第一篇：國有企業人力資源管理出路何在

國有企業人力資源管理出路何在【摘 要】在中國經濟快速發展的今天，民營企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。所以在國有企業進行一次徹底的人力資源改革已經勢在必行。

【關鍵詞】國有企業 人力資源 改革

一、國有企業存在的各種問題

（一）先進的科學管理理念和傳統觀念的沖突

1.企業領導者方面

企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門，管理理念停留在傳統的人事管理的階段上。傳統的人事管理制度已制約了國有企業的深化改革。由于企業經營的內、外部環境所迫，由人事管理向人力資源管理轉變已成為國季淦業改革進一步深化過程中的必修之課。企業員工方面

企業員工方面則是多年的傳統設計、工藝生產和管理觀念使他們形成習慣性思維和守舊思想，對于新的科學的管理觀念很難接受，因此很多先進的科學管理模式在短期很難推廣，往往因欲速求成產生很多相反結果。如近年來一些國有企業為了提高科學管理、注入新鮮血液，聘用了很多“海歸”高級管理人才，但是其結果少則幾個月，多則一兩年，都灰溜溜地走了，其中不乏在國外名企工作過的高級管理人才。是這些人才無能嗎？當然不是，是因為沒有施展才能的平臺，所以很難有所作為。因此科學理念的引進需要長期人力資源管理平臺的搭建。

(二)企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”

這種行為在國有企業較為嚴重，如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。

（三）領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益

國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。還有就是只想到自己這一任的利益，根本不把企業長遠利益考慮在內。

(四)缺乏一個現代化的人力資源管理機構

許多國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

(五)人力資源投資嚴重不足，員工素質難以適應市場經濟要求

由于國有企業在我國存在的時間較長，各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內，對員工的投資就更談不上，這樣就導致了企業員工的素質難以適應市場經濟的發展要求。還有就是企業缺乏對員工進行崗位培訓和崗位教育，沒有從長遠的角度為企業培養人才，儲備人才，沒有意識到人力資源投資其實是企業一項長期而有效的投資，只是考慮到了企業眼前的效益。

(六)激勵機制不完善，職工積極性難以調動

國有企業包袱沉重，矛盾重重。員工工作消極，工作缺乏主動性；合作能力差，缺乏團隊協作精神；時間觀念差，紀律松散；工作責任心不強，員工間、部門間扯皮現象嚴重等等。許多問題不是一時采取某個措施能解決。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。為保證能計劃、有效地完成流程，合理的控制成本、費用，最大限度地發揮企業的人力、物力價值，達到企業年度戰略目標，國有企業必須建立科學、合理的績效管理制度和高效、實用的員工激勵措施。

(七)企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱

多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

（八）領導者本身的素質和管理水平也亟待提高

二、市場經濟條件下的改革方案

(一)現代市場競爭也就是人的競爭，人力資源管理在現代企業中扮演著越來越重要的角色。國外企業普遍認識到企業人力資源部門對組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力，積極致力于對企業人力資源管理體系的完善。但是，十幾年的企業改革并沒有使我國國有企業擺脫傳統計劃經濟體制形成的人事管理體系。企業人事部門仍然是一個非生產性的行政職能部門，難以形成和維系高素質的職工隊伍。一方面，傳統的人事管理缺乏科學性和前瞻性，無法有效提高職工素質，從而提高企業生產力；另一方面，傳統的人事管理無力保留住優秀的人才，導致國有企業人才流失嚴重。因此，大力加強國有企業人力資源管理體系建設，提高人力資源素質，是當前國企改革，特別是現代企業制度建設的一項重要工作。

(二)發展是硬道理，沒有科學管理理念肯定不行，那么如何引進呢？人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情，它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持，中層的參與，基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持，然后定期的反復向基層宣貫、培訓，得到廣大認同，打好一定的平臺，最后通過中層參與，分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。就像“華為的冬天”一文說過技術的引進需要經過先僵化再優化再固化的長期過程，同樣科學的管理理念的引進更需要這樣一個長期的發展過程。

(三)建設現代企業制度改革不僅是制度創新，同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。從過去行政性人事管理向現代企業人力資源轉變，需要在觀念、體制、組織上對政府機構和企業進行改革。建立國有企業的人力資源管理體系，首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中，企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。

可以說，人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。但是，國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性。轉變傳統人事管理觀念，要求企業人事管理以企業發展目標為指導，認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素，樹立人事管理的市場觀，使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，從而實現企業戰略。

(四)建立國有企業的人力資源管理體系，要求政企分開，實現勞動力的自由流動。勞動力的自由流動是人力資源管理體系得以運行的條件，企業只有在較完善的勞動力市場上才能自由地找到所需要的職工，各種人才也才能自由地選擇合適的企業。同時，勞動力的自由流動也給企業和職工以壓力，促使企業不斷優化其人力資源管理體系以保留住優秀的人才，使企業職工不斷努力提高自身素質以適應企業的要求。雖然國有企業在用工用人制度上已有部

分自主權，但人事管理上仍然政企不分，國有企業人事部門既對企業負責，又對政府勞動人事部門負責，職工存在就業剛性，嚴重阻礙了勞動力的自由流動。因此，必須徹底改革國有企業人事管理制度，實現政企分開和勞動力的自由流動，完善勞動力市場，使企業面向市場，根據企業經營需要對人力資源進行自主管理。轉變政府勞動人事部門職能，積極幫助企業人力資源管理體系的建設。在實現政企分開以后，政府勞動人事部門的職能也應發生相應的變化，從過去直接參與企業人事管理轉變為為企業的人力資源管理提供各種服務。

(五)由于人力資源管理體系是國有企業面臨的嶄新課題，政府部門可以利用專家和信息優勢，廣泛吸取國外先進企業人力資源管理體系的優點，結合中國國情，建立我國自己科學的人力資源管理體系模式并向企業介紹和推廣。同時，政府勞動人事部門還可為國有企業在建立人力資源管理體系過程中提供專家服務和專業人員培訓，人員選拔能力測試題庫建設等技術服務。加強國有企業人力資源管理的組織建設，健全人力資源管理功能。

(六)為了適應人力資源管理的需要，還必須對國有企業的人事機構進行改革。重新確定人事部門在企業中的定位和作用，根據人力資源管理的三大功能對人力資源管理部門的職能進行重新劃分并建立相應的組織結構。以企業發展目標為指導，采用科學的方法健全人力資源的招募、選拔、培訓、評估、．激勵以及獎懲制度，提高人力資源管理效率，實現職工個人發展與企業發展的統一。資源管理部門形成有力的補充，有利于企業人力資源管理水平的提高。

(七)此外，建立國有企業人力資源管理系統，還應鼓勵和支持人力資源管理專業機構的發展。人力資源管理是一項專業性很強的工作，企業往往由于缺乏專業技術力量而在進行人力資源管理中求助于一些專業機構。例如人員的培訓，國外企業十分注重 對企業職員的培訓，但一般只有一些大型企業擁有自己的培訓中心，廣大的中小企業則依賴于顧問機構對其職工進行培訓。人力資源管理專業機構的發展，對企業的人力資源管理部門形成有力的補充，有利于企業人力資源管理水平的提高。

(八)在國有企業建立科學合理的績效管理制度和高效實用的員工激勵措施也是十分必要和迫切的。目前常用的激勵方法有物質激勵、培訓激勵、精神激勵、目標激勵、參與激勵、情感激勵、晉升激勵、榮譽激勵、榜樣激勵。我們知道根據馬斯洛心理學原理人的需求從低到高層次包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、個人價值成就需求。不同年齡、不同文化層次、不同價值觀、不同職務和經濟地位的人對需求的要求是不同的。也就是說上述的五層次需求在他們內心的地位、重要性是各不同的，哪種需求在他們身上占的比重大，哪種需求就的給予對他們獲得的滿足感就大，換句話說就是達到的激勵效果好。國有制造企業的激勵不僅是對個人的激勵，更是對所有員工的激勵，要考慮員工的個體性，也要考慮部門、企業的整體性。激勵是把雙刃劍，使用不當，不但對員工沒有激勵性，反而對員工起到負面作用。因此把握企業不同部門人員的需求是關鍵，根據需求進行整體激勵、部門激勵、個人激勵，定期地、經常的與員工溝通，進行員工滿意度調查是不可缺少的，它是激勵措施高效運行的強有利保證，同時要注意激勵的公平、公正性。要根據部門分工不同及個人需求不同，部門、個人激勵方法的權重比例也要隨之變化。

(九)加強計算機網絡化、數據化建設，使資源共享高效化。在產業信息化的今天跟上時代潮流的發展是硬道理。企業對各種信息的要求越來越高——來源廣、及時、準確、快速。不僅要求內部相互傳遞要暢通無阻，外部傳遞更要迅猛、快捷，計算機的網絡化、數據化建設成為必然。因此現在國有企業相應地應該建立自己的內部局域網和外部網、0A系統、人力資源部的HRP系統、財務部的管理系統、技術部門的PDM系統以及生產部門的物流系統等等。這些系統的建立使的企業變成高效率的無紙化辦公有機整體，同時各部門計算機數據化建設使得各部門工作大大高效化。公司的外部網絡建設使得公司集團內部、行業間及與政府部門業務更加高效。此外，計算機網絡化、數據化建設要求系統的穩定性、安全性、數

據的準確性、更新的及時性很高，因此處于信息化發展中的國有企業，在信息化建設過程中要加強網絡及安全維護隊伍建設，同時在各個部門設計專門的數據化更新、維護信息管理人員。

在社會化分工越來越細的今天，某項工作很難再由個人單獨完成，團隊的整體協作非常重要。所以資源的共享，部門員工的整體協作精神，領導的整體團隊意識、團隊管理顯的尤為重要。而這些就需要有一個強大的系統來支持。

(十)重視企業文化的建設。企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。目前，多數國有企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看，也就沒有提高自身的外部推動力，員工的思想價值觀念的形成更多的是受社會的影響及員工之間的潛移默化，良莠不齊，致使企業文化在一個企業中所具有的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。對于多數國有企業而言，企業文化的建設重點是首先要解除舊有觀念，習慣以及制度的束傅，然后建立企業的共同愿景，讓員工和企業緊緊的結合在一起。

再有就是我們的國有企業領導一定要轉變舊有觀念，在用人制度、管理企業中不要只顧眼前利益，要不斷創新才能使我們的國有企業得到更好的發展。

三、結論

由此看來，國有企業要實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，就要樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源；加快人力資源管理科學化進程；加強人力資源管理隊伍建設，提高人力資源管理水平；加強人力資源的培訓與開發，使本企業的人力資源成為企業持久的競爭優勢；建立有效的物質激勵機制，激發員工的工作積極性；建立有效的精神激勵機制，加強企業文化的建設，營造良好的企業文化氛圍。

綜上所述，國有企業在不適應現代企業發展的情況下，經歷著改制、重組等不斷的改革、變新，雖然在變革中存在著很多阻力，存在很多問題，很多地方還不成熟、不完善，但是運用現代化的管理方法、理念去發展它、進化它的方向是沒有錯的。由于觀念的沖突、價值的取向不同、國有企業發展的現狀，要建立有中國特色的現代化國有企業人力資源管理，需要給它充足的時間。但隨著人們思想文化素質的不斷提高，當今中國經濟的穩步發展，我們相信國有企業現代化的人力資源管理建設的實現不會很遠。

參考文獻：

[1]嘯鳴政.人力資源管理.中央人民廣播大學出版社，2004.李劍鋒，王珺之.人力資源管理十大誤區.中國經濟出版社，2004.鎖紅軍.如何如進行人本管理.北京大學出版社，2004.張瑩.如何進行職業生涯規劃與管理.北京大學出版社，2004.

第二篇：國有企業人力資源管理出路何在

內容摘要：

【摘 要】在 中國 經濟 快速 發展 的今天，民營 企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。所以在國有企業進行一次徹底的人力資源改革已經勢在必行。

【摘 要】在 中國 經濟 快速 發展 的今天，民營 企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。所以在國有企業進行一次徹底的人力資源改革已經勢在必行。

一、國有企業存在的各種問題

（一）先進的 科學 管理理念和傳統觀念的沖突

1.企業領導者方面

企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門，管理理念停留在傳統的人事管理的階段上。傳統的人事管理制度已制約了國有企業的深化改革。由于企業經營的內、外部環境所迫，由人事管理向人力資源管理轉變已成為國季淦業改革進一步深化過程中的必修之課。

2.企業員工方面

企業員工方面則是多年的傳統設計、工藝生產和管理觀念使他們形成習慣性思維和守舊思想，對于新的科學的管理觀念很難接受，因此很多先進的科學管理模式在短期很難推廣，往往因欲速求成產生很多相反結果。如近年來一些國有企業為了提高科學管理、注入新鮮血液，聘用了很多“海歸”高級管理人才，但是其結果少則幾個月，多則一兩年，都灰溜溜地走了，其中不乏在國外名企工作過的高級管理人才。是這些人才無能嗎？當然不是，是因為沒有施展才能的平臺，所以很難有所作為。因此科學理念的引進需要長期人力資源管理平臺的搭建。

(二)企業行為政府化，潛意識中 政治 氣氛濃厚，重“名”而不重“實”

這種行為在國有企業較為嚴重，如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。

（三）領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益

國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。還有就是只想到自己這一任的利益，根本不把企業長遠利益考慮在內。

(四)缺乏一個 現代 化的人力資源管理機構

許多國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

(五)人力資源投資嚴重不足，員工素質難以適應市場經濟要求

由于國有企業在我國存在的時間較長，各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內，對員工的投資就更談不上，這樣就導致了企業員工的素質難以適應市場經濟的發展要求。還有就是企業缺乏對員工進行崗位培訓和崗位 教育，沒有從長遠的角度為企業培養人才，儲備人才，沒有意識到人力資源投資其實是企業一項長期而有效的投資，只是考慮到了企業眼前的效益。

(六)激勵機制不完善，職工積極性難以調動

國有企業包袱沉重，矛盾重重。員工工作消極，工作缺乏主動性；合作能力差，缺乏團隊協作精神；時間觀念差，紀律松散；工作責任心不強，員工間、部門間扯皮現象嚴重等等。許多問題不是一時采取某個措施能解決。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。為保證能計劃、有效地完成流程，合理的控制成本、費用，最大限度地發揮企業的人力、物力價值，達到企業戰略目標，國有企業必須建立科學、合理的績效管理制度和高效、實用的員工激勵措施。

(七)企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱

多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

（八）領導者本身的素質和管理水平也亟待提高

二、市場經濟條件下的改革方案

(一)現代市場競爭也就是人的競爭，人力資源管理在現代企業中扮演著越來越重要的角色。國外企業普遍認識到企業人力資源部門對組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力，積極致力于對企業人力資源管理體系的完善。但是，十幾年的企業改革并沒有使我國國有企業擺脫傳統計劃經濟體制形成的人事管理體系。企業人事部門仍然是一個非生產性的行政職能部門，難以形成和維系高素質的職工隊伍。一方面，傳統的人事管理缺乏科學性和前瞻性，無法有效提高職工素質，從而提高企業生產力；另一方面，傳統的人事管理無力保留住優秀的人才，導致國有企業人才流失嚴重。因此，大力加強國有企業人力資源管理體系建設，提高人力資源素質，是當前國企改革，特別是現代企業制度建設的一項重要工作。

(二)發展是硬道理，沒有科學管理理念肯定不行，那么如何引進呢？人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情，它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持，中層的參與，基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持，然后定期的反復向基層宣貫、培訓，得到廣大認同，打好一定的平臺，最后通過中層參與，分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。就像“華為的冬天”一文說過技術的引進需要經過先僵化再優化再固化的長期過程，同樣科學的管理理念的引進更需要這樣一個長期的發展過程。

(三)建設現代企業制度改革不僅是制度創新，同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。從過去行政性人事管理向現代企業人力資源轉變，需要在觀念、體制、組織上對政府機構和企業進行改革。建立國有企業的人力資源管理體系，首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中，企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。

可以說，人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。但是，國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性。轉變傳統人事管理觀念，要求企業人事管理以企業發展目標為指導，認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素，樹立人事管理的市場觀，使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，從而實現企業戰略。

(四)建立國有企業的人力資源管理體系，要求政企分開，實現勞動力的自由流動。勞動力的自由流動是人力資源管理體系得以運行的條件，企業只有在較完善的勞動力市場上才能自由地找到所需要的職工，各種人才也才能自由地選擇合適的企業。同時，勞動力的自由流動也給企業和職工以壓力，促使企業不斷優化其人力資源管理體系以保留住優秀的人才，使企業職工不斷努力提高自身素質以適應企業的要求。雖然國有企業在用工用人制度上已有部分自主權，但人事管理上仍然政企不分，國有企業人事部門既對企業負責，又對政府勞動人事部門負責，職工存在就業剛性，嚴重阻礙了勞動力的自由流動。因此，必須徹底改革國有企業人事管理制度，實現政企分開和勞動力的自由流動，完善勞動力市場，使企業面向市場，根據企業經營需要對人力資源進行自主管理。轉變政府勞動人事部門職能，積極幫助企業人力資源管理體系的建設。在實現政企分開以后，政府勞動人事部門的職能也應發生相應的變化，從過去直接參與企業人事管理轉變為為企業的人力資源管理提供各種服務。

第三篇：淺談國有企業人力資源管理

淺談國有企業人力資源管理

【摘要】分析知識經濟條件下人力資源管理新趨勢的基礎上，對我國國有企業人力資源管理中存在的問題進行了論述，就如何建立與我國社會主義市場經濟體制和國有企業管理體制相適應的人力資源管理新機制，最大限度地發揮人力資源的作用進行了分析。

【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；知識經濟

在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯?克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著當前企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國國有企業作為國民經濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的管理理念，才能突破傳統的計劃、行政人事管理模式，構建新的激勵與約束機制，最太限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。

一、現代人力資源管理含義及發展趨勢

(一)現代人力資源管理的含義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

(二)人力資源管理的發展趨勢．傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發。在用人、留人方面處處體現以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。隨著世界經濟的發展和變化，企業人力資源管理也迅速發生著變化，“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實踐中。

1．人力資源不再被簡單地視為“勞動力”，而成為企業中最關鍵的資本。

傳統的人事管理中的“勞動力”，是在既定的規則下組合、使用資源，對企業帶來的價值限定在崗位職責的范圍之內，人的價值僅僅體現在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產的“成本”。而在知識經濟時代，由于關鍵資源是知識、技術和信息，對人力資本的經營已經成為企業獲得競爭優勢的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進的技術力量運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡項目，使得管理更加科學化。組織結構由復雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標準化將逐漸被更多的員工個性和創造性所代替，以信息網為工具的虛擬化工作呈現不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設的各種觀點，是最適合現代企業的一種人力資源管理方法。未來經濟的發展取決于人的智能的開發，只有通過發揮人的能動性和創造性，才能開發人的潛能，從而推動經濟的發展。

因此，現代管理由“規范管理”轉變為“柔性管理”，尊重人、信任人、激勵人，以感情調動職工的責任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現的需要，最充分的調動所有員工的工作積極性和主動性，以實現人力資源的優化配置。

二、國有企業人力資源管理中存在的問題

我國國有企業人力資源存在的問題是舊的計劃經濟體制下的人事管理模式在市場經濟體制下的不適應。傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。隨著我國市場經濟的深入發展，行業的開放，以及經濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應市場競爭的需要。國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮)，大多數國有企業由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題，造成了人才的嚴重流失，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。同時我們還應該看到，隨著我國經濟體制改革開放的深入發展，由少數同企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時將會面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵機制。

在國有企業中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

3．缺乏完善的人力資源開發和培養體系。

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。

4．與企業的發展戰略相脫節。

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。在傳統計劃經濟體制下，國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。

三、我國國有企業人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強企業文化建設更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源。

企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。良好的企業文化，即以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的。先進的企業文化是對職工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業要通過培育富有本企業特點的企業文化來激勵員工的工作熱情和工作責任感。職工在這種文化理念影響下，將企業的昌盛作為共同的目標，并且在實際工作中，發揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現在集體中，集體又充分發揮個體優勢．讓智慧和學識在強大的凝聚力下發揮到極限。在國有企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，突出“特色”、體現“個性”，借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如參觀、學習、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業文化熏陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性

和創造性，保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

(二)建立以績效工資為基礎的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。

當然，績效指標不能片面化，必須考慮企業團隊的協作，也必須考慮個體和全局的關系，以更好地為企業的發展戰略服務。傳統國企工資制度側重于強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益。

(三)建立以競爭機制為主體的人才使用機制一些國有企業在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。

隨著市場經濟規則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業應根據企業發展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。

(四)依據企業發展戰略實施人力資源規劃人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求．根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了鰓企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研

究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

四、結語

在21世紀經濟全球化的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決于企業對人力資源的管理。隨著我國加入世界貿易組織，我國的國有企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，國有企業只有努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，才能實現人力資源的最優配置，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

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【5】黃群慧．國有企業管理現狀分析北京：經濟管理出版社，2002．

【6】6施建軍，王新弛．關于國有企業人力資源制度創新的思考南京經濟學院學報，1998，(3)．

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【8】王淑晶．國有企業人力資源管理存在的問題及對策阱學術交流2006，(10)．

【10】項義軍，張旭東．我國國有企業人力資源管理問題研究哈爾濱商業大學學報(社會科學版)，2007，11

第四篇：淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及出路

淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及出路

孔德斌2010級人力資源

【摘要】我國國有企業的大多數依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業的發展戰略脫節，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機制和人力資源開發體系，以及不注重企業文化建設，已經不適應市場經濟條件下國有企業改革和發展的需要。

【關鍵詞】國有企業；人力資源；改革

我國國有企業現有的人力資源管理，大多數還是沿用計劃經濟體制那套人事管理模式。這一模式從50年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與企業發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。從總體上看，我國國有企業的人力資源管理主要存在以下一些問題：

一、人力資源管理與企業的發展戰略相脫節

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。當然，話也可以這么說，在傳統的計劃經濟體制下，國有企業就沒有什么發展戰略，它唯一的任務就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。因此，國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。

二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。

經過這些年的國有企業改革，應該說這方面已經有了很大改善，終于可以講物質激勵了，也終于講業績和貢獻了。但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點，大家還是不會賣力干活。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

三、缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制

我們的國有企業也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，國有企業基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力資源的開發和培養體系

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業來做，這顯然是不懂人才成長的規律。其實，企業的環境才是企業人才成長最好的學校，企業的經驗和戰略才是企業人才最該學習的知識，企業的經營實踐才是企業人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

五、不注重企業文化的建設

企業人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感

和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企業就需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，并最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。可以說，企業文化具有強大的物質不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會，企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。在這方面，我國大多數的國有企業卻仍然處于傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業的工、青、婦、群、團組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。人力資源理念和管理上的滯后，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的困境，這主要表現在以下幾個方面：（1）難以吸引人才和留住人才。應該說，那些高收入的壟斷國企還能夠吸引一部分人（他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮），而其他的國有企業卻由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題日益突出，有才干的人都不愿意去，企業內部的人才也都是另謀他路，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。還應該看到，隨著我國經濟體制改革和開放的深入發展，由少數國企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時同樣面臨人才困境。（2）現有的人力資源得不到發揮和挖掘。國有企業的底子畢竟還比較厚，怎么說也擁有一些知識和能力都不錯的人才或潛在人才，但是由于國企缺乏發揮才華的用人機制，有利于人才健康成長的育人機制和成才環境又沒有形成，這些人才要么是才能得不到發揮，要么就是重使用、輕培養，只看重眼前利益，不舍得進行人力資源投資。一些企業雖然建立了培訓制度，培訓方式卻呆板生硬，培訓內容枯燥乏味，考核脫離實際，這不僅無助于員工素質的提高，反而容易產生反感，適得其反。

（3）人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

（4）人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導干部對“人才效應”特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，并有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家向往和追求的目標。

（5）人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足于現狀，陶醉于已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾。

（6）政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯后。

（7）人力資源管理戰略規劃滯后。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯后。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落后的形勢。

所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：

（1）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

（2）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

（3）創造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

（4）給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（5）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

（6）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不

辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。

第五篇：參考論文-淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及出路

淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及出路

摘要：我國國有企業的大多數依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業的發展戰略脫節，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機制和人力資源開發體系，以及不注重企業文化建設，已經不適應市場經濟條件下國有企業改革和發展的需要。

關鍵詞：國有企業；人力資源；改革

我國國有企業現有的人力資源管理，大多數還是沿用計劃經濟體制那套人事管理模式。這一模式從50年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與企業發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。

一、我國國有企業的人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理與企業的發展戰略相脫節

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。當然，話也可以這么說，在傳統的計劃經濟體制下，國有企業就沒有什么發展戰略，它唯一的任務就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。因此，國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。經過這些年的國有企業改革，應該說這方面已經有了很大改善，終于可以講物質激勵了，也終于講業績和貢獻了。但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點，大家還是不會賣力干活。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

（三）缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制

我們的國有企業也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，國有企業基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

（四）缺乏完善的人力資源的開發和培養體系

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業來做，這顯然是不懂人才成長的規律。其實，企業的環境才是企業人才成長最好的學校，企業的經驗和戰略才是企業人才最該學習的知識，企業的經營實踐才是企業人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

（五）不注重企業文化的建設

企業人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企業就需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，并最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。可以說，企業文化具有強大的物質不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會，企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。在這方面，我國大多數的國有企業卻仍然處于傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業的工、青、婦、群、團組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。

人力資源理念和管理上的滯后，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的困境，這主要表現在以下幾個方面：（1）難以吸引人才和留住人才。應該說，那些高收入的壟斷國企還能夠吸引一部分人（他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮），而其他的國有企業卻由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題日益突出，有才干的人都不愿意去，企業內部的人才也都是另謀他路，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。還應該看到，隨著我國經濟體制改革和開放的深入發展，由少數國企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時同樣面臨人才困境。

（2）現有的人力資源得不到發揮和挖掘。國有企業的底子畢竟還比較厚，怎么說也擁有一些知識和能力都不錯的人才或潛在人才，但是由于國企缺乏發揮才華的用人機制，有利于人才健康成長的育人機制和成才環境又沒有形成，這些人才要么是才能得不到發揮，要么就是重使用、輕培養，只看重眼前利益，不舍得進行人力資源投資。一些企業雖然建立了培訓制度，培訓方式卻呆板生硬，培訓內容枯燥乏味，考核脫離實際，這不僅無助于員工素質的提高，反而容易產生反感，適得其反。（3）人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

二、改進對策與建議

從總的來說，我國國有企業人力資源存在的問題實際上是舊的、計劃經濟體制下的人事管理模式在市場經濟體制下的不適應。隨著我國市場經濟的深入發展，行業的開放，以及經濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應市場競爭的需要。唯今之計，就是加快人力資源管理體制改革的步伐，盡早建立適應市場經濟的現代企業人力資源管理體制。具體來說，可以從以下幾個方面著手：

（一）高度重視人力資源管理，提升人力資源管理在企業管理中的地位。現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發與管理的競爭。重視人才的引進、管理和開發，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培養。這是一個企業得以持續生存和發展的條件。

（二）更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀” 強調以

系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業的發展戰略，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期推動企業戰略實現的目標。

（三）建立以績效工資為基礎的薪酬制度。大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。當然，績效指標不能片面化，必須考慮企業團隊的協作，也必須考慮個體和全局的關系，以更好地為企業的發展戰略服務。

（四）建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制。聘用制必須明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統一，實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗則有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。另外，還應該引入員工退出機制，即不適應企業發展的員工必須辭退，真正做到優勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

（五）加強人力資源的開發和培養。要結合企業的發展戰略，發現和培養企業發展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合，對于有經營管理潛質的員工，尤其要提供機會，重點培養。培訓的方式上要改變過去的灌輸模式，采用實效更強的體驗教育和實踐教育，隨時隨地對員工進行教育，讓員工在實踐不斷成長提高。

（六）加強企業文化的建設。要注意企業文化的建設決不是企業文化形式的擺設，形式化的東西不但沒有用，反而會害了企業。真正的企業文化是企業的核心理念、發展戰略和行為模式的自然體現，因此，企業要有明確的且具有感召力的價值觀，要有清晰可行的實現目標的發展戰略，再就是要努力倡導和營造有利于戰略執行的工作環境和氛圍，并最終使企業和員工成為一個整體，為了一個共同的目標，團結協作，努力工作。

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