第一篇：人力資源管理的倫理問題

人力資源管理的倫理問題

自20世紀(jì)70年代以來，隨著西方媒體對商業(yè)丑聞和商業(yè)倫理案件的曝光，在全世界范 圍內(nèi)引發(fā)了關(guān)注企業(yè)倫理的熱潮。經(jīng)過三十多年的研究，學(xué)者們已經(jīng)取得了一定的成就，他們廣泛地探索了企業(yè)經(jīng)營活動中的各種倫理現(xiàn)象和行為。那么企業(yè)人力資源管理中 什么樣的問題可以稱為倫理問題?它主要表現(xiàn)在哪些方面?

企業(yè)人力資源管理倫理問題的存在與標(biāo)準(zhǔn)

1.利益沖突是企業(yè)人力資源管理中倫理問題存在的前提

我們認(rèn)為存在利益沖突是企業(yè)人力資源管理中倫理問題存在的前提。企業(yè)總是希望雇 員能忠心耿耿，任勞任怨，人力資源管理成本越低越好，雇員總是希望有一份穩(wěn)定的收 入、安全健康的工作環(huán)境以及有意義的工作等。在企業(yè)外界競爭越來越不確定的情況下，二者的需要并不能同時得到滿足。如企業(yè)績效下降欲裁員增效，那么這就與雇員穩(wěn)定 工作的需求相矛盾，此時如何制訂裁員標(biāo)準(zhǔn)與計劃，如何通知被解雇雇員等都包含著倫 理因素。

管理者與雇員之間也存在利益沖突，以績效考核為例，管理者在績效考核的關(guān)鍵指標(biāo) 上與雇員的看法并不一致，關(guān)于雇員績效信息的收集方式上也存在分歧，當(dāng)下很流行的 使用電子監(jiān)控雇員績效的做法來收集績效信息，管理者在雇員毫不知情的條件下打開雇 員的E-mail，傾聽雇員的談話記錄等，在管理者看來這些能真實反應(yīng)雇員的工作態(tài)度和 工作表現(xiàn)，在雇員看來這是管理者對自己隱私的侵犯。

雇員與雇員之間的利益沖突顯而易見。在某一固定時間內(nèi)企業(yè)的晉升、薪酬福利和培 訓(xùn)等資源是有限的，雇員之間存在天然的競爭性關(guān)系。以獲得提拔為例，假設(shè)有兩個合 格的雇員A與B面臨一個提拔機會，B可能比A稍微更為勝任，但是A通過自己與上司的私 人交往獲得了提拔的機會，而B落選了。A追求自身利益本無可厚非，但是A使用了非正 式的組織權(quán)利，這樣的競爭問題就可以說是一個倫理問題。

企業(yè)人力資源管理倫理問題的特點：

第一，它具有普遍性。一是表現(xiàn)在空間上的普遍性，倫理問題在很多國家都存在；二 是時間上的普遍性，只要存在調(diào)節(jié)人與人、人與組織的利益沖突的需要，倫理問題就存 在。

第二，它具有特殊性。在不同的國家、不同的地區(qū)，人們對合適行為規(guī)范的界定是不 同的，人們的文化背景、價值標(biāo)準(zhǔn)、道德觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、行為方式都存在 差異，因此對倫理問題的認(rèn)定也是不同的，即使在同一個國家，同一地區(qū)的不同時期，人們對于倫理問題認(rèn)定也存在差異。

第三，它具有復(fù)雜性。它的復(fù)雜性首先表現(xiàn)在倫理問題的產(chǎn)生是多種因素的復(fù)合，有 歷史的、現(xiàn)實的、制度的以及個人原因；其次，解決問題的復(fù)雜性，很多倫理問題都是 累積的結(jié)果，不是立即能夠得到滿意的解決，而且倫理問題涉及到不同利益主體的價值 判斷，有些是相互矛盾的。

2.企業(yè)人力資源管理倫理問題的判斷原則

我們認(rèn)為判斷一個問題是否為倫理問題常常依據(jù)的是結(jié)果性原則，即倫理問題給當(dāng)事 人帶來一定的結(jié)果，這種結(jié)果可能是傷害或者福利。

這里的“傷害”、“福利”都是一個抽象的概念。傷害可以表現(xiàn)在生理上，如免疫系 統(tǒng)功能的喪失、精神的紊亂，還包括人所感受到的他人對自身的不尊重、自信心與自尊 所受到的打擊、情緒的低落和沮喪等負(fù)面的心理反應(yīng)。福利不僅包括物質(zhì)上的待遇，如 薪酬增加、職位的升遷，也包括精神上的愉悅，如工作滿意感、工作成就感、和諧的人 際關(guān)系給人帶來的心理享受等。總之，企業(yè)人力資源管理實踐中倫理問題一定是給雇員、管理者、組織或者第三方帶來了某些后果。人力資源專業(yè)人員的不道德行為會對雇員、組織和職業(yè)協(xié)會帶來損失。所以，我們廣泛采納的一般倫理原則適用于企業(yè)人力資源管理實踐的評判，它主要包 括這樣幾種原則：

(1)功利主義原則

功利主義源于英國哲學(xué)家邊沁和密爾，根據(jù)功利主義理論，判斷一個行為的合道德性 主要看該行為是否給行為的接收者帶來了最大程度的善和最小程度的惡，善便是幸福，善還可以描述為效用，惡便是傷害。如果行為以最小的成本帶來了最大多數(shù)人的最大幸 福，我們便說這個行為是道德的。

我們以雇主向雇員隱瞞工作場所的有害物質(zhì)來說明這一原則的應(yīng)用。雇員與雇主之間 存在著信息的不對稱，雇主要比雇員更加清楚生產(chǎn)場所的有害物質(zhì)以及它對人身體的危 害，但是雇主為了自身利潤的最大化而向雇員隱瞞了有害物質(zhì)的信息，不對雇員提供安 全教育和不提供各種防護措施。雇主的行為嚴(yán)重危害了雇員的身心健康，致使雇員失去 生命的例子也比比皆是。隱瞞工作中的有害物質(zhì)使得雇員無法做出一些保護身心的措施，它帶給雇員的是傷害，我們可以認(rèn)為這樣的舉動是不道德的；對管理者而言，明知工 作場所有有害物質(zhì)而不指出或者與雇主一道欺騙雇員，我們也認(rèn)為管理者的行為是不道 德的。

(2)權(quán)利原則

權(quán)利理論的代表是哲學(xué)家康德，該理論認(rèn)為判斷一個行為是否合乎道德是看該行為的 實施者是否有權(quán)行使該行為，如果他有權(quán)行使，我們就說他的行為是符合道德的，他行 使權(quán)力并不傷害他人的道義權(quán)利。

權(quán)利為保護當(dāng)事人的利益而存在。雇員的權(quán)利是一個道義上的要求，Rowan(2000)認(rèn)為 雇員的道義上的權(quán)利并不一定需要習(xí)慣和法律的認(rèn)可，法定的權(quán)利并不一定是道德權(quán)利。雇員作為人所應(yīng)該具有的基本權(quán)利是符合道德的，并且是不容侵犯的，如安全工作權(quán) 利、平等對待的權(quán)利和自由等權(quán)利。雇員的權(quán)利是相對于雇主的責(zé)任來說的，雇員要求 安全工作的權(quán)利是因為雇主有提供安全工作場所和環(huán)境的責(zé)任。

雇主對雇員隱瞞了工作場所的有害物質(zhì)，雇主在追求利潤的過程中沒有盡到提供一個 安全工作場所和環(huán)境的責(zé)任，因此侵犯了雇員安全工作的權(quán)利，所以我們認(rèn)為雇主的行 為是不道德的；管理者也沒有盡到尊重雇員權(quán)利的責(zé)任，管理者隱瞞有害物質(zhì)的行為也 是不道德的。

但有時候，個體、組織行使權(quán)力的時候并不能有效確定是否侵害了別人的權(quán)利，康德 提出了三個測試方法來幫助我們判斷自身行為的合道德性。

第一，行為的逆轉(zhuǎn)性測試。判定一個行為是否合道德，是否侵犯他人的權(quán)利，主要看 行為者是否希望該行為也在自身上適用。如果行為者認(rèn)為他的行為是道德的，那么在同 樣的情況下他是否愿意該行為也使用到自己身上，如果不是，我們可以認(rèn)為行為者的行 為是不道德的，這種測試就好比中國儒家所說的“己所不欲，勿施于人”的道理。

第二，行為的普遍性測試。是否行為者周圍所有的人都做出同樣的行為，如果該行為 不具有普遍性，那么行為者就沒有實施該行為的道義上的權(quán)利。

第三，行為者是否尊重了行為的接受者。行為者是否違背了接受者的自由意愿，是否 把他們當(dāng)作行為的目的或者把人僅僅當(dāng)作實現(xiàn)目的的手段。

(3)分配公平原則

分配公平理論認(rèn)為一個行為是否合乎道德應(yīng)該看它在行為的收益和損害的分配方面是 否公平，如果行為帶來的結(jié)果在當(dāng)事人之間得到了公平分配，那么行為就是合乎道德的。

雇主隱瞞了工作場所的有害物質(zhì)，雇主本人并沒有承擔(dān)損害，它得到的只有超額的利 潤，雇員為企業(yè)付出了努力所得到的報酬完全不能彌補有害物質(zhì)給自己帶來的損失，因 為我們知道有些傷害可能是致命的，即使不致命還可能傳給下一代，所以隱瞞有害物質(zhì) 帶來的收益和成本并沒有在當(dāng)事人——雇主和雇員之間公平分配，我們認(rèn)為該行為是不 道德的。

(4)關(guān)心原則

關(guān)懷倫理學(xué)強調(diào)的是行為者為了維護他與行為接受者之間的特殊關(guān)系而顯示出對行為 接受方的關(guān)心。如果，行為者顯示出對行為接受方的關(guān)心，我們認(rèn)為行為者的行為是符 合道德的。

雇主和雇員之間是一種利益相關(guān)者關(guān)系，在這種關(guān)系中包含雙方的諸多相互期待。雇 主被期望能提供有意義的工作、給予基于成就的報酬、提供培訓(xùn)和培養(yǎng)適應(yīng)能力，雇員 被期望全身心投入到工作中，分擔(dān)公司獲得成功的責(zé)任等。雇主在對待雇員的行為上，為了使得雙方利益相關(guān)關(guān)系得以維持，應(yīng)該多關(guān)心雇員，包括對雇員健康和安全的負(fù)責(zé) 等，但隱瞞有害物質(zhì)的做法并沒有體現(xiàn)關(guān)心反而是利用、欺騙和損害雇員的行為，因此 這樣的行為是不道德的。

(5)美德原則

德性倫理學(xué)認(rèn)為，判斷一個行為的合道德性主要通過貫徹行為者的品德，如仁慈、同 情、良心、合作、公平、公正、正直等品質(zhì)體現(xiàn)在行為中，我們就可以說該行為是道德 的。但是雇主隱瞞有害物質(zhì)的做法其動機是邪惡的，對待雇員是不公平的、不人道的，所以我們有充分的理由認(rèn)為雇主是不道德的，行為是不合倫理的。

我們認(rèn)為這些標(biāo)準(zhǔn)原則來評判企業(yè)人力資源管理實踐時必須注意每一個原則都是從不 同的角度研究了行為的合倫理性問題：功利原則從行為的結(jié)果來判斷；權(quán)利從行為手段 的角度；分配公平從行為結(jié)果的分配角度；關(guān)心原則是從保護和培育特殊關(guān)系的角度； 美德是從行為者的品德的角度，因此沒有一個原則抓住了道德行為的全部方面，所以我 們在應(yīng)用的時候要注意將這些原則綜合使用，看作一個評價的整體。

在倫理問題，無論是人員招聘、績效考核還是解聘過程，企業(yè)、管理者、雇員之間利益的沖突時有 發(fā)生。

第二篇：人力資源管理中的倫理問題

人力資源管理中的倫理問題

目前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識的人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵資源。然而我國企業(yè)人力資源管理無論在理論研究還是實際工作中都仍處于起步階段，很多企業(yè)沒有處理好人力資源管理還重存在的倫理問題，導(dǎo)致員工態(tài)度消極、效率低下，企業(yè)也因此陷入經(jīng)營不佳的境地。解決好人力資源管理中存在的倫理問題是提升企業(yè)競爭力、實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的有效途徑。

人力資源管理是社會各項資源中最重要的資源，是現(xiàn)代企業(yè)中最關(guān)鍵的資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理活動的重要內(nèi)容之一。企業(yè)獲取競爭有事的關(guān)鍵要素之一是企業(yè)是否擁有優(yōu)秀的倫理品質(zhì)，而這一切又取決于企業(yè)是否具備一支高倫理化素質(zhì)的員工隊伍。企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到倫理化管理的投入是一種基于長遠(yuǎn)利益，通過長期的運作逐漸顯現(xiàn)效果的行為，不能用純粹的經(jīng)濟方法而產(chǎn)生短視行為。人力資源管理倫理包括招聘、薪酬和獎勵體系、制定裁員決策、培訓(xùn)和發(fā)展，是企業(yè)中每個從業(yè)者相對于企業(yè)團體所表現(xiàn)出的職業(yè)操守和團隊意識。

倫理是一種特殊的社會意識形態(tài)，是人類滿足自我發(fā)展與實現(xiàn)社會和諧之間的平衡機制，表現(xiàn)為善惡對立的心理意識、原則規(guī)范和活動行為的總和，它為人們生活、創(chuàng)造及交往活動提供了必要的秩序，并依靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)俗和人們內(nèi)心信念來維系。倫理能反映和調(diào)節(jié)人們之間利益關(guān)系的價值觀念和行為規(guī)范，是價值理性和工具理性的統(tǒng)一，它與管理緊密聯(lián)系，相互滲透。

目前我國企業(yè)人力資源管理中存在的倫理問題主要有：

招聘過程缺乏公平和誠信意識。企業(yè)在招聘員工是對應(yīng)聘者的倫理品格個價值觀缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，招聘測試一般圍繞能力和心理兩方面，只關(guān)心其工作能力和承受工作壓力的能力，而對其為人處世乃至價值觀等考慮過少。一些企業(yè)在招聘中存在不同程度的性別歧視、年齡歧視、健康歧視和地域歧視等反倫理行為。此外，一些招聘放于一些應(yīng)聘方存在對對方的欺騙行為，一些企業(yè)為擴大知名度而發(fā)布虛假招聘信息，利用考察人才的機會，無償獲取求職者的智力成果，為吸引人才而在招聘過程中有意隱瞞企業(yè)的種種不足，對應(yīng)聘者許諾以后難以兌現(xiàn)或根本不準(zhǔn)備兌現(xiàn)的待遇條件等等。而一些求職者則通過假造文憑、資格證書、從業(yè)經(jīng)驗等等欺騙手段來獲得理想工作。

企業(yè)培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。一些企業(yè)在對員工進行培訓(xùn)時，缺乏基本素質(zhì)和價值溝通方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的也僅是需要員工奉獻和服從，而不是針對企業(yè)本質(zhì)、職業(yè)道德、公平態(tài)度等內(nèi)容進行倫理培訓(xùn)。培訓(xùn)過程缺乏倫理關(guān)注的主要表現(xiàn)：意識培訓(xùn)過程缺乏溝通，二是缺乏公平性，三十八培訓(xùn)視為上級對下級進行理念的灌輸。這種簡單化的教育方法其實就是強迫員工參與學(xué)習(xí)，而缺乏明辨是非、檢討問題和提出改造的機會，是一種對現(xiàn)成觀念的接受而不是積極的、旨在做的更好的共同努力。

薪酬激勵缺乏人本意識。大多是企業(yè)實施薪酬策略是重物質(zhì)激勵輕精神激勵，且激勵方式單一，多集中于收入激勵，企業(yè)管理者對員工缺乏感情投資，企業(yè)給予員工的薪酬承諾不能兌現(xiàn)，挫傷了員工的積極性，更破壞了員工對企業(yè)的感情和對管理者的信任。不僅沒有體現(xiàn)人力資本的價值，更抹殺了員工對企業(yè)的積極性貢獻。沒有形成和諧的人際關(guān)系，缺乏內(nèi)在凝聚力，不能使員工心系企業(yè)、情系企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展而不懈努力。

績效評估中缺乏對人的因素的重視。績效評估的目標(biāo)是為了確定報酬，為提升、培訓(xùn)、加薪等提供依據(jù)，其著眼點在于滿足企業(yè)提高效率和效益。可是在實際的績效評估中，卻只注重評估工作本身，而忽視了評估工作的對象。這主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)的制定與員工實際情況相差過大、缺乏績效反饋及溝通、績效結(jié)果得不到有效運用等方面。缺乏對人的因素的重視使得員工的積極性受到打擊，容易引發(fā)企業(yè)與員工的對立。績效評估不能只談功用、技巧、實效，更要注意倫理規(guī)范和要求，忽視這一前提，任何設(shè)計嚴(yán)密、目的明確、方法科學(xué)的評估工作都將歸于失敗。

人力資源管理的倫理原則有：

以人為本。每一個組織團體的活動都離不開“人”的因素，他們的管理活動，無論是調(diào)整人與自然的關(guān)系，還是調(diào)整人與社會、人與人之間的關(guān)系，都是利用人來實現(xiàn)人自身的發(fā)展，都是為了人與人類的利益。組織者要本著以人為本的原則，既要把員工當(dāng)作是實現(xiàn)發(fā)展的工具，更要把員工當(dāng)作是組織發(fā)展成果的享受著，把員工當(dāng)作目的來服務(wù)。通過組織者自身的發(fā)展來增加他們的利益，真心實意的滿足員工的物質(zhì)和精神上的需要，這才是現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)有的倫理高度。

合理公正。人力資源管理要合理，主要是指人力資源與物質(zhì)資源的最優(yōu)組合，在用人上要人盡其才，才盡其用，最大限度地發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，把人才用在最合適的崗位上喝醉繼續(xù)的工作中，發(fā)揮最高的效率，是人力資源處于最佳的存在狀態(tài)，得到充分的開發(fā)和有效利用。人力資源要公正，就是指在人力資源管理工作中，堅持“等利交換”的基本倫理原則，制定和執(zhí)行一系列合理的規(guī)章制度和辦事程序，是管理者、員工和社會之間的相互關(guān)系處于均衡合理狀態(tài)，來維持組織的穩(wěn)定與秩序。公正合理包括幾乎給予均等、程序執(zhí)行公平和利益合理分配三方面。

集體主義。集體主義原則是調(diào)節(jié)個人利益與集體利益的原則。集體主義作為道德原則，體現(xiàn)了人類社會發(fā)展的客觀規(guī)律，概括和總結(jié)了把集體利益放在首位的行為和思想，是射虎注意道德規(guī)范體系的基本原則。在人力資源的開發(fā)與管理中，總要遇到個人利益與整體利益的關(guān)系問題，為了充分開發(fā)和有效利用人力資源，在處理個人利益與整體利益的關(guān)系問題上，我們要奉行集體主義原則，堅持整體利益至上，同個人主義作斗爭。

解決我國企業(yè)人力資源管理倫理問題的對策：

確立人力資源管理倫理的原則和規(guī)范。我國企業(yè)在人力資源管理的過程中，要始終堅持基本的管理倫理原則：第一，堅持以人為本的原則，重視人的價值和尊重，將人作為人類資源管理的目的，而不僅僅是手段或工具。第二，堅持公平與效率相結(jié)合的發(fā)展原則。在管理過程中，既要追求效率，也要重視公平，如人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、績效考核、發(fā)放薪酬福利、建立和維持勞動關(guān)系等方面，要積極堅持互利共贏原則、公正公開原則、透明原則以及內(nèi)部責(zé)任原則等。

樹立義利統(tǒng)一的管理價值觀和以人為本的員工價值觀。我國企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)至少應(yīng)該是有兩個：意識管理效率的追求，即以最少的成本投入獲得最大的產(chǎn)出，或同樣的成本投入獲得更多的產(chǎn)出，以提高其管理效率，獲取經(jīng)濟利益，實現(xiàn)組織目標(biāo)，從而積累社會物質(zhì)財富；二是社會責(zé)任的承擔(dān)，既要積極遵守道德準(zhǔn)則，認(rèn)真履行道德義務(wù)，促進社會精神文明健身。企業(yè)在人力資源管理過程中，除了追求管理效率以外，還要勇于承擔(dān)社會責(zé)任，加強倫理道德建設(shè)，以減少資源破壞、環(huán)境污染等違反道德的行為，做到義利統(tǒng)一。有中國特色的人力資源管理，必須融入倫理情感，以人為本，尊重人，依靠人，服務(wù)于人。因此，我國企業(yè)的人力資源管理必須要始終堅持以人為本的員工價值管理理念，以真正培養(yǎng)、造就一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、高凝聚力的人力資源隊伍。

實行人力資源管理倫理制度化。我國現(xiàn)代人力資源管理制度和市場機制的建立還不完善，因而企業(yè)的員工往往在不規(guī)范的制度下采取不規(guī)范的、非倫理性的行為，同時由于長期受“人情文化”的影響，企業(yè)對違反倫理的行為缺乏相應(yīng)的制裁措施，導(dǎo)致違反倫理的風(fēng)險和成本極低，從而間接鼓勵了這種行為。所以企業(yè)應(yīng)該吧績效評價、薪酬和懲罰體系、裁員等方面的倫理準(zhǔn)則規(guī)范化，制定對不論行為的懲戒政策，把道德規(guī)范轉(zhuǎn)化為工作范圍、工作態(tài)度、職責(zé)的具體要求，易于員工理解并具有較強的可執(zhí)行性，防止角色沖突和模糊，達到制止不倫理行為發(fā)生的目的，提升人力資源管理的倫理水平。

選拔高道德水準(zhǔn)的員工，做好員工倫理培訓(xùn)。我國一些企業(yè)在人才招聘上存在盲目性，招聘測試一般都圍繞能力和心理兩方面，注重人才的工作能力和所謂的承受工作壓力的能力，而對品德倫理有所忽略。在招聘時，應(yīng)注重應(yīng)聘者的道德品格和價值觀測試，了解應(yīng)聘人員在道德品格上是否有重大缺陷以及其所持的價值觀與企業(yè)文化的相融程度。企業(yè)有必要建立一套新的招聘標(biāo)準(zhǔn)體系，在招聘選拔員工的過程中選擇那些沒有不論行為記錄的員工，從而與企業(yè)之間建立穩(wěn)定的契約關(guān)系，創(chuàng)建倫理化的工作環(huán)境。

關(guān)于企業(yè)倫理文化對于人力資源管理的影響和作用研究可知：人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展，是時代發(fā)展的需要；企業(yè)倫理文化也是企業(yè)核心競爭力；企業(yè)倫理文化對于提升人力資源管理效率有積極作用；企業(yè)倫理文化對于實現(xiàn)人力資源管理的最佳境界和企業(yè)發(fā)展的最高目標(biāo)—履行社會責(zé)任，有著導(dǎo)向和支持作用。

第三篇：《企業(yè)人力資源管理倫理缺失問題芻議》讀后感

《企業(yè)人力資源管理倫理缺失問題芻議》讀后感

看了富士康墜樓時間的相關(guān)報道之后我對這篇文章有了更理性，更深刻的認(rèn)識和感觸。本文主要闡述了管理倫理缺失的主要表現(xiàn)、原因和在此基礎(chǔ)上的解決方法，我想就富士康的例子來談?wù)勎业母惺埽蚁脒@會是更深刻的感受。

本文認(rèn)為倫理缺失的表現(xiàn)有三。一是倫理觀念缺失導(dǎo)致招聘錄用上的歧視和不公，二是倫理缺失導(dǎo)致員工培訓(xùn)和提升過程缺乏倫理關(guān)注，三是倫理缺失導(dǎo)致薪酬激勵和績效評價不公。而這三方面的問題在富士康集團事件中員工不滿表現(xiàn)都有體現(xiàn)。

富士康的員工在收到招聘是得到的關(guān)于富士康的信息就有不少的虛假信息，甚至存在嚴(yán)重的欺騙或者片面強調(diào)，放大其優(yōu)勢的一面，讓員工以為富士康就是一個真正的“樂園”，而當(dāng)他們?nèi)サ侥抢铮瑓⒓幽抢锏墓ぷ魃顣r，才是噩夢的開始。這就是招聘信息的失真，而體現(xiàn)出的倫理缺失。

富士康員工對富士康只存在工資薪水的要求，并沒有什么忠誠可言，當(dāng)然這并不是員工們忘恩負(fù)義，而是服飾抗的管理辦法和培訓(xùn)方針中實在沒有體現(xiàn)。他們不關(guān)心員工的生活是否有所提高，不把員工當(dāng)做是一個實實在在的人，是有感情的生物，而是把他們當(dāng)做是類似與機器人的一類工具，額，或者是生產(chǎn)車間的一個個機器，或許在高層管理者眼中，他們與生產(chǎn)車床無二，他們就是買來的機器，這樣的一種不把人當(dāng)人的思想你還指望他講倫理嗎？他連最基本的人權(quán)都沒有給員工，更別提尊重，鼓勵了。

剛來的員工業(yè)務(wù)不熟，張口就罵，年輕人正是朝氣蓬勃的時候，可富士康的員工晚間的娛樂僅是呆在宿舍看電視，聲音還開得特別小，又不是小學(xué)生，都是成年人了，應(yīng)該有自己的個性。而在這種無差別的環(huán)境中，再有個性的人恐怕也沒辦法追求個性了。

究人力資源管理倫理缺失的內(nèi)在原因，傳統(tǒng)人事管理思想的影響還是特別明顯的，富士康的流水線作業(yè)方式不就是亞當(dāng)斯密的勞動分工簡單化重復(fù)操作嗎？雖然現(xiàn)在工廠大多數(shù)是如此的操作模式，但為什么沒有其他的企業(yè)有如此大規(guī)模的員工墜樓事件發(fā)生呢？這個問題引人深思啊。傳統(tǒng)的人事管理追求利益最大化，護士作為主體人的主觀能動性，用管物的方法來管人，很少或基本不考慮員工個人的專長、興趣、特長、需要及發(fā)展，忽視了倫理。但是這種方式早就被看出了問題，可工廠依然這么做，因為似乎還沒有比流水線更能提高生產(chǎn)效率的方法。我們不能否定企業(yè)管理者追求利息的合理性，但是如果管理者能夠再考慮考慮員工的切身利益，悲劇就不會發(fā)生了，而這些悲劇的發(fā)生給企業(yè)帶來的負(fù)面影響，我想也不會小吧。

本文還提出了管理倫理缺失的一個外在原因，那便是我國現(xiàn)實的國情，我國正在經(jīng)歷經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，社會轉(zhuǎn)型階段，在變革的過程中社會失序、行為失范、價值失衡也無可避免。但這不是我們可以罔顧倫理的理由，企業(yè)越大，他承擔(dān)的社會責(zé)任也就越大，他必須主動承擔(dān)起修正失范行為的責(zé)任而不是隨波逐流甚至開創(chuàng)某種失范行為的“先河”。富士康作為一個知名企業(yè)，他的發(fā)展壯大離不開廣大消費人群的支持，他的員工也是支持其發(fā)展的主要力量，是他的恩人，可是富士康卻把他的恩人逼上絕路，這種管理體制實在需要其他企業(yè)在創(chuàng)立企業(yè)文化的時候多加注意。

但是僅僅是靠企業(yè)自覺也是不現(xiàn)實的，還需要制度和法律的保障，倫理管理的實現(xiàn)也給立法部門的工作提出了一個新的課題，需要好好考慮了。

怎樣提升管理倫理水呢？本文也給了不小篇幅的闡釋。確立以人為本的思想，這是一句無論何時都需要強調(diào)的，思想總是在行動之前。富士康大概是以利為本吧。

加強企業(yè)文化建設(shè)，增強組織倫理氛圍也是一種必要措施。富士康也有企業(yè)文化，他們強調(diào)要把企業(yè)建造成樂園，可是事實上這個樂園又何嘗對某些人來說不是地獄呢，重復(fù)簡單單調(diào)的工作，并且一做就是10小時，最簡單的是貼膠帶，每天完成220件。我有一個老師說過電腦和人的區(qū)別就在電腦不會思考，它擅長大量重復(fù)的工作，而人是會思考的。如果把

人當(dāng)做電腦，那就不要再談文化了

我們期待法律的健全，期待管理者能多為員工考慮，把員工當(dāng)做人，多幾個像梁希森那樣的企業(yè)家，關(guān)注員工，關(guān)注社會的發(fā)展，讓管理更加人性化，我想到那時，也許會帶給管理者意想不到的生產(chǎn)率的提高。關(guān)注管理倫理不是在為員工謀取福利，而是在為企業(yè)創(chuàng)造財富。那是一個全新的高度。

第四篇：人力資源管理問題

人力資源管理(一)

第一章 緒論

一、人力資源的含義及特點？P

3二、人力資源管理的含義？P

4三、簡述人力資源管理的目標(biāo)及功能？P7

人力資源管理活動領(lǐng)域分別是：工作分析與設(shè)計，人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓(xùn)與開發(fā)，績效考核，薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利。

人力資源管理的模式：產(chǎn)業(yè)模式、投資模式、參與模式、高靈活性模式。

人力資源管理的四個發(fā)展階段：

1、初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心

2、人事管理階段：以工作為中心

3、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)

4、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

人力資源戰(zhàn)略的類型：累積型、效用型、協(xié)助型三種。

四、人力資源戰(zhàn)略的特征？3點P17

五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：整體性(這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法)、雙向型、獨立性。

六、試述人力資源管理的發(fā)展趨勢？P

21人力資源管理者所應(yīng)具備能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)知識與能力、變革管理能力、綜合能力。

組織目標(biāo)的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是人力資源管理活動的最終目標(biāo)。為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理活動可以劃分為：獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。

第二章 工作分析

現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。

早期的工作分析主要是對工作信息進行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？3點 P36

二、工作分析的意義？5點 P37

三、工作分析的原則？6點 P39

一般來說，收集工作信息的基本方法包括：觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參與法等。

1、觀察法是工作分析中最簡單的方法，運用觀察法時需注意幾個原則(穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則)

2、訪談的主要內(nèi)容涉及工作設(shè)置目的、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)與范圍以及任職者所負(fù)的責(zé)任。運用時把握的原則(尊重原則、互動原則、傾聽原則)及訪談法的優(yōu)點及缺占？P463、問卷法從內(nèi)容上劃分為：職位和人員，從形式上劃分：開放式和封閉式，在開放式問卷中，任職者可以自由回答所提的問題，比如：“請簡要敘述你的主要工作任務(wù)”

4、寫實法是主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法，它主要分為兩種形式：工作日志法和主管人員分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6點P47(準(zhǔn)備階段主要解決的問題？7點收集信息階段包括的內(nèi)容？4點P48分析階段是整個工作分析過程的核心部分 包括哪些？4點)

五、在編制工作說明書時應(yīng)注意的問題？3點P56

工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術(shù)、能力及所應(yīng)具備的最低條件的書面說明。工作設(shè)計是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。

傳統(tǒng)的工作分析已經(jīng)不能滿足發(fā)展的要求，工作輪換、工作擴大化及工作豐富化等理論可以滿足環(huán)境的變化要求以及員工的需求。

工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本改變，旨在向工作提供更具挑戰(zhàn)性的工作。

第三章 人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。

一、人力資源規(guī)劃的定義及人力資源規(guī)劃狹義包含的三個含義？ P69

二、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)？6點P70

三、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題？ 4點P7

1四、人力資源規(guī)劃的作用？5點 P7

2人力資源規(guī)劃分長期、中期、短期，一般長期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之間。組織的人力資源規(guī)劃劃分兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃

五、具體規(guī)劃包括哪些方面？6點 P7

5崗位職務(wù)規(guī)劃包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、職位設(shè)置、職位描述和任職資格要求等內(nèi)容，旨在解決組織定崗定編的問題。

六、人員配置規(guī)劃包括哪些內(nèi)容？ 5點P7

5七、制定人辦資源規(guī)劃的原則？4點 P76

人力資源規(guī)劃的流程：分析階段、制定階段、評估階段。

人力資源規(guī)劃的第一步就是分析組織的內(nèi)外部環(huán)境

人力資源規(guī)劃評估階段主要是對整個人力資源規(guī)劃的有效性進行評估。

八、影響組織人力資源需求的因素？3點 P80

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素。

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預(yù)測。

人力資源需求的預(yù)測方法：德爾菲法、經(jīng)驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預(yù)測法、計算機預(yù)測法

影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。

在預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是組織內(nèi)部人員的特征。

九、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法？3點 P87

一般而言，人力資源信息系統(tǒng)是由組織中的人力資源專家來使用的。

十、建立人力資源信息系統(tǒng)的整個過程包括哪些步驟？5點P9

5十一、一個完善的人力資源信息系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？3點P9

5十二、人力資源信息系統(tǒng)的功能？4點P97

十三、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項？5點P98

十四、彈性人力資源規(guī)劃的含義？P100

彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢。

十五、彈性人力資源規(guī)劃應(yīng)做好的工作？4點 P100

第四章 人員招募、甄選與錄用

一、人員招募的含義？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足夠多的求職者

2、選擇適宜的招募渠道

3、組建一支稱職的招募隊伍)

表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。

三、人員招募的基本流程？（1、對空缺職位進行職位分析

2、確定基本的招募方案

3、擬定招募簡章，發(fā)布招募信息)

四、一般優(yōu)秀的招募簡章應(yīng)具備什么基本特征？4點P11

4人員招募的渠道包括企業(yè)外部招募和內(nèi)部招募兩類。

五、內(nèi)部招募的優(yōu)缺點及需具備的條件？(簡述)P12

3六、企業(yè)在實施招募廣告時需要注意什么？5點 P116

七、借助獵頭公司招募時應(yīng)堅持的原則？6點P12

2八、人員甄選的含義？P12

4一般來講，甄要回答三個問題：

1、應(yīng)聘者能做什么？

2、應(yīng)聘者愿意做什么？

3、應(yīng)聘者是否合適？成就測試是對一個人所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。

九、提高面試質(zhì)量，面試人員要做好哪些工作？7點 P129

十、當(dāng)侯選人的素質(zhì)差不多時，怎樣做出錄用決策？6點P137

第五章 人員測評方法

一、人員測評的含義？P1

43二、人員測評的功能和作用？P147

人員測評的基本原理包括測評的理論基礎(chǔ)和測評工具的測量指標(biāo)兩項基本內(nèi)容。

人員測評得以實施的是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。

三、測評過程的主要衡量指標(biāo)？（1、誤差：包括隨機誤差和系統(tǒng)誤差兩種

2、信度：包括復(fù)本信度、重測信度、評分者信度

3、效度

4、效度與信度的比較

5、項目分析

6、常模)

根據(jù)測評目的和用途不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和鑒定性測評

四、選拔性測評的特點及基本原則？P154(選拔性測評以選拔優(yōu)秀人員為目的)

五、診斷性測評的特點？4點P55(診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的測評)

六、鑒定性測評的主要特點及基本原則？P156

七、測評內(nèi)容的篩選應(yīng)注意的原則？(相關(guān)原則、明確原則、科學(xué)原則、獨立原則、實用原則)

測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。

測評標(biāo)準(zhǔn)有兩種基本形式：一種是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成測評指標(biāo)體系，另一種是通過對測評客體外延進行比較而形成的標(biāo)準(zhǔn)。

八、人員測評的常用工具？（1、標(biāo)準(zhǔn)化紙筆測試：這是一種最古老而又基本的測試法

2、面試：基本類型：非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試

3、情境面試

4、行為描述面試

5、系列式面試

6、小組面試

7、壓力面試

8、計算機輔助面試

9、一些有關(guān)面試的建議)

九、常用的情景模擬測驗有哪幾種？4點 P17

3第六章 績效考核與管理

一、績效及績效考核的含義？P18

1二、績效管理的含義？P18

2三、績效管理強調(diào)的幾個方面？3點P18

3四、績效考核的目的、功能和原則？P18

3績效考核最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進。

績效考核流程：計劃、實施、應(yīng)用。

五、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項及績效計劃應(yīng)包括的內(nèi)容？P188

所有的溝通方式主要可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。

績效反饋最主要的方式是績效面談。

在制定績效改進計劃時應(yīng)該注意：切合實際、時間約束、具體明確。

六、績效考核方法：

1、圖表評定法(是考核績效中最簡單也是最常用的工具)

2、交替排序法(根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等)

3、配對比較法(每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進行兩兩經(jīng)較)

4、強制分布法(強制分布法按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例)

5、關(guān)鍵事件法(是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù))，簡述關(guān)鍵事件法的優(yōu)點？3點P2046、行為錨定等級評價法簡述建立行為錨定等級評定表的步驟？5點P20

4七、組織行為修正法的組成部分有哪些？4點 P206

績效考核模式的新趨勢包括：360度反饋評價和平衡記分卡(平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施---戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

八、360度反饋評價的潛在作用有哪些？12點P207

九、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法？P210

十、績效面談的目的？3點P21

4十一、績效面談的主要類型？（1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談

2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談

3、以績效改善計劃為目的的績效面談)

十二、要使員工對工作績效面談滿意，主持面談的管理人員應(yīng)注意哪些問題？4點P217

績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含義？P226

吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

二、薪酬的作用及原則？P226

影響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素很多，大體上可以分為：戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場五種因素。

三、薪酬調(diào)查的含義？P23

4四、薪酬調(diào)查之前要先考慮的問題及薪酬調(diào)查的目的？P23

4衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價的基本目的在于：消除由于不合理的工資支付結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公平的支付狀況。工作評價一般包括兩個內(nèi)容：

1、薪酬要素

2、根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案。

五、工作評價的方法包括哪些？4點P238

六、工作評價的主要步驟和注意事項？P2

42薪酬模式分別是：職位工資制、技能工資制、績效工資制和主要針對操作性工人所實施的計時工資制、計件工資制。

整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：一種是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)，二是以分享利潤為基礎(chǔ)

七、整體薪酬激勵計劃包括：

1、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它強調(diào)員工的權(quán)利。它有四項基本的原則：一致性、能力、參與制、公平性。

2、拉克計劃：它的基本假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。

3、收益分享計劃

4、利潤分享計劃：必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。

5、員工持股計劃

6、股票期權(quán)計劃

7、其他：風(fēng)險工資計劃、平衡記分卡。

八、利潤分享計劃的優(yōu)缺點？P25

5第八章 員工培訓(xùn)

一、培訓(xùn)的含義？P26

4員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個方面：職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)，職業(yè)品質(zhì)方面主要包括：職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。

培訓(xùn)的種類：崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。

二、在崗培訓(xùn)的步驟？5點P268

三種有關(guān)學(xué)習(xí)的理論：經(jīng)典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學(xué)習(xí)理論。

榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心，榜樣對個體的影響包括四個過程：注意過程、保持過程、動務(wù)復(fù)制過程，強化過程。

員工培訓(xùn)的基本程序：

1、培訓(xùn)需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正

2、制定培訓(xùn)計劃

3、設(shè)計培訓(xùn)課程

4、培訓(xùn)效果評估。

三、績效分析包括的幾個步驟？4點P27

5四、培訓(xùn)課設(shè)計的九要素及注意事項？P278

對培訓(xùn)效果可以從：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、成果幾個指標(biāo)進行評估。

培訓(xùn)的方法：講授法(培訓(xùn)中最普遍、最常見的方法)、案例分析法、角色扮演法、研討法。

第九章 組織職業(yè)生涯管理

一、職業(yè)生涯的含義？P29

4職業(yè)生涯由行為和態(tài)度兩方面組成。職業(yè)生涯管理主要是指對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)。

二、職業(yè)選擇的含義？P296

帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論。霍蘭德的人業(yè)互擇理論：這一理論認(rèn)為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。

三、個人職業(yè)生涯發(fā)展階段：

1、成長階段(從出生到14歲)

2、探索階段(15歲到24歲)

3、確立階段(25歲到44歲)：這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。

4、維持階段(45歲到65歲)

5、下降階段。

第十章 員工福利

一、員工福利的含義？P31

5員工福利發(fā)展的三個階段：早期發(fā)展階段，成熟發(fā)展階段和綜合發(fā)展階段。

員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差別性。

員工福利的類型：

1、以給付方式可劃分為貨幣型福利、實物型福利及服務(wù)型福利

2、以員工福利發(fā)揮的功能為依據(jù)，可分為勞動條件福利，生活條件福利和人際關(guān)系福利。

3、以福利制度是否具有強制性，可分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利又分為：社會保險(包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險和生育保險)和休假制度。

醫(yī)療保險基本原則和覆蓋范圍：堅持“低水平、廣覆蓋”的原則。

二、員工福利的作用？4點 P32

5三、員工福利計劃的含義？P326

福利成本的負(fù)擔(dān)：一是完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，二是企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)，三是完全由員工負(fù)擔(dān)。

四、員工福利管理的含義？P329

五、員工福利管理的基本目標(biāo)及原則？P330

六、彈性福利計劃的含義？P33

5彈性福利類型：附加型彈性福利類型、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”。

七、彈性福利計劃的優(yōu)缺點？P337

第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理

一、企業(yè)文化的含義？P346

二、企業(yè)文化的特征？8點P346

三、企業(yè)文化的形式？12點P348

企業(yè)文化的功能：一是對企業(yè)外環(huán)境的影響、二是對企業(yè)經(jīng)營管理的作用。

四、簡述企業(yè)文化的營建？3點P3

54五、營建企業(yè)文化應(yīng)遵循的原則？7點P356

企業(yè)文化的維系與傳承可分為對內(nèi)和對外兩方面。

六、簡述企業(yè)文化變革的步驟？7點P367

七、企業(yè)文化變革的方式？7點 P37

1第十二章人力資源成本管理

一、人力資本的含義？P378

二、試述人力資本與物質(zhì)資本的區(qū)別？6點P379

三、如何理解人力資源成本的含義？P38

2人力資源成本的分類：

1、按發(fā)生的時間特性：原始成本和重置成本

2、按是否實際發(fā)生：實支成本和機會成本

3、接是否能直接分清歸屬：直接成本和間接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、試述人力資源成本的構(gòu)成？P38

4五、人力資源成本的計量方法？3點 P389

六、加強人力資源成本管理的意義及有效措施？P391

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理問題

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淺談企業(yè)人力資源管理問題

淺談企業(yè)人力資源管理問題

摘要：現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的四大資源，而人力資源又是企業(yè)四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業(yè)在人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業(yè)與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源 管理

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，主要是指企業(yè)采用制度化、法律化以及科學(xué)化的手段與方法，做好企業(yè)人力資源在量與質(zhì)綜合的管理。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業(yè)中的地位也日趨重要。作為企業(yè)來說，人力資源不僅是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的無形資產(chǎn)，同時也是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業(yè)人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的源泉。

人力資源管理要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置人力資源，調(diào)動全體員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其核心和要義體現(xiàn)為“以人為本”的管理理念，力圖實現(xiàn)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工與企業(yè)之間的良性互動和共同發(fā)展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業(yè)可以實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權(quán)，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發(fā)展，同時為企業(yè)和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。

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隨著我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經(jīng)濟格局的調(diào)整，優(yōu)秀人才已經(jīng)成為市場競爭中最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業(yè)競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創(chuàng)造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數(shù)事實證明，一個企業(yè)的生死存亡、經(jīng)營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。

現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展，在完善組織架構(gòu)和制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理兩者的關(guān)系中，發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具有積極促進作用，主要表現(xiàn)為：人力資源是企業(yè)發(fā)展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力，從事研究與開發(fā)；有了良好的人力資源制度，才能激發(fā)全體員工為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗，最終確保發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹落實，實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。

二目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題

我國企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中，對人力資源的開發(fā)，既形成了自己的優(yōu)勢，也存在一些與新形勢需求不相適應(yīng)方面。目前企業(yè)的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當(dāng)前部分企業(yè)管理者沒有充分認(rèn)識到人力資源在企業(yè)管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當(dāng)成一種被動的“物”來管理，沒有認(rèn)識到人力資源是一種能動的、具有開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度進行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。目前企業(yè)人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發(fā)平臺，沒有按照地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發(fā)，經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)，影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。

改革開放以來，很多企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現(xiàn)代企業(yè)人力資源相比，缺乏企業(yè)人員規(guī)劃機制，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發(fā)揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數(shù)企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、崗位差異為基礎(chǔ)的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性不強，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。

4人力資源教育培訓(xùn)缺乏有效機制。

由于企業(yè)存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓(xùn)的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，對員工培訓(xùn)重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)目標(biāo)。有的單位只注重培訓(xùn)過程，而不注重培訓(xùn)效果。這樣就影響了人力資源的開發(fā)，也制約了職工隊伍整體素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高。

5未充分培育優(yōu)秀企業(yè)文化。

企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能，導(dǎo)向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念，發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然是企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達成全員共識。

三、加強企業(yè)人力資源管理的措施

企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可

持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現(xiàn)代管理大師杜拉克認(rèn)為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業(yè)目標(biāo)，把關(guān)注員工、推動員工的進步作為管理的基礎(chǔ)。要重視人才資本的投入，保證人與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，高度重視人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)。要把人力資源管理與開發(fā)提高到戰(zhàn)略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業(yè)共成長、同發(fā)展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環(huán)境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環(huán)境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業(yè)效益的提高。

2.搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及企業(yè)對未來一段時間人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計。企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內(nèi)容有：崗位職務(wù)計劃，人力資源配置計劃，教育培訓(xùn)計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

要做好員工培訓(xùn)工作，首先從企業(yè)管理者角度必須對企業(yè)培訓(xùn)的意義予以重新認(rèn)識，重新定

位培訓(xùn)在企業(yè)生產(chǎn)中的地位，把企業(yè)培訓(xùn)看成是關(guān)系企業(yè)未來生死存亡的大事情。企業(yè)管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓(xùn)決定著明天的企業(yè)競爭力、信譽度，培訓(xùn)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。據(jù)激勵強化原理，激勵可以調(diào)動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。有效的激勵機制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合實際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質(zhì)獎勵已經(jīng)不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環(huán)境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應(yīng)注重內(nèi)在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設(shè)，提高人力資源的管理水平。

如何充分發(fā)揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責(zé)任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設(shè)，倡導(dǎo)顧大局、重學(xué)習(xí)的新風(fēng)尚，以積極、負(fù)責(zé)的態(tài)度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質(zhì)高、能力強、技術(shù)硬”的員工隊伍。要建設(shè)一支理論水平高、工作能力強、自身素質(zhì)高的人力資源管理隊伍，學(xué)習(xí)是最好的方式，要引導(dǎo)管理人員樹立“學(xué)而思進，不學(xué)則敗”的態(tài)度，努力倡導(dǎo)將學(xué)習(xí)視作一種生活方式，通過學(xué)習(xí)提高人力資源管理隊伍的素質(zhì)，通過學(xué)習(xí)建立和完善企業(yè)的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學(xué)習(xí)促進員工的全面發(fā)展。

6創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，鑄造企業(yè)的凝聚力

健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調(diào)“以人為本”的管理時代，企業(yè)要與時俱進，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發(fā)揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優(yōu)秀的企業(yè)文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創(chuàng)造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環(huán)境，提高團體的和諧度，引領(lǐng)人才為所在企業(yè)沖鋒陷陣。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結(jié)束語

總之，為確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應(yīng)當(dāng)定期對其制定的人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿生機和活力，為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

[1]蔣志青：《知識經(jīng)濟時代的人力資源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念創(chuàng)新高校圖書館管理模式[J].蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2008，[3] 王亞杰.人力資源管理創(chuàng)新機制的構(gòu)建[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2011

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