第一篇：人力資源管理的問題

人力資源管理的問題

?重視資本，不重視人

?缺乏有效的激勵和約束制度

?員工成長慢、培訓效果不好

?有些主管只會做事，不會做人；經理多，領導少

?部門間缺乏溝通、合作，組織結構僵化，反應緩慢

?企業(yè)缺乏價值觀，沒有建立健康的企業(yè)文化

?缺乏組織學習能力、創(chuàng)新能力、變革能力

?主管和員工缺乏信任和溝通，勞資關系沒理順

?員工看不到希望，流動率高

?薪酬的高低、員工的升降由某些人憑個人好惡來決定

?大材小用，小材大用，人材浪費嚴重

寶潔的人力資源戰(zhàn)略

一、獨具慧眼 校園招聘

二、內部提升 足夠的發(fā)展空間

三、培訓體系 價值積淀

四、薪酬福利 留住優(yōu)秀的雇員

五、問渠哪得清如許，為有源頭活水來

六、在職訓練是最好的訓練

“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會跨掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。” ——寶潔公司前任董事長Richard Deupree美國Universum公司最新出籠的“最受MBA歡迎的50家企業(yè)”報告中，寶潔公司依然榜上有名。無獨有偶，在最近一份“最受中國大學生歡迎的外企”的調查報告中，寶潔公司名列前茅。不知是寶潔公司的成功導致了其在職場上大受歡迎，還是其職場上的成功導致了公司的成功？但可以肯定的是，這是一個良性的循環(huán)。我們考察中國寶潔所取得的巨大成功時，肯定不能忘記寶潔的人力資源政策。一一一一、、、、獨局具慧眼獨局具慧眼獨局具慧眼獨局具慧眼，，校園招聘校園招聘校園招聘校園招聘寶潔相信，“一張白紙，好做最新最美的圖畫”。寶潔寧可招聘剛畢業(yè)的，沒有社會經驗的大學生，也不愿意招聘在其他企業(yè)有相關工作經驗的人員。除了少數(shù)確實需要工作經驗和社會關系網絡的職位，如部分財會人員、公關人員之外，寶潔甚少公開向社會招聘，他們招聘的重點是直接從重點大學選拔優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，這是寶潔的長期基本策略。1989年6月，寶潔首次在中國校園招聘了20名大學畢業(yè)生。此后，每年寶潔公司都要在全國重點大學舉辦大規(guī)模的招聘會，通過嚴格有序的專業(yè)化招聘，來吸引大批富有才干的年輕人。十多年來，寶潔已先后在三十多所著名高校舉行過校園招聘活動，并和這些中國著名高等學府建立了良好的合作關系。迄今為止，共招入超過千名大學畢業(yè)生。寶潔在大學校園給人的感覺是“太難進了”，即使在北京大學，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，數(shù)十倍甚至上百倍的應聘人的競爭。寶潔對應聘者的挑選幾近大浪淘金。填表、第一輪面試、解難能力測試、TOEIC英文測試、第二輪面試。。。留下來的就是“寶潔所需要的一流人才”：他們應該是具有領導能力的人、誠實正直的人、具有專業(yè)技能的人、有能力發(fā)展自己的人、能夠承擔風險的人、具有專業(yè)技能的人。他們應該具有積極的創(chuàng)新能力、解決問題的能力、團結合作

第二篇：人力資源管理問題

人力資源管理(一)

第一章 緒論

一、人力資源的含義及特點？P

3二、人力資源管理的含義？P

4三、簡述人力資源管理的目標及功能？P7

人力資源管理活動領域分別是：工作分析與設計，人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓與開發(fā)，績效考核，薪資結構、獎金與福利。

人力資源管理的模式：產業(yè)模式、投資模式、參與模式、高靈活性模式。

人力資源管理的四個發(fā)展階段：

1、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心

2、人事管理階段：以工作為中心

3、人力資源管理階段：人與工作的相互適應

4、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

人力資源戰(zhàn)略的類型：累積型、效用型、協(xié)助型三種。

四、人力資源戰(zhàn)略的特征？3點P17

五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型：整體性(這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法)、雙向型、獨立性。

六、試述人力資源管理的發(fā)展趨勢？P

21人力資源管理者所應具備能力：經營能力、專業(yè)技術知識與能力、變革管理能力、綜合能力。

組織目標的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是人力資源管理活動的最終目標。為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，人力資源管理活動可以劃分為：獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調整。

第二章 工作分析

現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。

早期的工作分析主要是對工作信息進行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？3點 P36

二、工作分析的意義？5點 P37

三、工作分析的原則？6點 P39

一般來說，收集工作信息的基本方法包括：觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參與法等。

1、觀察法是工作分析中最簡單的方法，運用觀察法時需注意幾個原則(穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則)

2、訪談的主要內容涉及工作設置目的、工作內容、工作性質與范圍以及任職者所負的責任。運用時把握的原則(尊重原則、互動原則、傾聽原則)及訪談法的優(yōu)點及缺占？P463、問卷法從內容上劃分為：職位和人員，從形式上劃分：開放式和封閉式，在開放式問卷中，任職者可以自由回答所提的問題，比如：“請簡要敘述你的主要工作任務”

4、寫實法是主要通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法，它主要分為兩種形式：工作日志法和主管人員分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6點P47(準備階段主要解決的問題？7點收集信息階段包括的內容？4點P48分析階段是整個工作分析過程的核心部分 包括哪些？4點)

五、在編制工作說明書時應注意的問題？3點P56

工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術、能力及所應具備的最低條件的書面說明。工作設計是20世紀80年代出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。

傳統(tǒng)的工作分析已經不能滿足發(fā)展的要求，工作輪換、工作擴大化及工作豐富化等理論可以滿足環(huán)境的變化要求以及員工的需求。

工作豐富化是對工作內容和責任層次的根本改變，旨在向工作提供更具挑戰(zhàn)性的工作。

第三章 人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。

一、人力資源規(guī)劃的定義及人力資源規(guī)劃狹義包含的三個含義？ P69

二、人力資源規(guī)劃的目標？6點P70

三、人力資源規(guī)劃應解決的基本問題？ 4點P7

1四、人力資源規(guī)劃的作用？5點 P7

2人力資源規(guī)劃分長期、中期、短期，一般長期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之間。組織的人力資源規(guī)劃劃分兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃

五、具體規(guī)劃包括哪些方面？6點 P7

5崗位職務規(guī)劃包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容，旨在解決組織定崗定編的問題。

六、人員配置規(guī)劃包括哪些內容？ 5點P7

5七、制定人辦資源規(guī)劃的原則？4點 P76

人力資源規(guī)劃的流程：分析階段、制定階段、評估階段。

人力資源規(guī)劃的第一步就是分析組織的內外部環(huán)境

人力資源規(guī)劃評估階段主要是對整個人力資源規(guī)劃的有效性進行評估。

八、影響組織人力資源需求的因素？3點 P80

組織的戰(zhàn)略目標規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素。

人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預測。

人力資源需求的預測方法：德爾菲法、經驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預測法、計算機預測法

影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。

在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是組織內部人員的特征。

九、人力資源內部供給預測的常用方法？3點 P87

一般而言，人力資源信息系統(tǒng)是由組織中的人力資源專家來使用的。

十、建立人力資源信息系統(tǒng)的整個過程包括哪些步驟？5點P9

5十一、一個完善的人力資源信息系統(tǒng)包括哪些內容？3點P9

5十二、人力資源信息系統(tǒng)的功能？4點P97

十三、建立人力資源信息系統(tǒng)時應注意的事項？5點P98

十四、彈性人力資源規(guī)劃的含義？P100

彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢。

十五、彈性人力資源規(guī)劃應做好的工作？4點 P100

第四章 人員招募、甄選與錄用

一、人員招募的含義？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足夠多的求職者

2、選擇適宜的招募渠道

3、組建一支稱職的招募隊伍)

表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力。

三、人員招募的基本流程？（1、對空缺職位進行職位分析

2、確定基本的招募方案

3、擬定招募簡章，發(fā)布招募信息)

四、一般優(yōu)秀的招募簡章應具備什么基本特征？4點P11

4人員招募的渠道包括企業(yè)外部招募和內部招募兩類。

五、內部招募的優(yōu)缺點及需具備的條件？(簡述)P12

3六、企業(yè)在實施招募廣告時需要注意什么？5點 P116

七、借助獵頭公司招募時應堅持的原則？6點P12

2八、人員甄選的含義？P12

4一般來講，甄要回答三個問題：

1、應聘者能做什么？

2、應聘者愿意做什么？

3、應聘者是否合適？成就測試是對一個人所學的知識和技能的一個基本的檢測。

九、提高面試質量，面試人員要做好哪些工作？7點 P129

十、當侯選人的素質差不多時，怎樣做出錄用決策？6點P137

第五章 人員測評方法

一、人員測評的含義？P1

43二、人員測評的功能和作用？P147

人員測評的基本原理包括測評的理論基礎和測評工具的測量指標兩項基本內容。

人員測評得以實施的是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。

三、測評過程的主要衡量指標？（1、誤差：包括隨機誤差和系統(tǒng)誤差兩種

2、信度：包括復本信度、重測信度、評分者信度

3、效度

4、效度與信度的比較

5、項目分析

6、常模)

根據(jù)測評目的和用途不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和鑒定性測評

四、選拔性測評的特點及基本原則？P154(選拔性測評以選拔優(yōu)秀人員為目的)

五、診斷性測評的特點？4點P55(診斷性測評是以了解素質現(xiàn)狀為目的測評)

六、鑒定性測評的主要特點及基本原則？P156

七、測評內容的篩選應注意的原則？(相關原則、明確原則、科學原則、獨立原則、實用原則)

測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成了測評的指標體系。

測評標準有兩種基本形式：一種是依據(jù)測評內容與測評目的而形成測評指標體系，另一種是通過對測評客體外延進行比較而形成的標準。

八、人員測評的常用工具？（1、標準化紙筆測試：這是一種最古老而又基本的測試法

2、面試：基本類型：非結構化面試、結構化面試

3、情境面試

4、行為描述面試

5、系列式面試

6、小組面試

7、壓力面試

8、計算機輔助面試

9、一些有關面試的建議)

九、常用的情景模擬測驗有哪幾種？4點 P17

3第六章 績效考核與管理

一、績效及績效考核的含義？P18

1二、績效管理的含義？P18

2三、績效管理強調的幾個方面？3點P18

3四、績效考核的目的、功能和原則？P18

3績效考核最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進。

績效考核流程：計劃、實施、應用。

五、績效標準設定的注意事項及績效計劃應包括的內容？P188

所有的溝通方式主要可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。

績效反饋最主要的方式是績效面談。

在制定績效改進計劃時應該注意：切合實際、時間約束、具體明確。

六、績效考核方法：

1、圖表評定法(是考核績效中最簡單也是最常用的工具)

2、交替排序法(根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等)

3、配對比較法(每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進行兩兩經較)

4、強制分布法(強制分布法按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例)

5、關鍵事件法(是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù))，簡述關鍵事件法的優(yōu)點？3點P2046、行為錨定等級評價法簡述建立行為錨定等級評定表的步驟？5點P20

4七、組織行為修正法的組成部分有哪些？4點 P206

績效考核模式的新趨勢包括：360度反饋評價和平衡記分卡(平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施---戰(zhàn)略修正的目標。

八、360度反饋評價的潛在作用有哪些？12點P207

九、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法？P210

十、績效面談的目的？3點P21

4十一、績效面談的主要類型？（1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談

2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談

3、以績效改善計劃為目的的績效面談)

十二、要使員工對工作績效面談滿意，主持面談的管理人員應注意哪些問題？4點P217

績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含義？P226

吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設計的戰(zhàn)略性目標。

二、薪酬的作用及原則？P226

影響一個組織薪酬體系設計的因素很多，大體上可以分為：戰(zhàn)略、職位、資質、績效、市場五種因素。

三、薪酬調查的含義？P23

4四、薪酬調查之前要先考慮的問題及薪酬調查的目的？P23

4衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價的基本目的在于：消除由于不合理的工資支付結構造成的內部不公平的支付狀況。工作評價一般包括兩個內容：

1、薪酬要素

2、根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案。

五、工作評價的方法包括哪些？4點P238

六、工作評價的主要步驟和注意事項？P2

42薪酬模式分別是：職位工資制、技能工資制、績效工資制和主要針對操作性工人所實施的計時工資制、計件工資制。

整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：一種是以節(jié)約成本為基礎，二是以分享利潤為基礎

七、整體薪酬激勵計劃包括：

1、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它強調員工的權利。它有四項基本的原則：一致性、能力、參與制、公平性。

2、拉克計劃：它的基本假設是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的一個固定水平上。

3、收益分享計劃

4、利潤分享計劃：必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。

5、員工持股計劃

6、股票期權計劃

7、其他：風險工資計劃、平衡記分卡。

八、利潤分享計劃的優(yōu)缺點？P25

5第八章 員工培訓

一、培訓的含義？P26

4員工培訓的內容主要有兩個方面：職業(yè)技能和職業(yè)品質，職業(yè)品質方面主要包括：職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。

培訓的種類：崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業(yè)余自學四種類型。

二、在崗培訓的步驟？5點P268

三種有關學習的理論：經典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學習理論。

榜樣的影響是社會學習理論的核心，榜樣對個體的影響包括四個過程：注意過程、保持過程、動務復制過程，強化過程。

員工培訓的基本程序：

1、培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正

2、制定培訓計劃

3、設計培訓課程

4、培訓效果評估。

三、績效分析包括的幾個步驟？4點P27

5四、培訓課設計的九要素及注意事項？P278

對培訓效果可以從：反應、學習、行為、成果幾個指標進行評估。

培訓的方法：講授法(培訓中最普遍、最常見的方法)、案例分析法、角色扮演法、研討法。

第九章 組織職業(yè)生涯管理

一、職業(yè)生涯的含義？P29

4職業(yè)生涯由行為和態(tài)度兩方面組成。職業(yè)生涯管理主要是指對職業(yè)生涯的設計與開發(fā)。

二、職業(yè)選擇的含義？P296

帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論。霍蘭德的人業(yè)互擇理論：這一理論認為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。

三、個人職業(yè)生涯發(fā)展階段：

1、成長階段(從出生到14歲)

2、探索階段(15歲到24歲)

3、確立階段(25歲到44歲)：這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。

4、維持階段(45歲到65歲)

5、下降階段。

第十章 員工福利

一、員工福利的含義？P31

5員工福利發(fā)展的三個階段：早期發(fā)展階段，成熟發(fā)展階段和綜合發(fā)展階段。

員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差別性。

員工福利的類型：

1、以給付方式可劃分為貨幣型福利、實物型福利及服務型福利

2、以員工福利發(fā)揮的功能為依據(jù)，可分為勞動條件福利，生活條件福利和人際關系福利。

3、以福利制度是否具有強制性，可分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利又分為：社會保險(包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險和生育保險)和休假制度。

醫(yī)療保險基本原則和覆蓋范圍：堅持“低水平、廣覆蓋”的原則。

二、員工福利的作用？4點 P32

5三、員工福利計劃的含義？P326

福利成本的負擔：一是完全由企業(yè)負擔，二是企業(yè)和員工共同負擔，三是完全由員工負擔。

四、員工福利管理的含義？P329

五、員工福利管理的基本目標及原則？P330

六、彈性福利計劃的含義？P33

5彈性福利類型：附加型彈性福利類型、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”。

七、彈性福利計劃的優(yōu)缺點？P337

第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理

一、企業(yè)文化的含義？P346

二、企業(yè)文化的特征？8點P346

三、企業(yè)文化的形式？12點P348

企業(yè)文化的功能：一是對企業(yè)外環(huán)境的影響、二是對企業(yè)經營管理的作用。

四、簡述企業(yè)文化的營建？3點P3

54五、營建企業(yè)文化應遵循的原則？7點P356

企業(yè)文化的維系與傳承可分為對內和對外兩方面。

六、簡述企業(yè)文化變革的步驟？7點P367

七、企業(yè)文化變革的方式？7點 P37

1第十二章人力資源成本管理

一、人力資本的含義？P378

二、試述人力資本與物質資本的區(qū)別？6點P379

三、如何理解人力資源成本的含義？P38

2人力資源成本的分類：

1、按發(fā)生的時間特性：原始成本和重置成本

2、按是否實際發(fā)生：實支成本和機會成本

3、接是否能直接分清歸屬：直接成本和間接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、試述人力資源成本的構成？P38

4五、人力資源成本的計量方法？3點 P389

六、加強人力資源成本管理的意義及有效措施？P391

第三篇：淺談企業(yè)人力資源管理問題

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淺談企業(yè)人力資源管理問題

淺談企業(yè)人力資源管理問題

摘要：現(xiàn)代管理學認為，人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的四大資源，而人力資源又是企業(yè)四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業(yè)在人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業(yè)與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業(yè)的競爭力。

關鍵詞：企業(yè) 人力資源 管理

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，主要是指企業(yè)采用制度化、法律化以及科學化的手段與方法，做好企業(yè)人力資源在量與質綜合的管理。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業(yè)中的地位也日趨重要。作為企業(yè)來說，人力資源不僅是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的無形資產，同時也是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業(yè)人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的源泉。

人力資源管理要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置人力資源，調動全體員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其核心和要義體現(xiàn)為“以人為本”的管理理念，力圖實現(xiàn)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工與企業(yè)之間的良性互動和共同發(fā)展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業(yè)可以實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業(yè)，提高生產效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發(fā)展，同時為企業(yè)和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎。

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隨著我國經濟社會快速發(fā)展和經濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經濟格局的調整，優(yōu)秀人才已經成為市場競爭中最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業(yè)競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創(chuàng)造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數(shù)事實證明，一個企業(yè)的生死存亡、經營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。

現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展，在完善組織架構和制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理兩者的關系中，發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具有積極促進作用，主要表現(xiàn)為：人力資源是企業(yè)發(fā)展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學的發(fā)展戰(zhàn)略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發(fā)專業(yè)技術人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力，從事研究與開發(fā)；有了良好的人力資源制度，才能激發(fā)全體員工為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗，最終確保發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹落實，實現(xiàn)預期發(fā)展目標。

二目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題

我國企業(yè)在長期的經營管理實踐中，對人力資源的開發(fā)，既形成了自己的優(yōu)勢，也存在一些與新形勢需求不相適應方面。目前企業(yè)的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當前部分企業(yè)管理者沒有充分認識到人力資源在企業(yè)管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當成一種被動的“物”來管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度進行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。目前企業(yè)人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發(fā)平臺，沒有按照地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發(fā)，經濟效益難以顯現(xiàn)，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。

2企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。

改革開放以來，很多企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現(xiàn)代企業(yè)人力資源相比，缺乏企業(yè)人員規(guī)劃機制，職工自身素質不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領導人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發(fā)揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數(shù)企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、崗位差異為基礎的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性不強，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。

4人力資源教育培訓缺乏有效機制。

由于企業(yè)存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓看成是企業(yè)成本的增加，對員工培訓重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓制度和培訓目標。有的單位只注重培訓過程，而不注重培訓效果。這樣就影響了人力資源的開發(fā)，也制約了職工隊伍整體素質和企業(yè)競爭力的提高。

5未充分培育優(yōu)秀企業(yè)文化。

企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能，導向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念，發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然是企業(yè)的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

三、加強企業(yè)人力資源管理的措施

企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可

持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認為應做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現(xiàn)代管理大師杜拉克認為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業(yè)目標，把關注員工、推動員工的進步作為管理的基礎。要重視人才資本的投入，保證人與企業(yè)的協(xié)調發(fā)展，高度重視人才培養(yǎng)和人才梯隊建設。要把人力資源管理與開發(fā)提高到戰(zhàn)略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業(yè)共成長、同發(fā)展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環(huán)境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環(huán)境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業(yè)效益的提高。

2.搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及企業(yè)對未來一段時間人力資源戰(zhàn)略的設計。企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力資源配置計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統(tǒng)性的教育培訓體系，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

要做好員工培訓工作，首先從企業(yè)管理者角度必須對企業(yè)培訓的意義予以重新認識，重新定

位培訓在企業(yè)生產中的地位，把企業(yè)培訓看成是關系企業(yè)未來生死存亡的大事情。企業(yè)管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業(yè)競爭力、信譽度，培訓是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。據(jù)激勵強化原理，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。有效的激勵機制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業(yè)要結合實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質獎勵已經不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環(huán)境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源的管理水平。

如何充分發(fā)揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設，倡導顧大局、重學習的新風尚，以積極、負責的態(tài)度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質高、能力強、技術硬”的員工隊伍。要建設一支理論水平高、工作能力強、自身素質高的人力資源管理隊伍，學習是最好的方式，要引導管理人員樹立“學而思進，不學則敗”的態(tài)度，努力倡導將學習視作一種生活方式，通過學習提高人力資源管理隊伍的素質，通過學習建立和完善企業(yè)的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學習促進員工的全面發(fā)展。

6創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，鑄造企業(yè)的凝聚力

健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，企業(yè)要與時俱進，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發(fā)揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優(yōu)秀的企業(yè)文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創(chuàng)造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環(huán)境，提高團體的和諧度，引領人才為所在企業(yè)沖鋒陷陣。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結束語

總之，為確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，企業(yè)應當注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應當定期對其制定的人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿生機和活力，為企業(yè)長遠戰(zhàn)略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

[1]蔣志青：《知識經濟時代的人力資源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念創(chuàng)新高校圖書館管理模式[J].蕪湖職業(yè)技術學院學報，2008，[3] 王亞杰.人力資源管理創(chuàng)新機制的構建[J].科技創(chuàng)新與應用，2011

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第四篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關對策。關鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經濟的不斷進步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關注的焦點。因此，人力資源管理的相關問題越來越受到當代企事業(yè)單位的關注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個運動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關問題，并有針對性的研究和探討了相關對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）企業(yè)只重視經濟效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經濟體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經濟利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關管理部門和體系建設，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認為，只有經濟效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當前的經濟利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠的角度來對人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時候，由于復雜的人際關系，往往過于關注人的資厲，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領導的選拔和考核上，存在過多的利益關系，造成一種“能力差的當領導，專業(yè)技術強，管理能力強的人當員工”現(xiàn)象，進而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業(yè)領導者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認識，缺乏采用有效激勵機制來鼓勵員工認真工作。實際工作中，大部分的管理員認為員工不能做個人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認識上的偏差，進而造成對激勵措施的認識不夠。尤其在市場經濟的驅使下，員工在沒有獲得經濟利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻自我勞動力和自我激勵。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個企業(yè)，都應當存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強企業(yè)員工與企業(yè)的目標、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導致企業(yè)文化和人力資源相結合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領導人和管理者應正確認識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領導者和管理者認為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認識是對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關鍵人才的缺乏，進而會造成企業(yè)生產的中斷。因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展角度來看，企業(yè)應當建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關鍵、高端技術的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學的用人機制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。要嚴格控制和避免利用關系來提升職務或者獲取獎勵，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進而造成員工認識自我奮斗的價值沒有得到企業(yè)的認可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關鍵技術的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領導者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學習環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學的激勵措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強的人才要給予一定的薪金以及職務提升，并對激勵措施和機制加以完善，進而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實際的文化來促進企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認可，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、總結

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關問題，并探討了相關對策。

參考文獻：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經濟市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機械工業(yè)出版社，2004年。

第五篇：公共部門人力資源管理問題

我國公共部門人力資源管理問題及對策

我國公共部門人力資源管理問題及對策

摘要:

隨著知識經濟時代的到來,現(xiàn)代人力資源管理思想正在對公共部門尤其是政府人事管理方式提出挑戰(zhàn),公共部門人力資源管理的理念、制度和模式的轉變成為改革的一個重大部分,而目前,公共部門人力資源管理存在著一些不足之處,因此,以現(xiàn)代人力資源管理思想為指導,建立與之相適應的管理制度和方法成為中國公共部門人事管理發(fā)展的必然趨勢。關鍵詞：公共部門;人力資源管理

隨著知識經濟時代的到來和世界范圍內公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理也正在經歷一場深刻的變革。因此,分析公共部門人力資源管理的現(xiàn)狀及其存在的問題,并依此采取針對性的改進措施十分重要。只有建立科學、有效、合理的公共部門人力資源管理體制,才能確保我國公共部門的高效運轉。

一、公共部門人力資源管理的特點

在現(xiàn)代社會,人力資源管理已經成為組織管理活動中的一項基本的管理職能。從一般意義上說,人力資源管理就是指組織為實現(xiàn)管理目標而對其內部人力資源進行的規(guī)劃、獲取、維持、開發(fā)、激勵、評估等一系列的管理行為。與公共部門相適應,公共部門人力資源管理就是指公共部門為了履行公共管理職能、實現(xiàn)公共利益,而根據(jù)國家相關法律、政策的規(guī)定,對公共部門人力資源進行的規(guī)劃、獲取、維持、開發(fā)、激勵、評估等一系列的管理活動和過程。公共部門人力資源管理具有一般人力資源管理的共性,但由于公共部門自身的特性,決定了公共部門人力資源管理有其特殊性。這種特殊性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)利益取向的公共性。公共部門的人力資源管理不允許謀求其部門的自身利益,公共管理包括公共部門人力資源管理,必須以公共利益為其最基本的價值取向。

(2)管理行為的政治性。以政府為核心主體的公共部門掌握社會公共權力,在社會價值的權威性分配中起關鍵性作用,所以公共部門人力資源管理不可避免地具有政治性色彩。

(3)管理層級的復雜性。以政府為核心主體的公共部門,是一個縱橫交錯、層級節(jié)制的龐大的組織結構體系,這就決定了公共部門在人事管理權限的劃分、人力資源的獲取、配置、使用等方面都具有與私人部門所不可比擬的復雜性。

(4)績效評估的困難性。公共部門的產出是公共物品,大多數(shù)公共物品具有非競爭性、非排他性的特點,無需通過市場就可以消費,并且難以量化,難以確定個人在其中的貢獻份額,因此對公共部門的人力資源進行績效評估就存在一些技術上的困難。

(5)法律規(guī)制的嚴格性。公共權力具有兩重性,既可以用來實現(xiàn)公共利益,也可以用來謀取個人私利。因此必須以專門的法律、法規(guī)對公共部門人力資源管理加以嚴格的規(guī)范,在各個環(huán)節(jié)上以法律形式予以約束,依法進行管理。

二、我國公共部門人力資源管理的問題：

公共部門人力資源管理是公共部門實施管理活動的前提和基礎,它直接影響公共管理活動的正常開展。目前,我國以政府機關為代表的公共部門人力資源管理狀況不容樂觀,管理中存在許多不足之處:

(一)我國公共部門對現(xiàn)代人力資源管理理論的系統(tǒng)認識不足

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事行政差別很大。傳統(tǒng)人事行政以嚴格的規(guī)制對員工進行管理,是為完成組織的目標而實行的戰(zhàn)術性、技術性的管理工作。人力資源管理理論認為:人應該取代工作成為管理的核心,管理不應該站在對立的角度來對人進行控制,而應該將工作人

員作為一種主動的資源進行管理,激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性,進而增強組織的能力。它注重把開發(fā)人的潛能與實現(xiàn)公共組織的目標聯(lián)系在一起,是具有戰(zhàn)略與決策意義的管理活動。目前,我國許多公共部門仍習慣于把人事管理過程歸納為“進、管、出”三個環(huán)節(jié),以工作、職位為中心,把人看作是完成組織目標的工具,強化對人的控制,這與現(xiàn)代的人力資源管理思想背道而馳。

(二)公共部門的運行機制面臨挑戰(zhàn)

現(xiàn)行的公務員運行機制不能適應經濟社會發(fā)展的要求。薪酬和晉升是我國公共部門的兩大主要激勵機制,二者作用的發(fā)揮都以績效考核為重要依據(jù),由于績效考核功能的弱化,薪酬、晉升與實際績效的關系存在不確定性,從而降低了薪酬和晉升的激勵作用;同時,作為行政部門的激勵機制較為規(guī)范化、制度化和嚴格化,激勵機制的靈活性不夠,激勵效果不明顯。另外,由于以重人倫為核心的儒家文化的影響,公共部門競爭上崗的用人機制尚不健全,缺乏科學性和嚴密性,競爭未做到法治化和制度化。

(三)職位分類制度尚未科學化

職位是人力資源管理的組織基礎。職位分類是指在工作分析的基礎上,依據(jù)工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件,區(qū)分若干具有共同特色的職位加以分類,并作為公共部門人力資源分類標準的一種管理制度[ 1 ]。目前我國職位分類還不發(fā)達,公務員的分類系統(tǒng)仍以領導職務和非領導職務的劃分為主,而且在實際操作中缺乏具體的工作分析、職位評價和工作說明書等實質性內容,特定的職位要求的職責和條件通常沒有明確的規(guī)定。此外,對于國家權力機關和黨群團體的工作人員,目前參照國家公務員制度進行管理,仍舊是“不同類型干部,同一模式管理”。

(四)考核流于形式,難以形成激勵

公共部門進行績效考核時,大多數(shù)由上級領導來完成,然而工作績效是多維度的,不同個體對同一績效得出的結論是不相同的,因此這種考核方式信息面較窄,難以保證考核的客觀性和公正性。考核標準不明確,《公務員法》規(guī)定公務員考核的內容是德、能、勤、績、廉五個方面,同時注重考核工作實績。但在實踐中,一方面缺少評價實績的客觀標準,使得注重實績這一考核原則變得模糊;另一方面,公務員的考核大多是定性的。德、能、勤、績、廉缺乏量化從而難以比較,并且對這五個方面的權重沒有明確的規(guī)定。考核結果方面主要存在的問題是忽略結果的應用沒有針對考核中存在的問題制定個人發(fā)展和培訓計劃,也沒有明確考核結果與薪金和職務調整、選拔培訓之間的具體聯(lián)系。

(五)公共部門人力資源管理信息基礎薄弱

信息是人力資源管理的數(shù)據(jù)源和分析源。目前公共部門人力資源管理信息,大多限于人員狀況、薪酬、培訓、績效考核等方面的簡單數(shù)據(jù),對人力資源的信息管理也只是對這些原始數(shù)據(jù)的收集、錄入和簡單處理,缺乏深入分析,未能充分利用計算機、網絡等工具,實現(xiàn)人力資源管理信息的電子化。同時,公共部門人力資源信息有不充分、不對稱情況,信息分析和利用的工具存在不適用等問題。信息基礎的薄弱,使得公共部門人力資源管理信息共享性不足,進而導致公共部門人力資源管理決策的低效。

(六)人力資源培訓工作與實際需要存在差距

我國公共部門的人力資源管理部門對組織成員的培訓沒有統(tǒng)籌考慮,存在的問題主要表現(xiàn)在:第一,開發(fā)培訓缺乏科學的需求分析。公共部門在培訓規(guī)劃的同時,沒有將組織戰(zhàn)略與公務員個人需要有效結合,忽視了對培訓需求的分析,導致培訓沒有明確的目標,效果無法評估,培訓開發(fā)的積極性也就越來越低。第二,培訓的內容不科學。我國各類干部培訓機構的培訓內容與高校的課程設置大同小異,只是知識難度更低。另外,我國各級黨校和行政學院對公務人員的培訓大多以思想品德和政策理論為核心,不注重人的潛能的全面開發(fā)。第三,培訓方式落后。以課堂講授為主,角色扮演、情景模擬、人格拓展等先進教育方法很少運用,培訓效果

大打折扣。

三、我國公共部門人力資源管理發(fā)展的策略

公共部門人力資源管理,既要制定戰(zhàn)略,明確目標,又要確定戰(zhàn)術,把握策略;既要破除舊觀念,更要改革舊體制;既要制定適應知識經濟時代的人事政策,還要解決人力資源管理法制化等問題[ 2 ]。

針對上述公共部門人力資源管理中存在的問題,國家公務員制度應采取相應措施進行改革。

(一)提高人力資源的重要性,加強對現(xiàn)代人力資源理論的系統(tǒng)認識

公共部門特別是政府組織要樹立與市場經濟相匹配的人力資源管理思想,重視人的作用,把行政管理人才看作是能帶來直接效益的資本,給公共部門人事管理理論和實踐工作帶來全面更新。因此加強對現(xiàn)代人力資源理論的學習與認識十分重要。具體方法是:首先要加強宣傳。我國公共部門及公務員對現(xiàn)代人力資源理論的認識有限,因此要加大宣傳,樹立“人力資源是第一資源”的觀念。其次,政府應該探索吸引高層次人才的新途徑。政府的高級人力資源管理人員相對匱乏,短期內又難以培養(yǎng)出合格的人力資源管理人才,因此高級人力資源開發(fā)與管理人員的引進應受到重視。

(二)合理改革管理機制,引入規(guī)劃管理

在管理機制相關改革中,首先,公共部門領導者要樹立正確的用人觀念,在公共部門內部實行待遇靠貢獻、崗位靠競爭、機會靠能力的競爭機制,實現(xiàn)人員能進能出,干部能上能下的靈活合理的用人機制;其次,應該建立公正、合理的激勵機制,充分尊重并滿足職員自我發(fā)展和參與的需要,進一步發(fā)揮公務人員的創(chuàng)造潛力,提高人力資源的利用效率,推動整個公共部門的發(fā)展。同時公共部門應該引入和制定公共人力資源規(guī)劃,有效地預測組織的人才需求狀況與結構,以此來指導人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)。

(三)建立科學的、適合國情的職位分類制度

職位分類制度的優(yōu)點在于對各項職位要素都有明晰的規(guī)定,不足之處在于靜態(tài)的職位描述缺乏靈活性,只強調人適應職位要求,而忽視人的能動性、創(chuàng)造力。目前的趨勢是以“概括性的工作描述代替了詳細的工作描述”[ 3 ] ,不強調職位分類的細化。如加拿大政府對公務員制定的“通用分類標準”,該標準按照責任、技能、努力程度、工作條件等四個因素,對職位進行衡量,將所有的公務員職位分為八大類,這種標準具有簡單、通用、公平的特點,使管理更為有效,并為公務員創(chuàng)造了更多的流動機會。我國可以借鑒國外的先進方法,結合本國國情,制定一套適合我國公共部門的科學的職位分類制度。

(四)加大考核結果與收入高低的聯(lián)系

考核工作中存在的問題需要有關部門采取措施加以改進,如建立考核責任制、訂立科學易行的考核績效的標準等。公共部門人力資源管理應該“越來越多地將市場的法則和機制引入到人事行政管理活動中,強調人才的競爭和發(fā)展”[ 4 ]。市場法則就是要根據(jù)工作實績決定經濟收入,因此要加大考核結果與公務員收入之間的聯(lián)系。我國公務員實行的是以職務和級別為主的職級工資制,其中可根據(jù)工作實績調整的部分很少,難以起激勵作用。可以借鑒新加坡政府推行的“個人工作表現(xiàn)獎金”制度:對表現(xiàn)超過本職工作要求的公務員給予一定的獎金。以平日的考核來確定“表現(xiàn)”,從而將考核結果與個人收入狀況有效結合起來。

(五)利用現(xiàn)代信息技術,實現(xiàn)管理手段的網絡化

現(xiàn)代人力資源管理活動不再是信息的簡單記錄與歸類,它需要對這些原始數(shù)據(jù)進行深入分析,從中發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理中存在的問題,并提出合理的解決建議,因此組織的人力資源管理信息平臺建設勢在必行。首先,公共部門應建立共享性的信息系統(tǒng),一方面使成員隨時了解組織人力資源管理的相關信息,另一方面使組織及時獲得成員對組織人力資源管理問題的反饋;其次,公共部門應根據(jù)組織需要建立分門別類的人力資源管理系統(tǒng),如培訓、薪酬、績

效等專門的人力資源管理信息庫,以便組織在人力資源管理過程中快速獲取相關信息,提高人力資源管理決策的效率。

(六)建立旨在提高行政能力的培訓體系

我國公務員培訓要以提高行政能力為宗旨。對此我們可以采取以下措施:第一,要進行科學的培訓需求分析,利用企業(yè)中流行的工作任務分析和工作績效分析方法科學地評估培訓需求,明確培訓目標,有針對性地提高公務員素質;第二,要在培訓內容上根據(jù)公共人力資源的特點,貫徹學用一致、按需施教、講求實效的原則,更新課程設置,注重系統(tǒng)性和針對性的有機結合,同時強調專業(yè)技術培訓與人文精神熏陶的兼顧,注重對公務人員潛能的開發(fā),引進人格拓展訓練等先進方法;第三,要采用不同的切實可行的培訓方式,實行長期與短期相結合,正常培訓與繼續(xù)教育同步,在崗與脫產并舉,另外要注重引入案例教學、角色扮演、主題研討、情景模擬等先進教育方法。

參考文獻:

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本文關鍵詞：公共部門人力資源管理