第一篇：國有企業(yè)人力資源管理部門的營銷策略

國有企業(yè)人力資源管理部門的營銷策略_企業(yè)文化論文

1．整合“產(chǎn)品”，不斷創(chuàng)新

人力資源管理部門的“產(chǎn)品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經(jīng)營管理者提供符合本企業(yè)實際和有一定差異化的“產(chǎn)品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產(chǎn)品”，達到人力資源管理與開發(fā)的目的。國有企業(yè)人力資源管理部門的主要問題之一是“產(chǎn)品”單一，缺乏創(chuàng)新，“產(chǎn)品”不配套。從現(xiàn)實角度來講，更新所有產(chǎn)品是不可能的，也是企業(yè)文化所不能接受的，因此，整合“產(chǎn)品”，營造出不同的“產(chǎn)品”組合，延長“產(chǎn)品”線，在改革中開發(fā)新“產(chǎn)品”，應當成為國有企業(yè)人力資源管理部門重要營銷策略。

“產(chǎn)品”的創(chuàng)新離不開人員素質(zhì)的提高，因此，大力培養(yǎng)人力資源管理部門的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力也是國有企業(yè)的當務之急。

2．打造“品牌”，融入文化

營銷學認為：品牌以產(chǎn)品為載體，比產(chǎn)品更重要；品牌是一種無形資產(chǎn)，是聯(lián)系顧客的紐帶[2]。在變革時期，國有企業(yè)的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由于企業(yè)人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業(yè)管理的最高層次。因此，國有企業(yè)的這些人力資源“產(chǎn)品”必須具有統(tǒng)一性和連續(xù)性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，并與企業(yè)的文化相融。

3．提高服務意識和質(zhì)量

人力資源管理部門必須樹立為企業(yè)相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質(zhì)量。讓企業(yè)相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們?yōu)榱诉m應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經(jīng)典牢記在心，并付之行動，即“企業(yè)相關利益者是企業(yè)最重要的人；不是企業(yè)相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業(yè)相關利益者；企業(yè)相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業(yè)相關利益者因給了我們?yōu)槠浞盏臋C會而給了我們實惠；企業(yè)相關利益者不是我們要爭辯和斗智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業(yè)相關利益者是把他們的欲望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益。”

關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質(zhì)量的手段，而且有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產(chǎn)品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。

4．加強溝通與宣傳

理解和溝通是協(xié)作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業(yè)經(jīng)營管理者、直線經(jīng)理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經(jīng)決策層批準后，培訓有關人員，指導直線經(jīng)理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供咨詢和指導，及時處理出現(xiàn)的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施后，要及時總結，并將信息反饋給有關部門及人員。

人力資源管理的任何“產(chǎn)品”都需要在企業(yè)相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。

5．做好角色轉變，樹立新形象

改革是各種利益的再分配。國有企業(yè)人力資源管理部門在改革時期無疑發(fā)揮著重要的作用。作為企業(yè)人力資源、薪酬的全面規(guī)劃者，擬訂企業(yè)政策、制度的立法者，促進內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業(yè)咨詢、服務顧問，參與規(guī)劃企業(yè)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，保證政策執(zhí)行的公正、公平的監(jiān)督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業(yè)人力資源管理部門及其人員應當改變原來的“冷面孔”形象，逐步成為將人力資源和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合戰(zhàn)略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業(yè)務流程的流程專家，懂得本企業(yè)的專業(yè)知識、有一定的經(jīng)驗的業(yè)務精通者，能創(chuàng)建和支持變革所需要的環(huán)境，推動企業(yè)變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業(yè)人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業(yè)人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關系可信任者。

人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規(guī)辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續(xù)發(fā)揚人力資源管理部門踏實工作的優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內(nèi)嚴格，對外公平”。

6．推動部門團隊建設

改革是破舊立新，團隊精神是現(xiàn)代企業(yè)的前進動力。國有企業(yè)的人力資源管理部門要完成戰(zhàn)略目標、適應環(huán)境都不可避免地存在團隊合作的問題，因此，建立一個高績效的團隊對于變革中的國有企業(yè)的人力資源管理部門具有重要的意義。高績效的團隊是提高競爭力，迅速

高效地完成企業(yè)目標的必要條件。

第二篇：人力資源外包營銷策略

人力資源外包營銷策略

一、人力資源外包營銷中存在的問題

由于人力資源外包服務是一個無形的服務過程，企業(yè)在采購人力資源外包產(chǎn)品時看不見、摸不著，導致企業(yè)在篩選服務提供商時，更多是以其他企業(yè)對服務商服務的感知評價作為標準，但是實際上一家企業(yè)很難從另一家企業(yè)獲得這樣的消費感知評價，所以企業(yè)往往會將服務商的品牌響亮度作為市場口碑的替代標準，也就是說，服務商在市場上品牌越響亮、經(jīng)營規(guī)模越大，企業(yè)就會認為這家服務商服務質(zhì)量好、市場口碑好。

企業(yè)在確定服務商、與服務商簽訂了服務合同后，那么企業(yè)就完成了人力資源外包產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)，進入了服務消費過程，企業(yè)也只有在實際消費過程中才能真正感受到服務質(zhì)量的好壞。由于人力資源外包生產(chǎn)與消費的同步性，企業(yè)在消費過程中即使感受服務質(zhì)量差，也無法提出“退貨”這樣的要求，所以一旦企業(yè)對一家服務商服務感受還不錯，在服務合同期滿后，很少會嘗試冒風險更換服務商，往往會繼續(xù)與這家服務商續(xù)約。

這樣，就給我們提出了兩個問題：（1）市場品牌知名度不夠響的人力資源外包服務機構如何營銷自己的產(chǎn)品？（2）人力資源外包服務機構如何從競爭對手中“挖取”自己的新客戶？

二、人力資源外包營銷組合的提出

先讓我們來回想一下傳統(tǒng)實物商品的營銷組合因素，我們可以從市場營銷教科書中找到傳統(tǒng)營銷組合因素：產(chǎn)品、價格、銷售渠道和促銷。無疑，在人力資源外包服務行業(yè)，對產(chǎn)品、價格、銷售渠道和促銷進行認真研究對人力資源外包服務營銷的成功是非常重要的。但是，畢竟人力資源外包服務有區(qū)別于實物商品，這主要表現(xiàn)在人力資源外包服務產(chǎn)品的無形不可儲存、生產(chǎn)與消費的同步性兩方面，這就使在人力資源外包營銷組合中不得不添加上第五項因素：服務產(chǎn)品有形展示。也就是說，人力資源外包服務營銷組合為五因素：產(chǎn)品、產(chǎn)品有形展示、價格、銷售渠道和促銷。

三、HR外包營銷組合實踐應用

現(xiàn)在讓我們用人力資源外包服務營銷組合五因素來解決前邊所提出的兩個問題：

（一）、產(chǎn)品

開發(fā)設計真正符合客戶需求的服務產(chǎn)品，而不是根據(jù)服務商自己主觀意志或利潤最大化要求設計一些客戶實際上并不需要的產(chǎn)品。在實際中可以看到一些服務商已經(jīng)開始以客戶實際需求為中心進行產(chǎn)品設計，這些人力資源外包服務機構將各個單項服務羅列出來，允許企業(yè)根據(jù)自己實際需求自由挑選服務項目并組合成一個服務產(chǎn)品。

由客戶自己來設計服務產(chǎn)品對企業(yè)來講是非常具有吸引力的，它與由服務商設計的產(chǎn)品比較，更符合企業(yè)自身需求，避免了企業(yè)采購了服務產(chǎn)品卻實際上無法消費或無法全部消費的現(xiàn)象，實際需要什么才采購什么讓企業(yè)進一步節(jié)省了支出成本（與企業(yè)購買服務商設計的產(chǎn)品后實際產(chǎn)品消費不完全相比較），這樣也符合企業(yè)采購人力資源外包服務的初衷之一：降低成本。

還有一些人力資源外包服務提供商將“由客戶自己設計產(chǎn)品”這一策略執(zhí)行的更加徹底，這里的人力資源外包服務商允許企業(yè)為自己不同層次或不同部門的員工采購不同的服務產(chǎn)品。企業(yè)即使采購了一個由自己設計的產(chǎn)品，實際上這個產(chǎn)品也并不能讓企業(yè)組織內(nèi)部的員工全部充分消費，一些員工可能會有需要并消費，而另一些員工就有可能并不需要，這時企業(yè)自己設計的產(chǎn)品也不能讓自己實實在在不浪費的消費。為了讓企業(yè)最大化采購實際上能消費的服務產(chǎn)品，更進一步滿足企業(yè)降低成本的愿望，允許企業(yè)為企業(yè)組織內(nèi)部不同成員采購不同服務產(chǎn)品是一個有效的方法。

讓客戶自己組合單項服務設計成產(chǎn)品，并允許客戶在一定范圍內(nèi)為自己不同部門或不同層次的員工設計不同的產(chǎn)品，這將令您的服務產(chǎn)品在市場上更具有競爭力。

（二）、產(chǎn)品有形展示

將服務產(chǎn)品的無形客服過程最大化在企業(yè)采購時模擬演示出來，把客戶對將來服務質(zhì)量的不確定性用提前的有形展示來消除掉，取得客戶對未來服務質(zhì)量的肯定，是無形產(chǎn)品有形展示的根本目的。

人力資源外包服務產(chǎn)品有形展示在市場營銷時分為四個階段：

第一階段為宣傳階段，我們需要將有專業(yè)化制作水平的宣傳彩頁、服務產(chǎn)品介紹書通過郵寄、電子郵件等方式向目標客戶投放，從而吸引有消費意向的企業(yè)通過登陸公司網(wǎng)站或打公司業(yè)務咨詢熱線進一步了解產(chǎn)品情況。第一階段有四個關鍵詞：彩頁、產(chǎn)品介紹書、網(wǎng)站、業(yè)務咨詢熱線。

第二階段為溝通階段，客戶經(jīng)過對服務商及產(chǎn)品初步了解后，會通過電子郵件、傳真、電話等方式獲取有關信息，審核確定服務商是否有資格進入下一環(huán)節(jié)，那么我們要通過電子郵件、傳真、電話、信箋、信封等工具來向客戶提供相關信息和資料，我們不僅要在信息和資料提供上下功夫，還要在信息和資料的載體工具上下工夫，通過這些載體傳遞專業(yè)化服務水平。在此階段，服務商應該積極主動向客戶采集有關數(shù)據(jù)，協(xié)助客戶進一步明確自身真正所需，通常做法是由服務商向企業(yè)發(fā)放《服務方案信息采集表》。第二階段有六個關鍵名詞：電子郵件、傳真、信箋紙、信封袋、電話和《服務方案信息采集表》。

第三階段為競標階段，競標階段是各家服務商為搶奪客戶所進行的PK環(huán)節(jié)，在這個階段服務商應該拿出自己的看家法寶，要細、再細地向客戶展示自己專業(yè)化高質(zhì)量服務，不但要向客戶展示客戶所需要的服務項目的標準服務流程，還要將服務流程中所涉及的各種各樣工具一一展示給客戶，最后將這些單項服務標準流程、各種工具結合服務方案將整個服務過程模擬演示給客戶，這個模擬演示可以是PPT形式的，如果服務商實力夠大甚至可以是電腦動畫形式或者真人DV形式演示。第三階段有四個關鍵名詞：單項服務標準流程、工具（業(yè)務表格、在線申請和查詢服務等）、服務方案、服務模擬演示。

第四階段為合同簽訂階段。合同簽訂階段需要服務商和客戶在全面溝通的前提下，就有關問題平等協(xié)商，并將協(xié)商結果付之于合同中。合同簽訂通常有兩種情況，一種是由服務商

來提供合同母本，另一種情況是那些有人力資源外包服務消費習慣的企業(yè)自己提供合同母本，無論是哪一方提供合同母本，這個合同不應該是最終的，只有協(xié)商后的合同才有可能是平等的。我們還要避免在合同簽訂時，合同模糊不清，條款不詳細不明確；一些即使是大白話的條款，我們也要將它落實到紙面上，將合同條款規(guī)定的詳盡是友好合作的一個基礎。將執(zhí)行合同過程中常用的表格工具作為附件附在合同之后也是我們應該注意的。第四階段有兩個關鍵名詞：合同、合同附件。

還有一些其他工作小件物品，例如名片、派遣員工或所服務員工的工資條、員工卡證及胸牌、業(yè)務上其他物品等，要盡量統(tǒng)一標準，作為專業(yè)化服務有形展示的一部分。最后我要強調(diào)，檢查您公司網(wǎng)站是否夠專業(yè)化，不是的話，建議推翻重新制做，專業(yè)化的服務網(wǎng)站可以讓我們營銷過程中更有信心。

（三）、價格

為產(chǎn)品制訂合理的價格，讓客戶樂意接受，并讓客戶感受到價格是促使其采購服務的一個重要因素，這是指導我們?yōu)榉债a(chǎn)品定價的一個原則。先讓我們思考一下在給產(chǎn)品定價時必須考慮的因素，首先是服務成本和適當?shù)睦麧櫍俅问峭袠I(yè)同類產(chǎn)品的參考價格，最后是客戶對服務價值的感受。然而，人力資源外包服務的服務成本是很難精確計算的，因為人力資源外包服務成本的主要因素是員工的時間而不是原材料，而員工所花費的時間是不好估算成本的，每個人的時間價值是不同的，另外還在于許多服務環(huán)節(jié)是跟政府機構打交道，時間長短也難精確。參照同行業(yè)其他公司同類產(chǎn)品的價格，并不是就要我們收取相同或者降低費用，只是將其他公司的價格作為本公司定價的依據(jù)，畢竟客戶對服務價值的感受是不同的，有的客戶將產(chǎn)品價格視為首要因素，有的客戶將服務質(zhì)量視為最重要，恐怕最多的客戶是想掏最少的錢享受最好的服務啦。

在服務成本和同行參考價格基礎上，我們針對不同類型的客戶有不同的產(chǎn)品定價策略：第一種客戶特別注重價格，當然不是說這類客戶就不注重服務質(zhì)量，只是對這類客戶而言價格最重要。針對這類客戶的定價策略有尾數(shù)定價、差異定價、俘獲定價等方式。尾數(shù)定價暗示了折扣，例如工資代發(fā)服務定位每人每月18.80元而不是每人每月20元；差異定價是利用顧客對價格的敏感度用價格管理顧客對某種服務的需求，將上門服務方式單獨列出、低價則不提供上門服務，將服務響應度列出、低價則需要預約或等候集中服務，將服務人員服務星級列出、低價則由星級較低人員提供服務；俘獲定價是指將基本服務產(chǎn)品價格降低到很低，而后以收取足夠多的后續(xù)增加服務或外圍服務來彌補基本產(chǎn)品收入的損失，例如將社會保險管理和檔案管理價格報低以獲取合同，當再有入離職手續(xù)或員工調(diào)戶口服務時就適當多收費用以獲取利潤。

第二種客戶特別注重服務質(zhì)量，針對這類客戶我們要報以高價，因為價格本身也是傳遞服務質(zhì)量的一個信號。但是我們要對服務質(zhì)量有一個絕對的保證，從而獲取客戶的信任，如果服務實施過程中服務質(zhì)量達不到當初的保證，可以約定返款并終止合同等。用約定的保證免除客戶的決策風險，并同時為自己獲得更多利潤。

第三種客戶就是廣泛的想“付出最少獲得最多”群體，針對這個最龐大的客戶群體我們的產(chǎn)品定價策略為套餐定價和試用定價。套餐定價先是把單項服務項目一一列出價格，然后再將不同的服務組合在一起，而后使其定價低于分別購買每單項服務項目的總價格，這樣可

以增加客戶對產(chǎn)品的價值感受度；試用定價是雙方先約定一個服務合同試用期，在此期間服務商提供服務的價格有一定的折扣幅度，當試用服務期限過后，如果客戶對服務質(zhì)量感受滿意，則取消價格折扣恢復正常價格。

（四）、銷售渠道

和實物商品的銷售渠道相比，人力資源外包服務產(chǎn)品渠道幾乎總是直接的。因為服務不能像實物商品那樣生產(chǎn)、存儲然后銷售，許多適合實物商品的銷售渠道對人力資源外包服務機構來講是不可行的。另考慮到人力資源外包銷售主要是服務合同銷售，服務合同銷售過后實際服務必須便利客戶消費，還要考慮客戶對服務的當?shù)匦蕴峁┮螅匀肆Y源外包服務的銷售渠道有必要和服務渠道結合起來，這就進一步限制了人力資源外包服務銷售渠道的多樣性。

在實際操作上，我們將人力資源外包服務銷售渠道的搭建分為同城搭建和異地搭建兩種情況。在同城搭建銷售渠道，人力資源外包機構總是選擇自建，在同一個城市不同區(qū)域組建分之機構然后招聘銷售代表或兼職銷售代表進行業(yè)務拓展。在異地搭建銷售渠道，人力資源外包機構除了自建渠道外，還可以選擇另外一種銷售渠道——特許經(jīng)營。人力資源外包服務之所以可以采用特許經(jīng)營方式擴張業(yè)務，這是因為人力資源外包服務流程是可以標準化的、整個服務流程的質(zhì)量是可以被控制的，以致授權人可以維護整體一致性。特許經(jīng)營難道不可以在同城進行嗎？答案是不可以的，同城特許經(jīng)營會使授權人和特許經(jīng)營人產(chǎn)生業(yè)務上的競爭沖突。

（五）、促銷

在人力資源外包服務銷售中促銷方式大體可分為以下幾種：

1、人員促銷：（1）顧問式咨詢解答方式；（2）培訓會議講課方式

2、廣告促銷：（1）專業(yè)雜志廣告；（2）目標客戶密集區(qū)域戶外廣告；（3）目標客戶宣傳資料投遞；（4）目標客戶電子廣告發(fā)送；（5）搜索引擎排名競價

3、服務促銷：（1）贈送增值服務項目；（2）贈送俱樂部會員會籍等

4、價格促銷：（1）套餐組合優(yōu)惠；（2）折扣優(yōu)惠；（3）續(xù)約價格優(yōu)惠

其實對于人力資源外包服務行業(yè)來講，優(yōu)化服務流程、提升服務質(zhì)量，增進現(xiàn)有客戶服務享受價值感受度是最有效的促銷手段。

第三篇：人力資源管理部門職責

職責一：人力資源管理部門職責

一：人力資源規(guī)劃：

根據(jù)本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展要求，在工作調(diào)查和職位分析的基礎上，分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和未來一段時間內(nèi)人力資源的供需情況，編制公司人力資源規(guī)劃及具體的實施方法。

任務：1.調(diào)研現(xiàn)有的各種人力資源供應與空缺情況；2.分析人力資源流動情況；3.預測和規(guī)劃未來人力資源的供給狀況；4.預測和規(guī)劃未來人力資源的需求趨勢；5.制訂有關解決人力資源需求及過剩的措施。

二：招聘管理：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展并結合人力資源規(guī)劃，負責組織并實施招聘工作。

任務：1.人員增補的審核，制定招聘計劃；

2.確定人員招聘類別、招聘數(shù)量、招聘渠道等；

3.發(fā)布招聘廣告；

4.收集、篩選應聘信息；

5.組織面試、甄選和錄用；

6。評價招聘結果，改進招聘工作。

三：薪酬管理：根據(jù)本企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，制定企業(yè)薪酬制度、設計薪酬方案、計算員工薪酬和組織落實薪酬發(fā)放等工作。

任務：

1.組織進行薪酬調(diào)查，掌握勞動市場價格各同行業(yè)薪酬水平等信息；

2。制定具有競爭力和公平的薪酬管理體系并貫徹實施；

3。對各種崗位分類排序，確定崗位等級和工資級差；

4。制作員工工資表

5.辦理員工社會保險。

四：培訓管理：根據(jù)本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，實施培訓需求調(diào)查，制定培訓計劃，組織實施培訓計劃、培訓評估等工作。

任務：

1.設計、發(fā)放、回收培訓需求調(diào)查表并對其進行分析；

2.與企業(yè)各部門負責人就培訓需求進行溝通；

3.起草培訓計劃，制定和月度培訓計劃，包括培訓時間、地點、師資、內(nèi)容、對象及費用等；

4.實施培訓計劃：（1）組織內(nèi)訓課程教材的編寫與實施；（2）外訓課程的組織與安排；（3）對新進員工進行崗前培訓；

5.監(jiān)督、指導和協(xié)助各業(yè)務部門實施業(yè)務培訓；

6.進行培訓效果的評估，并做出評估報告；

7.根據(jù)規(guī)劃幫助制訂企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；

五：績效考評：根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和計劃，與其它各職能部門共同制定績效考評方案，并把考評結果運用到實際工作中去，通過獎勤罰懶和獎優(yōu)罰劣，起到鼓舞士氣和調(diào)動員工積極性的目的。

任務：

1.明確企業(yè)的目標和要求，進行目標分解；

2.制定績效考評計劃目標及衡量標準；

3.實施績效考評

4.跟蹤檢查，及時搜集考評信息，并記錄存檔；

5.評定考評等級，進行績效反饋與面談；

6.制定并落實績效改進計劃，并將考評結果作為晉升和提薪的依據(jù)。

六：勞動管理：負責員工聘用、勞動合同、調(diào)動、退休、離職、解聘及人事檔案等日常管理，組織員工職稱與技術等級評聘，負責人事檔案管理和公司人力資源信息系統(tǒng)的維護工作，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工工作，維護公司良好的勞動關系。

任務：

1.將招聘的人員根據(jù)計劃安排到相應的崗位上，建立人事管理檔案。

2.負責辦理員工的入職、晉升、調(diào)動、降職、離職等手續(xù)；

3.勞動合同管理（1）辦理員工勞動合同的簽訂、變更、續(xù)簽、終止，解除手續(xù)；（2）勞動合同資料的存檔管理

4.組織員工職稱和技術等級評聘。

七：人力資源管理組織設計

任務：

1.人力資源管理組織設計任務；人力資源管理制度的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行；

2.規(guī)范崗位架構體系，定期或不定期對組織架構和編制進行評估，并提出重新設計、調(diào)整的方案；

3.根據(jù)公司發(fā)展要求設計、制定、評估、調(diào)整各部門職能；

4.與各部門配合做好工作分析、崗位設置、人員編制的工作。一.人力資源部的核心職能：作為公司人力資源的管理部門，選拔、配置、開發(fā)、考核和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實施各項薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計劃，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，對公司持續(xù)長久發(fā)展負責。

職責二：人力資源管理部門職責

1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源規(guī)劃與開發(fā)計劃

2、擬定公司組織及其職能，主持確定各部門機構、編制、崗位、人員及其職責

3、建立公司績效考核體系，并組織實施

4、建立公司合理的薪酬體系

5、編制公司、月度培訓計劃，并督導實施

6、制定公司人力資源招聘計劃，并組織實施

7、建立內(nèi)外部溝通渠道和公共關系，協(xié)調(diào)處理勞動爭議，建立和諧的勞資關系

8、主持人力資源的錄用、任免、調(diào)動、晉升、辭退

9、建立公司人才庫，做好內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃

10、負責人力資源信息統(tǒng)計、分析、匯總，及時報提相關部門

11、監(jiān)督與指導各分公司進行規(guī)范人力資源管理

12、負責公司養(yǎng)老保險的規(guī)范管理

13、負責公司勞動合同的規(guī)范管理

14、負責組織員工參加職稱申報及考試工作

15、負責辦理外來人才調(diào)動手續(xù)及應屆大學畢業(yè)生的檔案和戶籍落實工作

16、建立健全公司各項人力資源管理制度，并推動執(zhí)行

17、及時完成上級主管交辦的其他工作事項

職責三：人力資源管理部門職責

人力資源部受公司董事會領導，直接向公司董事會報告工作。部門職責主要有：

（一）人力資源規(guī)劃管理

1、制訂人力資源規(guī)劃，并經(jīng)批準后實施；

2、組織擬定公司機構人員編制，并經(jīng)批準后實施該編制；

3、增編、縮編等申請的受理、調(diào)查、執(zhí)行；

4、人力資源支出預算編制，成本控制；

5、其他相關職責。

（二）人力資源規(guī)章制度管理

1、人力資源管理制度的制定、修訂、更正和廢止；

2、執(zhí)行經(jīng)批準的人力資源管理制度；

3、人力資源管理制度的發(fā)放、管理；

4、人力資源管理制度的解釋和運用；

5、各單位職責、權限劃分原則和方法的擬定；

6、各單位職責、權限劃分的草擬，并經(jīng)批準后執(zhí)行；

7、各單位職責權限劃分的更改、修正草案擬訂，并經(jīng)批準后實施；

8、其他相關職責。

（三）人事管理

1、新進、在職、臨時、兼職人員人事管理辦法的擬定；

2、人事管理辦法的分析研究；

3、人事管理辦法的修正、實施、廢止；

4、人事管理辦法的解釋；

5、人事問題的解決處理；

6、人事關系的協(xié)調(diào)；

7、其他相關職責。

（四）人事檔案管理

1、人事檔案的匯集、整理、存檔；

2、人事檔案的調(diào)查、分析和研究；

3、人事資料及報表的檢查、督辦；

4、人事報表的匯編、轉呈和保管；

5、職務說明書的編寫、報批、簽辦；

6、職務說明書的編號、核發(fā)、存檔；

7、人事統(tǒng)計資料的匯編與管理；

8、人事異動的調(diào)查、分析、研究、記錄；

9、勞動合同管理；

10、對外提供人事資料；

11、其他相關職責。

（五）任免遷調(diào)管理

1、新進人員的錄用；

2、新進人員聘用手續(xù)的辦理，合同簽訂；

3、在職人員遷調(diào)計劃的編制，并經(jīng)批準后實施；

4、在職人員遷調(diào)的辦理，遷調(diào)事項通知的下發(fā)、登記；

5、遷調(diào)人員赴任工作情況的查核、跟蹤；

6、人員停職、復職及停薪留職的辦理；

7、人員解聘解雇等事項辦理。

（六）薪酬管理

1、擬定薪酬制度，并經(jīng)批準后執(zhí)行；

2、薪酬管理制度和方法的研究、改進；

3、薪酬調(diào)整事項的辦理；

4、其他相關職責。

（七）勤務管理

1、人員請假、勤務事件登記辦理；

2、人員請假、勤務資料匯編事項；

3、員工動態(tài)管理；

4、人員辭職手續(xù)的轉辦；

5、各種例假、辦公時間的通知、變更等事項辦理；

6、其他相關職責。

（八）勞務管理

1、勞動合同的簽訂；

2、勞動公共關系的建立和維護；

3、勞動安全方針、制度的擬定、修訂、研究和改進；

4、其他相關職責。

（九）考評獎懲管理

1、考評制度的擬定，并經(jīng)批準后實施；

2、考評工作的開展；

3、考評結果的審核、簽辦；

4、獎懲制度的研究、修訂、改進；

5、獎懲分析、報告；

6、其他相關工作。

（十）教育培訓管理

1、培訓制度的擬定，并經(jīng)批準后實施；

2、培訓計劃的編制與實施；

3、職前培訓、進修等開展；

4、培訓考試的開展；

5、培訓效果評估；

6、其他相關職責。

第四篇：人力資源管理部門工作總結

人力資源管理部門工作總結

一.聘用員工

1.從需求開始并不是高素質(zhì)的人才都是你需要的

每個企業(yè)都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經(jīng)犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種進行招募。但是之后就碰到了一個問題，那就是失去了標準。因為沒有確切的需求，導致招聘目標不明確，而單憑素質(zhì)進行檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情，我們曾經(jīng)在一次人才招聘會上挑選了至少10名被認為素質(zhì)高的人員，但是由于公司并沒有提供可供這些人員進行的確切，最后導致這些人員無事可做，更可怕的是這種現(xiàn)象還延續(xù)到老員工的身上，使他們感覺到非常不安，客觀上起到了負面的作用，最后事實證明這一決策的錯誤之后，代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內(nèi)離開了。因此在這里強調(diào)的是：不是每一個高水平高素質(zhì)的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現(xiàn)有的員工。看清楚你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將為“雞肋”之類的事情發(fā)愁。

2.去那里招募

目前招募員工的渠道很多，我們通常采用的有幾種：

1)報紙電視報紙電視是傳統(tǒng)的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應聘丟到碎紙機里去，或者選擇做一個發(fā)瘋的伯樂。當然，如果你的目的是想找到大眾性的應聘者并且需要數(shù)量可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。

2)供需見面會現(xiàn)在各個地方都有專業(yè)的人才市場，并且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多!需要你有一雙慧眼(最好是孫悟空的那一雙)在人群中一眼就能看到你未來的員工。另外的風險是你還必須看著手里拿著十幾份個人的人在分發(fā)自己的材料，這種情況經(jīng)常導致的是一種“馬太效應”，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權限，而差的單位就不可避免“門前冷落鞍馬稀”的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實刺激。

3)網(wǎng)絡招聘對于專業(yè)技術人才來講，從網(wǎng)上進行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網(wǎng)的人一般都有比較高的個人素質(zhì)和技能，適應現(xiàn)今社會的潮流(當然不能一概而論)。二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野，能夠采取網(wǎng)絡招聘的單位往往在觀念上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的企業(yè)，非常適合現(xiàn)代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便BYEBYE，別無二話，用不著在面試不合適之后還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達否定的委婉之辭，實在輕松愉快。

4)朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那里，你所做的只是一次直截了當?shù)恼勁校瑢寄芎腿似返牧私馐鼓愫唵蔚揭粋€詞：待遇。但是切忌“水漲船高”，在挖人的同時，自己的員工往往也面臨著被挖的可能，在你給 5000，我給6000的競標下醞釀的往往是的飚升和老員工日益積累的不滿，因此，挖人是一柄雙刃劍，如何得心應手地使用是高手必須面對的問題。

在的組織上，進行合理的組合也是非常重要的。由于目前人員流動性強，為保證一只穩(wěn)定的員工隊伍，適當進行一些階梯性組合是非常必要的。那專業(yè)人員來說，優(yōu)秀的專業(yè)人員個性普遍比較強，在管理上有很大難度，且不確定因素也較多。因此除了做好他們的穩(wěn)定工作之外，還應在其他人員配備上下功夫。如配合一些專業(yè)水平稍差的人員進行配合，以達到學習的作用，還可招募一些應屆畢業(yè)生，他們雖然沒有很強的專業(yè)能力和實踐經(jīng)驗，但是有較高的素質(zhì)和提升空間，性能比特別好，作為公司自己培養(yǎng)的人才是非常劃算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準、較強的學習能力和較穩(wěn)定的發(fā)展

3.如何面試

然后呢?然后一般就是面試了。

面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網(wǎng)一人，是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其談，善于表現(xiàn)自己，但是并不一定金玉其內(nèi)，有的人訥于言止，也并不一定敗絮其中。這里很關鍵的是透過現(xiàn)象看本質(zhì)。一般說來，參加面試的人往往會因

為牽涉自己的命運或將來而緊張，因此不妨先穩(wěn)定其情緒，問一些求職者肯定早已準備的問題或閑聊一些話題，比如姓名、畢業(yè)、學的專業(yè)等等，待到其情緒穩(wěn)定下來之后即可進入實質(zhì)性的提問，這時的問題最好要出乎求職者的意外，且根據(jù)需要指定提問的節(jié)奏和內(nèi)容，最好的方式是能找到求職者話語中的漏洞并用嚴謹?shù)倪壿嫲亚舐氄弑频讲荒茏詧A其說的地步，然后觀察其應付突發(fā)事件的能力。在考察過程中，著重要考察的是以下幾個方面：全面性(面)、警覺性(反應)、服從性、邏輯思維能力(推理和判斷)、學習能力和人品。

4.最終決策

面試之后，面臨的就是一個決策問題。綜合獲得的各種信息，基本上對參加面試的人已經(jīng)有了初步的認識，現(xiàn)在就需要根據(jù)自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時，也要注意職位與求職者之間的匹配度，既不能讓大馬拉小車，又不能讓小馬拉大車。另外面試中的人品因素至關重要，這主要說的是求職者是否具備應有的職業(yè)人員素質(zhì)，是否坦誠，是否肯正視自己的缺點和錯誤，這對未來的發(fā)展起著非常關鍵的作用。當然這之后就是電話通知，無論是不是已經(jīng)錄取對方，都要給對方一個明確的答復，并且強調(diào)對方積極參與并支持了本公司的招聘活動，這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。

二.培訓

幾乎每個企業(yè)的管理者都希望員工能得到培訓，幾乎所有的老板都認為培訓是當務之急，然而究竟怎么對員工進行培訓，采取什么樣的培訓最適合企業(yè)的具體情況，則不是每個老板都能夠說得清楚的，其實培訓遠遠不是把員工集中在培訓教室里，象上學一樣給他們講課，然后考試，這種看法太淺薄了。

在現(xiàn)代企業(yè)里，培訓的重要性可以說是無與倫比，有句流行的話叫做“培訓是最好的福利”，可略見一斑。

第五篇：國有企業(yè)人力資源分析范文

國有企業(yè)人力資源分析

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，為國家經(jīng)濟建設立下了汗馬功勞的國企們走過了重要的兩個時代，一是計劃經(jīng)濟時代，二是市場經(jīng)濟時代。這兩個時代有著完全不同的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標，是國家經(jīng)濟發(fā)展的不然產(chǎn)物。

在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)、私營企業(yè)也在我國快速的成長并飛速發(fā)展，并且在我國的經(jīng)濟地位也在不斷發(fā)生著變化，而原有的國有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業(yè)的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發(fā)展的步伐。

一、國企人力資源管理的特點

中國加入ＷＴＯ后，進入中國的外資企業(yè)正在迅速增加。這些企業(yè)要有效地開展經(jīng)營活動，就會越來越多地實施員工的本土化策略，國有企業(yè)如果沒有積極有效的應對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，企業(yè)若不能吸引和留住拔尖技術人才和高級管理人才，將影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

隨著經(jīng)濟的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。一個企業(yè)的發(fā)展需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業(yè)在人力資源方面具有優(yōu)勢，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析，企業(yè)要發(fā)揮其他三大資源的優(yōu)勢，歸根到底還是需要人來完成。

管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段。傳統(tǒng)人事管理在心理上忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現(xiàn)的需求，在管理方法上采用命令式和簡單粗暴的監(jiān)工式管理。目前，我國絕大部分國有企業(yè)管理觀念還沒有完全從傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理。

二、國企人力資源存在的問題

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業(yè)務困擾,對人力資源重要性認識不夠。

5.國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工工資若干年不變，市場環(huán)境的變遷與收入無關，員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

三、國企績效及競爭力

1.用人機制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔風險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而多數(shù)企業(yè)領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性，2.激勵措施不到位

在物質(zhì)激勵方面，沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，導致員工的付出和回報不匹配，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的專業(yè)技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。

3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準

很多人尤其是大學畢業(yè)生選擇去國企的真實想法是：“到國企工作壓力小、穩(wěn)定、混工齡、混經(jīng)驗，真正的鐵飯碗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關系復雜，考評方法不得當，這些都致使國企出現(xiàn)人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發(fā)展。

4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業(yè)的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識，只顧資的開發(fā)，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的層次上。

培訓效果較差，企業(yè)引進人才是為了使用，并沒有實質(zhì)性的員工培訓計劃，培訓目標不明確，缺乏長遠規(guī)劃。有的培訓就像是完成任務，有的培訓就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質(zhì)技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。

四、人力資源及績效考核的分析及建議

1.建立動態(tài)薪酬制度

對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。首先，報酬分配應合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷颍瑯I(yè)績薪酬和技能薪酬相結合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。對內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能；對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴格科學的考評體系

績效評估是個系統(tǒng)工程，是企業(yè)正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升

遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才，就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主管因素，強調(diào)參與，進行互動式考評。第二，考核指標盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側重，不考評無關內(nèi)容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

3.建立良好的用人制度

改變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源，因此開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位，塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動力，重視人力資源的管理，人才的得失關系到企業(yè)的興衰，對待用人的問題上，國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創(chuàng)立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則，做到制度規(guī)范，透明公正，運行有序，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時，引入競爭制度、監(jiān)督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設有特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力，是一個企業(yè)存在與發(fā)展的靈魂。所形成的文化氛圍和價值導向，應該能調(diào)動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)＋文化”。企業(yè)文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業(yè)才能被顧客所認識，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

企業(yè)作為一個功利組織，在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益，在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。這就是說，人的工作價值構成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。價值創(chuàng)造體系、價值評價體系

和價值分配體系的有機結合及其良性循環(huán)，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。