第一篇：民營企業員工培訓總結及績效管理問題論文

企業員工培訓方案如何進行優化

培訓實質上是一種系統化的智力投資，其作用主要體現在：培訓有利于提高企業員工的整體素質，促進企業的長遠發展；培訓有利于企業加強自身對外部環境的適應性；培訓能夠提高企業自身改革和創新的能力；培訓是企業吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓是員工本文從員工培訓的概念著手，分析了員工培訓需求，探討了企業員工培訓效果評價方法設計，優化設計了企業員工培訓效果評價的流程，得出了企業員工培訓改進策略 步驟/方法

1.整理學員出勤情況（成績資料建檔），統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。

2.分析課程評估表，對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。

3.撰寫課程實施報告，對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。

4.訓練后訪查學員，在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。

5.應用跟蹤，在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。6.召開課程檢討會議，針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。7.追蹤訓練后的行動計劃，對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。8.追蹤配合單位改善行動，對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。9.抽樣訪查直屬主管，以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。10.對高階主管的建言，根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。11.研討資料的整理，對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。注意事項

? 培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。

1.如何做好民營企業員工培訓 轉載

范

文

××公司員工訓練企劃書

一、訓練需要

（一）學習要有動機，效率才會高，因此須先評估訓練之需要。

（二）訓練須兼顧公司與員工之需要。

（三）員工之訓練需要可經由調查而得知。

二、訓練企劃的推動者

（一）員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。

（二）訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他

們大力推動，否則一切屬于空談。

三、經費來源

（一）教育訓練是一種長期投資。

（二）公司應每年編列預算，支持各種訓練。

四、訓練目標

（一）確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人 的需求，還是為配合新工作而開展的。

（二）長期的目標還是短期的目標。

（三）訓練目標需讓受訓者充分了解。

五、訓練時期

（一）定期訓練（新進人員訓練、主管定期進修等）。

（二）不定期訓練（新管理制度實施、新產品推出等）。

（三）營業淡季是訓練的好時期。

六、訓練方式

（一）傳統授課方式。

（二）討論方式（個案討論、分組辯論）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三種方式適用于集體訓練，個人訓練可參加企業外之講

習會。

七、課程設計

（一）依滿足訓練需要并達到訓練目標而設計。

（二）需事先與講師充分溝通。

（三）課程應注重實務，避免紙上談兵，不切實際。

八、外聘講師

（一）需讓講師充分了解受訓對象與訓練目標。

（二）教材請講師事前寫妥。

（三）事先讓講師熟悉授課場所。

九、訓練場所

（一）自備或外租。

（二）寬敞、安靜、明亮等注意事項。

（三）講臺（高度適當否）、麥克風（音效如何）、黑板是重要教

具。

十、評估訓練成果

（一）原則上依訓練目標來評估訓練成果。

（二）結訓后應測驗，以了解受訓者吸收多寡。

（三）觀察受訓者的成長與工作成效，借以評估訓練的成果。

十一、獎勵制度

（一）測驗成績優良者，發獎狀與獎金以示激勵。

（二）測驗成績并入個人考績。

（三）受訓后個人成長與工作成效特佳者，優先加薪或調整職務。

培訓需求調查

在企業內部進行一次培訓需求調查，分為中高層和基層員工調查，其中中高

層管理人員全員面談，基層員工抽樣調查，明確以下兩點：

1、明確企業培訓的定位

在明確企業戰略管理、運營協調、組織機構職能定位的基礎上，建立規范的

培訓管理體系。作為企業的人力資源部，在承擔企業人力資源管理職能的同時，還應承擔企業整體培訓職能，以整合培訓資源，并建立規范化、制度化、流程化 的培訓管理體系。明確界定企業人力資源部對培訓的管理、監控及提供支持與服 務的范圍。、明確企業培訓的目標

◆ 明確企業各層尤其是高層對培訓工作的愿景和期望值，確定短期內培訓工作的

重點和突破點；

◆積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同感，提高企業對員工的凝聚力； ◆初步建立學習型組織，培養和提升企業可持續發展的核心競爭力；

◆通過培訓體系的建立，從內部培養企業需要的各類管理人才和技術人才。培訓體系建設 第一階段

1、制訂并完善培訓管理制度

根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力

資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理

體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平臺；規范培訓工作的管理；為培訓工

作的開展提供相應的管理依據。

2、建設培訓管理團隊

成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管

理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理

機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。3、組建內部培訓師團隊

制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成

內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師

；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，并明

確帶領人職能和獎懲措施。第二階段、完善培訓課程體系

重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓

課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標準化操作手冊、職位說明書、工作流

程等專業或系統公共課教材。

引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種

：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；

直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光盤、書籍

等形式。、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓

等相關培訓、做好培訓項目的策劃和宣傳工作

任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良

好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓

練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓后的考核評估和改

進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。第三階段

做好培訓效果評估改進工作

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層

次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓

跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及

員工個人發展的需要。、新員工入職培訓；

2、企業制度與文化培訓；

3、團隊關系培訓；

4、專業技能培訓；

5、管理者綜合素質培訓；

民營企業績效管理研究、民營企業績效考核中常見的問題和對策分析

一、民營企業績效管理中存在的問題

民營企業之所以成功，是因為一些根本的特征，如民營企業主“創業家精神”的發揮；環境變遷的應變力強；活用外部技術資源；充分運用網絡關系，調節所需經營資源；把握各種投資機會以分散風險等等。但這些特征使在績效管理的具體實踐中存在以下一些缺陷：

1、績效評估目的單一

民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2、績效評估等同于績效管理

這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高

由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會能過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強

受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作

認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

二、民營企業員工績效管理系統

目前很多民營企業都實行了目標管理，可以在此基礎上，先設計出一套簡單可行的評估方法，然后逐步完善績效管理活動的各個方面，如計劃、衡量、反饋和改進，將員工的績效與組織的績效結合，最終提升整體企業的績效。

1、績效管理系統設計原則

民營企業的績效管理系統設計原則包括：以價值為驅動原則，即建立價值創造為核心的企業理念；業績透明性原則，即清晰的業績指標與挑戰性目標，公平的業績審核及反饋；系統化原則，即系統的計劃，審核流程，與其它管理程序緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等；以業績和激勵為導向原則，即清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合，保證個人業績表現對個人有明確的效果，為優秀人才提供高于市場平均水平的薪酬。

2、績效管理系統

績效管理是企業的牽引機制和約束機制。績效管理系統的設計要基于企業戰略與目標，通過尋找能產生高績效的關鍵指標，引導員工的行為，形成有利于企業戰略目標實現的核心專長與核心競爭力。

績效管理的過程大致劃分為四個階段，即績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效效果運用。奧里佛(Oliver,1985)指出個體績效評估的完整程序包括：(1)確認標準；(2)與員工溝通標準；(3)衡量員工績效；(4)比較績效與標準；(5)評估員工績效；(6)與員工溝通評估結果；(7)將評估結果做為決策及發展的依據。就員工績效評估的過程來看，績效評估的公正性涉及了二大因素，一是績效評估的制度面因素，二是績效評估的執行面因素。如果員工認為績效評估的制度是有效的，并且績效評估的執行過程是公正的，則員工傾向會認為績效評估是公正的。

(2)規劃及設定合理的可量化的指標，是績效管理的核心

績效管理中最為困難的是績效指標的選擇。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型：一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執行工作，如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識，同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新，突出崗位創新在指標體系中的比重。以往考核只是針對個體，忽略整體，“只見樹木，不見森林”。應當把個體考核建立在團隊考核的基礎上，在設計企業、部門、團隊關鍵業績指標的基礎上，再設計個體的指標。

(3)根據績效計劃和績效指標進行全面評估

20世紀90年代以來，績效評估出現了新的發展趨勢，如已與各項管理制度相結合，包括薪酬與激勵、教育訓練、員工發展、企業文化塑造等制度，績效評估結果公開化、員工參與評估過程、結果導向的方式愈受重視、多方面結合的評估制度被采用、評估范圍及對象廣泛等（安德森，Anderson,1993）。

績效評估基本上分三個層次，即戰略層、作業層及個人層次，其中戰略系針對組織層次而言，亦稱為組織績效評估；作業層系針對內部單位層次而言，亦稱為部門（或團隊）績效評估，至個人層次系針對員工個人所為的績效評估。由于績效評估的對象是組織內的整體人際網絡，并且可能擴及顧客層面，因此要以人性化導向取代工作導向，不僅是評估過去的偏差和修正謬誤，還要考慮調整未來發展，加強事前計劃及反饋修正；既要考核結果，更要重視評估的過程；對工作績效的評估側重在績效的改進上，易細不易粗；而對工作態度和工作能力的評估側重長期表現；評估結果不只是用于薪酬管理，還要用于教育培訓、員工發展、績效改善等人力資源管理的各個方面。

(4)將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效

一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。溝通應貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執行中，主管應隨時注意及完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業應該要能夠要有相應的調整改善方案方向與目標。需要注意的是，在進行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應該要盡量把所有相關討論作成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

三、績效管理中要注意的幾個問題

企業在推動績效管理時常會面臨一些挑戰，如怎樣堅持評估的公正性，如何取得領導者的認同與支持，工作職責與績效之間如何有效地連接，怎么鼓勵員工落實執行整個計劃，如何保持薪酬與績效之間的公平性等。唯有正視挑戰和問題，并在事前掌控及規劃策略，“防患于未然”，才能使制度順利推行，并取得良好的效果。一個有效的績效管理體系應當是開放的、全員參與的，合適的，以目標管理為基礎，同時重視績效考核指標的設計、研發與運用。

1、建立接納與運用績效管理的組織文化

美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。

根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。

2、最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理實施成功的關鍵因素

績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素，要建立企業高層經理掛帥的績效管理推行工作小組，確保績效管理制度有效實施。

績效管理制度不是一個控制的制度，而是一個花大眾的力量去創造企業成功夢想的推力。作為企業的最高管理者，應該考慮如何去塑造一個開放性的環境，讓員工的表現能夠得到適當的支持。而在落實績效管理時所必須營造的組織文化環境，要站在協助員工發展的角度，鼓勵員工主動學習及創新，并容忍員工在學習過程中所犯的錯誤等角度思考。

績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。

3、績效管理應該體現分類分層的思想，建立不同類別、不同層次人員的評估體系

傳統的績效評估是為企業設計一張考核量表，“放之四海而皆準”。今天的員工工作性質、工作方法、工作結果的表現形式各不相同，評估模式應該不同。績效管理是一項復雜的系統工程，要建立分類分層的績效管理系統，開發個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位，承擔著不同的責任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者職務的要求是“做正確的事”，考核內容主要是對戰略目標實施的關鍵業績和管理狀態，不僅強調“會做事”，更要關注“戰略清晰”；對中層管理者的要求是“把事做正確”，考核的內容主要是工作目標完成情況；業務人員主要是“正確的做事”，考核內容不僅強調工作計劃完成情況、工作職責情況，還要考核工作執行過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為。同時，要實行考評分離制度，“考”的對象是“業績”，考核結果作為薪酬的依據；“評”的對象是“能力”、“態度”、“表現”，其結果作為晉升的依據。參考資料：長松咨詢

試論企業績效管理中存在的問題及對策

摘要：隨著市場經濟體制的進一步規范與完善，國外資本的注入，民營企業再也不能像原來那樣粗放式經營了，必須要朝著精細化，規模化，集約化的企業經營方向摸索與前進，否則就會被市場所淘汰。下面是我們某圖書公司作為民營企業在面對市場競爭時，積極推進公司內部的績效管理過程中所碰到的問題與采取改善的措施。

珠海某圖書公司創立于1993年，成立之初，憑借著良好的地理位置與公司老板的正確的經營決策，在國家文化市場的逐步開放的情況下，及時把握機會，在1998年至2004年的6年的時間里，取得了長足的發展，成為珠海的第一文化品牌。但在2004年到現在，我們一直致力于內部的管理改善與整頓，希望通過向外面的先進企業學習，向內部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身的核心競爭力。下面我將從績效管理的理論基礎，某圖書公司在推行績效管理中存在的問題以及改善措施等三個方面進行闡述。

一、績效管理的理論基礎

1、什么叫績效管理？

績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。主要包括：準備階段，實施階段，考評階段，總結階段和應用開發階段。其中主要內容包括：

1）準備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實施績效管理的全過程； 2）實施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；

3）考評階段：影響績效考評的準確性的原因，公司員工績效評審系統和員工申訴功能，績效反饋等；

4）總結階段：績效診斷的內容和總結階段的工作程序，方法；

5）應用與開發階段：考評者能力開發，被考評者技能開發，考評系統的開發與組織績效的開發。

2、績效管理的流程圖：

二、我公司在績效管理中所碰到的問題：

1、初期推行過程中的培訓與宣傳等不到位，而且對績效管理系統理解出現偏差。當時因為看到其他大的企業在做績效考核，聽說效果不錯。公司也決定進行績效考核，于是就派了幾個高層參加了張文老師（現蒙牛集團人力資源總監）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少： A、專業的績效專家的指導；

B、績效系統的專業知識培訓嚴重不足； C、各級人員對績效管理的理解非常有限；

D、教條主義太嚴重，幾乎是完全照搬張文老師的經驗模式。

2、人力資源部與直線經理之間的角色分工混淆，不清晰。由于當時人力資源部與公司各部門對績效管理系統都缺乏了解，常常出現人力資源部在聽取各部門的工作業績匯報，而各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。

3、績效管理流于形式。每個月大家都是在5號的月計劃與總結會上發表自己的沒有具體數據指標體現的計劃與總結。真正的KPI指標幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。

4、績效管理零散，不系統，不專業。公司的整個績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個人月初根據自己的職責將表填滿，月底給自己打分，這個過程就是績效管理。

三、改善的方法與措施：

2005年9月我作為人力資源部經理正式加盟珠海某圖書公司后，對公司的組織架構，人員結構與配置，薪酬狀況，培訓與開發，員工的績效考核，勞資關系等6個方面進行詳細的調研，發現績效管理中存在上述嚴重的問題。為解決這些問題，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、根據公司的實際情況，從績效計劃，績效實施，績效評估與結果運用等四個方面制訂系統完整的績效考核制度。結合實際發生的案例，制作成績效管理的POWERPOINT課件。分階段，分層次的對公司基層，中層，高層進行為期1個月的系統的培訓，知識與操作要點的考核，并就相關重要性進行宣傳。

2、調整薪酬結構，加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據職位高低進行設定。

基本比例如下表：

職位 績效工資占個人總工資的比例 備注 基層人員 10% 中層人員 20% 高層人員 30%

3、組織各部門人員成立一個臨時的KPI設定小組。從公司，部門，具體崗位三個層面進行KPI設定。根據個人業績，分四個檔次設定參數，建立公司KPI庫，各部門參照執行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請，具體KPI表表格格式如下：

部門：

職位：

版本： 類別 指標名稱 權重 指標說明與計算方法 考核頻率 考核標準

優秀 優良 中等 有待改進

3、組織公司的高層等成立非常設機構---績效管理委員會，主要職責： 1）協助總經理評估公司高層人員的工作業績； 2）最終審核績效管理制度的修改方案等；

3）處理各部門之間在績效管理中出現的各種問題； 4）作為績效考核過程出現各種投訴糾紛的終審機構； 5）監督績效管理系統的有效進行等；

6）有針對性的抽查各部門可能存在的績效評估問題。

4、以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經理在績效管理中的職責，具體如下：

1）人力資源部的職責：

A、負責制訂績效考核執行方案；

B、對中高層人員進行績效考核前的培訓, 考核中的執行輔導,考核期結束前的評估輔導； C、負責對各部門考核結果的追蹤, 對各部門的績效考核結果進行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見.D、參與考核結果的運用。2）直線部門經理的職責： A、各部門的經理級以上人員依據“季度績效設定表”負責對本部門主管級以上人員進行績效設定，追蹤執行，評估.B、各部門經理級以上人員要利用績效考核體系, 依據“考核前準備工作檢查表”與“績效考核面談表”對本部門主管級以上人員進行績效輔導, 提升其部門業績.C、在績效管理的過程中，對相應人員進行績效輔導與溝通； D、參與績效結果的運用；

E、將評估結果及時反饋到人力資源部。

5、將績效設定與評估績效面談等以表格的形式固定下來，統一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規定的格式進行，使復雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。具體相關表格舉例兩個表格格式如下： 表一：季度績效設定表

部門

計劃人

職位

時間

序號 考核指標 權重 工作標準或結果要求 完成情況 評分 備注

表二：考核評估面談表

部門

姓名

崗位

面談日期

面談項目 面談結果記錄 備注

6、每季度直線經理與下屬按績效管理系統溝通至少3次，并規定溝通重點，分別是：

1）季度初的績效設定面談：

針對下屬上一季度的實際工作表現，結合本季度的KPI做一重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導； 2）季度中的績效追蹤指導面談：

針對下屬在具體執行過程中的所碰到的問題與取得的成就進行面談，強調輔導與鼓勵；

3）季度結束時的總結評估面談： 針對一季度以來，下屬的工作成績與工作行為進行評估與回顧，重點是讓下屬明白他這一季度以來的表現最終是否達成KPI指標，優秀的地方與需要改進的地方在哪里。

7、經過這一系列的培訓，準備，醞釀，公司的績效系統從2005年11月開始試運行，但結果不納入月底的薪資計算。在這個過程中，人力資源部對績效管理制度進行不停的修正與總結。于2006年1月1日開始正式運行實施。結合公司2006年的年度計劃，分解各部門的年度計劃等一起納入考核系統。并且改變過去的一個月評估一次的繁重的行政工作，改為每季度一次。上一季度的績效系數，作為下一季度的薪資計算系數。一年四個季度的考核平均數就作為年終分紅系數。現在已經是2007年了，我們的績效管理系統經過一年的糾正與執行，目前運作良好，人員士氣有很大的提高，很好的激勵了員工。綜上所述，目前很多民營企業在績效管理的過程中都可能曾經存在或現在還在存在像某圖書公司這樣類似的問題，上面的解決方法是我個人親自在公司績效管理改善過程中所用的方法，雖然簡單但比較有效，請相關專家不吝賜教。

IT企業績效管理存在的問題及解決對策

IT企業績效管理存在的問題及解決對策，這個論文我能幫你完成，QQ 四零二八一零七零四(402810704)網址：http://www.tmdps.cn

企業以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎和前提。世界經濟發展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業績效的關鍵因素。績效管理理論的出現和發展為企業績效管理實踐提供了理論指導。通過績效管理，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。

改革開放以后，特別是２０世紀９０年代中期以來，績效管理在我國企業管理中得到了長足的發展，在企業人力資源管理中起到了越來越重要的作用。但是我們必須要清醒地認識到，我國的績效管理理論研究和實踐都是借鑒國外相關理論發展起來的，與我國的國情和傳統文化有很多不相適應之處，因而如果不能審慎對待績效管理，不僅不會提高企業的管理水平，反而會破壞企業的和諧運轉。

績效與績效管理

１．績效定義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

２．績效管理

績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的關系。

企業績效管理中存在的問題

一把績效考核當作績效管理

績效考核只是績效管理體系中的一部分內容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，這是走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員上潛在能力，使企業和員工雙贏的目的。

績效管理是人力資源管理的核心內容，績效管理首先是管理，績效管理不是人力資源部的專利，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制它都涵蓋。而績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當，組織是否得力，領導是否有方，協調是否及時的驗證環節。

二績效管理運行缺乏保障

在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。

績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理各職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然會發生變化，而如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實行。

三忽略了企業中的交叉文化問題

在單一文化背景下實施績效管理，相對而言是一件比較容易的事情。然而當同一組織中有來自不同文化背景的員工時，實施這個項目就會遇到不同的困難，不同的文化對績效考核的標準也有不同的看法。

四績效考核流程不完整

績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。在許多企業，重″過去″而輕″將來″，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。

績效管理的優化設想

要想對現存的績效管理進行改進，首先要樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。

一正確認識績效管理，明確績效管理的定位

成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應它把作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。

基于上述認識，企業在實施績效管理之前和過程中，要加強教育引導，使績效管理理念深入人心。具體可采取下列措施：

１．加大宣傳力度，明確績效管理的目的。

２．倡導績效觀念，樹立爭先意識。轉變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新同時要圍繞排位找差距，根據差距定目標，要打破平均分配獎金的辦法，建立起按崗取酬的獎金分配機制，進一步拉大員工收入差距，增強″高起點定位工作、高標準謀劃工作，高質量完成工作″的意識。

二營造適合績效管理實施的企業環境從制度上和機制上保障績效管理的運行。

在績效管理過程中要健全監督機制和動態的糾錯機制。績效管理實施部門擁有了權力就要賦予其責任，在其不正當行使權力時就要追究其責任。因而獨立于績效管理實施部門的監督機構的設置就是必要的。績效管理是一個動態的連續進行的過程，其運行受到來自企業內外各種因素的影響，出錯在所難免，故而在這個過程中需要動態地調整績效管理的各個組成部分，使之與企業的實際情況相符合，避免錯位現象的發生。

三培育更加開放的企業文化，提高跨文化溝通技巧

在上世紀９０年代以前，交叉文化沖突問題并不突出，但隨著跨國公司的進入和我國企業國際化戰略的實施，跨文化溝通問題日益顯現，成為企業管理中不可忽視的問題。

面對這樣一個宏觀的問題，解決之道還在于更加開放的企業文化體系的建立，管理人員跨文化溝通技巧的提高。開放的企業文化建設離不開對學習和創新的持續倡導和支持。開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物，要求企業員工要不斷地學習新知識，不斷更新觀念，公司要持續地向學習型組織轉化。

四完善考核流程注重考核后的工作

績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施是績效管理中最核心的部分之一績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前在相當多的企業中普遍都重視考核工作本身，但對考核后得到的數據、信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結果缺乏有效溝通，嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解決這個問題，必須要重構整個績效考核流程，轉變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應該包括以下六個方面的內容：制定恰當的考核標準和內容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結果，收集反饋信息；設置申訴程序，及時有效溝通。結合我國的國情，我們的績效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。

【本文來自】:諾貝爾畢業論文網(http://www.tmdps.cn)【詳細參考】:原文地址:http://www.tmdps.cn/news_list.asp?id=19299&p=1

第二篇：淺析民營企業員工績效考核制度

淺析民營企業員工績效考核制度

1績效考核的定義........................2

2績效考核的作用........................3

2.1 績效考核是確定勞動報酬的依據.................3

2.2 績效考核是激勵員工的手段.................32.3 績效考核是人員任用的前提.................3 如何有效實施企業員工績效考核................3

3.1 建立績效考核體系........................3

3.2 完善工作績效標準，使用明確的績效要素.................3

3.3 建立申訴等審查制度....................4總結...........................4參考文獻........................4【摘要】21世紀企業的競爭異常激烈，而企業的競爭突出地表現為人才的競爭，企業要在競爭中立于不敗之地，應加強對企業人才的管理考核，這在許多企業尤其是民營企業中表現得越來越明顯。

績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。

【關鍵詞】績效考核，民營企業，人力資源

引言

為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多民營企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。民營企業不同于其他企業，員工的績效與企業的生存直接掛鉤，要想企業在激烈的競爭中立于不敗之地，必須實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。

績效考核是企業人事決策的重要依據。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。

1績效考核的定義

所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿足度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。下面結合自

己十來年的工作經歷，淺要談一談目前企業員工績效考核的目前狀況和存在的新問題，以及進行有效績效考核的建議。

2績效考核的作用

在績效考核中要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發，考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

2.1 績效考核是確定勞動報酬的依據

企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

2.2 績效考核是激勵員工的手段

根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，2.3 績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。如何有效實施企業員工績效考核

3.1 建立績效考核體系

績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。

3.2 完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

3.3 建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。

績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。總結

要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。參考文獻

【1】蘇鈞.《現代企業人力資源管理》[M].北京，中國致公出版社.【2】胡勇軍.《績效考核與管理》[M].北京，機械工業出版社.【3】李德偉.《人力資源績效考核與薪酬激勵作》[M].北京，科學技術文獻出版社.【4】皇甫剛.《績效考核與管理案例》[M].北京，電子工業出版社.

第三篇：績效管理和員工培訓

第一章 績效管理

以公司價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化，把經營業績與公司、部門、個人的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解和貫徹，并指導員工不斷發展。考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

一.考核體系績效考核分為“目標考核”與“行為考核”兩部分。針對不同

部門和不同職位的員工，其考核權重也不同。目標考核：是對工作任務結果的評價，一般情況下只考核工作的進展情況與效果，而不對工作的過程和方式進行評價，評價標準主要是客觀數據、抽樣結果與實例。考核標準應該是：可衡量的、具體的、有時間限制以及可實現的。行為考核：主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通

過質化與量化舉證，考核作的行為與過程。

二.評價結果對各項考核內容評分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成績優秀最高評為5分，不能滿足工作需要，不能完成工作任務最低評為1分），考核人需依照下屬員工的實際工作完成情況及表現給予適當分數。根據考核表計算“目標考核”與“行為考核”總分，對照可得

總體考核評級。

三.績效結果的應用記入員工人事檔案，與工資、獎金掛鉤，作為獎金發放、薪酬調整，確定職務晉升、崗位調配、教育培訓等人事待

遇的依據。對于績效考核結果為“差”的員工，除降低其工資等級外，還進入“觀察培訓計劃”為期4個月，并可以考慮調離原工作崗位，或參加人力資源部組織的脫崗培訓，合格通過“計劃”后方可恢復正式員工狀態，否則做辭退處理。對于績效考核連續兩次為“差”的經理以上級別管理者，除按制度規定降低其工資等級外，人力資源部向公司領導提出免職或降職處理建議。

第二章 員工培訓

一.目標

達成對公司文化、價值觀、發展戰略的了解和認同。掌握公司規章制度、崗位職責、工作要領。提高員工的知識水平，關心員工職業生涯發展。提升員工履行職責的能力，改善工作績效。改善工作態度，提高員工的工作熱情，培養團隊精神。二.職責

教育培訓工作在公司總經理辦統一布署下，由人力資源部管理、統籌規劃，各實施部門（指專業部門和分公司）各司其職，員工個人主動配合，齊抓共管，共同完成培訓任務。公司人力資源部職責：

A 根據公司的發展規劃制定公司教育培訓戰略規劃和實施綱

要。

B 制定員工職業生涯發展規劃，并形成實施方案，督促各部門

和分公司貫徹落實。

C 根據公司工作計劃、各項考核結果和各部門提出的培訓

計劃，分析培訓需求，并統籌安排，形成中短期培訓計劃。著重組織實施管理干部培訓、業務骨干培訓。

D 負責制定公司培訓的預算，并管理調控培訓經費。E 負責培訓資源的開發與管理。

F 根據公司培訓工作開展情況，做好培訓項目和重點培養人才的培訓檔案的建立與管理工作。

G 開展培訓的效果評估工作。公司各專業部門和各分公司職責：

A 根據工作需要，結合本專業、本部門、本系統員工需求，制

定培訓計劃，并組織實施相應的培訓工作。

B 指導本部門員工制定和實施職業發展規劃。

C 建立和管理本部門和本機構員工的培訓檔案。員工個人的職責：

員工享有參加培訓的權利，也有接受培訓和培訓他人的義務。員工除了積極參加公司和各部門組織的各項培訓外，重點在提高專業知識、工作技能和綜合素質方面進行自主學習，同時對自己的職業發展做出具體規劃，并在直接領導和公司主管部門的指導下實施。

三.教育培訓的內容：知識培訓

不斷實施員工本專業和相關專業新知道的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。讓員工了

1解公司經營管理的情況。如公司規章制度、發展戰略、企業文化、基礎工業政策等，使員工掌握企業的共同語言和行為規范。2 專業技能培訓

不斷實施在崗員工崗位職責、操作堆積和專業技術的培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由地應用、發揮、提高。3 態度培訓

不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。四.教育培訓的方式

培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓。1員工自我培訓

員工自我培訓是員工培訓的最基本的方式。公司鼓勵員工根據自身的愿望和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。公司會盡力為員工提供自我培訓的相關設施，如電腦等。

2員工內部培訓

員工的內部培訓是最直接的培訓方式。主要包括新員工培訓、崗位技能培訓、轉崗培訓、部門內部培訓、繼續教育培訓。

A轉崗培訓：根據工作的需要，公司原有從業人員調換工作崗

位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。轉崗培訓可視為新員工培訓和崗位技能培訓的結合。

B部門內部培訓：由各部門根據實際工作需要，對員工進行小

規模的、靈活實用的培訓。部門內部培訓由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。

C繼續教育培訓：公司會不定期地組織專家進行培訓講座，就

公司經營管理情況、企業文化建設情況組織統一培訓，各部門如有要求，可填寫“員工培訓需求調查表”，與人力資源共同商議繼續教育培訓的計劃安排，經總經理批準后，由人力資源部制定實施方案。

3員工外派培訓：是具有投資性的培訓方式，公司 針對員工工

作的需要，安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希望在公司外參加培訓，需要填寫“員工外派培訓申請表”并附培訓通知簡章，由公司人力資源部進行審查及總經理批準后，方可報名參加，外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

五.培訓作業流程

1培訓計劃的擬定程序

A人力資源部每年年底根據公司的下一的業務目標，分析、判斷所需要的技能和知識，根據績效考評結果，對員工作出培訓需求建議。

B與各部門討論員工所需培訓課程的分配，制定出公共課程和

特定課程，制作“ 培訓計劃表”、“ 月度培訓計劃表”。

C人力資源部根據各部門計劃，統籌年培訓計劃并上報公司總

經理批準。

2培訓實施程序

進一步明確課程要求，根據課程要求聯絡講師。由講師設計課程，進行教案設計，制定有效的培訓方法。

A 人力資源部公布課程大綱。相關部門或分公司根據自身需求填

寫報名表報人力資源部。人力資源部統籌確定學員名單，與受訓員工的直接主管確認其對該培訓的期望。同時安排講師做培訓前調查。

B 課程實施

a 選擇適宜的培訓地點，保證良好的環境。

b 準備培訓設備及輔助材料。

c 制備教材。

d 課堂管理。

e 培訓評估。

第四篇：民營企業員工培訓管理研究

論文題目：民營企業員工培訓管理研究

選題描述：本文對近年來有關國內外民營企業培訓管理現狀的研究，進行了述評,歸納出企業培訓管理現存主要問題是：培訓投入較少,業務管理水平低,專業人才缺乏，配套制度薄弱與設備設施落后等,應引起足夠重視。同時,本文也對有關研究的不足之處提出了批評意見,指出了今后有待努力的方向。并強調加強企業培訓管理、提高勞動生產率是未來促進我國民營企業發展的根本出路。

第五篇：民營企業績效管理的問題與對策（推薦）

民營企業績效管理的問題與對策

班級：09國本二學號：2009016201姓名：岳曉穎

摘要：進入新世紀后,我國民營企業發展迅速,已成為國民經濟的重要組成部分,但績效管理的落后性制約了其進一步發展。本文通過對當前我國民營企業績效管理存在問題的分析,針對其具體情況,提出民營企業有效實施績效管理的相應對策。

關鍵詞：民營企業績效管理問題對策

一、績效管理的概述

（一）績效管理的概念

績效管理是一個系統的對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現的動態的過程。企業戰略目標的實現，有賴于企業的每個經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個的經營目標，經營目標經過分解變成具體的任務和目標，然后落實到各個崗位上。通過組織內各個崗位的績效管理來實現企業戰略目標的“落地”。績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入這幾個環節。

(二)、績效考核的概念

對于績效考核（履行評價）的概念，很多學者從不同角度進行了定義。美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。國內有些學者也對此進行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整；績效考核是對組織員工的績效進行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄(即績效的識別)，并對比較的結果進行評價(即績效的測度)，最終將績效考核的結果反饋給員工的過程。美國人力資源管理專家德斯勒（Gary Dessler）沒有對績效考核給出明確的定義，他認為績效考核主要包括界定工作本身的要求、評價實際工作績效和提供反饋三個步驟。根據以上論述要點筆者將績效考核的定義總結如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內容，它是由一定的人員對組織或者員工在一個績效考核周期內所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。

（三）、績效管理與績效考核的聯系與區別

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程。績效考核只是績效管理的一部分。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。

二.民營企業的概述

（一）民營企業

簡稱民企，公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業只要沒有國有資本，均屬民營企業。這個詞語在中國大陸和臺灣地區甚為普遍。

其實，現今中華人民共和國的民營企業多數是私營企業（私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業”。然而民營企業，中華人民共和國法律是沒有“民營企業”的概念，“民營企業”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。

（二）民營企業的概念

在經濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。

另一種看法是指相對國營而言的企業，其按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業的產權歸國家所有，租賃者按市場經濟的要求自籌資金、自主經營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指個體企業和私營企業。

還有一種觀點認為，應該以企業的資本來源和構成定義。企業的資本以民間資產(包括資金、動產和不動產)作為投資主體，即可稱之為“民營企業”。“民營”是具有強烈中國特色的詞匯，從狹義說，民間資產特指中國公民的私有財產，不包括國有資產和國外資產(境外所有者所擁有的資產)。因此，民營企業是指：在中國境內除國有企業、國有資產控股企業和外商投資企業以外的所有企業，包括個人獨資企業、合伙制企業、有限責任公司和股份有限公司。從企業的經營權和控制權的角度看，含義小部分國有資產和(或)外商投資資產、但不具企業經營權和控制權的有限責任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業”。

（三）按照企業資本組織形式劃分類型

所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在《公司法》中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司、合伙企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業民營不等于私營，民營化也不能等于私有化。現在國外有部分學者把民營化等同于私有化，認為是同一概念，是不對的。我們完全可以按照其內涵和外延的不同而把二者區分清楚。

（四）與私有經濟的不同

私營經濟是專指有雇傭勞動關系的經濟成分，即具有資本主義性質的私營企業。從法律上說，私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織。而私有經濟，則是非公有制經濟，現實中它包括個體經濟、私營經濟、外資經濟三部分。

（五）民營企業與民間企業的區別

民營企業是從經營權方面而言的，是將民間的個人、私營和合作企業的經營機制引入國有或民有企業；而民間企業則是指散布于城鎮、鄉村的規模較小、技術水平較低、由民間人士投資經營的企業，一般多是個體、私營、合伙或合作性企業，也有認為民間企業即非國有企業的。兩者最根本的區別在于民營企業只強調經營機制，不管所有權屬公還是屬私；而民間企業既強調所有權屬私，又強調經營機制的私營特點。

三.民營企業績效管理存在的問題

績效管理已經成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業遇到的問題各不相同。在民營企業實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。故績效計劃、管理績效環節的工作是相對重要的。但是，民營企業管理者現有素質難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質也難以配合企業完成績效管理所要求的任務。具體而言，民營企業在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數企業的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業績、保證公司各項目標實現的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結合企業實際發展需要而設定，不能超越企業實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。

（二）高層管理者素質不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業家文化基礎普遍較差。企業擴展后，其現有文化水平和管理經驗難以適應企業發展需求。同時，中層管理素質不高，影響了績效管理計劃的執行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業中，特別是鄉鎮民營企業，員工的來源決定了員工的整體文化素質以及業務素質，尤其是中層管理人員的管理水平和業務能力不強，亟待提高。在企業本身缺少制度規范的條件下，員工與中層管理人員素質不高也必然使企業處在低績效狀態中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關注員工現在是否遵守行為規范，是否實現既定的目標，忽略了未來的發展和變化。這種考核方法大多表現為靜態的，而不是根據新形式需要而動態發展，當然其考核結果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動、培訓等掛鉤，也無法實現企業人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

（五）、而且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業績為導向的，沒有形成以業績為驅動力的良性發展模式，大多數人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數民營企業目前的激勵

杠桿尚未發揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（七）考核指標不合理。民營企業設立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經驗，加上企業制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執行者的認同，造成了許多考核指標的設定不合理。考核指標設定的一個基礎是良好的目標管理。

（八）缺少正面企業文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業定了制度卻得不到執行，很重要的原因就是負面企業文化的影響。比如，現在有的企業不管定什么規章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業文化，是由于企業充滿了類似定了白定、說了白說的經歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環節。出現這種情況主要是因為考核者不愿將考核結果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態度。考核者本身沒有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

四.民營企業績效管理對策

由于我國民營企業的特殊成長經歷，使其按照現代企業的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業管理存在許多困難。因此，對于已經完成原始積累，且初具規模的民營企業來說，要實施績效管理，必須從多方面創造條件，不斷完善。

（一）建立現代企業制度。民營企業只有建立科學規范的管理制度和治理結構，引進現代企業的管理理念，實現由家族式管理模式向現代企業的管理模式轉變，才能在我國經濟的進一步發展中發揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業在平時的管理工作中應把績效管理看作一個完整的系統，做好各個環節的相關工作；將績效管理工作與企業的激勵機制結合起來；實施有效的績效管理必須與建設高績效的企業文化相結合。做好上述工作，有助于企業員工績效和企業整體績效的提高。

（四）應明確制定績效計劃目標。績效目標的制定是整個績效管理工作的重

要基礎，同時也是績效管理循環的開始。在這個階段，部門領導和員工在一起，就員工一個考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標，找到正確的工作路線。首先，企業的最高管理層要確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定幫助公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

（五）規劃設定合理的可量化的指標。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型:一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執行工作，如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中，必須經過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業環境的激烈變遷，指標的設計與衡量方式也必須不斷加以調整與創新，突出崗位創新在指標體系中的比重。

（六）注重績效結果反饋。將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。溝通應貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執行中，主管應隨時注意及完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業應該有相應的調整改善方案方向與目標。需要注意的是，在進行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應該盡量把所有相關討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

（七）重視績效溝通。績效溝通是績效考評的重要環節，但企業實踐現狀并不理想，原因是部分主管人員認為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應就績效溝通進行培訓并使之制度化。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效

管理致力要做到的工作和完成的任務。

五、關于進一步促進民營企業發展的若干意見

放開投資領域，拓展民營企業發展空間；強化政策支撐，推進民營企業持續發展；鼓勵技術創新，轉變民營企業增長方式；轉變政府職能，完善民營企業社會服務體系；堅持依法行政，維護民營企業和職工的合法權益；提高自身素質，推動民營企業做強做大；加強領導協調，確保各項政策落到實處。

參考文獻：

1.民營企業快速崛起

2.3.4.填報時間： 2008-04-23責任單位： 市中小企業局

5.《管理學》新編21世紀高等院校經濟管理系列規劃教材科學出版社2005