第一篇：旅行社人力資源管理問題及應(yīng)對

旅行社人力資源管理問題及應(yīng)對

△管 理 縱 橫△

１． 人力 資 源 隊 伍 發(fā) 展 的 壯 大，總 量

行社在招聘、訓(xùn)、效管理、酬設(shè)計 培 績 薪 等方面的制度和管理手段相當(dāng)落后，人 力資源主管往往并不熟悉本企業(yè)的人才 現(xiàn)狀，更不明白本企業(yè)的人才需求，不能 有效激發(fā)本企業(yè)的人才潛能，在使用人 才時只憑感覺行事，甚至只是機(jī)械被動 知 ２． 旅 行 社 人 力 資 源 的 年 齡 結(jié) 構(gòu)、識結(jié)構(gòu)得到逐步改善。我國旅游從業(yè)人 員中旅行社經(jīng)理隊伍年齡結(jié)構(gòu)逐漸趨于 合 理，以 中 青 年 為 主，４０ 歲 以 下 的 占 地例行日常事務(wù)，不對本企業(yè)的人才狀況 做研究、分析，缺乏對人才的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

旅 行 社 人 力 資 源 管 理 問 題 及 應(yīng) 對

增加較快。１９９９ 年 － ２００３ 年，我國 旅 行 社 從業(yè)人 員 從 １０８８３０ 人 次 增 加 到 ２２９１４７ 人 次，十 年 間 增 加 了 ２．１０ 倍，這 個 增 長 速 度 遠(yuǎn)高于第二產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員年均增長速 度。

３． 高層 次 的 管 理 人 才 和 專 業(yè) 技 術(shù) 人

才缺乏。目前我國旅行社的各類專業(yè)技 術(shù)人員、旅行社職業(yè)經(jīng)理人、旅行社營銷 人才、人力資源管理人才等是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿足旅行社自身及我國旅游業(yè)的發(fā)展需 要。特別是近年來，隨著我國入境旅游業(yè) 務(wù)的不斷擴(kuò)展和出境旅游業(yè)務(wù)的迅猛發(fā) 展，通曉外語、能夠熟練掌握出境游業(yè)務(wù) 的經(jīng)理人才，還有擅長同外國領(lǐng)事館打 交道，在異國有迅速處理突發(fā)事件能力 的高端旅游專才難覓是業(yè)內(nèi)不爭的事 實。而在龐大的導(dǎo)游隊伍中持資格證和 高級和特級證者所占比例極低，僅 ３．７％。

８０．１９％，七成的導(dǎo)游人員年齡在 ３０ 歲以

下，年齡結(jié)構(gòu)偏年輕，但基本上得到了很 好的改善； 從知識結(jié)構(gòu)看，我國旅行社從 業(yè)人員的學(xué)歷偏低，在導(dǎo)游人員中表現(xiàn) 更為明顯。導(dǎo)游隊伍中高中、中職、中專 學(xué)歷者占 ４１．７％，大專學(xué)歷者占 ３９．４％，本 科以上學(xué)歷者占 １８．９％。外語類導(dǎo)游人員 的學(xué)歷比中文類導(dǎo)游稍高一些，但大專 及以下學(xué)歷仍占 ５２％。鄭 州

趙 麗 萍

進(jìn)入 ２１ 世紀(jì)以 來，我 國 旅 游 經(jīng) 濟(jì) 規(guī) 模持續(xù)擴(kuò)大，國際旅游地位不斷攀升，中 國成為世界上發(fā)展最快的旅游大國。旅 行社作為旅游業(yè)的三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，在旅游經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中占據(jù)著重要的 地位。而旅行社又是人才密集型企業(yè)，主 要靠員工的自身投入在企業(yè)運轉(zhuǎn)中起主 導(dǎo)作用。因此，旅行社自身的發(fā)展以及其 在旅游業(yè)中所發(fā)揮的作用大小如何卻與 旅行社自身的人力資源管理有著密切的 聯(lián)系。我國旅行社業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀

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３． 旅行 社 對 從 業(yè) 人 員 教 育 培 訓(xùn) 力 度

為解決人才發(fā)展與快速發(fā)展的旅游業(yè)不 相適應(yīng)的現(xiàn)狀，旅行社普遍加大了對從 業(yè)人員的教育培訓(xùn)力度，在 ２００３ 年 旅 行 社 受 教 育 培 訓(xùn) 的 人 員 達(dá) ３４８８０８ 人 次，較 前 年 增 長 了 ３５％，提 高 了 從 業(yè) 人 員 的 整 體業(yè)務(wù)素質(zhì)。從近些年游客的投訴對象 來看，涉及旅行社的投訴占總數(shù)的比例 逐步降低，２００４ 年更為明顯，下降 ６－ ７ 個 百分點。旅行社人力資源開發(fā)中面臨的問題

加大，從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有明顯提高。初級證者占絕大多數(shù)，為 ９６．３％ ； 持中級、４． 人力 資 源 整 體 素 質(zhì) 有 待 進(jìn) 一 步 提

高。隨著我國旅游業(yè)的發(fā)展，旅游者的需 求更加個性化，他們從被動的服從者轉(zhuǎn) 為

主動的參與者，要求享受到更高質(zhì)量 的旅游服務(wù)，這種個性化需求反應(yīng)了現(xiàn) 代旅游者對傳統(tǒng)的模式化旅游方式的厭 倦和反叛。旅行社行業(yè)內(nèi)人員平均素質(zhì) 及學(xué)歷偏低，已不能適應(yīng)旅游者越來越 個性化的需求，從業(yè)人員隊伍素質(zhì)成為 制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。１． 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 觀 念 滯 后，機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。我國大部分的旅行社 人力資源及管理意識較為淡薄。在多數(shù) 旅行社中，一般都沒有專門的人力資源 部門，人事事務(wù)僅由辦公室代為處理； 對 于人力資源管理的認(rèn)識也僅僅停留在員 工招聘，簡單培訓(xùn)和工資待遇及勞動合 同等方面，很少涉及職業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)； 有些 旅行社口頭上說尊重人才，實際上卻更 加相信經(jīng)驗，對知識和人才缺少強(qiáng)烈的 需求，有些旅行社雖然認(rèn)識到了人才的 重要性，但很少在人力資源管理方面下 功夫，或只是把重點放在待遇的提高方 面，不能把人才管理與旅行社的發(fā)展真 正聯(lián)系起來。

５． 旅行 社 員 工 流 動 性 大，人 才 流 失

嚴(yán)重。旅行社企業(yè)間、行業(yè)間的人員流動 現(xiàn)象突出。在其他行業(yè)，正常的人員流失 一般在 ５％－ １０％左右，而旅游企業(yè)員工的 流失 率 竟 高 達(dá) ２０％ 以 上。２００３ 年 國 家 旅 游局人教司對旅行社人力資源調(diào)查的統(tǒng) 計數(shù)據(jù)顯示，在持證導(dǎo)游中，目前已不再 從事導(dǎo)游工作的有 ６５４７１人，占 ３３．２％。其 中，資 格 導(dǎo) 游 的 流 失 率 為 ４５．３％，初 級 導(dǎo) 游的流失率為 ６．４％，中級導(dǎo)游的流失率 為 １４．６％，高級導(dǎo)游的流大率為 １０．１％，特 級 導(dǎo) 游 的 流 失 率 為 ３７％。２００６ 年 是 中 國 允許設(shè)立外資獨資旅行社的頭一年。一 旦外資旅行社進(jìn)入中國旅行社市場，中 資旅行社的業(yè)務(wù)骨干可能大量流入外資 旅行社。人才的高流動性和高流失率為 旅行社的人力資源管理帶來了很大的壓 力。實施人力資源開發(fā)與管理的若干思路

２． 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 制 度 簡 單

化。旅行社企業(yè)規(guī)模普遍較小，一人從事 多項工作的現(xiàn)象大量存在； 員工工作內(nèi) 容較靈活，績效考核難度大。目前我國旅

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△管 理 縱 橫△

１． 樹立 強(qiáng) 烈 的 人 才 意 識。旅 行 社 首

先應(yīng)擺正態(tài)度，樹立 “以人為本” 的理念，將人力資源視為組織的核心資源，圍繞 人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理 活動。旅行社企業(yè)還必須樹立 “雙贏” 理 念，即堅持 “企業(yè)、員工共同發(fā) 展 的 雙 贏”努力留住 和 用 好 現(xiàn) 有 人 才，盤 活 現(xiàn)，有人才存量，充分發(fā)揮其作用。旅行社企業(yè)應(yīng)努力建立健全旅行社人力 資源管理制度，如擇優(yōu)、科學(xué)合理的用人 和晉升制度，合理有效的薪酬制度等。在 競爭、擇優(yōu)市場機(jī)制 ； 用科學(xué)合理的制度 去使用人才、管理人才、吸引人才和留住 人才； 旅行社人事管理還要從過去單純 的人事及培訓(xùn)工作，轉(zhuǎn)變到以人力資源 開發(fā)和培養(yǎng)為主要任務(wù)上來，做好本企 業(yè)旅游人力資源開發(fā)的調(diào)研、分析、規(guī)劃 工作，推動旅游人力和人才資源的整體 開發(fā)。建立完善的激勵機(jī)制。從目前很多旅行 社的業(yè)績評估和薪酬制度來看，評估體 系不規(guī)范，評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，評估結(jié)果不 兌現(xiàn)等客觀因素制約了員工的積極性，培養(yǎng)不了員工的工作成就感，滿足不了 員工的 “尊重” “自我實現(xiàn)” 和 的需求。因 此旅行社要建立積極有效的激勵機(jī)制，使員工在旅行社分享到業(yè)績獎勵、年終 的經(jīng)營類型和經(jīng)營方針和目標(biāo)、員工工 作性質(zhì)和個人特點，來確定員工培訓(xùn)計 劃和培訓(xùn)重點； 在培訓(xùn)方法的選擇上注 重向員工傳授服務(wù)知識和服務(wù)技能的同 時，重視培養(yǎng)員工在服務(wù)過程中的判斷 分析能力、溝通能力和處理問題的能力； 積極運用市場化、國際化的創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī) 制，引進(jìn)國外人才培訓(xùn)的先進(jìn)理念、技術(shù) 和 現(xiàn) 代管理機(jī)制，切實加大對緊缺急需的個人股份等之外，還應(yīng)使員工能從 ２． 完 善 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 制 度。利潤、職務(wù)晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及工作選擇的機(jī) 會； 使員工有機(jī)會參與管理，增加榮譽 秀人才建立高質(zhì)高薪、高風(fēng)險回報機(jī)制，堅持一流人才、一流業(yè)績、一流報酬的原 則； 采取積極而有效的激勵措施，營造有 利于旅游企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍成長的機(jī) 制，允許職業(yè)經(jīng)理人有較高的報酬，可實 行年薪制、配股制、期權(quán)制為中心的激勵 機(jī)制。

工作本身獲得激勵，得到職業(yè)階梯設(shè)計、應(yīng)用型、復(fù)合型、創(chuàng)新型人才的培訓(xùn)力度。５． 加強(qiáng) 企 業(yè) 文 化 建 設(shè)，為 員 工 營 造

良好的工作氛圍。企業(yè)文化建設(shè)就是通 過優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造，潛移默化地增 強(qiáng)對員工的號召力和吸引力，讓員工在 共同價值觀的約束下，自主管理，自覺工 作，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和忠誠心。因此 旅行社企業(yè)只有建立具有穩(wěn)定性、吸附 性和包容性的企業(yè)文化，營造出一個愉 快、諧的工作環(huán)境，才能廣招人才、和 留 住人才。

第二篇：跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應(yīng)對措施

跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應(yīng)對措施

摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開始開展跨國經(jīng)營，跨國企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點就在于跨國企業(yè)的跨文化和多元文化情況。跨國企業(yè)在針對內(nèi)部人員管理上常常會由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對跨國企業(yè)人力資源管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決策略，對確保跨國企業(yè)順利發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè) 管理 問題 人力資源

跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國流動，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨的文化差異沖突會在一定程度上影響跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中的招聘、用人、銷售、績效評估等環(huán)節(jié)。所以，跨國企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問題。> >

一、跨國企業(yè)人力資源管理存在問題

(1)管理階層與員工關(guān)系緊張

通常跨國企業(yè)下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。由于各自國家風(fēng)俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價值觀等方面必然存在的一定的差異，在對待同一事情上的態(tài)度及處理上也會有所不同，造成員工難以有效貫徹落實管理階層下達(dá)的指示。[1]并且，由于自身國家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國管理，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營。

(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢

由于跨國企業(yè)中員工可能來自不同國家和地區(qū)，在語言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開展企業(yè)活動。由于管理者與員工之間存在溝通問題，可能造成員工對管理者下達(dá)的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實施，落實情況差，對企業(yè)正常經(jīng)營運行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問題，可能會導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會，影響員工之間和諧關(guān)系，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國經(jīng)營中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)。

(3)內(nèi)部管理上存在一定難度

由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對國企來說在人力資源管理上更為困難。部分跨國企業(yè)在對人力資源管理上完全照搬本國管理經(jīng)驗，并未針對企業(yè)員工實際情況進(jìn)行整改和修訂，不僅管理者管理工作無法有效落實，而且員工也難以全部接受異國管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致跨國企業(yè)難以在海外運行經(jīng)營。

二、加強(qiáng)跨國企業(yè)人力資源管理對策

(1)擴(kuò)大相關(guān)專業(yè)人才引進(jìn)

跨國企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專業(yè)人才吸收進(jìn)企業(yè)之中，但人員必須充分了解當(dāng)?shù)匚幕挥惺煜ぎ?dāng)?shù)匚幕庞兄谄髽I(yè)今后市場拓展的順利。[2]同時跨國企業(yè)還可選聘曾出國留學(xué)的專業(yè)人才，不僅可以促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場的開拓中打下堅實的基礎(chǔ)，且專業(yè)人才的工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強(qiáng)，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業(yè)將專業(yè)人才納入隊伍中，能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實，將經(jīng)營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部優(yōu)勢促進(jìn)自身發(fā)展。

(2)加強(qiáng)管理階層培訓(xùn)教育

跨國企業(yè)在選派管理人員時，首先要對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓管理人員對不同國家與地區(qū)之間的文化差異有一個深入了解，促進(jìn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時，也可以有效應(yīng)對。在對管理人員的培訓(xùn)過程中，企業(yè)還要對管理人員的忠誠度培訓(xùn)引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟(jì)利益當(dāng)作工作的重點任務(wù)，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對管理人員的國際管理能力進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)管理人員管理水平的提高，進(jìn)而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。

(3)建立完善績效評估制度

要想更好地對跨國企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標(biāo)，也要包括軟目標(biāo)，同時還要包括當(dāng)前情景目標(biāo)。跨國企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標(biāo)，并科學(xué)設(shè)定各項指標(biāo)在硬目標(biāo)中所占比重，對員工進(jìn)行績效評估。在軟目標(biāo)評估上，需要充分聯(lián)系客戶、同事及上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考察。對員工當(dāng)前情景目標(biāo)的評估可以從總部政策及國際環(huán)境兩個方面展開，并對硬、軟目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。

(4)制定健全企業(yè)薪酬體系

跨國企業(yè)在異國建立子公司時，首先要先對該國進(jìn)行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國員工具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發(fā)放的獎勵，應(yīng)聯(lián)系員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照當(dāng)?shù)貙嶋H情況確定福利水平。

三、結(jié)束語

跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間風(fēng)俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來了諸多困難，因而跨國企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識、準(zhǔn)確理解自身與其所處國家之間的文化差異，并深入研究不同文化對企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進(jìn)而不斷對自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國經(jīng)營鋪平前進(jìn)道路。

>參考文獻(xiàn)：

[1] 鮮智.跨國企業(yè)人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發(fā)，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學(xué)報，2015(05)：702-709.(3)尋租金融機(jī)構(gòu)中介平臺。若公司考慮直接搭建借貸平臺風(fēng)險過大，不符資金管控，那么可以考慮與金融機(jī)構(gòu)合作來實現(xiàn)。找?guī)准覍嵙π酆竦你y行，為Z通信企業(yè)提供如下個性化的服務(wù)方案：公司向銀行提供一份入圍可貸對象的供應(yīng)商和渠道清單，星級越高授信額度越高;公司向眾供應(yīng)商和社會渠道商推薦貸款銀行;當(dāng)他們向該銀行申貸時，提供與公司的合作合同;公司可提供一筆相應(yīng)的定存到該銀行，憑借資源提供、業(yè)務(wù)促成、良好信譽等諸多談判條件，要求銀行縮小其利差，給予我方的存款利率要接近市場化利率;貸款審核依然走銀行貸款的正常流程，風(fēng)險也仍由銀行承擔(dān)，供應(yīng)商和渠道享受銀行優(yōu)惠信貸政策。通過這樣的方式，實質(zhì)上也完成了借貸，且達(dá)成三贏，資金收益雖會比直接P2P借貸低，但風(fēng)險也相應(yīng)降低。

(4)付款加息替代承兌保函。公司的數(shù)據(jù)購買商部分通過銀行承兌匯票、保函的方式付款，期限多為一個月。對長期合作信譽良好的數(shù)據(jù)購買商，提供一定的付款期限，如最長期限為一個月或三個月，在此期間按一定利率計息。對數(shù)據(jù)商而言融資成本并沒提高，因銀行承兌、保函的手續(xù)費未必低于我方所收的利息費用，且可以得到更靈活的融資方式，利于資金周轉(zhuǎn)，也會為其樂意接受。對放貸方而言，則增收了承兌保函期限內(nèi)的這部分利息，利于提高資金收益。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”助力資金收付效率提升

(1)進(jìn)一步提速資金歸集。得益于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，營收資金已能做到快速歸集，甚至是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的收款，借助于銀行的層層分支機(jī)構(gòu)以及上門收款等服務(wù)，基本能實現(xiàn)每日按時歸集。互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，一方面由于銀行所受壓力，企業(yè)占據(jù)談判優(yōu)勢，可要求其提供加速歸集方案;另一方面也可通過銀行之外的第三方機(jī)構(gòu)開發(fā)個性化服務(wù)，實現(xiàn)更快捷的資金實時歸集，比如偏遠(yuǎn)渠道等提倡用手機(jī)銀行、電子銀行、支付寶轉(zhuǎn)賬等方式繳款，資金能及時到賬。資金歸集更及時，利于盡早存款、理財?shù)龋岣呤找妗?/p>

(2)降低資金支付結(jié)算成本。公司核算集中的模式?jīng)Q定了資金支付業(yè)務(wù)量多、金額大、頻率高的特點，銀企互聯(lián)雖已大大提高了支付效率，但仍存在問題。互聯(lián)網(wǎng)金融中，擁有支付牌照的第三方支付平臺受到青睞，結(jié)算成本很低、頁面友好能提高支付效率、個性化需求能得到滿足等優(yōu)勢明顯。如能利用第三方支付成果，定可降低部分資金管理成本包括財務(wù)費用、人工成本等。出于資金結(jié)算安全需要，公司或繼續(xù)選擇銀行服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融推動下，銀行也在不斷強(qiáng)化電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，可選擇革新較快的銀行合作，通過談判或招標(biāo)的方式降減賬戶管理費、手續(xù)費等成本。

(三)“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)資金管理帶來的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下資金管理風(fēng)險較傳統(tǒng)方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，賬戶資金丟失、支付錯誤、密碼被盜等事項會發(fā)生;互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品收益風(fēng)險、贖回風(fēng)險等都存在，即便是銀行保理也不能百分百保本，投資者集中贖回會引發(fā)基金公司危機(jī);P2P借貸是信用借貸，風(fēng)險遠(yuǎn)高于銀行借貸。

對Z通信企業(yè)而言，比原本只限于銀行定期存款的資金管理方式風(fēng)險會大大增加。那么資金風(fēng)險控制職能將更為重要，需建立嚴(yán)密的資金風(fēng)險控制體系，如設(shè)計一套資金風(fēng)險評估體系(見圖2)，實時動態(tài)跟進(jìn)風(fēng)險評估值，一旦風(fēng)險值高于公司所設(shè)最低安全界限，就立即采取相應(yīng)措施。

三、結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)+”下，資金管理不僅是與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)合作的資金結(jié)算、資金投融資，更應(yīng)是與互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)合作的“網(wǎng)絡(luò)支付”、“網(wǎng)絡(luò)借貸”、“網(wǎng)絡(luò)理財”，從而實現(xiàn)企業(yè)資金的即時管理、移動管理，提高企業(yè)資金效益，降低綜合資金成本。簡言之，互聯(lián)網(wǎng)金融將對企業(yè)資金管理產(chǎn)生重大影響，企業(yè)資金管理面臨轉(zhuǎn)型升級的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何更好地抓住機(jī)遇提升公司的資金管理效益，值得不斷去思考、探索與改進(jìn)。

>參考文獻(xiàn)：

[1]陳光立.互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)財資管理的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].中國總會計師，2013(11).[2]吳冬才.互聯(lián)網(wǎng)金融在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用研究[J].商業(yè)會計，2015(4).

第三篇：外資企業(yè)人力資源管理的問題與應(yīng)對

外資企業(yè)人力資源管理的問題與應(yīng)對

21世紀(jì)的中國一個很明顯的經(jīng)濟(jì)標(biāo)志就是外資企業(yè)的迅速崛起。一個外資企業(yè)是否能在其非本土之地占據(jù)一個重要位置，是否能夠進(jìn)行良好的運行，人力資源管理起著舉足輕重的作用。然而，當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)駐中國后，由于文化上的差異等各方面因素，人力資源管理并未隨之進(jìn)行改變，這給外資企業(yè)在華的運行帶來了極大的阻礙。

一、人力資源管理在外資企業(yè)的地位和重要作用

人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）是指組織或社會團(tuán)體運用系統(tǒng)學(xué)理論方法，對企業(yè)的人力資源管理方方面面進(jìn)行分析、規(guī)劃、實施、調(diào)整，從而提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團(tuán)體目標(biāo)。任何一個企業(yè)，人力都是它的主要資源。人們在對企業(yè)管理的研究中，越來越意識到人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。而對于外資企業(yè)而言，當(dāng)它進(jìn)駐中國后，面臨的首要問題是人才問題。一是需要一批精通中國事務(wù)的人才為他們服務(wù)；二是中國有豐富的人力資源提供外資企業(yè)挑選和培養(yǎng)；三是中國高級人才要求的薪酬水平比較低，可以節(jié)省外資企業(yè)的成本；四是招收大量中國員工可以加速國人對企業(yè)的認(rèn)同。這就要求外資企業(yè)在招聘員工時要對員工進(jìn)行全方位的了解，并對他們進(jìn)行全方位的培訓(xùn)。培訓(xùn)是極其重要的，是能有效促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變的一種方法，同時也能提高員工的相關(guān)技能。人力資源管理的首要問題就是如何調(diào)動員工的積極性。在外資企業(yè)，員工的工作量以及工作壓力遠(yuǎn)大于其他中小型企業(yè)，但員工間的競爭力也很強(qiáng)勁。如果外資企業(yè)能夠充分調(diào)動員工的積極性，善于把員工放在適合他們的位置上，并充分挖掘他們的潛能，將使人盡其能，也將有利于企業(yè)的良好運行。這就是人力資源管理在外資企業(yè)的地位和作用。

二、外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與不足

1.人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)性和部署性。許多外資企業(yè)在進(jìn)行工作計劃時，只把目標(biāo)放在短期的銷售額和贏利上，而忽視長遠(yuǎn)計劃。正是因為這個原因，導(dǎo)致對企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內(nèi)他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會使得許多人才在外企進(jìn)行短時期的工作，而無法晉升為長期的更高層次的工作崗位。

2.跨文化人力資源管理出現(xiàn)問題。（1）中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突。中國傳統(tǒng)管理主要是民主集中制，領(lǐng)導(dǎo)者多把權(quán)利掌握在自己的手中而不輕易下放，而國外管理更偏向于個人負(fù)責(zé)能力，而非群體決策。（2）不同背景的員工制度上和價值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個共同的環(huán)境中工作規(guī)范各自的標(biāo)準(zhǔn)不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。給工作和交流上都帶來諸多的不便和不和諧，這將會使企業(yè)的導(dǎo)向力和凝聚力不能得到充分的發(fā)揮。同時，也會使員工的凝聚力和責(zé)任感降低。

3.員工的心理預(yù)期得不到滿足。來到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢、權(quán)”的態(tài)度。他們希望自己所付出的勞動能夠換回價值基本相等的回報。同時，員工希望通過企業(yè)的發(fā)展來達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生，這就給員工造成了心理上的一定負(fù)擔(dān)，當(dāng)他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r，很容易就會另謀高就。

4.不合理的人力資源配置，導(dǎo)致大量的人才嚴(yán)重流失。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。在外資企業(yè)，往往會出現(xiàn)許多大材小用的情況。外資企業(yè)在招聘的時候非常注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和能力。但往往招聘進(jìn)入企業(yè)后，由于崗位需求和職位變動等多種原因，使得這些員工沒有機(jī)會發(fā)揮自己的能力。這就造成了把高學(xué)歷的人放在低價值的職位上的現(xiàn)象。此外，由于外資企業(yè)競爭激烈，高一級別的領(lǐng)導(dǎo)者多會有壓制自己員工的現(xiàn)象，這不僅體現(xiàn)在向他們傳授知識上，也體現(xiàn)在為他們創(chuàng)造工作，晉升等機(jī)會上。這必然會造成大量人力資源的流失。

三、改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對措施

1.轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進(jìn)行合理的人才使用和開發(fā)。以往，外資企業(yè)多在物資和信息上進(jìn)行大量的投資。而事實上，人力資本的投資回報率多是大于物資和信息回報率的。外資企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時，要看準(zhǔn)人，應(yīng)聘者不僅要有良好的綜合能力，還要適合所需招聘的崗位，并與其將來的高一級崗位相適合。在人才的使用和開發(fā)上，加強(qiáng)在職人員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。應(yīng)重視有能力的人才的提升，以增強(qiáng)員工的積極性。

2.完善和建立企業(yè)的人才激勵機(jī)制。對于外資企業(yè)這樣較為開放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實行“責(zé)、權(quán)、利”對等，激勵和約束同步。實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。運用工作激勵把相關(guān)人才放在合適的位置；運用榮譽激勵，對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，運用職務(wù)激勵法及時予以提拔和重用。激勵要及時，以便讓員工充分感受到自己在這個企業(yè)的重要性以及所做的工作得到了認(rèn)可。

3.實施績效評估。雖然績效評估很難做到完全客觀和準(zhǔn)確，但它能給人力資源的各個方面提供反饋信息，并與組織中的各個部分緊密相連，所以它是人力資源管理的強(qiáng)有力的方法之一。在定期對個人或團(tuán)隊的工作行為以及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測定，起到有效的監(jiān)測和控制作用。企業(yè)可以通過指引員工的行為趨向組織的目標(biāo)，監(jiān)督員工行為以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而提高員工的工作績效，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

4.構(gòu)建外資企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一種軟實力，對于在非本土的企業(yè)而言尤為重要。通過創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實際上就是建立了自己的團(tuán)隊精神，使得團(tuán)隊有了共同的目標(biāo)，也就意味著團(tuán)隊中的每個人都有了明確的目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值體系時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。

四、五維度人力資源管理

在“五維度人力資源管理”的原理中，提出了從五維角度認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理。即：一維直線（能力素質(zhì)直線），二維平面（績效價值平面），三維空間（學(xué)習(xí)成長空間），四維時間（職業(yè)發(fā)展時間），五維思維（人本激勵思維）。對人力資源管理從五維度認(rèn)識，可以提高對人才管理多面性、關(guān)聯(lián)性、發(fā)展性與人的思維的全面認(rèn)識，可以從系統(tǒng)角度對人力資源進(jìn)行開發(fā)與管理，調(diào)整指導(dǎo)人才開發(fā)與管理實踐中的方法與角度，更有效地提高人力資源管理開發(fā)與管理效益。

外資企業(yè)在剛進(jìn)入中國時，發(fā)展勢頭良好。但隨著時間的推移，有許多外資公司面臨各種困境而撤資。我們知道，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則。人力資源管理的重要性也越來越明顯。如果一個企業(yè)想要發(fā)展并且不斷壯大，就必須重視人力資源管理。所以，外資企業(yè)不但要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)管理，還要應(yīng)對好人力資源管理中的文化沖突問題，不斷實踐，和中國本土的文化和背景結(jié)合起來，制定切實可行的戰(zhàn)略決策。

第四篇：人力資源管理問題

人力資源管理(一)

第一章 緒論

一、人力資源的含義及特點？P

3二、人力資源管理的含義？P

4三、簡述人力資源管理的目標(biāo)及功能？P7

人力資源管理活動領(lǐng)域分別是：工作分析與設(shè)計，人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓(xùn)與開發(fā)，績效考核，薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利。

人力資源管理的模式：產(chǎn)業(yè)模式、投資模式、參與模式、高靈活性模式。

人力資源管理的四個發(fā)展階段：

1、初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心

2、人事管理階段：以工作為中心

3、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)

4、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

人力資源戰(zhàn)略的類型：累積型、效用型、協(xié)助型三種。

四、人力資源戰(zhàn)略的特征？3點P17

五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：整體性(這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法)、雙向型、獨立性。

六、試述人力資源管理的發(fā)展趨勢？P

21人力資源管理者所應(yīng)具備能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)知識與能力、變革管理能力、綜合能力。

組織目標(biāo)的達(dá)成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是人力資源管理活動的最終目標(biāo)。為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理活動可以劃分為：獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。

第二章 工作分析

現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。

早期的工作分析主要是對工作信息進(jìn)行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？3點 P36

二、工作分析的意義？5點 P37

三、工作分析的原則？6點 P39

一般來說，收集工作信息的基本方法包括：觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參與法等。

1、觀察法是工作分析中最簡單的方法，運用觀察法時需注意幾個原則(穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則)

2、訪談的主要內(nèi)容涉及工作設(shè)置目的、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)與范圍以及任職者所負(fù)的責(zé)任。運用時把握的原則(尊重原則、互動原則、傾聽原則)及訪談法的優(yōu)點及缺占？P463、問卷法從內(nèi)容上劃分為：職位和人員，從形式上劃分：開放式和封閉式，在開放式問卷中，任職者可以自由回答所提的問題，比如：“請簡要敘述你的主要工作任務(wù)”

4、寫實法是主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達(dá)到工作分析目的的一種方法，它主要分為兩種形式：工作日志法和主管人員分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6點P47(準(zhǔn)備階段主要解決的問題？7點收集信息階段包括的內(nèi)容？4點P48分析階段是整個工作分析過程的核心部分 包括哪些？4點)

五、在編制工作說明書時應(yīng)注意的問題？3點P56

工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術(shù)、能力及所應(yīng)具備的最低條件的書面說明。工作設(shè)計是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。

傳統(tǒng)的工作分析已經(jīng)不能滿足發(fā)展的要求，工作輪換、工作擴(kuò)大化及工作豐富化等理論可以滿足環(huán)境的變化要求以及員工的需求。

工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本改變，旨在向工作提供更具挑戰(zhàn)性的工作。

第三章 人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。

一、人力資源規(guī)劃的定義及人力資源規(guī)劃狹義包含的三個含義？ P69

二、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)？6點P70

三、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題？ 4點P7

1四、人力資源規(guī)劃的作用？5點 P7

2人力資源規(guī)劃分長期、中期、短期，一般長期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之間。組織的人力資源規(guī)劃劃分兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃

五、具體規(guī)劃包括哪些方面？6點 P7

5崗位職務(wù)規(guī)劃包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、職位設(shè)置、職位描述和任職資格要求等內(nèi)容，旨在解決組織定崗定編的問題。

六、人員配置規(guī)劃包括哪些內(nèi)容？ 5點P7

5七、制定人辦資源規(guī)劃的原則？4點 P76

人力資源規(guī)劃的流程：分析階段、制定階段、評估階段。

人力資源規(guī)劃的第一步就是分析組織的內(nèi)外部環(huán)境

人力資源規(guī)劃評估階段主要是對整個人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)行評估。

八、影響組織人力資源需求的因素？3點 P80

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素。

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預(yù)測。

人力資源需求的預(yù)測方法：德爾菲法、經(jīng)驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預(yù)測法、計算機(jī)預(yù)測法

影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。

在預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是組織內(nèi)部人員的特征。

九、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法？3點 P87

一般而言，人力資源信息系統(tǒng)是由組織中的人力資源專家來使用的。

十、建立人力資源信息系統(tǒng)的整個過程包括哪些步驟？5點P9

5十一、一個完善的人力資源信息系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？3點P9

5十二、人力資源信息系統(tǒng)的功能？4點P97

十三、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項？5點P98

十四、彈性人力資源規(guī)劃的含義？P100

彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢。

十五、彈性人力資源規(guī)劃應(yīng)做好的工作？4點 P100

第四章 人員招募、甄選與錄用

一、人員招募的含義？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足夠多的求職者

2、選擇適宜的招募渠道

3、組建一支稱職的招募隊伍)

表達(dá)能力和觀察能力是招募團(tuán)隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。

三、人員招募的基本流程？（1、對空缺職位進(jìn)行職位分析

2、確定基本的招募方案

3、擬定招募簡章，發(fā)布招募信息)

四、一般優(yōu)秀的招募簡章應(yīng)具備什么基本特征？4點P11

4人員招募的渠道包括企業(yè)外部招募和內(nèi)部招募兩類。

五、內(nèi)部招募的優(yōu)缺點及需具備的條件？(簡述)P12

3六、企業(yè)在實施招募廣告時需要注意什么？5點 P116

七、借助獵頭公司招募時應(yīng)堅持的原則？6點P12

2八、人員甄選的含義？P12

4一般來講，甄要回答三個問題：

1、應(yīng)聘者能做什么？

2、應(yīng)聘者愿意做什么？

3、應(yīng)聘者是否合適？成就測試是對一個人所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。

九、提高面試質(zhì)量，面試人員要做好哪些工作？7點 P129

十、當(dāng)侯選人的素質(zhì)差不多時，怎樣做出錄用決策？6點P137

第五章 人員測評方法

一、人員測評的含義？P1

43二、人員測評的功能和作用？P147

人員測評的基本原理包括測評的理論基礎(chǔ)和測評工具的測量指標(biāo)兩項基本內(nèi)容。

人員測評得以實施的是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。

三、測評過程的主要衡量指標(biāo)？（1、誤差：包括隨機(jī)誤差和系統(tǒng)誤差兩種

2、信度：包括復(fù)本信度、重測信度、評分者信度

3、效度

4、效度與信度的比較

5、項目分析

6、常模)

根據(jù)測評目的和用途不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和鑒定性測評

四、選拔性測評的特點及基本原則？P154(選拔性測評以選拔優(yōu)秀人員為目的)

五、診斷性測評的特點？4點P55(診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的測評)

六、鑒定性測評的主要特點及基本原則？P156

七、測評內(nèi)容的篩選應(yīng)注意的原則？(相關(guān)原則、明確原則、科學(xué)原則、獨立原則、實用原則)

測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。

測評標(biāo)準(zhǔn)有兩種基本形式：一種是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成測評指標(biāo)體系，另一種是通過對測評客體外延進(jìn)行比較而形成的標(biāo)準(zhǔn)。

八、人員測評的常用工具？（1、標(biāo)準(zhǔn)化紙筆測試：這是一種最古老而又基本的測試法

2、面試：基本類型：非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試

3、情境面試

4、行為描述面試

5、系列式面試

6、小組面試

7、壓力面試

8、計算機(jī)輔助面試

9、一些有關(guān)面試的建議)

九、常用的情景模擬測驗有哪幾種？4點 P17

3第六章 績效考核與管理

一、績效及績效考核的含義？P18

1二、績效管理的含義？P18

2三、績效管理強(qiáng)調(diào)的幾個方面？3點P18

3四、績效考核的目的、功能和原則？P18

3績效考核最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進(jìn)。

績效考核流程：計劃、實施、應(yīng)用。

五、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項及績效計劃應(yīng)包括的內(nèi)容？P188

所有的溝通方式主要可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。

績效反饋最主要的方式是績效面談。

在制定績效改進(jìn)計劃時應(yīng)該注意：切合實際、時間約束、具體明確。

六、績效考核方法：

1、圖表評定法(是考核績效中最簡單也是最常用的工具)

2、交替排序法(根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等)

3、配對比較法(每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進(jìn)行兩兩經(jīng)較)

4、強(qiáng)制分布法(強(qiáng)制分布法按照公司管理者想要達(dá)到的員工分布曲線效果進(jìn)行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例)

5、關(guān)鍵事件法(是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù))，簡述關(guān)鍵事件法的優(yōu)點？3點P2046、行為錨定等級評價法簡述建立行為錨定等級評定表的步驟？5點P20

4七、組織行為修正法的組成部分有哪些？4點 P206

績效考核模式的新趨勢包括：360度反饋評價和平衡記分卡(平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施---戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

八、360度反饋評價的潛在作用有哪些？12點P207

九、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法？P210

十、績效面談的目的？3點P21

4十一、績效面談的主要類型？（1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談

2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談

3、以績效改善計劃為目的的績效面談)

十二、要使員工對工作績效面談滿意，主持面談的管理人員應(yīng)注意哪些問題？4點P217

績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含義？P226

吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

二、薪酬的作用及原則？P226

影響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素很多，大體上可以分為：戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場五種因素。

三、薪酬調(diào)查的含義？P23

4四、薪酬調(diào)查之前要先考慮的問題及薪酬調(diào)查的目的？P23

4衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價的基本目的在于：消除由于不合理的工資支付結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公平的支付狀況。工作評價一般包括兩個內(nèi)容：

1、薪酬要素

2、根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案。

五、工作評價的方法包括哪些？4點P238

六、工作評價的主要步驟和注意事項？P2

42薪酬模式分別是：職位工資制、技能工資制、績效工資制和主要針對操作性工人所實施的計時工資制、計件工資制。

整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：一種是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)，二是以分享利潤為基礎(chǔ)

七、整體薪酬激勵計劃包括：

1、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵的激勵計劃，它強(qiáng)調(diào)員工的權(quán)利。它有四項基本的原則：一致性、能力、參與制、公平性。

2、拉克計劃：它的基本假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。

3、收益分享計劃

4、利潤分享計劃：必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。

5、員工持股計劃

6、股票期權(quán)計劃

7、其他：風(fēng)險工資計劃、平衡記分卡。

八、利潤分享計劃的優(yōu)缺點？P25

5第八章 員工培訓(xùn)

一、培訓(xùn)的含義？P26

4員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個方面：職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)，職業(yè)品質(zhì)方面主要包括：職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。

培訓(xùn)的種類：崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。

二、在崗培訓(xùn)的步驟？5點P268

三種有關(guān)學(xué)習(xí)的理論：經(jīng)典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學(xué)習(xí)理論。

榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心，榜樣對個體的影響包括四個過程：注意過程、保持過程、動務(wù)復(fù)制過程，強(qiáng)化過程。

員工培訓(xùn)的基本程序：

1、培訓(xùn)需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正

2、制定培訓(xùn)計劃

3、設(shè)計培訓(xùn)課程

4、培訓(xùn)效果評估。

三、績效分析包括的幾個步驟？4點P27

5四、培訓(xùn)課設(shè)計的九要素及注意事項？P278

對培訓(xùn)效果可以從：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、成果幾個指標(biāo)進(jìn)行評估。

培訓(xùn)的方法：講授法(培訓(xùn)中最普遍、最常見的方法)、案例分析法、角色扮演法、研討法。

第九章 組織職業(yè)生涯管理

一、職業(yè)生涯的含義？P29

4職業(yè)生涯由行為和態(tài)度兩方面組成。職業(yè)生涯管理主要是指對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)。

二、職業(yè)選擇的含義？P296

帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論。霍蘭德的人業(yè)互擇理論：這一理論認(rèn)為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。

三、個人職業(yè)生涯發(fā)展階段：

1、成長階段(從出生到14歲)

2、探索階段(15歲到24歲)

3、確立階段(25歲到44歲)：這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。

4、維持階段(45歲到65歲)

5、下降階段。

第十章 員工福利

一、員工福利的含義？P31

5員工福利發(fā)展的三個階段：早期發(fā)展階段，成熟發(fā)展階段和綜合發(fā)展階段。

員工福利的特點：集體性、均等性、補(bǔ)充性、有限性、補(bǔ)償性、差別性。

員工福利的類型：

1、以給付方式可劃分為貨幣型福利、實物型福利及服務(wù)型福利

2、以員工福利發(fā)揮的功能為依據(jù)，可分為勞動條件福利，生活條件福利和人際關(guān)系福利。

3、以福利制度是否具有強(qiáng)制性，可分為強(qiáng)制性福利和自愿性福利。強(qiáng)制性福利又分為：社會保險(包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險和生育保險)和休假制度。

醫(yī)療保險基本原則和覆蓋范圍：堅持“低水平、廣覆蓋”的原則。

二、員工福利的作用？4點 P32

5三、員工福利計劃的含義？P326

福利成本的負(fù)擔(dān)：一是完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，二是企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)，三是完全由員工負(fù)擔(dān)。

四、員工福利管理的含義？P329

五、員工福利管理的基本目標(biāo)及原則？P330

六、彈性福利計劃的含義？P33

5彈性福利類型：附加型彈性福利類型、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”。

七、彈性福利計劃的優(yōu)缺點？P337

第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理

一、企業(yè)文化的含義？P346

二、企業(yè)文化的特征？8點P346

三、企業(yè)文化的形式？12點P348

企業(yè)文化的功能：一是對企業(yè)外環(huán)境的影響、二是對企業(yè)經(jīng)營管理的作用。

四、簡述企業(yè)文化的營建？3點P3

54五、營建企業(yè)文化應(yīng)遵循的原則？7點P356

企業(yè)文化的維系與傳承可分為對內(nèi)和對外兩方面。

六、簡述企業(yè)文化變革的步驟？7點P367

七、企業(yè)文化變革的方式？7點 P37

1第十二章人力資源成本管理

一、人力資本的含義？P378

二、試述人力資本與物質(zhì)資本的區(qū)別？6點P379

三、如何理解人力資源成本的含義？P38

2人力資源成本的分類：

1、按發(fā)生的時間特性：原始成本和重置成本

2、按是否實際發(fā)生：實支成本和機(jī)會成本

3、接是否能直接分清歸屬：直接成本和間接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、試述人力資源成本的構(gòu)成？P38

4五、人力資源成本的計量方法？3點 P389

六、加強(qiáng)人力資源成本管理的意義及有效措施？P391

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理問題

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淺談企業(yè)人力資源管理問題

淺談企業(yè)人力資源管理問題

摘要：現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的四大資源，而人力資源又是企業(yè)四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業(yè)在人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源 管理

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，主要是指企業(yè)采用制度化、法律化以及科學(xué)化的手段與方法，做好企業(yè)人力資源在量與質(zhì)綜合的管理。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業(yè)中的地位也日趨重要。作為企業(yè)來說，人力資源不僅是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的無形資產(chǎn)，同時也是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。因而加強(qiáng)人力資源管理工作，建立適合企業(yè)人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)活力的源泉。

人力資源管理要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置人力資源，調(diào)動全體員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其核心和要義體現(xiàn)為“以人為本”的管理理念，力圖實現(xiàn)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工與企業(yè)之間的良性互動和共同發(fā)展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機(jī)制，企業(yè)可以實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權(quán)，引進(jìn)需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進(jìn)能出的靈活競爭機(jī)制，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發(fā)展，同時為企業(yè)和社會作出更大貢獻(xiàn)。

2.良好的人力資源管理制度和機(jī)制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。

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隨著我國經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化，特別是后國際金融危機(jī)時期世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整，優(yōu)秀人才已經(jīng)成為市場競爭中最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業(yè)競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創(chuàng)造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數(shù)事實證明，一個企業(yè)的生死存亡、經(jīng)營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機(jī)制和制度，才能凝聚全體員工，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機(jī)制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。

現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展，在完善組織架構(gòu)和制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理兩者的關(guān)系中，發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具有積極促進(jìn)作用，主要表現(xiàn)為：人力資源是企業(yè)發(fā)展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機(jī)制，才能制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機(jī)制，才能最大限度地激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力，從事研究與開發(fā)；有了良好的人力資源制度，才能激發(fā)全體員工為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗，最終確保發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹落實，實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。

二目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題

我國企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中，對人力資源的開發(fā)，既形成了自己的優(yōu)勢，也存在一些與新形勢需求不相適應(yīng)方面。目前企業(yè)的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當(dāng)前部分企業(yè)管理者沒有充分認(rèn)識到人力資源在企業(yè)管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當(dāng)成一種被動的“物”來管理，沒有認(rèn)識到人力資源是一種能動的、具有開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。目前企業(yè)人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發(fā)平臺，沒有按照地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進(jìn)、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發(fā)，經(jīng)濟(jì)效益難以顯現(xiàn)，影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。

改革開放以來，很多企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現(xiàn)代企業(yè)人力資源相比，缺乏企業(yè)人員規(guī)劃機(jī)制，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發(fā)揮。

3缺乏長期而有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制

目前，大多數(shù)企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、崗位差異為基礎(chǔ)的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性不強(qiáng)，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機(jī)制尚未完善，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。

4人力資源教育培訓(xùn)缺乏有效機(jī)制。

由于企業(yè)存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓(xùn)的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，對員工培訓(xùn)重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)目標(biāo)。有的單位只注重培訓(xùn)過程，而不注重培訓(xùn)效果。這樣就影響了人力資源的開發(fā)，也制約了職工隊伍整體素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高。

5未充分培育優(yōu)秀企業(yè)文化。

企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能，導(dǎo)向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念，發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然是企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識。

三、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的措施

企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可

持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現(xiàn)代管理大師杜拉克認(rèn)為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業(yè)目標(biāo)，把關(guān)注員工、推動員工的進(jìn)步作為管理的基礎(chǔ)。要重視人才資本的投入，保證人與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，高度重視人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)。要把人力資源管理與開發(fā)提高到戰(zhàn)略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業(yè)共成長、同發(fā)展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環(huán)境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環(huán)境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。

2.搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及企業(yè)對未來一段時間人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計。企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內(nèi)容有：崗位職務(wù)計劃，人力資源配置計劃，教育培訓(xùn)計劃，人員補(bǔ)充計劃等等。

3.建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

要做好員工培訓(xùn)工作，首先從企業(yè)管理者角度必須對企業(yè)培訓(xùn)的意義予以重新認(rèn)識，重新定

位培訓(xùn)在企業(yè)生產(chǎn)中的地位，把企業(yè)培訓(xùn)看成是關(guān)系企業(yè)未來生死存亡的大事情。企業(yè)管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓(xùn)決定著明天的企業(yè)競爭力、信譽度，培訓(xùn)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

4建立有效的激勵機(jī)制。

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建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。據(jù)激勵強(qiáng)化原理，激勵可以調(diào)動人的主觀能動性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。有效的激勵機(jī)制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合實際，建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質(zhì)獎勵已經(jīng)不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環(huán)境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應(yīng)注重內(nèi)在激勵，激活人才的潛力。

5.加強(qiáng)人力資源管理隊伍的建設(shè)，提高人力資源的管理水平。

如何充分發(fā)揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責(zé)任，只有進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理隊伍的建設(shè)，倡導(dǎo)顧大局、重學(xué)習(xí)的新風(fēng)尚，以積極、負(fù)責(zé)的態(tài)度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質(zhì)高、能力強(qiáng)、技術(shù)硬”的員工隊伍。要建設(shè)一支理論水平高、工作能力強(qiáng)、自身素質(zhì)高的人力資源管理隊伍，學(xué)習(xí)是最好的方式，要引導(dǎo)管理人員樹立“學(xué)而思進(jìn)，不學(xué)則敗”的態(tài)度，努力倡導(dǎo)將學(xué)習(xí)視作一種生活方式，通過學(xué)習(xí)提高人力資源管理隊伍的素質(zhì)，通過學(xué)習(xí)建立和完善企業(yè)的選人用人機(jī)制，人力資源儲備機(jī)制，薪酬激勵機(jī)制和人力資源保障機(jī)制，通過學(xué)習(xí)促進(jìn)員工的全面發(fā)展。

6創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，鑄造企業(yè)的凝聚力

健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理時代，企業(yè)要與時俱進(jìn)，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發(fā)揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優(yōu)秀的企業(yè)文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創(chuàng)造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環(huán)境，提高團(tuán)體的和諧度，引領(lǐng)人才為所在企業(yè)沖鋒陷陣。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結(jié)束語

總之，為確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重健全人力資源管理制度與機(jī)制；同時，還應(yīng)當(dāng)定期對其制定的人力資源計劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估，總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進(jìn)和完善人力資源政策，促進(jìn)企業(yè)整體團(tuán)隊充滿生機(jī)和活力，為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣志青：《知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念創(chuàng)新高校圖書館管理模式[J].蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2008，[3] 王亞杰.人力資源管理創(chuàng)新機(jī)制的構(gòu)建[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2011

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