第一篇：國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析及解決辦法

一、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

人力資源的 發(fā)展 與一個國家的發(fā)展密切相關(guān)，人力資源能否有效開發(fā)與管理，決定了組織競爭力的興衰，已為世人共識。人力資源管理對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，重視人力資源管理并努力開發(fā)人力資源，成為每個 企業(yè) 所面臨的重要課題。

一、當前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計劃 經(jīng)濟 下，國有企業(yè)可以說是政府的附屬物，是一種壟斷式經(jīng)營，企業(yè)的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經(jīng)濟成分的單一，國有企業(yè)的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得優(yōu)秀人才。隨著 社會 主義市場經(jīng)濟體制的日趨規(guī)范，現(xiàn)代 制度的逐步建立，多種經(jīng)濟成分的共存和發(fā)展，特別是隨著改革開放的逐步深入，經(jīng)濟全球化的日益推進，以及 中國 加入WTO，人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國有企業(yè)面臨著更為復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才流動的壁壘正在消失，這使得國有企業(yè)面臨著較為嚴峻的人才危機。

人才危機極大制約了國有企業(yè)的持續(xù)、高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏 科學 化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，相關(guān)的人力開發(fā)政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿；嚴格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個人發(fā)展，從而進一步阻礙企業(yè)的發(fā)展；不合理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導致內(nèi)部員工的強烈不滿，使員工對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規(guī)范的做法給企業(yè)帶來越來越多的 法律 糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業(yè)口碑變的很壞，嚴重損害了企業(yè)的形象，增加了員工引進的難度。

現(xiàn)在國有企業(yè)人才危機直觀的表現(xiàn)在兩個方面，即入口和出口。在引進人才的入口，表現(xiàn)為員工招聘困難，特別是對一流人才和優(yōu)秀人才難以引進，企業(yè)缺少新鮮血液，供血不足。在人才流失的出口，表現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)的大批成熟人才、優(yōu)秀人才流向競爭對手（主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)），失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力，使國有企業(yè)的人才隊伍在數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等方面極度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業(yè)也投入了相當大的精力去解決人才危機 問題，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內(nèi)可以收到一定的效果，但從長遠發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得 其反，會產(chǎn)生嚴重的副作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因 分析

客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和 研究 企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)，采取一些治標而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果。

1.企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略管理的重要性認識不足

人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。

2.企業(yè)從事人力資源管理的人員缺乏系統(tǒng)管理人力資源的能力素質(zhì)

企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培訓、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉(zhuǎn)，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關(guān)鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進行充分的發(fā)揮，是人力資源管理最重要的職能。

在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置，善于做職工思想 政治 工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應技能和認識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進行管理、調(diào)整、設置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況，造成企業(yè)人力資源管理自成封

閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領導甚至是高層領導，對企業(yè) 的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責，忽視人力資源管理的全員性和系統(tǒng)性。因此，提高人力資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務培訓，普及科學的人力資源管理 方法 和手段，應為國有企業(yè)十分迫切的任務。

3.企業(yè)缺乏對人才成長 規(guī)律、自身需求的正確認識

人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質(zhì)，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發(fā)展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán)境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術(shù)人才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。

第一階段：大學畢業(yè)2年～3年（第一人群組），是人才流失的高發(fā)期。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務技能和專業(yè)技術(shù)水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標和有效的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務不滿，沒有壓擔子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負的青年人才擔心荒廢學業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。

第二階段：大學畢業(yè)3年～5年內(nèi)（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和較強的工作能力，基本完成了學生向 科技 工作者的轉(zhuǎn)變，但他們面臨著結(jié)婚成家等客觀事實，生存的壓力使他們變的相當現(xiàn)實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營企業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當一批年輕人因此而流失。

第三階段：大學畢業(yè)5年～10年內(nèi)（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成了他們關(guān)心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景，不能滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的 影響 巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極 強的核心骨干員工。

4.企業(yè)人才的價值實現(xiàn)缺少公正的環(huán)境

企業(yè)吸引人、留住人的關(guān)鍵在于充分體現(xiàn)和承認

員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的規(guī)劃和界定不清晰，導致企業(yè)機構(gòu)設置、工作分工不合理，對崗位的分析設置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業(yè)內(nèi)部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業(yè)內(nèi)部很難流動，最終造成在企業(yè)無可選擇性的流失。#p# 海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使人才的價值得以確認，而不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán)境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有 企業(yè) 人力資源管理的弱點，從而造成人才的流失。

5.企業(yè)培訓機制薄弱，缺乏人才培訓需求 分析。

在當今 時代，知識的更新需要人才不斷的 學習，提高自己的能力以適應 社會 的 發(fā)展 需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應加大員工的培訓力度，增強企業(yè)的競爭力

許多國有企業(yè)已充分認識到培訓的重要性，把培訓看作是全面提高員工素質(zhì)的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，希望通過培訓來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓機制不健全，缺乏培訓需求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異，未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求進行分析，制定出員工個性化的培訓計劃。二是培訓未能與職工的發(fā)展相結(jié)合，僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求，往往是有培訓無考核，員工學習積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓 自然 就沒有了學習的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，對企業(yè)培訓漸漸冷漠。

6.企業(yè)人力資源管理中忽視企業(yè)文化建設

企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織

聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業(yè)文

化、組織文化是相當穩(wěn)定的，它往往為企業(yè)確定了風氣并奠定了人們的行為準則，也反映了企業(yè)的主張，從人們在一定組織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。

正是由于企業(yè)文化對員工行為及思想意識的巨大 影響，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化的建設與人力資源管理進行結(jié)合，從而增加企業(yè)的凝聚力。在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到管理者們的關(guān)注，有些企業(yè)設立了專門負責企業(yè)文化的部門，并創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，對內(nèi)促進員工對企業(yè)政策、宗旨、使命的認同，對外宣傳企業(yè)文化、推廣企業(yè)形象。很多國有企業(yè)的管理，缺少的正是對企業(yè)文化的這種認識，以為喊一喊口號，張貼幾張標語就是企業(yè)文化，而對人的共同價值觀的培養(yǎng)卻無動于衷，尤其是企業(yè)的高層領導往往是企業(yè)文化、企業(yè)風氣的倡導者，他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向，同時常常滲透在企業(yè)的日常決策和工作 方法 之中，指導著企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中的行為和思想，對企業(yè)文化的影響是巨大的。

總之，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，造成人才的流失嚴重。因此，國有企業(yè)應該正確認識人力資源管理中存在的 問題，將企業(yè)人力資源管理納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體中去系統(tǒng)分析和 研究 人才問題，采取一些適合本企業(yè)發(fā)展需要的、標本兼治的有效對策是解決人才危機的當務之急。

二、優(yōu)化和完善國有企業(yè)人力資源管理對策

2.1 建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度根據(jù)十八屆三中全會精神，讓市場在資源配置中起決定性的作用，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，讓不同類型的企業(yè)都進入市場這個大環(huán)境接受考驗，充

分發(fā)揮企業(yè)的自主作用，讓企業(yè)管理者真正成為企業(yè)的決策者，讓企業(yè)的各項政策，措施更具有現(xiàn)實性和操作性，從而讓企業(yè)的制度化建設和制度化管理進入一個新階段，企業(yè)人力資源管理工作迎來新的發(fā)展機遇期。

2.2 在現(xiàn)有的薪酬體系下建立起調(diào)節(jié)機制在基本薪酬體系框架下，首先讓職工充分認識到整體薪酬體系的構(gòu)架思路及要求，同時對薪酬方面實施針對性的調(diào)節(jié)，讓職工創(chuàng)造的價值與崗位報酬成正比。在中國現(xiàn)有國有企業(yè)模式下，一般來講，干部和工人肯定是在薪酬方面存在差距的，不同干部管理崗位的收入差距也是必要的，只是企業(yè)就如何找到收入差距的合理平衡點，還需深入研究和思考，既要考慮物質(zhì)激勵因素，同時要重視精神層面激勵因素和工作本身的激勵作用。

2.3 加強績效考核的監(jiān)管企業(yè)主管績效考核的部門不能只是下發(fā)文件，同時應該組織進行對各部門績效考核抽查核實，績效結(jié)果公示、反饋，對發(fā)現(xiàn)有偏差的按照嚴重程度進行部門領導的績效考核，并及時進行糾偏。企業(yè)基層管理負責人必須充分認識到上級績效考核的精神和要求，既要按照有關(guān)規(guī)定和程序嚴格進行，充分激勵有突出貢獻的部門和個人，同時也不要把績效考核變成人情考核，造成不和諧局面。

2.4 建立全面職業(yè)規(guī)劃體系按照企業(yè)頂層職業(yè)設計和規(guī)劃要求，讓職工理解并接受有關(guān)方面的精神和要求的同時，考慮在底層對應頂層設計進行職業(yè)規(guī)劃，并適時進行動態(tài)調(diào)整，讓不同層次、不同部門和不同崗位的職工及時、清晰地知道自己職業(yè)生涯能到達的目標，發(fā)揮每個人的潛能，充分利用每個人的才能。企業(yè)不但要培養(yǎng)人才，同時又能吸引人才，留住人才。人才輩出的企業(yè)才有未來。2.5 明確責任，強化管理對企業(yè)每一層級管理者強化責任擔當，嚴格層級管理，讓嚴格管理與和諧穩(wěn)定辯證統(tǒng)一，培養(yǎng)使用好現(xiàn)有人才，真正發(fā)揮績效的激勵引領作用，營造一個“尊重知識、尊重人才”，“能者上、平者讓、庸者下”和“人盡其才，才盡其用”的有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，同時也要讓企業(yè)里的員工人人有事干，給他們以明確而富有挑戰(zhàn)性的工作任務，讓他們感到自己在企業(yè)里是“有用之人”。

2.6 培訓工作創(chuàng)新一般企業(yè)培訓首先考慮的是培訓方法和方式，注重的是培訓內(nèi)容的適用性，培訓的方向和目的也是針對原部門和單一崗位的。為了適應現(xiàn)代企業(yè)崗位技能的多樣化，企業(yè)在培訓工作中就需多創(chuàng)新。為培養(yǎng)多技能多崗位能力的人員而思考培訓方式、方法和內(nèi)容。同時，除了重點培訓特殊群體人員外，還需考慮大部分普通員工的針對性培訓工作，提升企業(yè)職工整體工作能力。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭異常激烈，當代國有企業(yè)只有做好人力資源的管理才能在人才的競爭中獲勝；只有不斷解決人力資源管理中出現(xiàn)的新問題，完善管理方式方法，企業(yè)才能煥然一新，充滿生機和活力；企業(yè)有了各方面的人才，就能不斷壯大，持續(xù)健康的發(fā)展。

第二篇：國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

賈立亮梁文莉

人力資源的發(fā)展與一個國家的發(fā)展密切相關(guān)，人力資源能否有效開發(fā)與管理，決定了組織競爭力的興衰，已為世人共識。人力資源管理對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，重視人力資源管理并努力開發(fā)人力資源，成為每個企業(yè)所面臨的重要課題。

一、當前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)可以說是政府的附屬物，是一種壟斷式經(jīng)營，企業(yè)的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經(jīng)濟成分的單一，國有企業(yè)的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得優(yōu)秀人才。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的日趨規(guī)范，現(xiàn)代制度的逐步建立，多種經(jīng)濟成分的共存和發(fā)展，特別是隨著改革開放的逐步深入，經(jīng)濟全球化的日益推進，以及中國加入WTO，人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國有企業(yè)面臨著更為復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才流動的壁壘正在消失，這使得國有企業(yè)面臨著較為嚴峻的人才危機。

人才危機極大制約了國有企業(yè)的持續(xù)、高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，相關(guān)的人力開發(fā)政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿；嚴格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個人發(fā)展，從而進一步阻礙企業(yè)的發(fā)展；不合理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導致內(nèi)部員工的強烈不滿，使員工對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規(guī)范的做法給企業(yè)帶來越來越多的法律糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業(yè)口碑變的很壞，嚴重損害了企業(yè)的形象，增加了員工引進的難度。

現(xiàn)在國有企業(yè)人才危機直觀的表現(xiàn)在兩個方面，即入口和出口。在引進人才的入口，表現(xiàn)為員工招聘困難，特別是對一流人才和優(yōu)秀人才難以引進，企業(yè)缺少新鮮血液，供血不足。在人才流失的出口，表現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)的大批成熟人才、優(yōu)秀人才流向競爭對手（主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)），失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力，使國有企業(yè)的人才隊伍在數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等方面

極度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業(yè)也投入了相當大的精力去解決人才危機問題，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內(nèi)可以收到一定的效果，但從長遠發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得其反，會產(chǎn)生嚴重的副作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因分析

客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和研究企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)，采取一些治標而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果。

1.企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略管理的重要性認識不足

人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。

2.企業(yè)從事人力資源管理的人員缺乏系統(tǒng)管理人力資源的能力素質(zhì)

企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培訓、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉(zhuǎn)，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關(guān)鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進行充分的發(fā)揮，是人力資源管理最重要的職能。

在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置，善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應技能和認識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進行管理、調(diào)整、設置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況，造成企業(yè)人力資源管理自成封閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領導甚至是高層領導，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責，忽視人力資源管理的全員性和系統(tǒng)性。因此，提高人力資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務培訓，普及科學的人力資源管理方法和手段，應為國有企業(yè)十分迫切的任務。

3.企業(yè)缺乏對人才成長規(guī)律、自身需求的正確認識

人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質(zhì)，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發(fā)展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán)境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術(shù)人才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。

第一階段：大學畢業(yè)2年～3年（第一人群組），是人才流失的高發(fā)期。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務技能和專業(yè)技術(shù)水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標和有效的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務不滿，沒有壓擔子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負的青年人才擔心荒廢學業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。

第二階段：大學畢業(yè)3年～5年內(nèi)（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和較強的工作能力，基本完成了學生向科技工作者的轉(zhuǎn)變，但他們面臨著結(jié)婚成家等客觀事實，生存的壓力使他們變的相當現(xiàn)實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營企

業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當一批年輕人因此而流失。

第三階段：大學畢業(yè)5年～10年內(nèi)（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成了他們關(guān)心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景，不能滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的影響巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極強的核心骨干員工。

4.企業(yè)人才的價值實現(xiàn)缺少公正的環(huán)境

企業(yè)吸引人、留住人的關(guān)鍵在于充分體現(xiàn)和承認員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的規(guī)劃和界定不清晰，導致企業(yè)機構(gòu)設置、工作分工不合理，對崗位的分析設置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業(yè)內(nèi)部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業(yè)內(nèi)部很難流動，最終造成在企業(yè)無可選擇性的流失。

海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使人才的價值得以確認，而不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán)境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有企業(yè)人力資源管理的弱點，從而造成人才的流失。

5.企業(yè)培訓機制薄弱，缺乏人才培訓需求分析。

在當今時代，知識的更新需要人才不斷的學習，提高自己的能力以適應社會的發(fā)展需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應加大員工的培訓力度，增強企業(yè)的競爭力

許多國有企業(yè)已充分認識到培訓的重要性，把培訓看作是全面提高員工素質(zhì)的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，希望通過培訓來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓機制不健全，缺乏培訓需求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異，未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求進行分析，制定出員工個性化的培訓計劃。二是培訓未能與職工的發(fā)展相

結(jié)合，僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求，往往是有培訓無考核，員工學習積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓自然就沒有了學習的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，對企業(yè)培訓漸漸冷漠。

6.企業(yè)人力資源管理中忽視企業(yè)文化建設

企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業(yè)文化、組織文化是相當穩(wěn)定的，它往往為企業(yè)確定了風氣并奠定了人們的行為準則，也反映了企業(yè)的主張，從人們在一定組織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。

正是由于企業(yè)文化對員工行為及思想意識的巨大影響，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化的建設與人力資源管理進行結(jié)合，從而增加企業(yè)的凝聚力。在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到管理者們的關(guān)注，有些企業(yè)設立了專門負責企業(yè)文化的部門，并創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，對內(nèi)促進員工對企業(yè)政策、宗旨、使命的認同，對外宣傳企業(yè)文化、推廣企業(yè)形象。很多國有企業(yè)的管理，缺少的正是對企業(yè)文化的這種認識，以為喊一喊口號，張貼幾張標語就是企業(yè)文化，而對人的共同價值觀的培養(yǎng)卻無動于衷，尤其是企業(yè)的高層領導往往是企業(yè)文化、企業(yè)風氣的倡導者，他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向，同時常常滲透在企業(yè)的日常決策和工作方法之中，指導著企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中的行為和思想，對企業(yè)文化的影響是巨大的。

總之，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，造成人才的流失嚴重。因此，國有企業(yè)應該正確認識人力資源管理中存在的問題，將企業(yè)人力資源管理納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體中去系統(tǒng)分析和研究人才問題，采取一些適合本企業(yè)發(fā)展需要的、標本兼治的有效對策是解決人才危機的當務之急。

第三篇：國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析

國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析

【摘要】科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源也是第一資源，知識經(jīng)濟時代更是把人才放到各類競爭力的頂端，因此人力資源管理成為每個企業(yè)研究的重要課題。但是，由于長期陳舊的觀念，某些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制還是跟不上潮流。文章從國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，從選人、育人、用人、留人四個方面分析，提出了一些解決辦法和措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀與對策世紀的經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主題的經(jīng)濟，企業(yè)參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的國有企業(yè)紛紛打出了“人才是第一資源”的口號。然而，國有企業(yè)在這場人才競爭中卻處處表現(xiàn)出弱點，人力資源管理方面的不足成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

一、國企人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理可以簡單概括為四個主要方面：選人、育人、用人、留人。目前，國有企業(yè)人力資源管理在這四個方面仍不夠完善，大致存在如下的一些問題：

（一）選人缺乏科學性

首先選人標準不科學。在員工招聘方面，應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強調(diào)高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

（二）育人環(huán)節(jié)薄弱

國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓，時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。

國有企業(yè)不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國有企業(yè)領導人的頻繁更換，導致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為，對任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業(yè)擔心受培養(yǎng)人才的流失。在目前國有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。

（三）用人不當

用人不當?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，是國企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當然，所有國有企業(yè)都標榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實際上難以做到這一點。人們通常用一個“熬”字來描述政府機關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴重。能上不能下也是國有企業(yè)人事制度的一個致命的通病，在現(xiàn)實工作中，只要自己一旦成為國有企業(yè)領導層中的一員，就可以高枕無憂享受相應的待遇，即使沒有了職務，還有相應的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M步、不斷努力工作的壓力和動力；二是增加國有企業(yè)的工資、福利負擔。由于能上不能下，為了提拔有作為的人，就必須多設置職位；即使通過免去原在位領導職務的方式騰出職位，原領導仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。

（四）留人無方

除了以上講到的育人、用人制度業(yè)已存在的缺陷造成國有企業(yè)無法吸引、留住人才的原因外，國有企業(yè)缺少有效的激勵機制，也是導致國有企業(yè)人才流失的重要因素之一。

市場經(jīng)濟體制下的激勵手段不再單純依靠精神鼓勵，還要靠物質(zhì)獎勵，而物質(zhì)獎勵的激勵作用尤為明顯，這恰恰是國有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。作為計劃經(jīng)濟體制產(chǎn)物的國有企業(yè)，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現(xiàn)為個人收入分配的差距不大。從2004 年的全球企業(yè)員工收入情況分析表看，企業(yè)高層平均收入與職工平均收入比，我國國有企業(yè)是2.2 倍，美國是158 倍，日本是32 倍，遠遠低于市場經(jīng)濟發(fā)達國家的經(jīng)理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心，使國有企業(yè)經(jīng)理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國現(xiàn)有法律法規(guī)對國有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定，分配制度缺乏彈性。

物質(zhì)激勵的弱刺激，一方面可能造成國有企業(yè)的經(jīng)營者不把精力投入到市場上而是官場上，以官職的升遷來彌補收入方面的不足，企業(yè)的效益及效率當然差強人意；另一方面可能使國有企業(yè)的經(jīng)營者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業(yè)的懷抱。

二、國企人力資源管理對策分析

從上述國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀描述看來，我國的人力資源管理環(huán)節(jié)還很薄弱，可以從以下方面進行逐步完善。

（一）牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念

堅持以人為本是科學發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。經(jīng)濟的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識和技術(shù)就成為第一資源, 成為社會財富的標志、內(nèi)容和動力。在某些發(fā)達國家, 知識經(jīng)濟的崛起, 高科技的迅速產(chǎn)業(yè)化, 使科技進步對經(jīng)濟增長的貢獻率驟然增加。知識已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經(jīng)濟因素。因此國有企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機制。

（二）優(yōu)化人力資源配置, 實現(xiàn)人盡其才

通過合理配置企業(yè)人力資源, 真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。企業(yè)要建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制，實行公開、公平、公正的用人自主權(quán)，競爭上崗，擇優(yōu)錄取，按市場化的需要配備人員，使企業(yè)需要的人走進來，不需要的人淘汰出去，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率。海爾的“賽馬競爭機制”（“賽馬競爭機制”：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實力與能力，誰跑得最快，誰就是“千里馬”。）就可以借鑒。推行競聘結(jié)合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。而對在崗職工則要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辭職制等辦法，形成動態(tài)的用人機制；建立健全合理的員工準入、使用、退出機制，推行從業(yè)人員職業(yè)化進程，并根據(jù)不同崗位、不同層次，設計不同的用工期限和待遇,形成正常的流動機制，有效地促進人才流動，吸引高素質(zhì)、高學歷人才。對公司的老員工要妥善安置，充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗和智慧的優(yōu)勢，賦予其咨詢顧問或督察職位。

（三）完善員工培訓制度

要從根本上完善員工培訓制度，應從以下幾個方面著手：

1．樹立培訓就是投資未來的觀念。企業(yè)對員工進行培訓就是要員工對公司的企業(yè)文化，企業(yè)理念以及整個企業(yè)操作流程了解和熟悉，最后能熟練操作，這就是培訓的目的。西門子公司認為管理人員多少、層次高低是增加生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保持競爭能力，賺取最大利潤的關(guān)鍵。所以西門子公司的歷任總裁都非常注重高層管理人員的培訓，借以提高他們的業(yè)務水平。作為企業(yè)的高層管理人員不管是為了企業(yè)的發(fā)展，還是為了提高自身的價值，都必須樹立培訓員工就是投資未來的觀念。

2．加大資金投入，完善培訓體系。企業(yè)要在激勵競爭的市場經(jīng)濟中獲勝，一定要擁有

高素質(zhì)的人才，而員工的培訓是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。發(fā)達國家企業(yè)重視員工的培訓由來已久，并把培訓作為企業(yè)的一項基本制度來執(zhí)行，投入了大量的經(jīng)費。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%～10 %用于員工培訓。在人力資源培訓上的重金投入，既可滿足員工個人發(fā)展的需要，又可滿足企業(yè)知識積累和創(chuàng)新的需要，為公司帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此，國企必須千方百計籌集資金、加大投資力度，完善培訓體系。

3．對員工進行技能開發(fā)，以提高其綜合能力。技能開發(fā)是指通過系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練，使受過一定基礎教育的個人，掌握從事某種工作所需的專業(yè)基礎知識、實用知識、工作技能，以及一定的社會職業(yè)規(guī)范和準則，從而形成或增強參與社會勞動的資格和能力。它包括培養(yǎng)職業(yè)能力、提高職業(yè)能力和轉(zhuǎn)換職業(yè)能力。根據(jù)我國國企的實際情況和需要，要切實加強員工的技能開發(fā)，并通過相關(guān)制度和機制的建立，形成企業(yè)人人爭學技術(shù)，個個爭當技術(shù)能手的良好氛圍。技能開發(fā)主要可采取以下形式：崗前培訓、崗位培訓、轉(zhuǎn)崗培訓和經(jīng)理培訓。

4．挖掘人的潛能就要對員工進行智力開發(fā)，這是一個重要的途徑。主要包括知識和創(chuàng)造力的開發(fā)兩方面，企業(yè)可采取與相關(guān)高校聯(lián)合辦班的形式，把課堂搬到企業(yè)里。為提高骨干員工的知識水平，還可有計劃地安排員工以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓班。同時鼓勵員工自我進修，形成崇尚學習的良好風氣。創(chuàng)造力開發(fā)是人力資源智力開發(fā)的高層次要求，通過創(chuàng)造力開發(fā)，可發(fā)掘每個人的創(chuàng)造潛能，不斷推動企業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新。

（四）建立有效的激勵機制和績效考核體系

建立一個多維高效的激勵體系是振興國企的必由之路。在激勵過程中，要堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，一方面要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強大、持久的激勵力。

在國企內(nèi)部可針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，可通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距, 來穩(wěn)定和吸引人才。如實行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等薪酬制度。特別是股票期權(quán)制作為一種長期的激勵方案，可有效地約束短期行為的發(fā)生。在全球500 強企業(yè)中，幾乎所有公司都對高層管理人員實行了股票期權(quán)激勵。在國有企業(yè)中，股票期權(quán)的激勵對象可以由董事長、經(jīng)理人員進一步擴大到企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務骨干。企業(yè)應充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

職工參與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項基本制度，也是激勵的重要方法之一。在國有企業(yè)中賦予職工較大參與權(quán)，并參與企業(yè)的管理和重大問題的決策，使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，使全體員工群策群力，共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。

建立績效評估體系，科學考核工作成果績效評估是企業(yè)人力資源管理活動中技術(shù)性最強，同時也是最為棘手的工作。國有企業(yè)應針對自己在績效評估方面的不足，結(jié)合我國的實際情況制定科學詳盡的考核標準、程序和方法，對員工進行全面考核，并根據(jù)評估的結(jié)果落實獎懲（體現(xiàn)在工資、獎金、晉升等方面）。績效評估的方法直接影響評估的效果及評估結(jié)果的科學性。目前大多知名企業(yè)采用全方位績效評估法：即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評估。多方位評估，可以避免一方評估的主觀武斷，增強績效評估的信度和效度。通過嚴格的績效考核,可在國企內(nèi)形成能者上庸者下，貢獻大者多得，無績效者受懲的良好競爭氛圍。

三、結(jié)語

近年來，許多企業(yè)競相將人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度，無論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視。所以，人力資源管理的好壞，在很大程度上決定著企業(yè)的“生命”和興衰。目前國有企業(yè)人力資源管理還存在很大的弊端，只有通過不斷的完善，國有企業(yè)才能在激勵的市場競爭中發(fā)揮其優(yōu)勢，使企業(yè)經(jīng)濟有長足發(fā)展，進而提升國家的競爭力。

第四篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理分析--提綱

論文題目：淺談國有企業(yè)人力資源管理分析 內(nèi)容提要：

如今國有企業(yè)是現(xiàn)在人最理想的工作之一，但對于當前國有企業(yè)人力資源管理意識上、體制上、策略上存在的不足，提出應重視人力資源管理、并闡述了建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系的有效途徑。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；績效評估體系

正文提綱

當前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。現(xiàn)隨著經(jīng)濟全球化的日益推進，人力資源的國際化，國有企業(yè)面臨人才危機。同時仍維持傳統(tǒng)的裙帶關(guān)系引進人員，使企業(yè)面臨人才引進問題。企業(yè)人力資源管理實踐問題的外部原因分析

（1）體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實際空間。

雖然我國經(jīng)濟體系的改革推進，但對于企業(yè)人力資源政府仍然對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預，使企業(yè)顯得有些無所適從。（2）市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動舞臺。

在市場體制的建設中，對人力資源市場的建設沒有特別的重視。當前國有企業(yè)人力資源管理的特點

（1）領導意識上認為人力資源管理是人事部門的事

人力資源管理是管理學、法學、心理學、經(jīng)濟學共同研究和探討的領域。而不只是人事部門。

（2）改革開放后，國內(nèi)沒有真正滲透西方人力資源管理的先進思想

改革開放后，許多國有企業(yè)只是簡單的將人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，管理機制并沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)仍是行政管理體制。（3）人員選用的傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響

企業(yè)人員選用仍然主要靠領導相馬制，論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

（4）人力資源部沒有真正成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴

雖然說人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的地位是非常重要的，但現(xiàn)實中的普遍現(xiàn)象是著眼于當前的業(yè)務管理，注重既得利益，導致雖然制定了人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中缺乏足夠的監(jiān)督機制。

（5）人力資源管理策略上缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系

企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段使現(xiàn)有員工的潛能不能有效地挖掘出來，最后評估結(jié)果與薪酬、職稱晉升結(jié)合不夠緊密，缺乏有效地考核機制。

（6）人力資源在重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上優(yōu)化組合浮于形式

企業(yè)為運營成本和人工成本等方面達到預期收益，使企業(yè)實施減員增效，最終出現(xiàn)短期增效與長期受損的后果，而影響員工工作積極性。（7）企業(yè)缺乏對人才成長規(guī)律、自身需求的正確認識

對于企業(yè)年輕的技術(shù)人才沒有按照其自身需求和成長的階段性來合理的安排。

當前國有企業(yè)人力資源管理的對策（1）走出認識誤區(qū)，重視人力資源管理

對人力資本進行重新認識，且通過它達到全面調(diào)動員工積極性，使企業(yè)走上市場，規(guī)范化、程序化，制度化和國際化的道路。（2）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制

除去過去套用的國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。（3）完善企業(yè)員工培訓機制

對于企業(yè)所有的員工，不管是高層人員還是基成人員，都需對自身進行培訓和心理輔導。改掉傳統(tǒng)的概念，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。（4）強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能

加強人力資源管理部門職能范圍，加大投資力度，培養(yǎng)人才。使之重建人力資源管理人員自身的知識體系。

（5）建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

對于員工的績效應全面的工作分析，除通用的考核標準外，對不同的人和職位應再制定評估細則。同時要建立反饋制度，以保持其有效性。（6）創(chuàng)新人力資源管理方法

重視各種員工的管理工作，注重人力資源的合理分配，來提高管理效能和企業(yè)績效。

（7）企業(yè)正確認識、合理分配各階級的員工

對于不同階段的員工應按需分配，讓其更好發(fā)揮潛力。

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第五篇：國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、原因及對策分析

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國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、原因及對策分析

作者：胡海晨

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]國有企業(yè)人力資源的有效開發(fā)與管理是國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展最重要的源動力，國有企業(yè)必須在人力資源管理的觀念和制度上加以大力改革，國有企業(yè)才能留住人才、吸引人才，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中才能得到更大的發(fā)展。本文分析了我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、原因，并提出了相應的對策。

[關(guān)鍵詞]人力資源；管理；開發(fā)；培訓；激勵；對策

[中圖分類號]C962

[文獻標識碼]A