第一篇：中小型民營企業(yè)績效管理分析

中小型民營企業(yè)績效管理分析

上海某化妝品生產(chǎn)企業(yè)公司簡介：系中外合作企業(yè)，2000年正式與英國化妝品上市公司合作，并于2001年總投資1000萬美元在上海市閔行區(qū)建成了大型化妝品制造企業(yè)，為歐美知名化妝品牌做OEM，公司主要產(chǎn)品為彩妝類、膏霜類和水類化妝品，2004年起工廠已進行規(guī)模性生產(chǎn)，隨著業(yè)務量的不斷擴展，急需各類人才加盟本公司，共謀事業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源部門現(xiàn)狀

1、部門組織結構

（人資部架構圖之后提供）

現(xiàn)有固定人員10名，其下階由人事科，法務，資源開發(fā)科組織而成。

2、人員職業(yè)化程度

除經(jīng)理及科長有大型企業(yè)人事相關工作經(jīng)歷外，其余員工大多為一些科班出身的應屆畢業(yè)生，還包括在公司任職時間較長的前總務文員和前臺，其中招聘專員由原考勤專員內(nèi)部調(diào)任。

二、現(xiàn)階段KPI績效評價及績效工資管理辦法

目的：為規(guī)范公司KPI績效評價與績效工資或獎金管理，特制定本管理辦法。

周期：按月度為周期進行數(shù)據(jù)收集和績效評價

試運行期過后每月的績效評價結果將直接影響績效工資，有獎有罰，且此結果將作為年度獎金發(fā)放的直接依據(jù)。

問題一：績效考核指標設定實用性較差，制定的職位績效指標并非適用于各個崗位

案例：HR經(jīng)理和科長根據(jù)各部門的崗位工作分析報告加班加點制定了新的KPI績效管理辦法，但其制定的KPI指標是以部門劃分，且沒有涵蓋所有員工的考核項目。如技術部門的指標只突顯了研發(fā)工程師的考核內(nèi)容，而技術部還分為文管組、制程組等各小組。

總結：績效管理制度不完善、缺乏溝通

問題二：很多員工對績效考核的認識并不充分，HR在修正績效指標后被架空

案例：在新的績效管理辦法實施前，HR經(jīng)理只是在公司公會成員會議上對考核辦法做了說明，卻沒有和各

部門主管開會討論指標制定規(guī)則，直接以Mail的形式通知各部門驗收其所做的指標規(guī)格。此時很多部門發(fā)現(xiàn)HR制定的指標缺乏合理性，于是主管召集部門所屬員工共同重新制定了符合現(xiàn)狀的績效指標，對HR僅作告知動作。

領導的做法：總經(jīng)理對此次績效管理辦法非常重視，動員各部門主管及責任人積極參與其中。部門直屬領

導雖有心做好，但畢竟專業(yè)知識認知程度不高。

員工的想法：大多數(shù)員工認為新的考核辦法無非是公司束縛員工行為的枷鎖，而部分做考核后期數(shù)據(jù)收集

整理工作的文員認為這添加了他們的工作量，而且數(shù)據(jù)會直接影響上級領導的評分，可能引

起同事對其的不滿，完全是吃力不討好的事。

總結：績效考核前期宣傳不到位

問題三：

案例：總經(jīng)理曾在工會會議上提出，此次的績效管理辦法是為了突顯“多勞多得”的分配原則，在激勵那

些努力工作的員工的同時調(diào)動其余員工的工作積極性。

結果：績效考核目標不明確

總結：

個人（員工）問題：

個人（員工）建議：

第二篇：中小型民營企業(yè)人才現(xiàn)狀分析

中小型民營企業(yè)人才現(xiàn)狀分析

目前無論是國內(nèi)還是國外，都流行這么一種說法：家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗；家族管理不行，外人管理又不放心。中國民營企業(yè)發(fā)展到今天也就是幾十年的時間，還沒有完全沿襲至二代、三代。但是企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”已經(jīng)困擾著絕大部分的民營企業(yè)。雖然民營企業(yè)中有很多非常成功的例子，但是不少民營中小企業(yè)正在演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。這些企業(yè)雖然規(guī)模不大，正處于起步階段或成長初期，但通常在所屬行業(yè)中已有＿席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，他們已完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力，可此時他們卻在不經(jīng)意中停了下來，迷失了目標和方向，從此江河日下、迅速衰敗.概括成因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產(chǎn)權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等等，筆者僅對這-類民營企業(yè)在管理人才方面存在的問題談談自己的看法。

民營企業(yè)人才管理理念和管理體制的不完善是導致人才流失的最大原因之

一。人才流失嚴重的中小民營企業(yè)主要表現(xiàn)出以下特點：

第﹁，人才管理的“家族”特征

在企業(yè)管理中，重要職位由家族成員擔任，實行家族式領導。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替經(jīng)營行為規(guī)范。家族成員自認為對企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關系，時時以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，與吸引來的專業(yè)管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，有一種排外心理。“外來”員工沒有了歸屬感，上下溝通受阻，導致整個企業(yè)管理水準下降。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因為他們難于融入家族圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有成就感，無奈只好走為上策。

第二，人才管理方式方法上的“家長式”特征

由家庭作坊式逐步發(fā)展到今天的民營企業(yè)，雖然具有了一定的經(jīng)營規(guī)模，但是仍然擺脫不了家長式的管理作風。由于缺少規(guī)范的組織架構，運轉缺少分擔明

確的管理或執(zhí)行責任，只能依賴于領導者的個人指令，容易產(chǎn)生混亂甚至失誤。就像在一個家庭中作爺爺?shù)钠查_自己的兒女直接管教孫子，并將自己的想法和觀念灌輸給他們，做兒女的就是有再大的抱負和想法也只能迫于上面的壓力而被迫放棄。特別是當人才晉升到一定的管理崗位時，為了企業(yè)的發(fā)展和施展自己才華的時候，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作，成了資產(chǎn)所有者的一個影子。

第三，民營企業(yè)的管理方式會出現(xiàn)信任危機

民營企業(yè)在壯大之后，管理者也有了實行現(xiàn)代化科學管理的要求，然而僅靠現(xiàn)有的家族成員、元老的“忠誠”已遠不能滿足日益加劇的市場競爭的要求。因此，對人才的需求也越來越迫切。而事實上是一些企業(yè)看似求賢若渴，實際卻是葉公好龍。對外聘人員的信任度總是持懷疑態(tài)度，甚至要考察若干年。總認為既可信任又有才干的人太少。這實際上是民企在人才觀念上的一種短視和淺薄。有人這樣概括民企老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接導致對民企的信任危機，更缺乏在國企里擁有的向心力和歸屬感。許以重金，委以重任；表面上放權放手，背后卻疑慮防范；如此令不少民企人才心寒齒冷。

第四，民營企業(yè)僵化的分配機制，僅靠“高薪”很難留住人才

目前民企引進人才主要靠高薪聘請，并且在不短的時間里贏得了良好的口碑。但今天現(xiàn)實的問題是，僅僅憑高薪已很難真正吸引住人才。面對知識經(jīng)濟時代，老板與人才在分獲企業(yè)利潤上缺乏合理的比例關系，人才的智力付出與獲得的回報不成正比。人才與民企老板缺少相對穩(wěn)定的利益共同體，人才永遠是高級打工者，企業(yè)的興衰榮敗對人才無關緊要。當人才認為向他這樣的人在社會上應得的報酬遠高于老板所給的報酬時，人才很容易“這山望著那山高”，死抱住原有的分配機制不變使得人才留不住，引不來。現(xiàn)代企業(yè)應當了解它所面對的人才是知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關系——那就是資金與智力的合作。

第五，沒有順暢的內(nèi)部溝通渠道使人才很難真正融入到企業(yè)管理當中去由于民營企業(yè)家族制裙帶關系的原因，還會出現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，當企業(yè)有一個重大的決策，或者此決策仍然在醞釀之中時，不少家族的成員都已經(jīng)在“紛紛議論”，當他們認為你也是知情人之一，殊不知你仍然是一個局外人。沒有開放、透明順暢的內(nèi)部溝通渠道，久而久之心態(tài)再好，要求再低的人也會被這種不正常的現(xiàn)象拖垮。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經(jīng)營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經(jīng)常地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置，是影響人才忠于職守的一個重要方面。

第六，企業(yè)家個人的素質(zhì)直接影響著人才的穩(wěn)定

民營企業(yè)家個人的文化素質(zhì)和思想境界在企業(yè)文化建設中起著重要作用，反映了企業(yè)家的人生哲學和綜合素質(zhì)，同時也反映了在民營企業(yè)家主導下的整個企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)。然而一些民營企業(yè)家這樣認為：“自己的企業(yè)，自己就是一手遮天，有誰能管得了”。“我說什么就是什么，我喜歡誰就是誰”！無論企業(yè)做的多大，仍然將賺錢作為唯一的目標。有這種思想的企業(yè)家對“人”的態(tài)度可想而知，只把自己當“人才”看，迷信自己以往的個人經(jīng)驗，忽視了團隊精神，忽視了人是精神與物質(zhì)、理智與情感的綜合動物，有能力的人最需要的是找到感覺。人才的自我價值得不到實現(xiàn)，最終導致人心渙散。企業(yè)家也由開始的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了最后的精神匱乏狀態(tài)。人生有等級，但并不表示人與人之間沒有更多的共同點。人生的機遇和背景不同，個人的努力不同，造就了人生的千人萬相。企業(yè)家在展示自己，同樣地，你的員工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允許他人自我實現(xiàn)。把別人當作人才或人來看，做到這件易事，是人生境界達到一定高度的一種表現(xiàn)。



企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰，企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機的周期性變化。卡內(nèi)基顧問公司行政總裁萊文這樣總結說：“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦干。”我們不是-味的批評民營企業(yè)在人才問題上存在的弊端，不是全盤的否定。而是羅列以上幾點現(xiàn)狀，與企業(yè)家共勉。

留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。不斷完善企業(yè)法人治理結構，規(guī)范企業(yè)行為，增強制約機制和管理機制，只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)才能提升活力，進一步發(fā)展。企業(yè)應警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。

第三篇：中小型民營企業(yè)人力資源的管理

中小型民營企業(yè)人力資源的管理

很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的創(chuàng)始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經(jīng)營者多種身份合一，所有權和經(jīng)營權不分開，那么制的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，監(jiān)督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業(yè)規(guī)模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優(yōu)勢。但企業(yè)規(guī)模變大時，對管理的專業(yè)化、決策的科學化要求就越來越高。企業(yè)要想長遠發(fā)展就必須完善法人治理結構也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。

明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃，并盡可能量化發(fā)展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執(zhí)行過程的控制和目標結果的考核，來規(guī)范、引導企業(yè)行為。按照正式計劃程序進行運作的企業(yè)往往具有較高的效率。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業(yè)員工能了解各自與企業(yè)總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協(xié)同作用，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，要建立定期經(jīng)營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替?zhèn)€人主觀決策。

加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據(jù)目標及需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完

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善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如、晉升、調(diào)級、培訓等方面）等企業(yè)基本規(guī)章制度。總經(jīng)理帶頭尊重制度，遵守制度，強調(diào)制度，這是制度能否長期執(zhí)行下去的關鍵。企業(yè)應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風氣。

高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)環(huán)境

把人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規(guī)劃、培訓教育、評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現(xiàn)用現(xiàn)找的用人方式

企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是“組織記憶”，它從企業(yè)誕生的第一天起就開始記錄企業(yè)行為

有很強的企業(yè)自身特色。因此企業(yè)要十分注意培養(yǎng)良好的企業(yè)行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好基本建設的內(nèi)涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規(guī)范，從企業(yè)的各項制度和經(jīng)營行為中加以體現(xiàn)，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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第四篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

★中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權不明導致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導致發(fā)展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學制定與企業(yè)相適應的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

用人機制有待進一步健全和規(guī)范

中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)

營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。下圖表現(xiàn)不同規(guī)模程度私營企業(yè)主對直接掌握管權的態(tài)度：（圖略）

（文獻來源：2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告）

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現(xiàn)代企業(yè)受技術專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構設置與人員配備專業(yè)化程度偏低

中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業(yè)人力資源管理機構也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學校培訓，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關專業(yè)人才也不愿花

錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領導的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。

第五篇：中國中小型民營企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析

中小型民營企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析

本文作者：張娜

摘要：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，中小民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，但中小民營企業(yè)在財務辦理方面存在著與自身發(fā)展和市場經(jīng)濟均不適應的情況，本文研究了中小型民營企業(yè)財務辦理現(xiàn)狀，提出了增強中小型民營企業(yè)財務辦理的改善對策。

關鍵詞：中小民營企業(yè) 財務辦理 改善對策

改革開放以來中小民營企業(yè)靈活的經(jīng)營機制使其得到了長足發(fā)展，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，中小民營企業(yè)的快速發(fā)展促進了社會主義市場經(jīng)濟體制的創(chuàng)建與完善，這對我國市場經(jīng)濟的發(fā)展起著十分重要的作用。但我國中小型民營企業(yè)財務辦理尚不規(guī)范，存在著許多難題，因此咱們需要給他們提部分建議，這樣有助于我國中小民營企業(yè)的發(fā)展。以下便是增強中小型民營企業(yè)財務辦理談點的個人見解（對事物的認識和看法）。

一、中小型民營企業(yè)財務辦理現(xiàn)狀

1、財務辦理觀念和辦理模式都比力老套

我國中小民營企業(yè)的辦理模式是統(tǒng)一高度的所有權和經(jīng)營權，企業(yè)的經(jīng)營者也是投資者，企業(yè)的領導者有嚴重的集權現(xiàn)象，并針對財務辦理方面的內(nèi)容缺乏認識和分析，這點他們需要認真反省。大多數(shù)民營企業(yè)家都沒有創(chuàng)建起科學辦理的觀念，使得他們以權謀私，財務監(jiān)督不嚴，會計信息不真實等。

2、財務內(nèi)部控制體制不健全

大多數(shù)民營企業(yè)對創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部財務控制體制的重要性認識不足，或沒有創(chuàng)建行之可行的內(nèi)部財務控制體制，或既然創(chuàng)建了內(nèi)部財務控制體制，只是將體制“印在紙上，掛在墻上”，有章不循，形同虛設。各單位權責劃分不清，有的甚至沒有明確的崗位職責和崗位分工，對經(jīng)濟活動缺乏適當?shù)谋O(jiān)控，漏洞很多，辦理失控。

3、投資本領比力弱,缺乏戰(zhàn)略性決策

一是我國中小型民營企業(yè)隨意投資性大，投資方向很難把握，科學不太合理。二是追求目標短暫，缺乏戰(zhàn)略性決策。由于自身是小規(guī)模，投資貸款占的比重比大型企業(yè)要多很多，因此面臨風險也大，它們需要想盡措施收回資金，考慮一下如何擴大自身規(guī)模。三是投資的資金嚴重短缺。中小民營企業(yè)所吸引的金融機構的款項比力困難。即使銀行同意其貸款，但也由于風險高而提升貸款的利率，這樣能增加中小民營企業(yè)的融資本錢。

4、融資困難，投資盲目，造成資金嚴重不足

中小型民營企業(yè)的金融辦事嚴重滯后。這些企業(yè)得到的金融貸款所占的額度相當小，貸款資金呈逐年下降的趨勢，中小民營企業(yè)認為影響發(fā)展的重要原因是融資困難。企業(yè)在發(fā)展整個過程中會遇到很多困難，如：資金嚴重不足，融資渠道堵塞等，但最主要的原因有兩點，一是企業(yè)自身的原因，由于本身的經(jīng)濟實力不夠，一般達不到銀行所規(guī)定的標準，很多中小民營企業(yè)信用不好，造成企業(yè)與銀行間的信息不對稱，從而很難取得貸款。二是本質(zhì)的原因，銀行的貸款傾斜于大中型企業(yè)，客觀上金融機構從觀念和行動上忽略了對中小型民營企業(yè)所產(chǎn)生的信貸資金的需求，在資金難題上，往往是拆東墻補西墻，這種情況下，中小型民營企業(yè)融資只能以高于銀行利息向民間資本拆借，其結果是融資小、本錢高。

二、中小型民營企業(yè)在財務辦理方面的改善對策

1、增強中小型民營企業(yè)財務辦理外部辦理決策

增強財經(jīng)法規(guī)建設，增大懲治力度。結合我國中小民營企業(yè)的實際情況，并借鑒外國的許多經(jīng)驗，盡快制定并出臺適用于我國中小民營企業(yè)特點的統(tǒng)一法規(guī)。并且，咱們還要經(jīng)過法規(guī)明確中小民營企業(yè)和相關的責任人的法律責任，增大對違法違規(guī)人員的懲治力度，從而明確相關責任人的行為。

增大金融機構的支持力度，處理中小民營企業(yè)融資困難的難題。對中小型民營企業(yè)而言，采取的資金籌集方法：向股東籌措資金是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段最安全、最經(jīng)濟、最便利的籌資渠道；企業(yè)的短期資本即營運資本可由商業(yè)信用來提供；巧用融資租憑業(yè)務，把前期投入的固定資產(chǎn)變?yōu)榱鲃淤Y產(chǎn)；提升企業(yè)核心競爭力，增強對企業(yè)無形資產(chǎn)的辦理，以知識（知識是人類生產(chǎn)和生活經(jīng)驗的總結）產(chǎn)權向商業(yè)銀行申請質(zhì)押貸款。

強化外部監(jiān)督，規(guī)范財務基礎工作。咱們需要充實發(fā)揮中介機構對民營企業(yè)的監(jiān)督作用，讓會計師事務所成為我國中小民營企業(yè)的外部監(jiān)督主要力量，并且經(jīng)過對注冊會計師審計工作程序和質(zhì)量的再次監(jiān)督，來促進中介機構提供優(yōu)質(zhì)的、公正的社會辦事。

2、增強中小民營企業(yè)財務辦理的內(nèi)部治理對策

全面更新觀念，樹立財務辦理新理念。健全財務機構，創(chuàng)建嚴格的財務控制體制。提升同財務辦理者的素質(zhì)，引進高級財務辦理人才。在市場的經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境十分復雜，風險也越來越大，要想確保利潤的最大化，求得它們長足發(fā)展，咱們應確立財務辦理在企業(yè)中的重要地位，發(fā)揮財務辦理的作用。假設企業(yè)能抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，控制好資金、本錢和利潤，那就能有一個好的效果。可是要做到這一步，民營企業(yè)需要樹立財務辦理是企業(yè)辦理核心的理念，還有便是中小民營企業(yè)的財務辦理人員需要樹立全新的財務辦理觀念。民營企業(yè)一定能看到自身的財務情形，和國際接軌，實現(xiàn)財務辦理核心內(nèi)容、方法及本領等全方位的開拓與創(chuàng)新。咱們需要包管財務組織機構的健全，并且需要包管設置工作崗位的合理性，明確職責的權限，并形成相互的制衡機制。咱們還需要創(chuàng)建嚴格的、優(yōu)質(zhì)的、科學的內(nèi)部控制體系，完善財務活動整個過程中的內(nèi)部控制體制，并且也一定創(chuàng)建完善的存貨及應收賬款控制系統(tǒng)。我國中小民營企業(yè)家需要增強財務辦理的學習，在業(yè)余時間學習先進的辦理知識（知識是人類生產(chǎn)和生活經(jīng)驗的總結）和必備的財務知識（知識是人類生產(chǎn)和生活經(jīng)驗的總結）。并且我國中小民營企業(yè)家需要在財務辦理等關鍵崗位上安頓具有相當?shù)膶I(yè)知識（知識是人類生產(chǎn)和生活經(jīng)驗的總結）的及業(yè)務本領的人員。

總之，財務辦理對我國中小型民營企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義，倘若民營企業(yè)能處理好發(fā)展整個過程中存在的財務辦理難題，并提升財務辦理水平，那么我國中小民營企業(yè)的明天一定會更好的。

參考文獻：

［1］趙筠、楊印山：我國民營企業(yè)財務辦理中存在難題及對策［J］，集團經(jīng)濟分析，2007（4）.［2］李雅麗：我國中小企業(yè)財務辦理存在難題及對策［J］，會計之友，2005（4）.