第一篇：人力資源管理診斷的三個層面

人力資源管理診斷的三個層面

人力資源作為企業的第一資源，其管理好壞將直接影響到企業的經營業績，因而進行人力資源管理診斷，了解人力資源管理狀況，并提出相應的改進措施，對于提升企業的管理水平具有非常重要的作用。本文主要針對人力資源管理診斷的主要內容進行分析，為企業進行人力資源管理診斷提供一個參考思路。

企業人力資源管理診斷一般應包含三個層面：人力資源層面、人力資源管理層面和人力資源效率層面，以下將對這三個層面的診斷內容和診斷方法進行介紹。

首先是人力資源層面的診斷，主要是針對人力資源現狀進行分析，具體可從數量、流動性與結構方面進行統計分析：

一、人力資源數量分析

針對人力資源最基本的分析，主要是統計期內（一般為經營年度），期初人數、期末人數與平均人數。

期初人數一般是統計期初人數，期末人數為統計期末人數，平均人數的計算可分為：

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或：=（月初人數+月末人數）÷2>>

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3>>

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 >>

二、人力資源流動性分析

主要的分析指標有人力資源流動率、人力資源離職率等。

1.人力資源流動率是指統計期內流動（流入、流出）人數占總人數的比例。重點考察員工穩定性，由于人力資源流動直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。流動率的計算公式是：

流動率=（報告期內流入人數＋流出人數）÷報告期內員工平均人數>>

2.人力資源離職率指統計期內離職總人數與統計期平均人數的比例。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。離職率的計算公式是：>> 離職率＝離職總人數÷統計期平均人數×100％

＝（辭職人數＋辭退人數＋合同到期不再續簽人數）÷統計期平均人數×100％

三、人力資源結構分析

人力資源結構分析，是對企業人力資源的崗位結構、學歷結構、年齡結構、專業結構、技術等級結構等方面的統計分析。

1.崗位結構，是對各崗位類別所占比例的統計，一般而言，企業的崗位類別可分為五大類：管理人員、技術人員、市場人員、生產人員和服務人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務管理、研發管理、工藝管理、質量管理、生產管理以及其他管理人員；技術人員又包含研發人員、工程人員、測試人員、質檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術支持人員；生產人員包括基本生產工人和輔助生產工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機等。

2．學歷結構，是對各學歷所占比例的統計。

3.年齡結構，是對各年齡段所占比例的統計。年齡段劃分一般為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。對年齡結構進行分析，可以判斷組織人員是否年輕化還是日趨老化，組織人員的穩定性和創造性，組織人員吸收新知識、新技術的能力，組織人員工作的體能負荷和工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

4.專業結構，是對員工所學專業進行的統計。

除以上結構分析外，還可進行如技術等級結構、職稱結構等的分析。

一般而言，單一的統計某項結構往往不能充分說明問題，所以一般在進行人力資源結構分析時，需要將幾個維度相結合進行分析，如可針對管理人員的年齡結構、學歷結構及專業結構進行統計分析，針對技術人員的年齡結構、學歷結構及技術等級結構進行統計分析等。以上是企業人力資源診斷的主要內容，而診斷的主要方法是進行資料收集與分析。人力資源診斷對于企業人事資料要求較高，因此，為了提高企業管理效率，企業人力資源部門應加強人事檔案的更新維護，以便在進行人力資源分析時有資料可查。

人力資源管理診斷的第二個層面是人力資源管理方面的診斷，具體包括人力資源規劃、崗位管理、招聘與選拔、培訓與發展、薪酬管理、績效管理等方面。

一、人力資源規劃診斷

二、人力資源規劃是根據企業戰略，通過對人力資源規劃分析，明確企業對人力資源的需求（員工隊伍規劃）及所需制定的人力資源管理政策（人力資源管理規劃）。人力資源規劃診斷主要應包含的內容是：1.分析企業是否進行了人力資源規劃；2.員工隊伍規劃方面的診斷；3.關鍵人員規劃方面的診斷；4.人力資源管理改進規劃方面的診斷。

1.人力資源規劃職能診斷。許多企業人力資源管理還處于基礎人事階段，因而人力資源規劃職能缺失，并且人力資源部本身就不具備人力資源規劃能力；同時，人力資源規劃不僅僅是人力資源部門的工作，因為人力資源規劃的基礎是公司戰略，所以人力資源規劃工作需在公司戰略目標清晰的基礎上來開展。

2.員工隊伍規劃診斷。所謂員工隊伍規劃，主要是對員工數量、結構、員工費用、員工技能及員工流動性等方面進行分析，具體分析方法前文已做闡述。

3.關鍵人員規劃診斷。關鍵人員的判斷，需將員工根據工作難度和重要性進行分類，對企業來說相對重要，且其工作難度較大的崗位即為關鍵人員。關鍵人員規劃診斷，就是要分析企業是否明確哪些人員為關鍵人員，以及是否進行了關鍵人員隊伍規劃。

4.人力資源管理改進規劃診斷。人力資源管理改進規劃診斷。主要是分析企業是否根據員工隊伍的規劃與關鍵人員規劃，提出了相應的人力資源管理改進計劃。

二、崗位管理診斷

崗位管理方面的診斷，主要診斷的內容包括工作分析方法、崗位職責描述、工作環境與時間、工作聯系及任職資格等方面。

1.工作分析方法。工作分析是人力資源管理的基礎，一般而言，工作分析需要通過訪談或問卷調查的方法，在了解部門職責的基礎上，對該崗位工作內容與工作流程進行分析，掌握該崗位的工作信息與任職資格方面的要求。而很多企業所開展的工作分析，往往是人力資源部組織各部門自行填寫，而各部門則應付了事，只是對工作職責進行簡單描述，沒有采用系統、規范的工作分析方法，因而工作分析的結果無法應用到人力資源管理各方面。

2.崗位職責描述。崗位職責描述要求做到清晰、明確。而很多企業所做的崗位職責描述往往不清晰，或是缺乏針對性，不同崗位的職責描述接近，這不利于員工工作開展，同時對新入職員工缺乏指導性。

3.工作環境與時間。工作環境與時間一般是針對制造行業而言的，由于某些崗位的工作環境相對惡劣，如高溫、低溫、接觸有毒氣體等，這對于員工崗位評估有直接影響，所以對工作環境與時間界定清楚，便于員工理解該崗位工作性質。許多企業往往沒有描述工作環境和時間，因此在人力資源管理部門制定相應的激勵措施時，可能缺乏針對性。

4.工作聯系。一般包括內部聯系與外部聯系，對該崗位內外部工作聯系進行描述，便于了解該工作主要接觸的部門或外部單位，以便掌握該崗位是否需要經常溝通，對溝通能力方面的要求。不對工作聯系進行描述，將造成人力資源管理部門無法了解該崗位是否經常需要進行溝通，在界定任職資格方面則缺少依據。

5.任職資格。任職資格的確定，需要根據該崗位工作職責與任務，了解該崗位在工作經驗、專業、知識技能等方面的要求。很多企業所制定的任職資格，是在未對工作職責與任務清晰描述的基礎所做的，因而往往是按照固定的模式撰寫，而非具體根據該崗位要求所做的有針對性的分析。

三、招聘與選拔診斷

招聘與選拔診斷，主要診斷的內容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、內部選拔等方面。

1.招聘制度。對招聘制度方面的診斷，主要是對是否建立了招聘制度，是否有明確的招聘流程，招聘過程中各相關人員職責是否進行了具體規定，以及招聘制度是否得到了嚴格執行等方面進行分析。許多企業往往存在盡管建立了招聘制度，但是沒有按照制度嚴格執行，經常出現照顧親戚朋友的現象。

2.招聘方法。招聘作為企業選拔人才的重要手段，對于企業人才體系建設的關鍵過程。對招聘方法的診斷，主要是分析企業負責招聘的人員是否根據崗位要求制定了相應的招聘標準，并掌握了專業的人才選拔方法。許多企業都存在招聘標準不夠清晰，并且負責招聘的人員又缺乏專業性，常常是通過個人的經驗進行招聘，之后又發現招來的員工不符合需要，造成企業成本的增加。

3.招聘渠道。對招聘渠道方面的診斷，主要是分析企業是否通過多渠道招聘，還是單一渠道或是不對招聘渠道進行調整。因為招聘渠道決定了人才的來源，企業如果持續采用相同的招聘渠道，則容易造成人才同質化，影響了多元化人才的引進。

4.內部選拔。對內部選拔方面的診斷，主要是分析企業是否建立了明確的內部選拔機制，內部選拔的公平性以及內部選拔是否與員工職業生涯規劃相結合等方面。有些企業往往存在對內部人員不信任，盲目地引進往來人才，這樣則容易造成員工對未來發展缺乏信心；有些企業則在崗位空缺時，由領導安排接任人員，引發員工的不滿和不公平感受。

四、培訓與發展診斷

培訓與發展診斷，主要診斷的內容包括培訓規劃、培訓管理、培訓課程、職業生涯管理等方面。

1.培訓規劃。培訓規劃，是指根據公司戰略對員工能力的要求，明確培訓的目的與目標，制定相應的培訓內容與培訓方式，以達到員工能力的提升。對培訓規劃方面的診斷，主要包括是否制定了培訓規劃、培訓規劃制定的依據以及培訓規劃的內容是否合理等方面。許多企業培訓體系的建設，往往只有零散的培訓項目與簡單的培訓管理制度，沒有進行系統的培訓規劃；或是雖有培訓規劃，但是并非基于公司戰略，未對員工能力狀況進行分析后進行規劃，只是制定了3-5年的培訓課程，表明企業缺乏對培訓的戰略認識，沒有將培訓與戰略實施聯系起來。

2.培訓管理。培訓管理，包括培訓運作管理、培訓資源管理與培訓管理制度，對培訓管理的診斷也包含這三個方面。

（1）培訓運作管理診斷，主要分析如何開展培訓需求分析、是否制定了有效的培訓計劃、培訓實施組織及培訓效果評估等方面。有些企業未作培訓需求分析即制定培訓課程；或是雖有培訓需求分析，但缺乏科學性，如只是根據崗位職責來確定培訓課程，而沒有根據員工績效評估及能力差距等方面來進行的分析，導致員工不認同培訓內容，或是對培訓缺乏興趣。由于沒有進行有效的培訓規劃，必然會造成培訓計劃的有效性不足；另有些企業培訓計劃的制定，往往是由人力資源部培訓管理人員“編制”出來的，沒有與各部門進行充分溝通。培訓實施組織的成功，需要做好培訓前、培訓中、培訓后各方面的準備工作，否則必然失敗。培訓效果評估方面，許多企業評估方法不正確，只是對講師進行簡單打分，而不是對培訓課程效果、培訓知識運用效果等方面的綜合評估，因而造成評估流于形式，未發揮真正作用。

（2）培訓資源管理診斷。培訓資源包括培訓師資、培訓課程、培訓設備與培訓費用。培訓師資診斷，主要是分析企業是否建立了內部講師培訓機制及外部講師選擇、評估機制。

（3）培訓管理制度診斷。系統化的培訓制度應包含培訓講師管理制度、課程管理制度、設備管理制度、費用管理制度等各方面制度，培訓管理制度的診斷則是對是否建立了這些制度，以及制度是否清晰、規范、明確。

3.培訓課程。對培訓課程的診斷，主要是分析培訓課程的開發、課程數據庫的建立與維護以及課程的系統性與前瞻性等方面。培訓課程開發，是基于培訓需求分析，未進行有效的需求分析，所開發的課程必然不能滿足實際需要。建立課程數據庫，便于管理與查詢，因

而是否建立了課程數據庫，也是對企業培訓課程管理情況的評估因素。課程的系統性與前瞻性，則是分析企業所建立的課程是否根據不同要求進行了分類，如根據企業核心能力要求建立核心能力類課程，根據對管理能力要求建立管理類課程，根據崗位專業要求建立專業類課程。

4.職業生涯管理。對職業生涯管理方面的診斷，主要是分析企業是否根據不同職類的員工設計了不同的職業發展通道，是否為員工設計了職業生涯規劃，職業生涯規劃隊員工激勵的效果等方面。

五、薪酬管理診斷

薪酬管理診斷，主要診斷的內容包括薪酬體系設計方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬發放等方面。

1.薪酬體系設計方法。對薪酬體系設計方法的診斷，主要是分析企業是如何進行薪酬體系設計的，是否進行了崗位評估。一般而言，薪酬設計，應該針對不同崗位在企業的相對價值給予相應的薪酬。所以，是否進行了崗位評估，是評價薪酬體系設計方法科學性的關鍵。此外，如果進行了崗位評估，還應對評估因素的合理性進行分析，以了解評估是否公平合理。

2.薪酬制度。對薪酬管理制度的診斷，主要是分析企業是否建立了明確的薪酬管理制度，是否對員工入職薪酬的確立、薪酬調整等方面進行了規定。薪酬制度是企業員工較為關心的制度之一，許多企業所制定的薪酬管理制度，往往不夠清晰，導致員工對薪酬如何計算，薪酬如何調整不明確，造成薪酬的激勵性降低。

3.薪酬水平。對薪酬水平的診斷，主要是對薪酬的外部競爭性、內部公平性以及自我公平性等方面進行判斷。薪酬外部競爭性，需要結合對行業內其他企業、或是本地區規模相似企業薪酬水平進行調查；內部公平性則是了解是否根據崗位價值制定了不同水平的薪酬，自我公平性則是是否根據員工績效表現給予了相應的獎勵。

4.薪酬結構。對薪酬結構的診斷，主要是分析不同類型崗位薪酬結構與比例，一般而言，薪酬結構應包含固定與浮動兩部分，而不同類型的崗位，由于工作性質不一樣，因而薪酬結構比例理應不同。如銷售類崗位，為了加大對任職人員的激勵性，其浮動部分比例應增大；而行政類崗位，由于浮動工資對其工作績效的影響不大，因而其浮動部分比例不應太大。

5.薪酬發放。對薪酬發放的診斷，一般是對獎金的發放方式的分析，有些企業對在獎金發放方面采取年度發放方式，由于激勵是有時效性的，獎金發放如果不及時，可能會使激勵效果大打折扣，因而合理的薪酬發放也是影響激勵效果的重要因素之一。

六、績效管理診斷

績效管理診斷，主要診斷的內容包括績效管理思想、績效管理制度、績效指標、績效目標與評估標準等方面。

1.績效管理思想。對績效管理思想的診斷，主要分析企業對績效管理的認識。許多企業對績效管理的認識，大部分只是停留在績效考核上，即只是對員工設立了績效計劃，當績效考核期結束后對員工業績進行評價。績效管理不僅要了解員工工作結果，還應對員工的工作過程進行監控，即過程管理，在設立了績效計劃后，管理人員應對員工的績效計劃實施過

程進行監控，并保持與員工的溝通，及時給員工以指導，從而幫助員工提升績效，在考核結束后，還應給出績效改進意見。

2.績效管理制度。對績效管理制度的診斷，主要是分析企業是否明確了績效管理組織者、績效管理對象、績效管理過程設計是否明確，績效周期設計是否合理、績效結果的應用是否有效等。績效管理組織，需要明確各方職責，誰組織、誰參與、誰決策；績效管理對象，分析考核是否包含部門績效與員工績效；績效管理過程，需分析績效管理各階段的主要工作是否清晰、明確；績效周期設計，需分析考核頻率是否合理，是否能夠起到及時監控的作用；績效結果應用，需分析績效管理對員工的激勵效果。

3.績效指標、績效目標與評估標準。對績效指標、績效目標與評估標準的診斷，主要是分析企業績效指標的來源、績效指標的合理性、績效目標是否可實現，評估標準是否合理等方面。績效指標的來源，需分析企業績效體系設計思想，一般而言，績效管理體系設計思想不同，績效指標則不同，如果是基于戰略來設計績效指標，則應該先明確公司層面的績效指標，再分解到部門，然后分解到崗位；而很多企業所設計的績效指標，一般是根據崗位職責，因而缺乏與公司戰略的結合。績效目標的設立，需了解績效目標的設立方法，有些企業在設立績效目標方面，未進行歷史數據分析，而是盲目設立，造成目標的不可實現，從而影響對員工的激勵效果。評估標準，需分析評估標準的量化或可描述性，有些企業沒有設計明確的評估標準，導致評估缺乏依據，無法量化，因而造成員工對評估的公平性提出質疑。

以上是筆者對于人力資源管理診斷主要內容的建議，許多內容未展開分析，且有許多考慮不周全的地方，只是人力資源管理診斷的基本框架。

第二篇：人力資源管理問題的三個層面

人力資源管理問題的三個層面

一個公司中出現的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。

制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。

第三篇：人力資源管理診斷調查

人力資源管理診斷調查

團隊成員之間意見分歧無法溝通，團隊之間各自為戰缺少配合，員工對企業文化不認同，無法形成統一價值觀念，固有觀念和思維難以適應企業變革需要，工作環境設計、崗位設計、薪酬設計和激勵措施設計不合理，管理人員管理水平不理想??這些因素都有可能導致員工工作績效低下，對企業滿意度低，對企業忠誠度低，離職率和缺勤率高等情況出現。

科學地企業人力資源管理診斷調查可以幫助企業發現自身在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企業提高管理水平，達到提高員工滿意度、忠誠度、工作績效，降低離職率、缺勤率，增強員工團隊精神、團隊意識、對企業文化認同的目標。

中調網對國外的人力資源管理診斷測評進行了系統研究，充分吸收了國外人力資源診斷測評理論和診斷測評的精華，根據我國人力資源管理的實際情況，提出了“以員工滿意度為核心的人力資源管理心理學模型”，編制了《企業人力資源管理診斷》系列問卷。中調網的心理學模型和測驗問卷在國內著名大中型企業中得到有效應用，被證明具有相當的科學性。

人力資源管理診斷的心理學模型

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”

美國明尼蘇達大學勞資關系中心著名的人力資源管理心理學家維斯教授（Weiss）、達維斯教授（Dawis）、英格蘭德教授（England）和羅夫奎斯特教授（Lofquist）等人經過對美國500個大中型企業的人力資源管理進行研究發現，有效地人力資源管理應該以增強員工的滿意度為核心，并且對影響員工滿意度的因素進行了系統研究。中調網在他們研究的基礎上，結合我國企業人力資源管理的實際，對維斯教授等人的思想進行了充實和擴展，提出“以滿意度為核心的人力資源管理模型”（見下圖）。中調網研究發現影響員工滿意度的因素有：工作環境、工作類型/工作量、工作混淆/沖突、人際關系（同事/上級）、薪酬制度、職業發展/公司前景、價值觀。中調網還發現如果能夠增強員工對工作和組織的滿意度，員工會表現出高組織認同、高組織忠誠度、高工作績效、高團隊凝聚力、低離職率、低缺勤率、低管理成本。

人力資源管理診斷工具

人力資源管理診斷系列問卷包括五個部分問卷，這些問卷都是從國外引進的，由美國、英國等著名心理學家研制，經過長期實踐檢驗的，科學性極高的測量工具。引進此項問卷以后，中調網對這些測量工具適用性檢驗，考察這些測量工具是否適合中國企業。他根據測驗結果對這些測評結果進行了相應的調整。該工具已經成功地運用到了多家大中型企業管理診斷中。

人力資源管理現狀和原因分析

企業人力資源管理診斷通過對全體員工和管理人員進行問卷調查，可以得到整個企業人力資源管理方面的結果信息：

企業主導價值觀：價值觀是企業文化的核心，了解企業價值觀就可以了解企業文化，在此基礎上上，可以招聘與企業價值觀一致的人進入企業，這可以減少離職率。

員工忠誠度及其原因：了解不同部門和不同層次員工和管理者對企業的忠誠程度，并且可以分析影響忠誠度的原因，為提高員工忠誠度提出分析性建議。

員工壓力狀況及其原因：了不同部門和層次員工或管理者所面臨的壓力狀況，以及造成員工壓力大的原因，提出改進措施，增進員工健康水平，提高滿意度。

員工工作滿意度及其原因：了解員工對工作的滿意程度，以及影響滿意程度的因素，據此可以重新設計工作崗位職責，減少角色混淆、角色沖突，對不適應當前崗位的員工進行調換工作崗位

員工的人際關系滿意度及其原因：了解員工對團隊內部人際關系的滿意程度，分析不滿意的原因，然后通過團隊培訓方式進行改善，減少員工之間的內耗，增強團隊凝聚力和士氣。

薪酬制度滿意度：通過了解薪酬制度滿意度，可以為調整薪酬制度提供參考

職業前景滿意度及其原因：了解員工和管理者對自己發展前景的滿意程度，可以為企業培訓提供參考。對公司的認同：了解員工和管理者對公司的認同情況，可以為企業文化培訓提供依據。

人力資源管理改進建議

應用《企業人力資源管理診斷問卷》可以幫助人力資源管理部門獲得企業人力資源管理現狀方面的客觀數據，為企業的人力資源管理決策提供科學依據。

根據《管理診斷問卷》的施測結果，我們將向人力資源部門提供有關人力資源管理方面的建議，企業可以根據這些建議內容調整和改進人力資源管理。具體內容將包括：

工作職位設計：建議部分工作崗位重新設計，以減少角色混淆和角色沖突，理順管理關系

員工招聘：建議員工招聘過程中，增加部分招聘條件，甄選到更加適合企業的員工，降低招聘成本，提

高招聘質量。

員工安置：根據調查結果，對部分在職員工提出調整工作崗位建議

員工激勵：提出提高員工績效和工作積極性的激勵方案和建議措施

薪酬設計：提出調整薪酬結構的建議，以提高員工工作積極性和增強工作滿意度。

勞資關系：提出改善工作環境、人際關系等方面建議，增強員工的滿意度和忠誠度。

管理診斷測評的終極價值

實施企業人力資源管理診斷可以發現企業在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，如果企業能夠根據《管理診斷問卷》中所揭示問題采取相應措施，企業人力資源管理就可以達到下列目標：

提高員工工作績效

提高員工對企業忠誠度

提高員工對企業和工作的滿意度

提高企業管理水平

降低員工離職率

減少勞資糾紛

降低管理成本

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產力的組織管理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：

（1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活？必須從了解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業內部發生事情的能力是指經營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業外部發生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。

（2）對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。

（3）企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出。

（4）是否謀求加快事務處理的速度？

（5）是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作？

（6）單據、轉賬、報表種類是否齊全？

（7）文件整理工作是否順利？

（8）是否經常研究事務工作手續？

（9）更正錯誤工作情況是否多？

（10）是否作了適當的檢查？

（11）有無消除違法行為的安排？

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？

（13）是否對工作的繁簡作了調整？

（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全？

（15）環境是否良好？

（16）有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。

（17）對于采納的建議是否發給獎金？如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。

（18）一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應計算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。

（21）對職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學管理依據。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。其診斷要點是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規程；

（3）人力資源考核的方法是否適當；

（4）對評定人員是否進行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時間是否適當。

三、能力開發和教育訓練診斷

能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素質和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：

（1）能力開發是否在職務分析的基礎上進行的；

（2）有無教育訓練計劃，實施情況如何；

（3）教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合；

（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合；

（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；

（6）培育部屬態度診斷說明。說明如下：

①應本著堅定的態度培育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發部屬的意愿。應多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恒是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下：

（一）工資總額診斷

它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業支付能力，判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的？

（2）決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大員工的意見？

（3）是否考慮了工資費用的支付能力？

（二）工資體系診斷

工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：

（1）現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利于調動從業人員的積極性；

（2）企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進行基本工資診斷的要點是：

（1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業績在基本工資中是如何體現的；

（3）受診企業有哪些津貼，與基本工資的關系如何；

（4）基本工資的構成方法與企業性質是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當。

（四）獎金診斷

發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：

（1）受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關系如何；

（2）發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符；

（3）獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；

（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。

企業的素質，能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經商的特質，但要想在商戰中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。

企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。

五、人際關系診斷

人際關系診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：

（一）是否有明確的工作目標

（1）企業的全體成員是否都了解其工作目標；

（2）是否定期地進行從業人員意見調查；

（3）從業人員完成工作目標的熱情如何；

（4）從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見；

（5）工作目標確定后，能否根據情況的變化及時進行調整；

（6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。

（二）情報交流的狀況如何

（1）受診企業采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象；

（4）上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況；

（5）現行組織機構能否適應情報交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執行情況如何

（1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計劃功能診斷

一個公司除了要編制長遠計劃，還要經常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，又同時能應付意外事件的發生。

（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？

（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？

（4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？

第四篇：人力資源管理診斷報告

目錄

摘要……………………………………………….....2關鍵字………………………………………………........2

一、調研概況…………………………………….....2二、問題發現………………………………………........3三、問題解析……………………………..........3四、問題解決………………………………………….....3參考文獻.....................4輝鵬電子商務有限公司薪酬管理診斷報告

【摘要】“不患寡，而患不均”,中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業在薪酬分配過程中能否體現薪酬的內部公平性，會影響到員工的工作積極性和創造性，甚者會造成優秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業經營績效的好壞。亞當斯的公平理論也給我們很好的啟示，當員工將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業的薪酬體系要解決好內部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優秀人員。但是，我們在企業實際工作中，薪酬內部不公平的現象屢見不鮮。

【關鍵字】薪酬管理 績效管理 崗位管理 內部公平內部不公平

調研概況

調研時間：2013年5月1日——2013年5月15日

調研對象：輝鵬電子商務有限公司

調研內容：企業目前薪酬管理現狀和問題

調研方法：案例分析法

項目背景

兩年前，某國有企業與剛進入國內的某外資企業合資成立了融創電子商務有限公司。身處一個非常有潛力的行業，融創的發展突飛猛進，去年年銷售額達30億元人民幣。然而在公司快速發展的過程中，內部卻出現了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點都集中在薪酬上。“我在這里工作比在原來的國有企業累多了，為什么還是按原來的標準給我發工資？”“同是一個公司的職員，為什么他的工資標準比我高出這么多？”

“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”

融創公司的在職人員由三部分組成：國有企業派來的；外資企業派來的；融創向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業派來的是將原來的工資標準平移過來，外資企業派來的員工拿著很高的外資企業補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標準領取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創新制定的薪酬標準中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現員工之間素質、能力的差異。例如，一個普通業務員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業薪酬標準，目的是為了讓員工有一種穩定感。但是，外資企業大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質、能力的差異在薪酬上有所體現，促使員工在這種差異的激勵中不斷進取。于是，不同文化下的薪酬標準的差異使員工之間的內部公平受到沖擊。

崗位價值體現不公平也是矛盾的焦點。國有企業以公平為主，外資企業注重效率。融創公司內部，現各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認為公司內各部門各崗位職責不一樣，承擔的責任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

? 發現問題：

1、人事組成結構的復雜性導致了薪酬體系的內部不公平。

2、崗位價值體現的模糊性導致了薪酬體系的內部不公平。

? 問題分析

從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統性地考慮，而采取了隨機應對的方式，從而導致了員工的不滿。在問題顯現出來后，仍然未從公司整體角度去系統制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結果自然不能適應市場競爭要求。? 解決問題：

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴重制約了公司的進一步發展。對于這種薪酬整合，公司高層應該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？

亞當斯的激勵理論:當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業在薪酬改革時必須考慮如何建立適應本企業特點的薪酬體系，尤其要注意在企業目標下的薪酬的公平性。

首先，應該從理清崗位管理做起，進行崗位分析，把每個崗位的工作職責、任務目標、匯報關系、任職資格等要素理清楚，形成規范的崗位說明書。在此基礎上，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業內完整的職等架構。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。

其次，理清薪酬管理。制定符合本企業發展戰略和人力資源戰略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內。同時，對所在地區同行業、同職級的相同崗位進行市場薪酬數據比照。這樣才能準確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學的、“對內公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。

再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標體系，將他們落實下去。其次是切實公平地將績效結果體現到反饋（包括獎金）中去。這樣才能形成科學的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔企業績效的業務部門和崗位，應該有更強的業績激勵，引導他們不斷為企業做出更大的業績。績效獎金占整體薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業內部仍然會回

到平均主義“大鍋飯”的老路上去。

我們對薪酬內部不公平的原因進行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內部不公平的困境的最佳實踐途徑就是對企業的薪酬體系進行重新系統設計，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構建基于以崗位價值為基礎，綜合考慮員工績效表現和員工能力素質的薪酬體系。需要強調的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎而不能發揮應有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現不了真正的激勵。因此，它們三者是不可或缺的。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進行規范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。

從中得出結論：薪酬體系是企業戰略執行的關鍵驅動力量，一定要與企業戰略結合系統考慮，建立合適本企業的薪酬管理體系，可以提高企業薪酬外部競爭性，確保企業內部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵企業優秀員工，最終實現企業戰略目標。

【參考文獻】

[1]王凌峰.薪酬設計與管理策略[M].中國時代出版社，2005（1).[2]王志剛.現代企業薪酬福利設計及應用[R]2004(10).[3]馮虹.現代企業人力資源管理[M].北京：經濟管理出版社，1999

第五篇：人力資源管理診斷核心問題匯總

人力資源管理體系診斷準備內部資料，注意保密

人力資源管理診斷核心問題匯總

10、員工滿意度分析

員工滿意度分析(1)

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員工滿意度分析(2)