第一篇：中小型民營企業人力資源管理方法的探討論文

中小型民營企業人力資源管理方法的探討

隨著全球化競爭的加劇,必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理,以充分調動人的積極性和創造性,實現人力資源的價值。因此對于我國中小型民營企業來說,要獲得人力資源管理的優勢,必須順應現代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、中小型民營企業的人力資源現狀分析

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石,特別是在激烈的市場競爭中,民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。但目前我國中小型民營企業在人力資源管理現狀上有如下情形:

1.人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性。

1．1 缺乏規范的招聘流程,企業需要人時就到人才市場去招聘,結果往往是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力,造成了招聘成本過高,而且企業又難以招到滿意的人才。

1.2 選拔人才的方法上的單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低,在招聘時僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

2.績效評估隨意性強缺乏客觀標準。

績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用,和其它各項工作關系聯系密切,實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準,隨意性強。

2.1 績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升,而忽略了員工的發展這一主要目的,因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯,致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.2 績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果,輕考核過程,重績效,輕對產生績效的行為的激勵與控制。沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

2.3 績效評估的公開公正性不高。由于家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。2.4 績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響,在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。

2.5 績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作,與其它部門無關,采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者, 或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練,使績效考評結果缺乏信度和效度。

3.過分強調制度管理,薪酬激勵機制不健全。

企業可以利用薪資福利作為一個招攬人才“留住人才” 的有力手段。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。這對民營企業人力資本增長,人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成,均日益顯示其負面的影響。

4.人力資本投入不足,培訓機制不完善。

人力資源管理論認為,由于企業內外部環境的變化,員工出現技能上的差距是發展的表現,是正常現象,因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作,主要表現在兩個方面:

（1）認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。

（2）沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員;其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃。

二、中小型民營企業人力資源管理對策

中小型民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地,其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理,密切聯系企業實際,以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

1.樹立以人為本的管理理念。企業的競爭歸根到底是人的競爭。要注重員工的利益需求,變控制為尊重,變管理為服務,從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

2.構建科學的人力資源管理體系。人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,具體而言:（1）進行合理的組織設計。（2）建立科學的人才選用機制。（3）依法建立勞動用工制度。（4）完善機構設置,注重對人力資源管理者的培養。

3.建立客觀、公正的績效評估體系。

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分,它與人力資源管理的各項工作關系密切,民營企業只有建立起科學的績效考評體系,才能更好的調動員工的積極性,實現員工利益與企業利益的協調。

（1）建立客觀的績效評估標準。（2）選擇切實可行的評估方法。（3）企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。

4.完善企業的激勵機制。

民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合,首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段,而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一,較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足,同時也可滿足員工的心理需要,有很大的激勵作用。在物質激勵的同時,應注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養和增強員工的組織歸屬感,通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心,形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。

5.建立教育培訓制度,不斷提高員工素質。

民營企業要加大教育培訓投入的力度,定期對員工進行知識和技能的培訓。

（1）抓住重點培訓對象。（2）選擇正規培訓機構。（3）擴大現任員工的制度化培訓。

（4）制定科學的培訓規劃。

6.加強企業文化建設。

企業文化是一個企業的精神,是企業的社會形象,是企業的知名度,是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神,團隊精神和工作激情,并且著重塑造領導者的人格魅力,提高員工的綜合素質,確立完善的規章制度和用人政策,這些都會形成優秀的企業文化成份。民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化,重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造和諧、合作的環境和氛圍,培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設,就是塑造奮發向上的企業精神, 并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境,從管理上充分體現對員工尊重,加強管理溝通,提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

參考文獻

[1]張平.私營企業人力資源管理存在的問題及其對策.北方經濟,2003,(9).[2]魏迎霞.論私營企業如何留住人才[J ].河南機電高等專科學校學報,2005,(2).

第二篇：論中小型民營企業人力資源管理模式

論中小型民營企業人力資源管理模式

——浙江溫、臺州地區民營經濟透析

徐充

（吉林大學 中國國有經濟研究中心，吉林 長春 130023）

[摘 要] 民營企業是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，大力發展民營企業，是振興我國地區經濟的有效手段。但是，某些中小型民營企業現行的人力資源管理模式，是企業進一步發展的重要障礙。本文結合溫、臺州地區中小型民營企業在人力資源管理上存在的問題，提出了中小型民營企業人力資源管理模式的創新對策。[關鍵詞] 民營企業；人力資源；管理模式；反思；探索

浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。作為民營經濟的中堅力量，中小型民營企業的迅猛發展在浙江民營經濟的快速成長中扮演了關鍵角色，“溫臺模式”的成功，主要得益于靈活的企業制度和良好的經營環境，這使得民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。到目前為止，浙江以民營企業為主體的個體、私營經濟產值占到全國個體、私營經濟總產值的30%強。

在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展，但在企業初具規模后，其不規范的人力資源管理與家族式經營成為制約企業進一步發展的瓶徑。

一、中小型民營企業人力資源管理模式現狀評述

（一）在人力資源理念上，多數企業固守家族化管理模式，從而導致企業的發展缺乏人力資源支持。“溫臺模式”下的中小型民營企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任。企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎上的人際交往具有強烈而全面的信任關系，這種人際關系可以

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[基金項目] ： 教育部重大研究課題：《加入WTO后中國國有企業新一輪改革對策研究》成果之一。[項目批準號]：02JAZJD790010 增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本，以相對低的監督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經營模式具有較強的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經營的中小企業組織構架穩定，抵御風險能力增強。

“溫臺模式”下實行家族經營的中小型民營企業，在創業階段具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，但是，隨著企業的進一步發展，企業人員的增加、銷售量的增長，使企業的規模迅速擴大，原有的家族式經營逐漸暴露出質量波動大、生產研發能力落后于市場要求、企業組織結構脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現是，企業的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發展模式是危險的，但這種發展在公司快速成長的慣性作用下會持續一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產，這也是我國許多民營企業不能實現永續經營的主要原因。

（二）人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導致員工得不到人文關懷，員工流失率居高不下。

在“溫臺模式”下的中小型民營企業，多數實行家族化經營，外來人才、公司員工往往處于中低職務，無權參與企業的管理，并且在家族企業中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務、崗位分工不明確，都導致企業人才的外流。其中，導致員工流失最重要的一點是這些企業一直認為人力是成本而不是資源，企業主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設法使勞動力資源效用最大化，工作上表現出對員工進行純粹的利用，于是，多數中小型民營企業存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現工傷、質量波動、設備損壞等生產事故；另一方面，員工沒時間學習、娛樂，企業幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關懷，對企業的歸屬感、認同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓師，對新入職的員工進行質量管理體系、安全教育、崗位技能、企業經營理念與管理制度等方面的崗前培訓，而大量新員工的存在，必然會使質量波動、消耗增加，也會增加生產事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

（三）在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業文化與經營理念支持，且規范性與可操作性不強。

中小型民營企業由于實行家族化或泛家族化經營，其經營管理機制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優點，但表現在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、考核、職業生涯規劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學、合理的制度規范，往往憑管理者的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。

也有一部分中小民營企業，認識到決策的隨意性與主觀性風險較大，不利于企業的長遠發展，便通過企業內的職業經理人或聘請管理咨詢公司建立規范的人力資源管理制度，這些企業的人力資源管理規范，多數是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度，根據企業自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規范化過程中，“溫臺模式”下的多數中小民營企業沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業規模、管理水平、員工素質、社會文化背景等方面的差異，企業的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執行的標準化操作規程（SOP）和專業的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負責人力資源管理工作的領導者的個體差異而有所不同。其結果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業經營管理中沒有真正起到服務于企業發展戰略與員工個人發展的作用。

（四）在人力資源部門角色上，企業主與人力資源管理者存在較大分歧。

隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多中小型民營企業主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統、保守、被動的人事工作，僅限于對業務部門的服務，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分中小型民營企業主對人力資源工作期望過高，認為人力資源部門除承擔企業人力資源開發與規劃的工作之外，還應該能塑造企業文化，增強企業凝聚力，打造優秀團隊，使人力資源成為企業的核心競爭力，最終導致企業的人力資源工作者因達不到企業預期目標而受挫。“溫臺模式”下的中小型民營企業主之所以會有這樣的認識，其根本原因，一是企業的高層管理者經營管理理念滯后，跟不上企業與時代發展的要求，二是企業高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認識到企業的高層管理者與一線經理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發展具有不可推卸的責任。

（五）在人才認知上，重視技術型人才輕視管理型人才，重視人才引進，輕視人才培養。

“溫臺模式”下的中小民營企業，多數是白手起家發展起來的，企業主文化層次較低，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，這些企業主會逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，但由于市場對企業的要求首先反映在技術創新與技術領先上，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，進而影響企業主的經濟效益；另一方面，民營企業的創業者多是企業的專業技術人員，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢，這樣，企業主就容易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤。所以，在人才結構上，中小型民營企業主常是過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養，導致企業人才結構單一，管理學上的木桶理論得到體現，技術上的領先并不能彌補企業管理、營銷、生產的缺陷，最終使企業陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的中小型民營企業多有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養人才，不愿意承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經歷的差異，在企業中很難對企業的經營理念與價值文化產生共鳴，員工隊伍穩定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業發展的瓶徑。

二、中小型民營企業人力資源管理模式轉換條件

1、改革企業產權制度

中國有許多民營企業，個人資產與企業資產混為一團，許多民營企業家的個人財產就是企業財產，同時企業財產也就是個人財產。就像禹作敏說的一樣：“我們白手起家。現在集團有十幾個億的資產，這究竟是誰的？是個人的？還是集體的？都難說，當初向銀行貸的幾萬元款都還了，國家也沒給投資。”他由此得出結論：這幾十億資產是我的。這就是中國現代民營企業家的典型寫照，民營企業家的這種思想，導致了絕對權力的產生，從而引起其他創業人的不滿，使民營企業在稍具規模后就“分家”，使企業走向沒落。溫、臺州地區尚未完成原始積累的中小型民營企業，企業控制權掌握在家族成員手中，資產所有權與經營權直接合一，即使現在“溫臺模式”已經發生了重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在。可見，民營企業要實現持續發展，必須解決產權問題，使企業的產權明晰，產權多元化，讓非家族成員以外的其他創業者和投資者擁有產權，真正建立股份制公司，按現代企業運營。同時，隨著知識經濟時代的來臨，人才在企業有中所扮演的角色愈來愈重要，因而，企業還要看到運作貨幣資本的人力資本的利益，相對于貨幣資本，人力資本是更具有主動性的資本，因為只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能實現保值、增殖。所以，人力資本和貨幣資本一樣，都應該得到產權方面的收益，也就是說，在解決企業產權問題上，不僅是貨幣資本擁有產權，人力資本也應該得到相應的產權。這是現代企業發展運營的大勢所趨。

2、完善企業治理結構

長期以來，人們更多地把民營企業視為一個經營性概念，忽視了這一范疇的產權制度屬性，致使企業深層次問題沒有得到很好解決。隨著企業經營規模的擴大，管理層級的增加，許多民營企業完善治理結構的問題便突出出來。企業治理結構是一種據以對企業（或公司）進行管理和控制的體系。企業治理結構明確規定了企業的各參加者的責任和權力分布，清楚地說明了決策公司事務應遵循的規則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置企業目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。

中小型民營企業要在發展中做大做強，必須按照現代企業運營的要求完善治理結構，充分發揮企業中董事會、監事會和職代會的作用，使企業各部門各司其職，互相制衡監督。要在企業的高層創建一個強大的、多元化的團隊，招募經濟領域中各個方面的精英，效仿發達國家的企業，組成戰略決策委員會，進行企業決策；招募優秀的職業經理人，進行企業運營。

3、掌握先進經營理念

理念是人們行為的先導，即人們有什么樣的思想觀念，就會產生什么樣的行為。企業家的理念，產生企業家行為，企業家行為決定著企業的發展。所以，我國的民營企業家，必須掌握知識經濟時代的先進經營理念：

一是人本管理理念。一般認為，人本管理，是一系列的以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，在管理過程中，它充分重視人在企業中的地位與作用，把人作為管理的核心和最重要的資源來開展經營活動，采取有效的制度設計和企業活動，來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，創造良好的企業文化，鑄造員工共同的行為模式，讓每位員工成為企業的主人，在“員工服務企業，企業服務員工”的互動互利過程中，使企業和員工同步發展。

二是智力資本優勢理念。知識經濟時代的到來，人們對企業核心資源的認識正發生著劇烈的變化，從有形資本積累為核心轉向智力資本積累為核心，利用智力資本獲得真正的競爭優勢，正成為一種全新的管理理念。從狹義上說，智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，其核心理念在于強調員工創造與運用知識與技能的能力。民營企業只有認識到智力資本優勢是企業的核心競爭力，才能把企業的貨幣資本通過招聘、培訓等方式轉化為智力資本，儲存到企業的員工頭腦之中，構建自己的競爭優勢。

三是企業家精神理念。中國的民營企業，從誕生之日起就生存在夾縫之中，企業主經過幾年、十幾年的艱苦創業，才能把企業做大，日常的事物以及創業多年形成的習慣，使大多數民營企業家無暇學習新知識和先進理念，企業從手工作坊發展成企業集團，他們還是靠自己的直覺、經驗決策，不是盲目、就是保守。目前，中國大多數民營企業尤其是中小型民營企業家，缺少一種真正的崇尚創造、果斷自信、善于學習新知識、樂于接受先進理念、有追求卓越的雄心和敢于冒險并能承擔風險和失敗的企業家精神。知識經濟時代，應該是具有企業家精神的企業家時代。

三、中小型民營企業人力資源管理模式創新對策

（一）引進現代企業制度與現代企業管理理念，實現人力資源管理觀念上的突破。

1、在人才引進與人才培養上，企業招募有經驗的員工，可以解企業用人之急，有經驗的員工易于達到崗位入職要求，相對于培養新人，企業要耗費相當長的時間與代價，所以，一般情況下，中小型民營企業不愿意培養自己的員工，而到同行業企業或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據有利地位，掌握主動。但企業自己培養出的人才，一方面，其在企業中工作的時間長，熟悉企業的環境與優劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業團隊；另一方面，由于企業對其有培養之恩，其對企業的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業服務。所以，中小型民營企業應該放棄人力資源開發上的短視目光，大力培養自己的人才。

2、在人才高消費與人盡其才上，中小民營企業不應一味追求“高學歷、大背景”，動輒要求學士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業有若干年工作經驗，實際上，在企業的人力資源配置上，最優秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業在用人上，應該實事求是，根據自身的規模與企業發展水平來確定人員招募標準，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業在發展上會有更大的風險，最終也留不住人才。

3、在物質激勵與精神激勵上，中小型民營企業主傳統上認為企業與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關系，員工是打工仔，實際上，企業應該把員工視為是企業的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現的需要，注重員工的職業生涯規劃與發展，通過推行多維激勵機制，促使員工與企業共同發展，使員工在心理上與企業結成一種無形的契約，這樣，企業團隊會逐漸趨于穩定與強大，員工也會為企業的發展做出全力奉獻，因為他們知道企業能滿足他們從生理需求到自我實現需求的不同層次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造從理念——制度——標準化操作規程（SOP）等完整的人力資源管理體系。

中小型民營企業建立人力資源管理制度，應該把人力資源制度納入整個企業的管理制度中進行建設，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區的中小型民營企業多數還不具備實行平衡計分卡、關鍵績效指數（KPI）等考核方法的規模，而且中小型民營企業在高速發展的成長期，多數還未形成自己的經營理念與企業文化，先進的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，中小民營企業必須健全企業的各種管理制度與決策制度，以支持企業人力資源管理工作。另外，中小型民營企業，應避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業的人力資源工作要建立包括人力資源規劃、招聘、錄用、培訓、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標準化操作規程（SOP），以保證企業人力資源工作的連續性與穩定性，從而有效的開發企業人力資源，為企業的戰略發展服務。

（三）在中小型民營企業導入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責。

中小型民營企業在人力資源的工作范疇界定上，企業的經營者應認識到，人力資源管理工作不僅包括了考勤、獎懲、工資分配、行政事務處理等純管理約束性的工作，也涵蓋了企業人力資源的中長期規劃、企業人員的培養與開發，企業人員的職業涯規劃等動態管理，企業應將人力資源工作的重點轉到開發和培養方面來。

另一方面，企業也應該明白人力資源管理部門不是萬能的，盲目擴大人力資源工作的職責范圍，不僅會干擾人力資源部門開展本職工作，也會影響企業的整體戰略規劃，最終達不到管理的目標，例如：有的企業，領導者本身對下屬就不夠信任，卻要求人力資源部門要加強員工、企業間的相互信任，企業的領導者工作時個人主義作風嚴重，卻要人力資源部門打造優秀的企業文化，這是領導層將本身職責強加于人力資源部門的表現，這在民營企業的經營管理中較為普遍。

企業的人力資源部門要真正起到作用，就必須要準確界定其工作的范疇與職責。

（四）在人才認知與人才結構上，保證職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，使人力資源的整體效益最大化。

企業人力資源管理工作的效能的發揮，關鍵在于人力資源搭配合理，以實現人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，才能發揮整體協作優勢，與企業的生產經營相適應，從而提高人力資源的整體配置效率。

技術創新者是企業發展最為重要的人力資源，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但技術卻不能彌補管理上的落后，企業的永續發展，單靠技術領先或某一方面的優勢是不可能實現的，現階段，企業間的競爭是從技術、管理、營銷、信息到人才的全方位競爭，“溫臺模式”下發展起來的中小型民營企業要想突破發展上的瓶徑，把企業做大做強，必須要注重高素質、復合型的高級職業經理人的引進與培養，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，以實現經營管理的統一部署和協調配合，使企業的人、財、物能優化配置，產、供、銷能緊密銜接，技術、資源、信息能充分利用，從而使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

參考文獻：

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[ 3] 王迎春.家族企業治理結構的特點及有效性分析 [J].計劃與市場，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者簡介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，經濟學博士研究生，教授，研究方向：作者單位：通信地址：郵

編： 社會主義市場經濟理論。

吉林大學

中國國有經濟研究中心

長春市人民大街123號吉大文科摟105室 130023

第三篇：中小型民營企業人力資源的管理

中小型民營企業人力資源的管理

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據目標及需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完

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善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式

企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為

有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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第四篇：我國中小型民營企業人力資源開發與管理現狀論文

改革開放三十年，在中國經濟領域，出現了一股耀眼的新勢力，它不是改革開發前十年的國有企業，也不是改革開放后十年時的合資或外商獨資企業，而是近幾年民營企業的蓬勃發展，成為國民經濟的重要組成部分。特別是第十六屆全國代表大會關于“發展非公有制經濟形式，促進民營企業的快速發展，實現全面小康社會”的精神，為民營企業的發展提供了更為廣闊的發展空間。但是，在任何時候都是機遇與挑戰并存，當今時代，企業的綜合實力是以人力資源為核心的競爭，它已經成為企業變革圖強的關鍵。這就要求作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的開發和管理。特別是中小型民營企業，雖然經受了市場競爭血與火的洗禮，現在正處于快速發展的階段，但其發展的道路并不是坦途。它們中的絕大部分都在管理上存在著這樣那樣的缺點，尤其是在人力資源競爭上受到了極大的挑戰。

一、人力資源與企業發展

人力資源(Human Resource)是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個指標，是一種無形的國民經濟資源。由于人力資源具有主觀創造性，是一種能動的智力資源，在知識經濟時代，人的因素在價值創造和財富生產中的決定性作用越來越明顯。戴爾·卡耐基說過“假如我的企業被燒掉了，但是把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”這充分說明人是企業生存的第一資源。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的。

1.人力資源是中小型民營企業沖破自身發展束縛的重要因素

中小型民營企業中有很多非常成功的例子，這些企業雖然規模不大，但通常在所屬行業中已有一席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，具備了大踏步前進的條件和能力。可此時他們所固有的許多問題往往會暴露出來，阻礙企業的進一步發展，甚至危及企業的生存，演繹著中小型民營企業“創立、崛起、衰敗”的三部曲。到底制約民營企業發展的瓶頸是什么呢?我們又應該怎么樣突破這個瓶頸呢?在諸多的問題中，人是關鍵。解決好人力資源問題對企業的發展具有決定性的意義。對中小型民營企業來說，資本很重要，但運用資本的人更重要。

2.人力資源是中小型民營企業可持續發展的關鍵

21世紀是人力資源導向時代，企業面對資源全球化的競爭，人力資源就成為了企業核心競爭力的關鍵，因為高質量的人力資源具有不可復制和模仿性。資本、勞動力和技術進步是企業經濟增長的三要素，而三者可以說都是人力資源不同側面的表現。各個資源要素的協調發展是企業生存的條件，面對有限的自然資源和轉變經濟增長方式的形勢下，中小型民營企業在解決其他問題的同時，一定要做好人力資源的開發和管理工作，它是企業可持續發展的首要條件。

二、我國中小型民營企業人力資源開發與管理存在的問題及原因

1.有求賢若渴的意識，但宗族觀念強烈

中小型民營企業的快速發展使得人力資源供不應求，中高級管理人員和技術骨干的匱乏，使得企業發展的后勁不足。為了改變面臨的困境，企業急需從外部選聘人才。但因改革開放后第一代民營企業的老板大都文化程度不高，且深受社會傳統文化的影響，宗族觀念嚴重，招進的企業員工基本都是自家的親戚，這些人沒有先進的管理理念，沒有高超的技術，不但沒有給企業帶來活力，反而成為企業發展的負擔。

2.有相對豐富的人力資源，但缺乏人力資源的管理理念

大多數民營企業為了發展招進了大批高學歷、高技能，具有專業的知識和技能的人才，但受各種因素的制約，我國民營企業中絕大多數企業沒有設立人力資源開發與管理部門，對人力資源缺乏完整科學的開發計劃，沒有對人力資源管理的工作進行分析和說明，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退全憑企業主的經驗和主觀判斷，隨意性很大，造成崗位設置與人員配備不合理，造成企業人力資源浪費。

3.有挽留企業人才的要求，但漠視人力資本的投入

許多中小型民營企業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺少必要的、必需的培訓，不給人才提供學習、“充電”的機會，忽視人力資源的增值。即使有培訓，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能。有的企業為了避免人才流失，通過扣押工資等方法來阻止人才流動，更是對人才積極性和創造性的極大挫傷，也違背等價公平的原則，其后果是造成人才流失，極大阻礙了企業自身的發展。

4.有建立現代化企業制度的愿望，但擺脫不了家族模式的管理方式

每一個企業主都渴望把自己的企業做大做強，成為建立起現代企業制度的大企業。在尋求民營企業發展過程中，不少中小型民營企業對公司進行管理改造，但是大多數民營企業擺脫不了家族式企業管理模式，擔心從外部選聘的人才不能忠于自己，忠于企業。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業的核心部門都由本家族人士掌管，這種近親繁殖的形式難以擔當現代人力資源管理的重任，同時使得引進的外來人才得不到重用。

5.有積極響應國家號召的行動，但缺乏良好的人力資源管理外部環境

第十六屆全國代表大會為民營企業的發展提供了廣闊的空間，各民營企業也憋足勁要抓住發展的大好時機。但由于我國的人才市場發育較晚，滯后于社會經濟的發展，不足以滿足企業與人才雙方的現實需要。另外，我國人才市場的立法不完善，缺乏符合人才市場自身特點的有力的監督手段，使人才市場的誠信度不高，以至于人才市場出現諸多發布虛假招聘信息、偽造文憑、價格欺詐等不規范行為。人才市場的不完善制約中小型民營企業的招聘，影響其人力資源管理水平的提高。

三、發展和完善中小型民營企業人力資源管理的應對策略

1.轉變觀念，加大人力資本投資

國家應為中小型民營企業老板創造有關現代企業管理方面的培訓，提高他們的的素質，培育他們

全方位把握的思考方式，尊重每一個員工的人格，相信員工的智慧，在目前家族式管理模式的基礎上進行創新，創造各種條件鼓勵員工參與管理，激發出企業活力，從而吸引大批優秀人才的加盟。另外企業老板要把企業培訓當作一項投資而不是消費，加大企業資本投入，把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套，要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續教育，使其掌握市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要實行在崗培訓，通過培訓提高員工的積極性和創造性，提高員工整體素質，增加企業產出的效率和價值，既使企業受益，也提高員工本人的素質和能力，使員工受益，從而增強企業的凝聚力。

2.完善公司制度，實現向現代企業制度的轉變

中小型民營企業制度在實踐的過程中有了很大的改進，但與現代化企業制度的要求還存在著不少差距。從企業的長遠發展來看，必要時要擯棄傳統的家族式觀念，從根本上實現企業制度的轉變。一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，把“一人制”的企業變換為合乎市場規范的企業;另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促進各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。

3.塑造企業文化，建立科學的人才激勵機制

一是要對員工進行科學的招聘、選拔和任用。做到人盡其才，避免人力資源浪費，增加企業成本。二是要建立科學的業績考核體系。建立客觀的評估績效標準和切實可行的評估方法及獎懲制度。使每位員工明確知道自己的權利和義務，使技術分工條理化、明確化，這有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。三是要營建企業文化。加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育，使企業價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精神，成為促進企業發展的無形力量。

4.積極發揮政府引導和監督作用，培育完善的人才市場體系

政府在經濟發展過程中，要加強宏觀調控和服務職能，要合理制定人才發展戰略規劃和人才結構布局和隊伍建設措施，要抓好公共人才市場基礎設施，如修建公共人才交流場所及人才信息發布中心、配備現代化的辦公設備組建信息發布設備、媒介物等，創造良好的人才成長發展環境，培育人才市場體系，監管人才市場的運行，調節人才的社會分配，保證人才與經濟社會協調發展。為企業發展提供良好的社會化服務。

進入21世紀，中小型民營企業，為了應對這些挑戰，民營企業就必須重視人力資源的開發，在充分尊重和滿足員工個人發展和精神的基礎上，達到企業與個人的“雙贏”

總之，只有結合我國中小型民營企業的實際，積極應對人力資源開發與管理的挑戰，采取積極有效的人力資源管理策略，完善民營企業的人才管理，把員工職業生涯規劃與企業規劃結合起來，穩定員工隊伍，留住人才，提高企業人才的綜合素質，實現人力資源最佳配置，中小型民營企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

[1]劉智勇:WTO與民營企業人力資源管理[J].人大復印資料《鄉鎮企業、民營經濟》，2002(5)

[2]關淑潤:現代人力資源管理與組織行為[M].北京:對外經貿大學出版社，2005

[3]王琪延:企業人力資源管理[M].北京:中國物價出版社，2005

[4]丁哲學:民營中小企業人力資源問題原因解析[J].北方論叢，2005，(2)

[5]李祝舜:中國民營企業人力資源管理發展研究企業經濟[J].2005，(2)

第五篇：淺談唐山中小型民營企業人力資源存在問題及解決對策1

中文摘要

人力資源是現代企業中最重要的資源，如何有效的開發和科學合理地管理人力資源是企業走向成功的關鍵。以對人力資源管理的含義和職能的理解為基礎，通過對唐山中小型民營企業人力資源管理中的現狀分析，并著重就唐山中小企業存在的問題來說明中小型民營企業如何改善其用人、留人、育人機制，最后提出如何改善我國中小型民營企業人力資源管理的措施。

關鍵詞：唐山中小型民營企業 人力資源管理 問題 措施

Abstract Human resources are the most important modern enterprise resources, how effective the development and scientific and rational management of human resources is the key to successful enterprises to.This paper on the meaning of human resources management functions and understanding as the foundation, through small and medium-sized private enterprises on Tangshan's human resources management in the analysis of the current situation and focused on the problems of Tangshan's SMEs to illustrate how small and medium-sized private enterprises to improve their employment, to people, the education system, how to put the final small and medium-sized private enterprises in China to improve human resources management measures.Key words：Small and medium-sized Selfish-enterprise of tangshan； human resources management；Issues;Measures

目 錄

中文摘要????????????????????????????1 英文摘要????????????????????????????2 前言??????????????????????????????4

一、我國中小型民營企業的概念、萌芽和發展????????????4

二、唐山中小型民營企業人力資源管理現狀以及存在的問題??????5

（一）、在管理模式上，家族式或泛家族式管理占主導???????5

（二）、在人力資源管理上，缺乏規范性與科學性?????????5

（三）、在人力資源理念上，推崇人力只是成本而非資源??????6

（四）、在人才認知上，重業務輕人力，重引進輕視培養??????6

（五）、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制?????????????7

三、針對人力資源管理中的存在的問題應該采取的施???????? 8

（一）、制定人力資源發展規劃并規范管理模式 ????????? 8

（二）、大力推行職業化管理，實施有效的人力資源管理??????8

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（四）、提高企業經營者的素質，充分注重員工培訓????????9

（五）、建立有效的激勵機制，完善原有的薪酬體系???????9 結語 ?????????????????????????????10 參考文獻??????????????????????????? 11 致謝????????????????????????????? 12

淺談唐山中小型民營企業人力資源管理存在問題及解決對策

前言

唐山作為我國民營經濟較發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。作為民營經濟的中堅力量，中小型民營企業的迅猛發展在唐山民營經濟的快速成長中扮演了關鍵角色。據統計，2010年民營經濟增加值占全市GDP的比重為71.7%，實繳稅金占全市全部財政收入的比重達到67.3%，民營經濟成為吸納社會就業的主渠道和增加城鄉居民收入的主要來源，為推進全市小康社會建設做出了積極的貢獻。在唐山地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展，但在企業初具規模后，其不規范的人力資源管理與家族式經營成為制約企業進一步發展的瓶徑。改善用人、留人、育人機制已成為唐山中小型民營企業考慮的首要問題。

一、我國中小型民營企業的概念、萌芽和發展

“民營企業”是針對中國轉型時期的經濟管理體制而提出來的概念，從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對；從狹義看，民營企業僅指私營和以私營企業為主體的聯合企業。本文民營企業的界定主要在于它的狹義含義，其中包括：個體工商戶、私營企業、鄉鎮企業、民營科技企業、集體企業、股份合作制和股份制企業、外資和港、澳、臺投資企業等[1]。

據統計，2010年唐山民營經濟單位個數達到29.3 萬個，其中：民營企業20190家，個體工商戶27.3萬戶。民營經濟從業人員189.8萬人，全年完成營業收入10852.2億元，同比增長26.92% ；增加值3085.8億元，同比增長21.57% ；上繳稅金295.6億元，同比增長11.36% ；民營經濟增加值占全市唐山GDP的比重為71.7%，實繳稅金占唐山全部財政收入的比重達到67.3%，民營經濟成為吸納社會就業的主渠道和增加城鄉居民收入的主要來源，為推進唐山小康社會建設做出了積極的貢獻。

改革開放之初，唐山中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。4

相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。本文將從以下幾個方面分析我國中小型民營企業在人力資源管理方面存在的問題。

二、唐山中小型民營企業人力資源管理現狀以及存在的問題

（一）、在管理模式上，家族式或泛家族式管理占主導

在人力資源理念上，唐山多數企業固守家族化管理模式，從而導致企業的發展缺乏人力資源支持。唐山許多中小型民營企業的出生都只有寥寥幾個人，夫妻、父子、兄弟、姐妹，甚至一個人打拼天下，企業主既是管理者，又是實際操作者，他（或他們）經歷了企業經營的整個鏈條，一路摸索積累了一定的產品、市場和管理經驗。企業在初創時為了節省成本，一般都是自家的親戚一起來做，老婆記賬管錢，老公出去跑客戶，弟弟采購進貨等等。彼此血脈相連綁在一起相互信任，為了更好的生活不辭辛苦。

隨著企業的進一步發展，企業人員的增加、銷售量的增長，使企業的規模迅速擴大，原有的家族式經營逐漸暴露出質量波動大、生產研發能力落后于市場要求、企業組織結構脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現是，企業的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發展模式是危險的，但這種發展在公司快速成長的慣性作用下會持續一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產，這也是我國許多民營企業不能實現永續經營的主要原因。

（二）、在人力資源管理上，缺乏規范性與科學性

由于唐山中小型民營企業實行家族化或泛家族化經營，所以其在管理上更多的還是以“老板”的意志為轉移，“人治”而非“法治”，雖然公司有一些基本的規章制度，但“朝令夕改”的現象時常存在，部分人事管理決定靠老板拍腦袋。在人力資源配置方面表現為基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、考核、職業生涯規劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學、合理的制度規范，往往憑管理者的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。

此外，唐山多數民營企業由于缺乏人力資源的管理理念，導致人力資源管理缺乏科學性。大多數民營企業為了發展招進了大批高學歷、高技能，具有專業的知識和技能的人才，但受各種因素的制約，絕大多數企業沒有設立人力資源開發與管理部門, 對人力資源缺乏完整科學的開發計劃，沒有對人力資源管理的工作進行分析和說明，造成崗位設置與人員配備不合理，造成企業人力資源浪費。

（三）、在人力資源理念上，推崇人力只是成本而非資源

在唐山的中小型民營企業，多數實行家族化經營，人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固。外來人才、公司員工往往處于中低職務，無權參與企業的管理，并且在家族企業中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務、崗位分工不明確，都導致企業人才的外流。其中，導致員工流失最重要的一點是這些企業一直認為人力是成本而不是資源，企業主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設法使勞動力資源效用最大化，工作上表現出對員工進行純粹的利用，于是，多數中小型民營企業存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現工傷、質量波動、設備損壞等生產事故；另一方面，員工沒時間學習、娛樂，企業幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關懷，對企業的歸屬感、認同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓師，對新入職的員工進行質量管理體系、安全教育、崗位技能、企業經營理念與管理制度等方面的崗前培訓，而大量新員工的存在，必然會使質量波動、消耗增加，也會增加生產事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本[2]。

（四）、在人才認知上，重業務輕人力，重引進輕視培養

唐山的中小民營企業多數是白手起家發展起來的，企業主文化層次較低。許多中小企業沒有設立人力資源部或人力資源崗位，大部分人事的工作不是由企業主自己兼任，就是由各部門的管理者自己負責自己部門的人事工作。即使企業內部有專門的人力資源部門或人員，其工作也還是局限于傳統的人事事務管理階段（有些公司為了節省成本是將人事和行政綜合在一起的），主要職責仍舊是負責計算考勤、發放工資、辦理員工入職離職手續等基礎的事務性工作，根本談不上真正的人力資源管理和開發。所以，在人才結構上，中小型民營企業主常是過分注重業務領域，而忽視人力人才的引進與培養，導致企業人才結構單一，管理學

上的木桶理論得到體現，技術上的領先并不能彌補企業管理、營銷、生產的缺陷，最終使企業陷入困境。

另外，唐山的中小型民營企業多有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養人才，不愿意承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經歷的差異，在企業中很難對企業的經營理念與價值文化產生共鳴，員工隊伍穩定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業發展的瓶徑。

（五）、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在唐山中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。目前，多數中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現企業目標的過程，它對于調動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵員工就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，使他們不僅能付出努力來滿足其個人需要，同時也能達成一定的工作業績來實現企業的目標。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。然而唐山一般的中小型民營企業往往缺少長期有效的激勵機制，他們對員工的激勵往往是短期的，隨意的，激勵效果并不明顯。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。在缺乏良好的薪酬體系與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。

三、針對人力資源管理中的存在的問題應該采取的施

我國中小型民營企業的發展一般來說，其所面臨的發展環境是復雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，出路就在于根據上述的問題，[3] 7

找到正確的合理的解決方法。下面從七個方面探討我國中小型民營企業人力資源管理應解決的問題：

（一）、制定人力資源發展規劃并規范管理模式

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，就需要相應的人才支撐。需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就不能很好的發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。在當今，人力資源規劃已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略是難以實現的。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式[4]。

（二）大力推行職業化管理，實施有效的人力資源管理

所謂職業化管理就是靠法治而不是人治，即企業內部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調的是對老板本身的約束。在任何一個法治社會里，最重要的是對統治者和政府的約束，同樣，在一個職業化管理的企業，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業經理人就不會信任老板，這個企業就不會真正形成職業化的管理。其次，職業化的管理是要靠程序和規則來管理企業，而非興趣、感情。企業最重要的日常事務主要應該用程序化、規則化的流程來做，對事不對人，如果什么事情都因人而異，就不可能有職業化的管理[5]。

有效的人力資源管理體現在對人才的合理配置、人力資源的合理開發等一系列針對企業人力資源的影響上。完善的內部管理體系應注意以下幾點：(1)讓員工覺得自己受到重視。企業內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道，形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。(2)建立新型企業人際關系。要通過對員工的內在控制來激發其工作熱情，提倡管理者與員工之問的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系。(3)建立科學的績效評估機制。考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎和前提，是形成良好人際關系的潤滑劑，是營造蓬勃進取風氣的手段。科學的考核和評價機制有利于企業目標 8 的實現，也有利于留住優秀人才[6]。

（三）遵守法律，尊重員工尊重和重視員工

中小民營企業要注意尊重員工，把尊重和重視員工當作企業發展的根本，以此來培養員工的獻身精神和忠誠度。民營企業要主動保護員工的各項權益，這不僅是履行社會責任的的要求，也是應對人才競爭吸引人才的內在需要。因此民營企業要改善用工方式，遵守國家勞動法規和安全生產法規，為勞動者提供安全的生產環境，保護員工的身心健康，按照國家有關養老、醫療、失業等社會保障制度的規定，保障員工的合法權益，按照相關法律規范用工，實行人性化管理，這是吸引工人到企業就業，增強現有員工歸屬感的必要條件。只有這樣才能把廣大勞動力資源轉化為有效的勞動供給。同時建立科學、公正的用人機制，用規范性代替隨意性，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力[7]。

（四）提高企業經營者的素質，充分注重員工培訓

民營企業主大部分學歷偏低，也缺少科學的管理知識，所以他們應不斷地學習新的知識，更新自己的管理觀念，并定期參加一些管理班的培訓，使自己的思想與世界的發展趨勢同步。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業主應適時地退居二線，通過聘請職業經理人等等方式，讓擁有較多管理水平且有技術的人來負責企業的決策、管理，進而勾畫出下一幅美好藍圖[8]。

員工培訓是現代企業人力資源開發的主要形式，加強企業員工的培訓工作，有助于提升企業人力資源的可持續發展。加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。我國民營企業在員工培訓問題上，首先應轉變觀念，應當把培訓當作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓工作加強管理，特別注重職工的職業技術教育，即職業道德、人生觀、價值觀的教育。如果企業內部培訓力量不足，可以引進“外力”，充分利用社會資源，使受訓人員既掌握管理的基礎理論，又可針對現存的實際問題進行探討[9]。

（五）建立有效的激勵機制，完善原有的薪酬體系

為了能夠吸引和保留有能力的員工，有效的激勵機制和公平的薪酬機制是必不可少的。原有的薪酬體系必須做出調整。應該認真研究企業員工尤其是核心員工 9 的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成為企業留住人才的基本策略[10]。

對企業員工的工作激勵可包括兩個方面。其一:授權與民主參與激勵。信任員工的素質和能力，放手讓員工做自己職責范圍內的工作，讓其承擔一定的責任，并授予相應的權力，能激發員工的主動性和創造性。同時讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利，從而增強員工的主人翁意識，使員工愿意把企業當作自己的家，產生與企業榮辱與共的責任感。其二:成長激勵。能得到個人成長與發展的機會，對于事業心強，有成就欲望的員工激勵作用很大。成長激勵主要是為優秀的員工提供進修、晉升、輪崗培訓等機會。在這一過程中，員工能力得到了提高，當其才能得到認同和賞識時，便更樂于接受富有挑戰性的工作并不斷增加工作責任感。這樣，員工在個人成長的同時，把企業的目標當作自己為之奮斗的事業，把個人的前途與企業的命運融為一體，在個人智慧和才能得到充分發揮的同時，企業也獲益非淺，達到個人與企業雙贏的境界。總之，面對知識經濟的挑戰，民營企業應充分利用自身優勢，抓住機遇，加大對人力資源的投人，提高人力資源管理水平，形成人才優勢，從而在知識經濟大潮中不斷發展壯大。結語

隨著我國經濟的市場化和全球化步伐的不斷加快，深度和廣度的不斷加深。市場競爭的程度會越來越激烈。客觀上要求企業不斷的改革和創新經營模式和管理方式，不斷的開源截流，開拓企業的盈利渠道降低企業的經營成本。這就注定了企業要從管理上下足功夫，不斷的改革和創新管理的方式和模式。其中重要的一個方面就是要做好企業的人力資源的管理，制定正確的并適合企業發展的人力資源戰略。這樣能從很大的程度上為企業的發展開源節流，也為企業長遠的規劃和發展打下了良好的基礎。對于唐山中小型民營企業來說：首先，要改變傳統的管理思想和用人方式，不斷的運用現代企業的管理方式來武裝自己；其次，要認清當前的發展形勢，客觀的了解目前市場環境和自己所存在的問題，就存在的問題制定應變的措施和處理的方法；最后，應該從制度和程序層面為企業的長遠發展制定應有的戰略。

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參考文獻

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[8] 張一江，民營企業人力資源管理存在的問題及對策[J]，企業技術開發，2008.(5):38

[9] 李明輝，論我國衍生工具內部控制機制的構建[J]，會計研究，2008.(1):39－46 [10] 姚曉燕，段艷艷，中小民營企業人力資源管理的現狀與對策分析[J]，科技信息，2010.(9): 216－217 [11] 陳玉良，我國民營企業人力資源管理現狀分析與對策研究[J]，工業技術經濟，2005.(8):38

致謝

美好的時光總是令人難以忘懷，在即將告別大學生活之際，心中涌起的是對母校、恩師和同窗摯友的眷戀。對他們所給予的無私的關懷和幫助，我將終身銘記，并借此機會表達我對他們的感激之情。

感謝唐山電大給了我這個難能可貴的學習環境，讓我擁有更多自信，更強的自我約束意識和更高的人身目標。

感謝我的指導老師關繼兵教授，本文就是在他的悉心指導下完成的。從論文的選題、構思、資料收集到定稿，他都給了我很大的幫助，在此我向我的指導老師關繼兵教授致以我衷心的感謝和誠摯的祝福！

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