第一篇：提高國有企業人力資源管理的方法

提高國有企業人力資源管理的方法

殷廣富

（中油遼河油田金馬油田開發公司，遼寧盤錦124010）

摘要：隨著時代的發展，企業要在競爭中占據優勢地位，就必須充分重視對智力的持有主體——人的管理。我國國有企業人力資源管理起步較晚，目前存在的激勵機制不靈活、管理理論和技術不完善等問題，在國有企業人力資源管理中堅持以人為本，采取不斷提高管理人員的素質，明確權利職責，兼顧公平及戰略戰術兩手抓的思路與對策。

關鍵詞：提高國有企業人力資源管理方法問題對策

引 言

國有企業是我國經濟發展的主導力量，如何建立與國有企業管理體制相適應的人力資源管理機制，不斷探求提高國有企業人力資源管理的方式方法，是促進國有企業持續有效發展的重要課題。本文通過分析當前國有企業人力資源管理現狀及存在問題，提出了有針對性的方法與對策，就提高國有企業人力資源管理管理水平進行探討。

1人力資源管理在企業管理中的作用

管理具有計劃、組織、人事、領導和控制五種基本職能，而其中的人事(人力資源管理)，即對員工的招募、甄選、錄用、培訓、開發、評估以及付酬，在現階段企業管理中的作用已日趨顯著，具體表現在：一是員工的招聘、甄選、錄用活動，為企業提供了合格的人力資源；二是員工的培訓、開發活動，使企業運作效率日益提高；三是員工的績效考核活動，促進了企業的穩步發展。所以，在國有企業管理中應充分重視人力資源管理。2國有企業人力資源管理存在的問題

國有企業在20世紀90年代引入現代人力資源管理模式，全面開始人事制度改革，并取得了一定成績，但大多數的國有企業還是沒能建立起一套科學、完善的人力資源管理體系，人力資源管理中還存在較多問題。

2.1管理者素質不高

在國有企業中，人們長期以來認為人力資源管理就是記考勤、算工資、整理人事檔案、回復來函等，毫無專業要求，任何人都能干。因此，人力資源管理部門常常是“親戚、關系、人情”作用的結果。與其他職能部門相比，其工作人員多是處理例行日常事務，工作機械被動，缺乏研究分析能力，素質較低。另外，他們還認為人力資源管理工作只是對員工“進、管、出”的管理，與企業生產經營沒有關系，因此工作多年也對企業的業務流程、工作崗位設置等知之甚少，難以對企業發展起到支持作用。

2.2激勵機制不靈活

激勵機制不靈活、激勵不足是國有企業存在的突出問題。在工資、獎金等物質激勵方面與外資、民營企業相比，國有企業存在較大差距，尤以中高層管理人員和企業骨干表現突出。

另外，國有企業在為員工提供開發、培訓、職業生涯規劃設計等形式的精神激勵方面也關注甚少。這類投資式的激勵方式，投資大，回收期長，絕人多數國有企業不愿實行，直接造成員工責任感不強，工作熱情不高，人才流失等負面影響。

2.3管理理論和技術不完善

我國國有企業人力資源管理起步較晚，很多有效的管理理論、技術和方法尚未運用，亟需在借鑒、學習、摸索過程中形成一套適合國有企業自身發展的操作方法，促成企業戰略目標的實現。

3提高國有企業人力資源管理水平的方法與對策

要從根本上解決人力資源管理上存在的問題，國有企業應從以下幾個方面入手：

3.1強調“以人為本”的管理理念

“團隊意識”、“團隊精神”、“合作”，這些字眼在現代企業經營管理中隨處可見，但這是否就意味著要把每一個人都塑造成團隊合作的一員呢？也并非如此，如果一個人生來不適應在團隊中學習、生活、鍛煉和成長，但卻很善于單兵作戰，甚至能獨擋一面，作為管理人員的你將會如何選擇呢？當然你可以想方設法的培養他、改變他，使他成為團隊中的一員。但是，從倫理道德上講，那將扭曲他的本性。多彩的生活源于社會發展的多元化，競爭中日趨強盛的企業源于經營的多元化，那么我們尊重“人”，強調“以人為本”，就應該正視人的多元化的本性需求，承認、尊重并設法滿足人的這種多元化的本性需求。其次，從成本角度看，塑造、培養、改變一個人的成本本身不菲，況且，俗話說“強扭的瓜不甜”，他原本能干好適合他本性的工作，現在卻將其強行改變，效果未卜再加上機會成本，這個經濟賬算起來是很值得慎重考慮的。在實際工作中，類似問題還有很多，就需要在人力資源管理中對員工進行仔細分析，結合國有企業的目標和員工人性，把他們放到最佳位置。

3.2加強管理隊伍建設

首先，人力資源管理者應具備專業技術和技能“實踐要以理論為指導”，企業需要對人力資源管理人員進行專業培訓，使其掌握戰略規劃、招聘、職業發展、考核、評估、獎酬、組織、溝通、過程管理等專業理論，避免僅憑自覺或經驗工作。上崗前，要對人力資源管理人員進行考核、測評，檢驗他們是否掌握了必要的技術技能，是否能勝任該項管理工作。其次，人力資源管理者應了解其服務企業的生產經營情況。人力資源管理人員需要了解企業的財務情況、生產經營模式、企業的核心技術等，才能在工作中切實站在企業整體及各職能部門立場上考慮問題，達到人力資源管理與企業運作的協調。

最后，人力資源管理者應具備良好的人際溝通技能和技巧。人力資源管理人員應善于說服和聆聽，具有較強的親和力、人際壓力承受能力、調解沖突能力，還要善于了解人的本性，發現人的優點，挖掘人的潛力。隨著經濟全球化進程的加快，我國企業與國外企業的聯系增多，還要求人力資源管理人員了解各國文化，以及文化差異對不同國籍雇員的影響，并協調他們一起工作。

3.3重視公平原則

企業管理公平與否將自接影響員工的工作積極性，甚至導致員工留走意愿的變更。美國行為科學家亞當斯曾在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》中談到公平理論著眼于分配公平，工人不僅關心報酬的絕對數，還關心相對數。他們會把投入產出進行比較，會把自己與他人的投入產出比進行比較，當感到自己處于劣勢時就會采取措施調整自己的行為比如，通過缺勤、遲到、早退、降低工作努力程度等方式來改變自己的投入；或通過貪污、盜竊、增加出錯率等方式來改變自己的產出，甚至辭職，離開工作單位。前兩種情況會帶來怠工、厭工情緒，降低員工的工作工作熱情，甚至是破壞企業的活動，第三種情況將導致企業人才流失，給企業帶來損失。特別是高質量、高素質的員工流出企業，不僅會造成企業費用的增加，還會延誤正常的工作進程，讓企業蒙受經濟上、信譽上的損失。因此，這就要求國有企業人力資源管理人員在制定薪酬計劃時充分收集內外部資料，綜合考慮各種變化情況，避免各種細微差別帶來的不良反應同時，對日常的事務性工作盡量做到標準化、自動化、信急化、智能化。

3.4實現兩個統一

3.4.1實現企業戰略與員工目標的統一

企業有經營戰略，員工有個人目標，當二者間取得相互認同，就能使企業與員工在合作中達到“雙贏”，從而增強員工的工作責任感，提高工作熱情，減少人才流失。

首先，國有企業的戰略目標在操作中會細分到每個部門、每個基層班組以及每個員工，此時，員工應該將各自的職、責、權、利及其工作的重要性，精煉且明確地記錄在一張卡片上。職：是職務，員工的頭銜。責：是責任，員工必須明確“無論做什么工作，都應想到你要對你的工作全權負責”。權：是權力，即任職后賦予的相應權力，是履行責任的保證。利：是利益，在某一職位上，運用自身能力和授予的權力，履行職責后應得到的報酬。企業在管理中要特別注意防止有職無權、無權有責、有權無責等情況的出現。人手一張標明自己權力職責的卡片，隨時閱讀，以明確該做什么，如何去做，為何而做，自己工作的價值何在，并定期、不定期地檢查自己的工作，努力實現自己的工作目標，幫助、促成企業整體目標的實現。

其次，員工的目標也決非相同。馬斯洛在《人的動機理論》中提出需求層次理論，認為人有生存、安全、歸屬、自尊和自我實現五個層次的需求。企業在激勵員工時就應該根據不同的對象采取不同的激勵方式，投其所好。單一的物質激勵手段已遠不能滿足現代社會的發展。尤其是對知識工作者，他們的待遇好、收入高，金錢對他們來說已經不是第一需要，他們更關心的是個體成長、工作自主和業務成就等方面的需要。因此，企業就應采用一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的帶柔性化的激勵機制，通過管理人員與雇員的交流、溝通，了解他們的工作、生活、情感情況，覺察他們所處的事業發展階段，采用能夠滿足他們需求的目標激勵模式。這樣，不僅能達到事半功倍的激勵效果，還能體現企業尊重雇員選擇和發展的人性化激勵。

3.4.2實現戰略把握與戰術管理的統一

現代企業經營戰略實質是指在特定環境下，為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。因此，通過有效的人力資源管理，促使員工積極參與企業經營目標和戰略。并使其與個人目標結合，達到企業與雇員的“雙贏”，是企業戰略的重要組成部分。我國人力資源管理起步較晚，許多國有企業在管理理論、技術上不科學、不完善，需要結合本企業的實際情況，吸取國外企業、國內外資企業、私營企業人力資源管理經驗，從基本技術、基本技能、基本理念著手，為企業戰略決策提供幫助和支持。尤其對基本理念是否有清晰的認識將會自接影響到技術方案的采用和實施。很多時候，具體的技術工作并非僅僅就事論事，往往是以這些工作為載體給員工灌輸員工在無形中樹立起做任何一項工作都需要根據一定的規范，運用一定的方法、技術進行理性思考，必要時還需要運用數學、統計工具、圖表形式進行量的分析，不能僅憑經驗或感覺判斷。所以，在我國國有企業人力資源管理中，管理者在注重戰略管理的同時，也應加強對人力資源基本技術、方法的學習和運用，加強戰術層的管理。

參考文獻

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[2] 鄧冬梅，姜農娟﹒我國國有企業人力資源管理的問題與對策[J]﹒商業研究，2003:12(2):12～13

[3] 黃倩﹒我國國有企業人力資源管理的現狀分析及對策思考[J]﹒中國西部科技，2004:10(1):21～23

[4] 周文霞﹒人力資源管理應該從基礎做起[J]﹒中國人力資源開發，2000:18（8）：31～33。

作者簡介：殷廣富（1970-），男，政工師，1998年12月畢業于中央黨校經濟管理專業，現在遼河油田金馬油田開發公司黨委組織部。電話：0427-7826072；E-mail：yingf88@163.com

第二篇：建筑業人力資源管理方法

建筑業人力資源管理方法

人力資源是企業中最重要的資源,管理不能局限于人力資源部,應該貫穿于企業整個管理系統.企業戰略的實施歸根結底是要靠人力資源戰略來完成,因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理,從整體來改善人力資源管理.(1)發展是硬道理,沒有科學管理理念肯定不行。

人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。

(2)人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。

人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。現代企業制度改革不僅是制度創新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。建立建筑企業的人力資源管理體系,首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。建筑業企業領導應該認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現企業戰略。

(3)設計合適的薪酬制度,以及科學的績效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考慮到企業戰略及企業的經濟實力。現在建筑業管理者和勞工人員相分離,導致企業戰略的不同。不同企業戰略需要不同的人員配備結構,薪酬制度要考慮到各員工不一致的需要。同時企業的經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬留住人才。

從建筑企業的員工結構看,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效掛鉤,市場決定工資。同時參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在企業內部的公平性和在市場上的競爭力.建立規范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統一固定的考核評價標準.也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義.其次,要以被考核人的具體工作業績為考核基礎,拋棄管理者的個人感情色彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。

在工作上應注重對員工工作業績的考核,制定科學的考核制度。對于那些工作表現突出、業務精良的員工應給予褒獎。同時允許建筑員工參加企業的勞模評比,對工作業績出色的農民工,企業要提拔重用,為其他員工樹立榜樣。

(4)對員工進行有效培訓

培訓作為人力資源開發的手段,對企業及員工自身都有很重要的意義。

第三篇：國有企業重大投資管理方法

鄭州市國資委關于印發

《鄭州市市屬企業重大投資事項監督管理暫行辦法》的通知

2006年8月2日鄭國資〔2006〕183號

各市屬企業：

根據《中華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》、《中央企業投資監督管理暫行辦法》和《河南省省屬企業重大投資事項備案程序（試行）》等法律法規和文件精神，為依法履行國有資產出資人職責，建立重大投資事項監管制度，把握市屬企業投資方向，規范投資行為，有效防范投資風險。市國資委在深入調查研究和廣泛征求意見的基礎上，參照其他省市有關政策規定，組織制定了《鄭州市市屬企業重大投資事項監督管理暫行辦法》，已經市國資委主任辦公會議審議通過并報市政府同意。現印發給你們，請遵照執行。

鄭州市市屬企業重大投資事項監督管理暫行辦法

第一條為依法履行國有資產出資人職責，建立重大投資事項監管制度，把握市屬企業投資方向，規范投資行為，有效防范投資風險，根據《中華人民共和國公司法》和《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，結合市屬企業實際，制定本辦法。

第二條本辦法所稱的市屬企業，是指由鄭州市人民政府國有資產監督管理委員會（以下簡稱市國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。

第三條企業重大投資事項包括：市屬企業及其下屬全資子企業及控股子企業的投資計劃和重大投資項目。

企業重大投資項目是指：企業以500萬元或相當于企業上凈資產5%以上額度的貨幣資金、實物資產、知識產權、土地使用權等可以用貨幣估價并可以依法轉讓的非貨幣財產進行投資的境內單項主營業務投資項目；境內非主營業務投資項目。主要內容包括：

（一）基本建設和技術改造等固定資產投資；

（二）收購、兼并、合資、合作投資；

（三）設立子企業或對出資企業追加投資；

（四）證券、期貨、委托理財類投資；

（五）商譽、商標、專利權、專有技術等無形資產類投資。

第四條企業董事會負責審議、決定投資事項，未設立董事會的企業，按照規定的程序做出決議，并對投資計劃與投資項目實施、資金使用、經濟目標實現承擔責任。

第五條市國資委對企業重大投資事項實行審核管理，對企業非重大投資項目實行備案管理。審核備案以經市國資委審核的企業發展戰略和規劃為基本依據，除開展前期工作外，企業投資事項未經市國資委審核備案，不得進行實際投資或簽訂具有法律約束力的文件。

第六條市國資委對企業投資事項的審核備案以健全制度、規范程序、監管與服務相結合為原則，促進企業建立依法決策、科學決策、民主決策和面向市場的投資風險管理機制。

第七條企業投資計劃須在上年12月底前報市國資委審核。國有獨資企業的重大投資項目須在董事會做出決議后10個工作日內報市國資委審核；國有控股及參股企業的重大投資項目須在形成董事會決議前報市國資委審核。

企業非重大投資項目，填寫《鄭州市市屬企業投資項目備案申請表》（見附表一），并在企業審核或形成決議后在10個工作日內報市國資委備案。

第八條企業投資計劃主要包括以下內容：

（一）投資規模與資金來源；

（二）投資結構與投資方式；

（三）進度安排與保障措施；

（四）《鄭州市市屬企業投資計劃表》，包括項目內容、投資額度、實施年限、預期經濟效益等（見附表二）。

第九條企業重大投資項目主要報送以下材料：

（一）必備文件：

1、企業申請（公文格式）；

2、投資項目可行性研究報告和專家論證意見；

3、國有獨資公司的董事會決議及董事會會議記錄；

4、經審計的近3年財務報告。

（二）附加文件：

1、以實物或無形資產投資的資產評估報告及備案文件；

2、合資合作、收購、兼并等對外投資項目中有關合作投資方、被并購方的詳細情況說明和證明材料、投資合作合同或協議、法律意見書等文件。

（三）需要報送的其他文件。

第十條市國資委對企業報送的投資計劃和投資事項，應分別在30個工作日和10個工作日內對其合規性進行審核，符合要求的予以批準或備案；不符合要求的，提出書面意見并反饋企業。企業在投資計劃外追加投資項目，市國資委按企業重大投資項目申報程序進行審核。必要時，市國資委可組織對企業重大投資項目進行論證。

第十一條市國資委對企業投資計劃和重大投資項目審核的主要內容是：

（一）規范投資行為

1、計劃和項目符合國家和省、市有關政策、法規，投資方向與國有經濟布局和結構戰略性調整方向相一致，從優化國有資產布局和結構考慮，避免或減少過度、重復投資。

2、計劃和項目符合本企業發展戰略規劃，有利于突出主業，提高核心競爭力，有利于節約資源和保護環境，有利于企業可持續發展，提高經濟效益，實現國有資產保值增值。

3、計劃和項目嚴格履行規定的決策程序，報送的文件和材料符合本辦法的規定。

（二）控制風險投資

1、企業使用自有資金進行股票、基金、債券、期貨投資。

2、企業委托非銀行金融企業代客理財。

3、收購、兼并資產質量和財務狀況較差或與本企業主營業務差距較大的企業。

4、與企業經營管理人員有關聯的投資項目。

5、與信譽不佳、資產質量狀況較差或明顯缺乏投資能力的企業合資合作。

（三）禁止違規投資

1、以財政預算撥款、銀行貸款、職工集資和專項資金等各種非企業自有資金從事委托理財、期貨投資以及購買股票、基金和債券。

2、未經市國資委批準對資不抵債、扭虧無望的子企業增加投資或劃入資產、股權。

3、企業對外投資不計或少計資源資本。

4、企業對外投資總量超過國家法律、法規規定，繼續對外投資。

第十二條企業應嚴格執行投資計劃和加強對重大投資項目的管理。如遇下列情況確需調整投資計劃和重大投資項目內容的，要及時說明原因和調整內容，并按原程序重新報市國資委審核備案。

（一）對投資額、資金來源及構成進行較大調整的；

（二）參、控股比例發生重大變化，導致控制權轉移的；

（三）投資合作方嚴重違約，出現損害出資人利益情況的或項目不能按計劃要求完成的。

第十三條審核備案后的投資項目有效期一年（自審核備案之日起計算），一年內仍未實施的，企業應在有效期屆滿前30日內向市國資委申請延期或注銷。未辦理相應手續的，原審核備案文件自行作廢。

第十四條企業應編制投資分析報告，全面反映資本結構調整情況、投資計劃執行情況、金融機構投資情況、項目投資回報情況等，并于下1月底前以書面形式向市國資委報告。

第十五條市國資委對企業投資項目建立季報制度，企業應按要求及時報送投資計劃執行情況、項目進度和存在問題。

第十六條企業應當對投資項目實施后評估管理。在重大投資項目完成（或竣工）一年后，企業應組織投資決策后評估工作，并將后評估報告報市國資委備案。

第十七條企業中市國資委派出的股權代表、董事、監事，應按照市國資委的意見，對企業的投資項目行使表決權和發表意見。

第十八條市國資委對企業已實施的投資行為（包括重大投資項目）定期組織專項監督檢查，必要時，對重大投資項目實施后評估。

第十九條對企業不按本辦法規定實施重大投資事項或因管理原因等導致不能實現預期目標、造成經濟損失或國有資產流失的，追究企業主要負責人和相關人員的責任。

第二十條企業境外投資事項監督管理的具體規定，由市國資委另行制定。第二十一條對市屬企業化管理事業單位重大投資事項的監督管理參照本辦法執行。

第二十二條本辦法由市國資委負責解釋，自印發之日起試行。

附表一：鄭州市市屬企業投資項目備案申請表（略）

附表二：鄭州市市屬企業投資計劃表（略）

第四篇：國有企業人力資源分析范文

國有企業人力資源分析

隨著中國經濟發展，為國家經濟建設立下了汗馬功勞的國企們走過了重要的兩個時代，一是計劃經濟時代，二是市場經濟時代。這兩個時代有著完全不同的經營理念和經營目標，是國家經濟發展的不然產物。

在中國經濟快速發展的今天，民營企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。

一、國企人力資源管理的特點

中國加入ＷＴＯ后，進入中國的外資企業正在迅速增加。這些企業要有效地開展經營活動，就會越來越多地實施員工的本土化策略，國有企業如果沒有積極有效的應對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，企業若不能吸引和留住拔尖技術人才和高級管理人才，將影響企業的長遠發展。

隨著經濟的日益全球化，外部環境的不確定性已經成為企業經營環境的主要特征。一個企業的發展需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業在人力資源方面具有優勢，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析，企業要發揮其他三大資源的優勢，歸根到底還是需要人來完成。

管理理念停留在傳統的人事管理的階段。傳統人事管理在心理上忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需求，在管理方法上采用命令式和簡單粗暴的監工式管理。目前，我國絕大部分國有企業管理觀念還沒有完全從傳統的人事管理轉變為現代人力資源管理。

二、國企人力資源存在的問題

從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。

5.國內企業在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工工資若干年不變，市場環境的變遷與收入無關，員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

三、國企績效及競爭力

1.用人機制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護，充分發揮其主動性和創造性，創造一種敢于承擔風險去創新的文化氛圍，讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創造性，2.激勵措施不到位

在物質激勵方面，沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，導致員工的付出和回報不匹配，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現狀。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業核心員工的流失。

3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準

很多人尤其是大學畢業生選擇去國企的真實想法是：“到國企工作壓力小、穩定、混工齡、混經驗，真正的鐵飯碗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關系復雜，考評方法不得當，這些都致使國企出現人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發展。

4.人力資源部門的作用發揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識，只顧資的開發，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業發展的重要推動力的層次上。

培訓效果較差，企業引進人才是為了使用，并沒有實質性的員工培訓計劃，培訓目標不明確，缺乏長遠規劃。有的培訓就像是完成任務，有的培訓就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業相比缺乏競爭力。

四、人力資源及績效考核的分析及建議

1.建立動態薪酬制度

對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度，做到使企業的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態激勵作用。首先，報酬分配應合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業績為導向，業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略，充分體現出人才的價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。對內使員工感到公平，發揮出薪酬分配制度的激勵功能；對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴格科學的考評體系

績效評估是個系統工程，是企業正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升

遷的重要依據。國有企業要用好人才、留住人才，就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主管因素，強調參與，進行互動式考評。第二，考核指標盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側重，不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

3.建立良好的用人制度

改變人力資源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源，因此開發人力資源，重新定位人力資源在社會經濟發展中的地位，塑造適合于企業發展的人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。企業要搞活，就要將“人”視為企業發展的動力，重視人力資源的管理，人才的得失關系到企業的興衰，對待用人的問題上，國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則，做到制度規范，透明公正，運行有序，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環境。同時，引入競爭制度、監督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設有特色的企業文化

企業文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力，是一個企業存在與發展的靈魂。所形成的文化氛圍和價值導向，應該能調動和激發員工的積極主動性和創造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業＋文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態，在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色，這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業才能被顧客所認識，才能有利于樹立企業的良好形象，才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業要根據企業的需要，從企業的切身利益出發，量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

企業作為一個功利組織，在企業外部，全體員工有價值的工作，表現為企業的效益，在企業內部，全體員工有價值的工作表現為企業的效率。這就是說，人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系

和價值分配體系的有機結合及其良性循環，是現代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。

第五篇：國外人力資源管理方法五種

國外人力資源管理方法五種

車駕明 房曉莉

國外經濟學家認為，西方工業化是“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

一 “抽屜式”管理

在現代管理中，它也叫做“職務分析”。“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行“抽屜式”管理猶如下五個步驟：

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；

第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；

第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合。

二 “危機式”管理

美國企業界認為，如果以為經營者不能很好的與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。

因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三 “一分鐘”管理

目前西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。“一分鐘目標”就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確的記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個子內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作?quot;一分鐘贊美“，就是人力資源激勵。具體做法是企業的就是人力資源激勵。

具體做法是企業的的經理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。”一分鐘懲罰“，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。”一分鐘“管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。

四 ”和攏式“管理

”和攏“表示管理必須強調個人和整體的配合，創作整體和個體的高度和諧。具體特點是：

（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，”我就是公司“是”和攏式“管理中的一句響亮口號。

（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。

（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營策略，在波動中產生進步和革新。

（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

（5）個體分散和整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

五 ”走動式“管理

主要指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。它的優勢在于：

（1）主管動部屬也跟著動。

（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

（3）看的見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識她，甚至與他爭辯是非。

（4）現場管理。

（5）”得人心者昌"。