能滿足員工的優(yōu)勢(shì)需要,則能使員工不斷保持較高的工作積極性。而優(yōu)勢(shì)需要是單純的物資刺激滿足不了的。因此,企業(yè)管理中進(jìn)行有效的人力資源管理,還需要對(duì)考察人性,圍繞人的需要的全面滿足制定相關(guān)政策和制度,真正做到發(fā)展人、實(shí)現(xiàn)人,由此帶來企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)應(yīng)該建立人力資源開發(fā)的保障制度。要保證人力資源開發(fā)規(guī)劃的順利進(jìn)行就必須建立人力資源開發(fā)保障制度。這就需要企業(yè)成立人力資源開發(fā)的部門，專門負(fù)責(zé)人力資源的開發(fā)和管理，把人力資源的開發(fā)融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，這樣就在根本上保證了人力資源的有效開發(fā)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。也只有這樣，企業(yè)才能夠形成一套完整的人才開發(fā)制度，真正有利于企業(yè)人力資源的開發(fā)和建設(shè)。

4.企業(yè)要注重企業(yè)的文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的。主要包括企業(yè)的共同理想、基本價(jià)值觀、工作作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化是吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才的關(guān)鍵所在，也能在一定程度上增加企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)向整個(gè)社會(huì)展示自己良好的管理風(fēng)格以及積極的精神風(fēng)貌，使員工有一種歸屬感和成就感，從而最大限度地激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新精神，推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

第三篇：人力資源管理面臨的問題以及如何解決

談中國人力資源管理面臨的問題以及如何解決

在當(dāng)今社會(huì)形勢(shì)下，中國的人力資源管理面臨著許多問題，導(dǎo)致許多企業(yè)的管理不盡如人意，在現(xiàn)在社會(huì)中，我國并不缺乏人力資源管理方面的人才，但為什么還有種種問題呢？我們可以從人力資源管理的幾大職能入手，來研究一下問題的根源及其解決辦法。

人力資源管理有八大職能，它們分別是：人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質(zhì)模型、員工招聘、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、員工關(guān)系管理。

一、職位分析與勝任素質(zhì)模型

我們都知道，人力資源是對(duì)人進(jìn)行管理，在組織內(nèi)部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔(dān)或所從事的活動(dòng)為基礎(chǔ)來進(jìn)行的，而一個(gè)組織所進(jìn)行的活動(dòng)最終都要落實(shí)到具體的職位上，表現(xiàn)為職位所對(duì)應(yīng)的工作。

問題

在企業(yè)內(nèi)部，許多管理者并不理解組織的期望，許多信息傳遞不到位，導(dǎo)致許多員工也不理解組織期望。任職者按照這種方式展開工作，即使每天都很忙，但實(shí)際上許多都是無用功。在傳統(tǒng)的工作崗位上，是比較單一的職位管理，各個(gè)職位比較獨(dú)立，缺少聯(lián)系與溝通。但在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織不斷變革，職位是動(dòng)態(tài)的，沒有正確處理是 是因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗。許多企業(yè)的人員與崗位是不匹配的。容易發(fā)生職責(zé)交叉和職位空缺現(xiàn)象。

如何解決

對(duì)企業(yè)進(jìn)行職位分析和建立勝任素質(zhì)模型

職位分析的步驟：

準(zhǔn)備階段→調(diào)查階段→分析階段→完成階段

1、準(zhǔn)備階段：確定職位分析的目的和用途、成立職位分析小組、對(duì)職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)、做好其他必要準(zhǔn)備。

2、調(diào)查階段：制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表、根據(jù)職位分析的目的來選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法、搜集工作的背景資料、搜集職位的相關(guān)信息。

3、分析階段：整理資料、審查資料、分析資料。

4、完成階段：編寫職位說明書、對(duì)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)、將職位分析的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)中去。

方法：

1、定性的方法：訪談法、非定量問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件技術(shù)、工作日志法、工作實(shí)踐法。

2、定量的方法：職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷、O*NET系統(tǒng)、職能職位分析法弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法、職位分析計(jì)劃表。

勝任素質(zhì)模型的建立：

1、確定績效標(biāo)準(zhǔn)

2、確定校標(biāo)樣本

3、獲取樣本數(shù)據(jù)

4、數(shù)據(jù)處理分析

5、建立初步的勝任素質(zhì)模型

6、驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型

二、人力資源規(guī)劃

中國有句古話說的好“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，意思就是說，在做任何事情的時(shí)候，如果想要取得成功就必須提前做好計(jì)劃，否則往往會(huì)失敗。人力資源也是如此。

問題

在我國許多企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃不完善，沒有制定好的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營規(guī)劃。存在人才浪費(fèi)和低效的現(xiàn)象，企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的人員數(shù)量不穩(wěn)定，不能及時(shí)的作出由于環(huán)境因素的變化的相應(yīng)調(diào)整，如改變經(jīng)營計(jì)劃、變革組織結(jié)構(gòu)等。還有些企業(yè)為了追求利潤最大化，造成了企業(yè)人力資源的浪費(fèi)。以及人力資源規(guī)劃與其他職能的關(guān)系不協(xié)調(diào)

如何解決

對(duì)企業(yè)做好人力資源規(guī)劃，過程如下

收集信息→需求預(yù)測(cè)→供給預(yù)測(cè)→計(jì)劃實(shí)施→控制反饋

1、信息的收集包括外部環(huán)境信息（政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策等），內(nèi)部環(huán)境信息（經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系等）。

2、預(yù)測(cè)階段是人力資源規(guī)劃中最重要的一部分，也是難度最大的一部分。人力資源需求預(yù)測(cè)可以采用主觀判斷法、德爾菲法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、回歸預(yù)測(cè)法。人力資源供給預(yù)測(cè)可采用技能清單、人員替換、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。

3、在供給和需求預(yù)測(cè)出來以后，根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到滿足。

4、由于預(yù)測(cè)不可能做到完全準(zhǔn)確，所以人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，所以要對(duì)它進(jìn)行評(píng)估。

三、四、員工招聘

人力資源管理的一項(xiàng)重要功能就是從企業(yè)外部獲取與優(yōu)秀人才，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)形勢(shì)下，能否吸引并選拔出優(yōu)秀的人才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，人力資源管理的吸納功能也因此閑的越發(fā)重要，而這項(xiàng)工作正是通過招聘錄用而實(shí)現(xiàn)的。

問題

企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏主動(dòng)招聘人才的心態(tài)。在人員選聘方面沒有明確的計(jì)劃，在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)

展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性較大，不利于企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)本身形象的影響，影響招聘活動(dòng)的進(jìn)行。招聘資金匱乏，導(dǎo)致招聘不能順利的進(jìn)行。

如何解決

重視人員招聘，提前做好招聘準(zhǔn)備。制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，招聘時(shí)要堅(jiān)持五項(xiàng)原則，因事?lián)袢嗽瓌t、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則、德才兼?zhèn)湓瓌t、用人所長原則、堅(jiān)持“寧缺毋濫”原則。達(dá)到6R的基本目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)姆秶‘?dāng)?shù)膩碓矗‘?dāng)?shù)男畔ⅲ‘?dāng)?shù)某杀荆‘?dāng)?shù)娜诉x。

步驟：確定招聘需求→制定招聘計(jì)劃→招募→甄選→錄用→效果評(píng)估

五、績效管理

在大多數(shù)人的眼中，績效管理就是進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，但這不是唯一的作用，績效管理是整個(gè)人力資源系統(tǒng)的核心，績效考核的結(jié)果可以在人力資源管理的其他各項(xiàng)職能中得到運(yùn)用。

問題

在企業(yè)中，員工對(duì)績效考核的了解不夠，重視力不夠。企業(yè)對(duì)于績效管理計(jì)劃制定的不合理，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效管理脫節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)忽視與員工的溝通，考核部門采取態(tài)度強(qiáng)硬，組織的執(zhí)行力不夠，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等。

如何解決

通過上級(jí)和員工的共同討論，制定詳盡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己擞?jì)劃，確定員工的績效考核目標(biāo)與績效考核的周期。設(shè)定績效指標(biāo)，然后確定績效指標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效考核周期時(shí)，要注意職位的性質(zhì)，指標(biāo)的性質(zhì)，以及標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。管理者和員工溝通達(dá)成一致的績效目標(biāo)之后，還需要不斷的對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作行為進(jìn)行監(jiān)督管理，監(jiān)控過程中的績效。在整個(gè)績效考核周期內(nèi)，管理者要采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)屬下工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決實(shí)現(xiàn)績效時(shí)可能發(fā)生的各種問題。

五、薪酬管理

薪酬在企業(yè)中有著不可忽視的作用，它對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵(lì)員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。

問題

部分企業(yè)薪酬的制定與員工勞動(dòng)力的付出不相符；在不同企業(yè)中，類似職位或者員工的薪酬差距過大，在同一企業(yè)中，不同職位或者員工的薪酬與各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不成正比，相同或類似職位上的員工薪酬與其能力與貢獻(xiàn)不成正比。薪酬發(fā)放不及時(shí)，薪酬的制定缺乏動(dòng)態(tài)性。沒有給予員工好的福利政策。導(dǎo)致員工對(duì)薪酬不滿意，集體跳槽。

如何解決

對(duì)于薪酬制度的設(shè)計(jì)，除了要關(guān)注職位、績效、素質(zhì)和價(jià)值觀、市場(chǎng)等幾個(gè)基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對(duì)勞動(dòng)者和用人單位雙方的激勵(lì)。企業(yè)要有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對(duì)員工的吸引力，堅(jiān)持合法性原則、公平性原則、及時(shí)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、動(dòng)態(tài)性原則。

六、培訓(xùn)與開發(fā)

作為人資源管理的一項(xiàng)重要基本職能活動(dòng)，培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源實(shí)現(xiàn)增值的一條重要途徑。

問題

培訓(xùn)與開發(fā)的對(duì)象不確定，內(nèi)容與員工的工作不相關(guān)，培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容不全面，只重視“硬內(nèi)容”的培訓(xùn)，如業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作技術(shù)。忽視了“軟內(nèi)容”，如工作態(tài)度，企業(yè)文化等，沒有依據(jù)被培訓(xùn)人員的標(biāo)準(zhǔn)制定培訓(xùn)內(nèi)容，沒有分析人員的差異化。在培訓(xùn)過程中，沒有給予員工鼓勵(lì)，知識(shí)員工的積極性和主動(dòng)性減弱，只注重培訓(xùn)的形式，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容。

如何解決

企業(yè)不僅要重點(diǎn)關(guān)注眼前的問題，更要關(guān)注長遠(yuǎn)的目標(biāo)，從未來的角度出發(fā)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。貫徹目標(biāo)原則，在培訓(xùn)與開發(fā)前設(shè)置明確的目標(biāo)，培訓(xùn)的內(nèi)容必須與員工工作相關(guān)，這樣才有利于改善員工的工作業(yè)績，要根據(jù)員工的實(shí)際水平和所處的職位確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容。進(jìn)行個(gè)性化的培訓(xùn)。為了保證培訓(xùn)與開發(fā)的效果，在培訓(xùn)過程中要堅(jiān)持激勵(lì)原則，不斷地給予員工鼓勵(lì)，增加與員工的學(xué)習(xí)熱情，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，增加員工的學(xué)習(xí)壓力。對(duì)于考核成績好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于考核成績差的，給予懲罰。培訓(xùn)與開發(fā)要講究實(shí)效某培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，要有助于績效的改善，要將培訓(xùn)和工作結(jié)合起來，學(xué)以致用。結(jié)合員工的年齡、知識(shí)、能力、思想教育等實(shí)際情況進(jìn)行有明確目的的培訓(xùn)。

七、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

問題

沒有根據(jù)自己切身的實(shí)際情況制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有對(duì)自己進(jìn)行獨(dú)到的分析，不具有差異性，沒有明確的目標(biāo)，不具有階段性，自己設(shè)定的行動(dòng)方案不清晰，不具有挑戰(zhàn)性，不具有可行性。階段目標(biāo)與行動(dòng)方案相矛盾。

如何解決

遵循以下步驟：

自我評(píng)估和職業(yè)定位——職業(yè)生涯機(jī)會(huì)評(píng)估——職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定——職業(yè)選擇——職業(yè)生涯策略的制定——職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整

不管是長期規(guī)劃還是短期規(guī)劃，都應(yīng)該對(duì)員工有一定的指導(dǎo)性，規(guī)劃的要有清晰性，每項(xiàng)行動(dòng)方案都要有時(shí)間規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃要有一定的挑戰(zhàn)性，但也要有限度，是能讓員工經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)計(jì)劃，規(guī)劃要有事實(shí)依據(jù)，要有實(shí)現(xiàn)的可能性。在每個(gè)人的生命歷程中，要保持一定的連貫性，不能前后矛盾。

八、員工關(guān)系管理

問題

員工對(duì)工作環(huán)境不滿意，工作安全的不到保障，員工與企業(yè)的關(guān)系處于緊張、敵對(duì)的狀態(tài)，不能舒心的投入到工作中去，員工工作壓力大，對(duì)身體和心理都造成了損害，時(shí)常擔(dān)心裁員和被開除，經(jīng)常抱怨加班加點(diǎn)的工作，員工與上級(jí)的關(guān)系不和諧，員工不信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)不信任員工。員工的離職率不斷升高，物質(zhì)回報(bào)達(dá)不到個(gè)人要求，如何解決

企業(yè)要重視內(nèi)部員工關(guān)系的改善，營造良好的工作環(huán)境，制定合理的公司規(guī)章制度，并有效地運(yùn)用。設(shè)立激勵(lì)制度，給予員工鼓勵(lì)。最大程度的滿足員工的需求。為員工提供充足的輔導(dǎo)和員工援助計(jì)劃，保障員工的工作安全，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工建立良好的合作伙伴關(guān)心，應(yīng)加大對(duì)員工的信任，關(guān)心員工的生活，當(dāng)員工在生活或者工作上遇到困難時(shí)，要積極地給予幫助，時(shí)常與員工進(jìn)行溝通，聽取員工提出的意見，對(duì)待每一位員工要公平。

第四篇：淺析事業(yè)單位人力資源管理面臨的問題

淺析事業(yè)單位人力資源管理面臨的問題

王 進(jìn)

人才競(jìng)爭(zhēng)是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，人力資源是組織中最為寶貴的資源。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，事業(yè)單位改革也開始啟動(dòng)，人力資源管理作為現(xiàn)代化的事業(yè)單位管理的一個(gè)重要方面，其被重視程度已經(jīng)提升到了一個(gè)非常高的高度。相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理以“事”和“物”為中心，現(xiàn)代人力資源管理把“人”作為核心，進(jìn)行了一些有益的嘗試，取得一定成效。但是，由于受到各種因素的制約，一些深層次的問題還未能解決。

缺乏用人自主權(quán)，人力資源規(guī)劃缺失

首先，事業(yè)單位因其國有性質(zhì)和現(xiàn)行管理體制，缺乏用人自主性和自主權(quán)，在人事管理制度方面一直沿襲傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式。大部分事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)干部仍實(shí)行任命制，由上級(jí)主管機(jī)關(guān)委派；一般工作人員的招錄也基本由上級(jí)機(jī)關(guān)審批或受編制所限。其次，人力資源管理規(guī)劃缺失。基本上是上級(jí)單位決定其用人機(jī)制，不能結(jié)合實(shí)際因地制宜制定人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致高學(xué)歷人員、專業(yè)技術(shù)人員缺乏等問題。雖然一些事業(yè)單位做了人力資源規(guī)劃，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的可操作性，也缺乏業(yè)務(wù)部門的支持配合，導(dǎo)致其主觀隨意性強(qiáng)，與實(shí)際相脫離，效果不明顯。

用人制度不規(guī)范，崗位設(shè)置不合理

目前，事業(yè)單位在逐步推進(jìn)全員聘用制工作，但仍存在一些問題。首先，“進(jìn)入”機(jī)制不完善。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人員一般還是由上級(jí)機(jī)關(guān)從有限的候選名單中任命，缺乏競(jìng)爭(zhēng)與開放性；新進(jìn)員工缺乏科學(xué)合理的招聘程序，招聘渠道單

一、技術(shù)落后。其次，聘后管理不到位，缺乏有效的聘后動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，導(dǎo)致人員職務(wù)能高不能低，薪資能升不能降，出現(xiàn)了大量的冗員。此外，事業(yè)單位崗位管理一直沿襲著以事業(yè)編制為基礎(chǔ)的“身份管理”體制，缺乏組織設(shè)計(jì)等程序辦法，崗位設(shè)置與實(shí)際工作需要脫鉤，易導(dǎo)致崗位設(shè)置不合理，工作職責(zé)不明確，工作推諉扯皮等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

績效考核體系模糊，薪酬分配體系僵化

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，它不僅在工資分配、職稱評(píng)定和人才選拔等方面提供了重要的信息依據(jù)，而且在調(diào)動(dòng)職工工作積極性方面也發(fā)揮了較強(qiáng)的激勵(lì)作用。在具體實(shí)施中，有的單位雖然建立了績效考核制度，但是績效觀念僵化，考核方法單

一、陳舊，以及“千人一面”的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)不同行業(yè)、具體單位及職務(wù)的差異。此外，考核結(jié)果往往沒有及時(shí)反饋應(yīng)用，未將考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰措施相結(jié)合，績效考核流于形式，不能通過總結(jié)整改而提高績效。事業(yè)單位按照政府人事部門的工資管理體制進(jìn)行薪酬分配，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力，不利于促進(jìn)管理水平的提高，也不能有效地激勵(lì)員工特別是關(guān)鍵技術(shù)人才的工作熱情。

缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)形式單一

目前，大多事業(yè)單位沒有把職工視為可以無限開發(fā)的寶貴資源，缺乏培訓(xùn)需求和分析，缺少完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)管理松散粗放，培訓(xùn)效果評(píng)估、反饋與應(yīng)用環(huán)節(jié)薄弱。并且，事業(yè)單位人力資源開發(fā)普遍存在投資力度小，對(duì)職工使用多而培訓(xùn)開發(fā)不夠，導(dǎo)致職工知識(shí)老化，應(yīng)對(duì)新問題能力差。此外加上對(duì)職工培訓(xùn)形式的單一，僅限于崗位培訓(xùn)和職務(wù)晉升等傳統(tǒng)手段，缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，不能有效促進(jìn)人才的自主創(chuàng)新和事業(yè)發(fā)展。

人力資源是一項(xiàng)活的、能動(dòng)的資源，事業(yè)單位應(yīng)更新人事管理的理念，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾矸绞剑瑯?gòu)建人力資源管理新模式，牢固樹立“人才資源是第一資源”的思想，把人當(dāng)作事業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略資源。我國事業(yè)單位應(yīng)在分類改革的基礎(chǔ)上，以推行聘用制和崗位管理制度為重點(diǎn)，逐步建立適應(yīng)不同類型事業(yè)單位特點(diǎn)的人事管理制度，形成有利于優(yōu)秀人才成長和發(fā)揮作用的用人機(jī)制和重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配機(jī)制。同時(shí)，應(yīng)加大對(duì)干部職工的培育力度，建立起完善的人力資源管理體系。

（作者單位：滁州日?qǐng)?bào)社）

第五篇：人力資源管理問題的三個(gè)層面

人力資源管理問題的三個(gè)層面

一個(gè)公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復(fù)雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個(gè)層面。

文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會(huì)帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對(duì)存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強(qiáng)大的文化，借助文化的力量增強(qiáng)公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個(gè)人讓步乃至“犧牲”。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心任務(wù)。

制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。一家公司應(yīng)通過制度和程序的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對(duì)員工抱怨時(shí)，請(qǐng)思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對(duì)既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常性地?fù)?dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負(fù)荷大的員工就會(huì)感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個(gè)關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對(duì)更大壓力，想必這個(gè)員工也不會(huì)有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務(wù)的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點(diǎn)？是否綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段？給成就欲望強(qiáng)的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對(duì)應(yīng)的工作，并與員工面對(duì)面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，公司方面還應(yīng)著重加強(qiáng)企業(yè)文化和人力資源制度建設(shè)。