第一篇：績效管理培訓總結

篇一：績效管理培訓心得1 績效管理心得

企業的發展需要制定科學的、具體的、可實際操作的企業管理目標體系，這就需要通過明確責任的目標管理，實現以效益為核心的管理體系；通過具體規范的管理流程，建立以制度為基礎的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻為主導的管理方式；通過比能力的價值導向，營造以人為本的企業發展氛圍，使得我們企業在發展過程中所制定的各個口號、目標得以實現，創造可持續發展長富久安的大型集團企業。

績效管理，是指以企業發展目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標。績效管理不但可以促進組織和個人績效的提升、促進管理流程和業務流程的優化，還可以保證組織戰略目標的實現。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標給員工并掌握員工信息；員工需要了解自己的工作完成情況并希望自己的工作得到他人的認可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統分為七大關鍵環節：績效管理理念與共識、績效機制與制度設計、績效計劃與績效合約、績效輔導與培養下屬、績效評價方法與實施、績效溝通與反饋面談、績效結果與開發應用。績效管理過程通常是一個pdca的循環過程，其中：p（績效計劃）；d（績效實施）；c（績效評估與反饋）；a（績效結果應用）。它是任職者與上級之間的溝通過程；是昂奮對目標有共同、清晰認識的過程；是雙方合作、達成協議保證的過程；是對目標實施過程監控、對業績進行持續改進與發展的過程

影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領導和員工。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行為激勵、人事的調整、工資的發放以及員工培訓。領導的作用是幫助以及和下屬建立職業工作關系，闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責、目標、任務的看法，取得下屬對企業發展及領導的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責和目標，以工作業績得到領導的認可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內的地位等等。實行績效管理所產生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標準化、程序化，給員工一個公平競爭、責任明確、工作起來踏實的工作環境。績效管理的流程是這樣的：1.績效標準；2.績效監控；3.績效考核；

4.績效反饋；5.績效改進。績效管理是一個系統的管理流程，必須全面布局，統籌分工，責任明確，有條不紊的開展工作。對績效客理制訂方面，明確具體事項；是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰性）；是否有相關性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整個績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，在對于績效面談的技術方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此為榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任。在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵是一個以人為本的工作理念，對員工在日常工作中進行激勵，能夠充分發揮個人的工作能力，有效提高個人素質，造就良性的工作環境，以期能夠更好的做好各項工作，推進項目進展，使企業目標向更高層次邁進。對員工激勵，方式有目標激勵、績效考核、薪酬激勵、獎罰激勵、榜樣激勵、感情激勵等。總之，績效管理是一個系統的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵將員工工作活動與企業組織戰略目標聯系在一起并通過提高員工績效來提高企業組織整體績效，使企業戰略目標得以實現。

生產部 ：吳超

2014.01.17篇二：學習績效管理的心得體會 學習績效管理的心得體會

通過這學期為期八周的績效管理這門課程的學習，了解到了很多績效管理的知識。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯系在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。

我在這門課程的學習之中，了解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續工作的基本事項。

我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在于，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之后，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以后的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。篇三：績效管理培訓心得 績效管理培訓心得 匯總

一、績效管理培訓心得體會........................................................................2

二、績效管理培訓總結心得........................................................................2

三、績效管理培訓心得體會........................................................................3

四、績效管理培訓心得體會........................................................................5

五、績效管理培訓心得...............................................................................6

一、績效管理培訓心得體會

在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的培訓。讓我對績效管管理困惑得到了相應的理解。本次培訓收益得到績效管理的理念，認識績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具，進行實際安全演練，實踐績效管理的方法和技巧。

特別是對績效客理制訂方面，老師用了大量的安例進行說明，通過smart原則，對于績效制訂的明確具體事項；是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰性）；是否有相關性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，比如對于績效面談的技術方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此為榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任心。

從此，通過績效管理培訓課程的了解，改變了以前對績效管理認識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業為了發展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業在當今社會激烈競爭中得到發展。

二、績效管理培訓總結心得

在2xx-x年結束之季，很榮幸能參加廣西分公司———“贏在中層”管理課程培訓。公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓機會，在培訓中我能認真學習并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下： 溝通的藝術與技巧：通過這一次的培訓，我深深的認識到，作為一名中層管理人員，與上級、下級、客戶等，工作生活中有效的溝通是致關重要的。溝通是信息傳遞的重要方式，通過溝通，信息在部門、員工之間得以傳播。組織工作的開展在很大程度地講通過從上到下的層層溝通進行的。部門與部門之間通過有效溝通，能及時消除部門之間的由于缺乏溝通造成的協調性問題，理順工作上流程，增強部門之間協同作戰的能力，提高公司整體工作效率;反之，無效的部門溝通，只能使部門之間徒生交流障礙，溝通不暢各個部門單獨作戰，結果必然造成組織的任務無法得到及時完成。如何提高自我的溝通能力?在本次培訓中孟老師教會了我8個步驟：一是熱情洋溢;二是謙卑有禮;三是全面聆聽;四是察言觀色;五是活在當下;六是方向發問;七是達到共識;八是維護關系。意思就是當我們在與一個人溝通的時候，我們必須要把心打開，熱情微笑的對待別人，同時也要做到大方有禮，當別人在說話的時候我們要認真的聆聽，爭取把對方說的重點牢記在心，在適當的時間向對方提出問題，然后與對方建立起共同是局面，最后是認真的維護好與對方的關系。

總之，一個最好的中層，是一個具有大境界、精于業務、善于總結，善于匯報的中層。是一個勇當下級學習的標桿，終身學習，如履薄冰.三、績效管理培訓心得體會

績效管理培訓已過去多天了，但績效管理培訓理念已漸漸注入筆者的思想與工作之中。通過績效管理培訓。使一系列的問題漸漸在頭腦中有了更深一層次的認識。什么才是績效管理？績效管理在企業管理中的意義和作用何在？績效管理中的計劃與地位怎樣確定等。那么，怎樣才能做好績效管理中的計劃、輔導與結果評價呢？

在日常工作中一直認為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。

通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，關鍵性指標不能過于多，2-3個，關鍵性指標要少，要靈活，要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。1.kpi的提取應該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差； 2.各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題.遵循共同的價值導向； 3.在制定績效考核指標時，需要根據公司的價值觀為導向來制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中； 4.績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：1)認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢***滿腹，心存不滿；5)員工認為績效管理是企業高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向？討好上級、詆毀業績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用pdca法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足；從而達到績效考核的目的；

當公司目前的績效管理框架性架構已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環節的執行，最終確保目標的實現。而純凈管理的步驟需要分八步來走：

1、績效管理的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念

2、清晰戰略目標：公司總體目標

3、組織架構：已有

4、崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多

5、每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰

6、完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、薪酬激勵+榮譽激勵

做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結一切可以團結的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協助才能共同完成，人基很重要。

在這個看似簡單的績效管理培訓八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓老師，他的職能與工作性質，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標的心計，又要有追求精細化操作標準的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰爭的失敗，一場戰爭的失敗導致了一個國家的滅亡等沉痛教訓。

四、績效管理培訓心得體會

自從在參加了績效管理培訓以來，發現公司的績效管理工作效果明顯提高了。原本以為績效只是看中目標的一個結果，以為高壓下的大家都會聽從或自覺服從。慢慢地一些項目的進度緩慢，人與人之間的合作力松散，才發現績效管理的不僅是一個結果，還有大家也包括我自己。績效管理明確來說它是一種管理方法，它引導員工與管理者對于目標的認識統一起來，達成共識后，通過激勵等方法幫助員工取得好的績效，而這個績效是單人無法取得的最大化。

在參加績效管理培訓前，很長一段時間處在自我頑固階段，畢竟職場上的合作人員能力與素質參差不齊，一向不喜歡等人給方向的我，自顧認為與其等別人系好鞋帶再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事實證明了我的錯誤思想。畢竟在一個環境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各異的人統一到最終的目標上來，需要管理人員的一點方法與專業的知識。

一些人不明白，工作本不同，薪資不同就代表著能力不同，何必求相同，這是正常的想法，那如何能把員工能力最大化地調動起來，就是這個目標的成功保證。而這點，在參加易好學的績效管理培訓后，我終于明白了，績效管理的目的，就是要改善一般的績效，而通過提升員工自身素質與工作能力，激發員工的認知與工作熱情，在一定程度上就可以輕松達到

第二篇：20140526績效管理培訓總結

績效管理培訓總結

2014年5月23日，參加了由青島市人力資源管理協會組織的績效管理培訓課程，由郭辰老師主講。主要分享了績效管理的概念、意義、方法和存在的實際問題。通過聽講，并結合目前我們公司的現狀，有以下感觸：

1、績效管理不是單一的純考核問題，而是建立在完整并穩定的組織架構之下，與公司的發展戰略、規劃目標、人力資源等相結合的管控體系。

2、績效管理原則應該公開、公平和公正，結果要透明，要成為價值有效轉化的樞紐，即：第一，企業統一經營流程，規范行為標準，為員工提供創造價值的平臺；第二員工要有能力和意愿去完成公司設定的工作目標。

3、績效考核目標的設定過程，其實就是公司總體戰略的一個執行過程。首先每個公司要有清晰的戰略規劃目標，依據各責任部門職責范圍，將公司層面的績效目標分解為部門績效，然后再根據崗位職責，將部門績效轉化為崗位考核指標。整個指標下行的過程需要公司領導認可，部門負責人和員工全面參與分解制定，最終個人的考核指標應該與公司層面的績效目標相結合，確保總目標的達成。

4、當績效管理過程中出現較大偏差時，需要與考核指標相關責任人員進行績效面談分析。

5、績效考核結果的應用：進行薪酬分配、員工個人發展及職位調整。

第三篇：績效管理(培訓)

績效管理——企業的多元化培訓同等重要

影片《天下無賊》中有一句至理名言：“二十一世紀什么最重要?人才最重要。”企業獲取高質量、高素質的人力資源有兩個途徑：一是從外部高薪招聘；二是對內部員工進行培訓，提高員工素質。但是，許多企業往往傾向于外部招聘人才，而有意無意地忽視了內部員工的培養教育，這對企業的長遠發展是極其不利的。因此，從戰略高度重視員工培訓，對企業人力資源的開發與利用具有十分重要的意義。

企業重視員工培訓有以下幾方面的好處：第一，培訓是提高員工素質，建立人才儲備的良好手段。第二，員工培訓本身就是對員工的重要激勵。第三，員工培訓也是灌輸企業文化，建立學習型組織的基礎。

一、新員工困惑的問題：

向誰匯報（上級是誰），誰向你匯報（下級是誰），什么事情與誰協調（同事是誰），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么，我們的目標是什么。

目前對新入職的員工沒有完善培訓機制，新入職員工很難第一時間全部知道上述問題。公司和各個部門之間也沒有深入的去剖析，從而導致新員工沒有方向感（很迷茫）。而許多大企業就做得很完善，在入職時進行了系統的培訓，對公司有所了解，根據實際職位需要形成制度列明上述問題，一目了然。

現今一些大中型企業的發展遇到了一種潛在的發展瓶頸——過快的增長速度和發展需求與員工的各種不達標的素質的矛盾。因而對員工進行各種各樣的培訓成為企業走向成功的重要推動力，于是企業的培訓風也是刮的越來越紅火。但是據調查，80％以上的企業培訓經理表示“錢花了，培訓效果卻不明顯”、“時間花了，培訓需求還是確定不了”，最后鬧得個員工認為，形式主義，沒有效果；領導覺得：勞民傷財，沒有人愛的結果，而這種現象已經成為眾多的HR經理們、企業培訓師們共同苦惱的問題。

員工培訓真的無用嗎?該如何進行培訓才能發揮起作用呢?據很多專家分析，出現無用論的根源在于我們很多的企業沒有一個合理的、有效的培訓模式。目前的一個普遍的問題就是，國內的企業培訓多是應急式的，85％以上的培訓計劃都是臨時敲定的，因此培訓的隨意性很大，沒有計劃。最后就會導致培訓只是流于形式，而根本不會轉化成生產力。

分析了企業培訓無用論調的原因，并對企業培訓的幾個階段的條件要求作了深入分析，提出只是達到了基礎條件要求的培訓還不是成功的培訓，只有注重培訓課程結束后的實踐(模擬實踐)環節的有效操作，把培訓的內容融入到實際工作生活中來，形成一種理念和行為習慣，才能夠把培訓真正的轉化成生產力，為促進企業的發展作出積極的貢獻。

二、培訓轉化成生產力（創造效益）

企業的培訓一般可以分為三個階段，培訓前的準備階段；培訓進行階段；培訓后的反饋階段。筆者對比了許多的企業的培訓模式，發現前兩個階段的工作有些相似，而且進行的路子比較清晰，也比較容易做到位，所以將這些工作歸為企業成功培訓的基礎條件要求。那么拋除一些主觀的、人為的管理制度上的障礙，培訓轉化成生產力的基礎條件要求要做到以下幾點：

1、深入調查、分析，制訂培訓計劃。目前許多企業的培訓都沒有建立一個合理有效的培訓模

式，大多都是一種應急的培訓，臨時制定培訓計劃，隨意性很大，是一種“貼膏藥”的做法，陷入一種“亡羊補牢”的惡性循環狀態。相比之下國外的一些企業，每年在年初或季度初都會在一個比較全面的調查基礎上，根據往年的經驗以及目前的發展趨勢分析制訂一個比較翔實的培訓計劃。所以其培訓一般能夠做到有理可依，有據可循，當然就不會出現企業培訓“應激性障礙”，而達到預期效果。

2、針對培訓內容，選擇適合的培訓方式。培訓應有著直接目的。所以首先要明確培訓什么?達到什么目的?然后確定培訓的內容。公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業，進行不同方法和模式的培訓。一般專業的培訓應該更多倚重于業務一線部門的分析和判斷，采用內部交流和逐步積累的方式進行。對于內部管理和文化培訓。需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握（要有一個中心和一種理念），對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，結合公司整體管理步驟和培訓計劃，對大家普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有計劃的培訓和安排。

3、注重培訓師的選擇。培訓師是培訓過程中的核心力量，好的培訓師是企業培訓效果的基本保障。所以，聘請什么樣的培訓師對于企業的培訓效果影響也是非常之大。有些情況下我們選擇內部的培訓師比較合適，比如要做內部管理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提高針對性；如果是管理理念以及如何激發員工工作動機等的培訓就可以選擇一些正規的經驗相對比較好的培訓機構。那些規范的大公司且有過從業經驗，或者在咨詢行業有過較多的經驗，或者有著較深專業背景的培訓師一般是企業培訓的首選。

4、豐富培訓形式，增加培訓效果。培訓師在整個培訓過程中應發揮核心能量，一般要對學員從宏觀上給與引導，提出某種先進的觀念；從微觀上對存在的問題進行破析，提供解決的方法!那么培訓師采取的培訓形式應讓學員有著濃厚的興趣、深刻的直觀效果。一般有經驗的培訓師能夠觀察培訓過程中學員的反應，調節培訓的氛圍。

三、關鍵因素——模擬實踐

一次培訓結束，并不意味著培訓真正結束了。因為此時所有的培訓內容還都只停留在接受培訓人員的腦子里，沒有真正的被他們應用于實際中，轉化成企業的生產力。但很多企業往往意識不到這一點，造成了學而不用、會而不用的局面。究其原因就在于企業沒有進行有效的監督跟進。員工在培訓后，需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促業務人員將培訓所學內容進行實踐，即有效將培訓轉化為生產力。我們將這個環節或因素稱為實踐環節，但是由于企業在日常工作的實踐機會畢竟不是很多，不能滿足培訓轉化的實踐要求，所以要想更有效地將企業培訓轉化成生產力，就要變通一下，創造更多的機會，那么就需要進行模擬實踐來進行轉化了。

1、制定匹配的考核機制。(1)對所培訓的內容做不定期文字測試，以強化員工的培訓內容掌握，做好應用準備。(2)利用神秘顧客檢查終端攔截技巧，幫助員工提高危機意識和培訓轉化為實踐目標意識。(3)以月為單位考核員工的完成情況，促進員工工作目標最大化，同時作為整個員工薪酬績效獎勵的一個項目，增強員工的主動性、積極性。(4)要求員工每天準確填寫工作記錄，上級領導給予及時回復，保障信息鏈暢通，及時解決問題，靈活應對突發問題，提高處理問題的效率。

2、組織匹配的評比活動。(1)開展評比活動：根據具體情況給出標準，作為考核和獎勵的一個指標。(2)服務之星評比：為攔截技巧的充分發揮提供了服務能力的支持。努力營造一種親和力，融合力的服務理念和模式，贏得顧客的心理好感。(3)“問題英雄”評比：要求每一位員工善于發現問題，并及時匯報給上級，同時鼓勵員工在匯報問題的時候，拿出合理化建議。這種方式幫助員工形成一種問題意識，不斷地發現問題、解決問題，幫助工作的各個方面不斷提高。

在公司內部開展與培訓內容相配套的評比活動，創造一種積極的競爭氛圍，幫助員工把培訓

內容的每一個具體標準變成日常工作中的良好習慣，提高生產力。

3、提供匹配的獎勵措施。與考核和評比相應的獎勵措施能夠強化、激勵員工快速且準確地將培訓內容用于實踐，轉化成生產力。除了正常的工作任務完成獎勵措施外，針對上述所提到的相應的重點考核內容及各項評比活動，同樣要給予不同程度的獎勵，提高業務人員的積極性。這樣使得員工不僅對此次培訓能夠有效執行，同時還能激發員工自動自發的培訓需求。

四、結論

培訓是一種提高生產力的手段。通過培訓這種手段，來增強企業的管理、文化、專業方面的素質，從而形成一種比較有效的生產力。然而很多企業并沒有很好地把握好培訓的三階段，沒有轉化成生產力的措施。應做好培訓后的實踐(模擬實踐)環節的監督和促進工作，只有將培訓內容應用到日常的生活中，才能轉化為日常工作中的生產力。

五、討論

企業做培訓計劃的同時要考慮好培訓的評估和反饋問題，將培訓后的實踐環節也應做好周密的計劃和安排，作為培訓計劃的一個必要部分處理，而且要給予這個環節高度重視。只有一體化、精確化、可操作化的培訓才是一個完整的有效的培訓。

如何實現企業的培訓后的實踐(模擬實踐)環節，要根據培訓的內容、本公司的具體情況來設計和操作，切不可完全照搬其他企業的實踐模式，要做到有針對性、有時效性，只有這樣才能讓企業的培訓為企業的發展帶來積極的動力，而不是漫天的“培訓無用”抱怨。

下面將以一個制藥企業的培訓經歷的案例來闡述模擬實踐環節過程。

某藥品公司以往的銷售模式主要是以醫院終端為主，但是隨著OTC(非處方)藥品市場在整個醫藥市場中顯得越來越重要，銷售周期很短，而且利潤也更加豐厚，這家公司意識到，OTC藥品市場將成為企業銷售和利潤新的增長點。經過調查和請專家分析后，根據公司目前沒有強有力資金進行大眾媒體的產品推廣的狀況，請專家為員工做了關于OTC藥品的終端營銷培訓。培訓中氛圍非常好，所有接受培訓的營銷一線業務人員都覺得獲益匪淺，掌握了很多OTC藥品市場的運作技巧。可以說該公司的基礎條件要求做的已基本到位，使得當時整個企業上下對運作OTC藥品市場信心十足。

但是三個月以后。該公司的OTC市場的銷售局面并沒有向預期目標那樣全面打開，銷售狀態不良。出現投入產出比失衡情況。后來經過聘請專家對市場進行了調查，發現該公司在營銷的時候出現了許多的不良行為，產品陳列位置好壞不一，擺放隨意現象非常普遍，而且產品包裝很多被污染，促銷人員的溝通態度和技巧生澀，傳達信息缺乏準確，面對市場上出現的問題喜歡單打獨斗，沒有及時匯報的意識，而且該企業自身也沒有任何針對上述內容的考核管理制度。

從上面的問題我們不難發現，該公司的業務人員并沒有將培訓所學內容準確實踐在OTC市場上，也就是學而不用，會而不用!后來該公司意識到問題的根源所在，決定

隨著現代企業培訓逐漸走向深入，培訓項目管理作為一種全新的培訓管理模式開始走進企業培訓工作。中油集團公司“十一五”員工教育培訓規劃的部署中，明確提出要用兩年時間培養100名培訓項目經理，培訓項目管理將在中油集團公司各家企業中逐步推進。作為新生事物的企業培訓項目管理，必將作為企業培訓管理上的創新，在未來企業培訓工作中占有重要的一席之地。

一、認識企業培訓項目管理

作為現代管理科學的一個重要分支—— 項目管理，是在20世紀80年代進入我國的，在各級政府、部門的大力推動和努力實踐下，項目管理迅速與相關產業、行業相結合，并取得了顯著的效果。

但是把項目管理與企業的培訓工作相結合，在中油企業之中尚屬新生事物。所謂培訓項目是指由培訓項目經理人負責，項目團隊共同實施的，有明確的教學目的、明確資源要求和具體操作過程的培訓活動組合。每一個培訓項目都有明確的培訓對象、培訓目的、培訓組織方式、培訓內容和組織者。培訓項目管理的過程包括項目啟動、項目計劃、項目實施、項目督導、項目評估這樣五個環節，涉及的管理技術包括項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理九大知識領域。

一直以來，企業培訓工作由教務主任一人負責所有培訓的課程設置及相關問題的安排，實行班主任負責制，培訓中出現的問題都由班主任負責解決。項目管理則是以一個項目團隊來面對和解決這些問題，激發了培訓管理者的工作主動性，這對提高培訓質量，改善培訓效果，無疑具有不可估量的作用。原有的培訓組織是一個常設組織，權力主要依賴于上級，而項目團隊則是隨著項目而產生和消失的，是臨時性組織，權力主要依賴自身的影響和說服力，這對企業合理配置人力資源，調動培訓管理者的積極性，也具有重要的意義。

推進培訓項目管理正是中國石油根據企業多年培訓工作實踐所做出的一項科學決策，它借鑒了企業工程項目管理的模式和經驗，集現代培訓的理念、流程、方法于一身，更加符合現代企業發展的需要。

二、企業推進培訓項目管理的意義

培訓項目管理作為一種培訓管理模式上的創新，不僅能使我們的培訓工作更加規范化，提高培訓質量，而且能夠加速培訓工作與國際接軌的進程。

1．培訓項目管理有助于提高培訓針對性。培訓項目管理對培訓實施全過程監控，動態化管理，以培訓團隊的形式面對培訓，給予培訓各環節以及時的關注，更有利于發現培訓中出現的問題。比如以前由于培訓管理人員有限，有時沒有足夠的精力進行需求調查，結果造成培訓需求“錯位”。而項目管理是團隊作戰，項目團隊更加注重了需求導向，根據不同單位、不同學員的不同口味，配置不同的菜單，培訓教師可以直接了解到學員的培訓需求，學員也能夠參與到培訓計劃的制定上來，增強了學員學習的積極性和主動性。

在培訓的實施環節，項目組可以根據事先對培訓需求的掌握和了解，有針對性地就培訓內容、培訓目的與相關事宜和內部培訓教師多次溝通，講清培訓意圖，組織各位老師進行試講。因為培訓教師的選聘、薪酬都由項目組統一管理，這一點與以往的培訓不同，所以由項目組直接與授課教師溝通，有利于教師的授課內容更貼近培訓目的和目標，從源頭上解決培訓內容與學員需求脫節的問題，進而提高培訓質量。

在整個培訓過程中，項目管理以項目為單位，實施全過程、全方位、多角度監控，并能夠做到及時溝通反饋。其間可以由項目組對培訓相關內容進行評估、也可以組織學員進行評估，還可以引進第三方評估，確保評估結果的真實、可靠。改變了傳統評估環節滯后，評估結果無法及時反饋到培訓實踐中，以及評估過程敷衍了事、無法反映真實培訓效果的情況，使培訓工作可以在項目組的監控之中順利實施，保證了培訓質量。

2．培訓項目管理使組織更高效。項目管理是由項目經理根據項目內容組建項目組。這樣做不僅使培訓資源合理配置，提高了工作效率，保證培訓工作事事有人負責，時時有人負責，而且用更少的人力在更短的時間內完成更多的工作，從人員上保障組織的高效運行。

培訓項目組負責整個培訓項目的運作，項目的任何一個環節出現了疏漏，項目組都有不可推脫的責任，無形當中增加了項目組成員的責任感和使命感，避免培訓的各環節由不同部門掌握而出現銜接不緊，傳達走樣或是脫節現象。項目組的每個決定可以直接傳達到學員，增加了與學員的互動，密切了同學員之間的關系，從形式上保障了組織的高效運行。

撫順石化公司教培中心曾對公司中青年骨干培訓班實施了項目管理。在培訓中，我們注重需求導向，嚴格監控培訓的各個環節，項目組成員全程跟班，融入到學員中去，及時發現問題，及時反饋，及時解決。同時，也十分重視營造培訓學員間的溝通氛圍，為學員配備了提供茶點的休息室、活動室，為學員建立了良好的交流、研討的平臺。培訓結束后，學員及公司領導都對此次培訓給予了高度評價，這個培訓項目也被評為教培中心的優秀培訓項目，這也更加堅定了我們對推進項目管理的信心。

3．培訓項目管理使培訓費用得到有效控制。項目管理本著確保質量、控制成本的原則，對培訓經費進行預算和控制。一直以來，培訓投入和培訓效果不成正比的現象，是困擾企業管理者的一個難題。高投入、低產出，將會極大損害企業培訓的熱情。項目管理改變了過去培訓經費預算與支出脫節的現象，培訓經費由項目組統一管理，避免了不必要的浪費，讓有限的資源能夠得到最大的利用。

三、企業培訓項目管理存在的問題及努力方向

1．現行體制制約問題。有了領導的重視，很容易形成萬眾一心的局面，開展工作也容易得到各方面的協助。但如果把所有項目的成功與否都系于領導一身，勢必不是長久之計。所以應該考慮，如何把項目管理科學化、規范化，按照項目管理的流程對培訓的各個環節精心策劃，全過程監控并及時反饋，實行動態管理，進行成本控制，以確保培訓的質量。因此，項目管理規范化運作是我們當前亟待解決的問題。

2．高素質培訓項目管理者缺乏的問題。任何一個成功的項目都離不開團隊的合作，項目組成員的群策群力是每個培訓項目成功的重要保障，大家互相提醒，凡事想到前面，能避免一些不必要問題的發生，這就要求項目組的成員要具有較高的素質。尤其是項目經理，不僅要是培訓方面的行家，有深厚的培訓理論、經驗，有職業操守，而且要學會授權，懂得授權，善于與人溝通，能夠協調各方面的關系，調動項目成員的積極性。因此，提高培訓管理者的素質，特別是培養一批有水平、有能力、有操守、有責任感的培訓項目經理就成了推進項目管理的當務之急。

3．責、權、利不對等的問題。中油集團公司各家培訓中心都有自己的實際情況，在推進項目管理過程中會遇到各種的問題。在短時間內由于方方面面的原因可能會出現諸如責、權、利不對等等一系列問題。培訓項目經理承擔了培訓項目管理中的責、但是權和利卻不能如約兌現，非職務的責、權、利掛鉤很難。集團公司推行項目管理，沒有先例可循，只能在實踐中摸索，不斷解決實踐中出現的問題，現在這個問題大家都意識到了，解決它的時刻就會隨之而來，這可能是個時間問題。

4．推進項目管理的范圍問題。培訓項目管理的推進應該是個循序漸進的過程，不能對所有培訓實行“一刀切”。作為一個培訓中心，要有精品項目，對這些項目我們可以集中優勢資源，引進先進流程，推進項目管理，同時利用它的輻射作用，在其他班次上借鑒這種先進的做法，達到培訓質量的提升。但并不是說所有的培訓都要用項目管理來做，有些項目還要用運營管理的方法來做。

雖然項目管理目前還存在這樣那樣的問題，但我們不能因噎廢食，拒絕接受新理念，停滯了對培訓規律的探索。

項目管理給了我們一種新理念，使我們的培訓工作更符合培訓規律，但如何使項目管理與國企的培訓工作合理碰撞，最終建成具有中國石油特色的新的培訓模式，還需要我們進一步的探索和探討。因為這種項目經理負責制所帶來的不僅僅是稱謂的變化，而應該是從內容到形式的完全的改變。這還需要我們在工作實踐中繼續深入的探索、不斷的完善

第四篇：2013績效管理總結

2013績效管理總結

績效管理在年初的計劃基礎上穩步推進，績效體系逐漸完善和規范，范圍不斷擴大，深度不斷延伸，應用結果多元化，截止目前，績效管理體系已經形成以績效考核為中心，全面開展績效培訓，績效面談，和績效結果多方面應用的綜合管理體系，績效管理趨于成熟，在公司的日常管理中作用也逐漸顯現。

一、考核體系的不斷完善

經過一年的科學開展和合理實施，體系上更加完善和科學合理。截止目前，績效考核體系已經形成從國內到國外，從機關各部門到各分公司、各項目部的全面開展；包含部門和項目部的組織層面考核，和從部門（項目部）負責人到一般管理人員、到工人的，員工層面的全員考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和組成的全周期考核；在維度上，形成任務維度（工作計劃、崗位職責）、態度維度、能力維度、崗位理論考試和部門負責人崗位述職的全方位考核。

在2013年4月份，為使項目部和機關的考核工作形成一個整體，也使項目部指標考核的主觀性降低，將項目部指標考核方式統一為工作計劃考核。至此，公司員工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人員進行項目部與項目部，項目部與機關部門之間的調動過程中可以有序銜接。

成績中加入了加減分項目，針對當年所取得的高一級別學歷、職稱、創獎、創譽等進行成績加分獎勵，響應公司學習創新的企業文化。

二、績效考核范圍的進一步擴大

年初，績效考核納入了之前未進行考核的新疆分公司，8月份納入了陜西分公司，考核范圍進一步擴大至公司本部及外地分公司的所有項目部；形成包含公司部門（項目部）負責人、一般管理人員，工人，勞務派遣員工在內的全員考核。

9月份，項目經理的日常工作納入考核。主要是將各部門對項目部的工作要求，按月編制為項目經理的月度工作計劃，月底以完成各部門工作要求的情況進行評分，每月得分作為項目經理日常工作的考核得分。將項目經理日常工作納入考核，一方面可以督促項目部按部門要求完成相應工作；另一方面也加強了各部門對項目部的管理和監控；第三，項目經理接受日常考核，會對所屬項目員工的考核更加關心和了解，對考核要求更認真對待。形成在崗職工人人參與考核，人人接受考核，人人關注考核的氛圍。

三、考核深度的進一步延伸

績效考核包含了從月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作內容、工作態度、工作能力、理論考試、日志考評、年底述職等多類維度，從多方面，多角度對員工進行全面而綜合的評價，使考核結果最大程度的反映出員工實際工作績效。

在工作計劃考核實施以后，公司各崗位對工作進行了重新梳理和細化，區分為例行工作和計劃工作。在日常工作中，部門（項目部）不僅對各員工的例行工作合理管理，也對工作的計劃深度和進度進行

了有效控制，對每項工作了解的更加清晰全面，在某種程度上，也幫助部門和項目部加強了崗位工作的管理，為一些部門由之前的“通過管理人來管理工作”向“通過管理工作來管理人”的模式轉變奠定基礎。也進一步解決了因人員調動和工作交叉形成崗位職責不清的問題。

四、結果應用進一步廣泛

首先季度成績作為崗位工資季度調整的依據，成績位于前后10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎懲；其次，成績和項目期間總成績影響員工績效和項目效益獎的分配；再次，作為公司員工定崗定級、輪崗、后備人才儲備的重要依據，在定崗定級中考核成績占60%，成績較好的員工在輪崗中享受優先輪崗，在人才儲備方面享受優先儲備；第四，在員工培訓和職業生涯規劃中，成績較好的員工作為優先培訓和公司助其實現職業規劃的主要人選。

五、績效實施的反響

經過體系建設的逐步完善，考核方式不斷調整，考核越來越科學化，過程與結果也越加公開和透明，加上績效考核的培訓，考核結果的多方面應用，考核承諾多角度兌現，員工對公司實施績效考核的認可程度大幅提高；在績效考核過程中，員工工作管理由被動變主動，考核也被較多項目班子和部門負責人認可，得到廣大員工的理解和支持。

六、開展工作的數據

1）截止11月份，本共計開展部門（項目部）員工月度工作

計劃考核10次，合計約5500人次；部門員工季度態度考核三次，合計420人次，公司部門季度績效考評會3次，部門負責人30人次；項目經理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按時完成率由去年55%達到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增長為72.64%；因績效考核結果較好上調工資人數為43人次，考核位于后10%下調工資及進行績效面談的人員為30人次；考核成績較好的派遣員工轉正5名；考核成績較好，工人轉管理人員申報18名；考核結果較差，不再續簽勞動關系人員15名；

3）包括對公司部門，安徽、新疆在內的16個在建項目部，包含派遣員工接近600人次，從績效考核的意義，考核體系，考核要求，填寫工作計劃表，如何考核，考核結果應用等方面進行了績效管理的專項培訓20場次，多數項目部評價較好。

4）7月份，定崗定級工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名項目職工的得分，與崗位理論知識和日志評閱分數共同組成定崗定級成績，重新對212名員工進行了定崗定級。

5）11月份，為更好的開展績效管理工作，協助公司管理提升，針對員工對績效管理的認識，考核結果的認可，考核的影響等方面進行調查，共收回問卷339份。從統計結果可以分析，公司70%以上的員工認可績效管理體系的科學性、激勵性、公平性、制度執行的嚴格性，65%以上的員工認為績效管理的實施對工作的計劃性、目標性、員工個人成長和發展上有較大幫助。但也發現在考核結果的反饋、主

管領導與員工的溝通，績效申訴管理上存在一定的缺陷，這些將成為下一工作中關注的重點。具體問卷調查數據及分析見附件“2013績效管理調查問卷數據統計分析”。

績效管理辦公室

2013-11-14

第五篇：績效管理總結

第四章績效評價

績效評價一般包含兩個層次：

1.對于組織績效的評價——也就是對于公司高層管理者工作績效的評價；

2.對于員工績效的評價——指的是一般員工的績效評價。

對于員工的績效管理目的是為更好的實現企業的績效目標。

評價——是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性的活動，包括以下四個環節：確立評價的目的，選擇評價對象；建立評價的參照系統，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法；收集相關信息；形成價值判斷。

評價四個環節包含了以下六個與評價系統相關的基本要素：

1.評價目標。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其最核心的目標就是通過它的選擇、預測和導向作用實現組織的戰略目標。

2.評價對象。績效評價一般包括兩個對象：組織績效、員工績效。組織績效評價又可以分為：對于企業本身績效的評價和對于企業高層管理者工作績效的評價。

3.評價主體。那些直接從事評價活動的人，組織績效評價的評價主體是企業的外部出資者，員工績效評價時，評價主體選擇則要根據評價的目的、方法以及評價對象的相關特征進行選擇。

4.評價指標。績效評價系統關心的是評價對象對公司戰略目標有明顯相關的行為因素，即“關鍵成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生產環節、銷售環節、員工素質、產品聲譽等方面，體現為財務指標或非財務指標。關鍵成功要素是設計組織績效評價體系的關鍵依據。對于員工的績效評價指標可根分為工作業績評價指標、工作態度評價指標、工作能力評價指標。

5.評價標準，指的是用于判斷評價對象績效優劣的標準。分為絕對評價標準（指的是評價標準客觀存在的標準）和相對評價標準（指的是通過對比和排序進行評價標準）。絕對評價標準又可分為外部導向的評價標準（是存在于組織外部的主體的績效為評價標準）和內部導向的評價標準（是評價標準來源于組織內部，通常是根據相關組織內部或人員過去的績效情況來確定的），標桿瞄準法（benchmarking）是典型的外部導向的績效標準。

6.評價方法，是在評價指標、評價標準等要素的基礎上形成的具體實施評價過程的程序和辦法。表現為各種評價日程表和評價表格。常見的方法：量表法、排序法

組織的績效評價系統要根據戰略規劃、組織結構以及信息的流向與流量進行設計。

設計組織績效評價系統一般步驟：

1.確定企業發展戰略，找出企業的關鍵成功要素。

2.確定組織績效的評價標準和評價指標。

3.根據每個部門或團隊的情況對組織績效評價指標進行分解，確定它們的評價標準和評價指標。

4.根據每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解，確定每個崗位的績效評價指標。

組織的發展戰略及經營目標是決定整個績效評價系統指標體系和價值取向的核心因素。

組織績效評價系統的設計要求：

1.戰略一致性（目標一致性）

2.反映組織的特征，組織特征指企業文化、企業的資源優勢及劣勢、企業面臨的市場狀況等。

3.客觀性

4.準確性

5.可接受性

6.可控性

7.及時性

8.應變性

為了更好地掌握設計組織績效評價系統的方法，還應該注意處理好以下關系：

1.可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關系，強調的就是對于可控制或不可控制的因素進行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災害、利率及匯率變動和政策的突變等情況，但也是相對的。

2.量化與非量化。量化就是使用能夠用數量表示的評價指標和評價尺度，最常見有貨幣額、數量、百分比等形式。

3.財務性指標與非財務性指標

4.單一性與多重性

績效評價指標演變的歷史：

20世紀60年代，控股公司的重點評價指標是稅負最小化，60年代末才真正產生了對企業的經營績效進行系統評價的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財務控制系統——實證研究》，指出投資報酬率是最常用的績效評價指標，70年代，績效評價指標受到當時管理學界流行的權變理論影響。80年代，形成了以財務指標（財務指標主要有：投資報酬率（指投資額與收益額的比率）和預算）為主的較為規范的績效評價指標體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉移定價等不控制的環境因素，將非財務指標作為績效評價指標體系的補充，并對公司績效與管理者績效的評價有了一定的區分。90年代，非財務指標受到了更多的關注，出現了以綜合平衡計分卡為代表的綜合各種軟硬指標的新型的目標體系

績效目標的分類：

1.財務目標和非財務目標

對于上市公司而言，最常用的財務績效目標包括：每股收益率、投資回報率和收益增長率等。

財務目標通常只能體現公司的短期經營狀況，非財務績效目標涉及產品質量、客戶滿意度和團隊工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財務績效目標不能完全替代財務目標，必須保證這兩種目標之間的直轄市一致，使它們與公司的戰略性目標和經營性目標保持一致。

2.單一目標與多重目標

單一績效目標——在績效評價系統中只包含單一的績效目標，側重組織的短期發展情況，適用于一些對于評價單位的控制較為松散的情況。

多生績效目標——是目標中包括兩個或兩個以上的績效評價目標，綜合計分卡就是一種典型的多重績效目標體系。設計時注意避免發生各個目標之間相互矛盾的問題。

3.絕對目標和相對目標

絕對績效目標——績效目標只注重本組織內部的情況，強調對組織情況的縱向比較。易于傳達和追蹤，不具有充分的挑戰性。

相對績效目標——通過參照同行業其他成功企業的績效情況確定本公司未來的績效目標。首先確定適當的參照企業，然后進行適當調整，不足之處在于難以對這些目標進行跟蹤，而且選擇適當的參照公司也是十分困難的。

確定績效目標時應該考慮的因素一般包括：

1.所選的目標是否具有戰略一致性。

戰略一生性包括績效目標與重大業務戰略及目標（包括長期目標和短期目標）之間的一致性

2.該目標是否便于進行評價。

企業應該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報告有關績效目標的各類信息，之后才決定是否將該目標確定為績效目標。

3.員工對績效目標的看法。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達到所確定的績效目標。

績效評價指標體系是一個包括企業績效目標、部門績效目標乃至員工績效目標的目標體系，是由一系列績效目標構成的。傳統績效評價指標體系主要包括與財務績效目標相對應的財務績效評價指標，是靜止、單一和被動反映的特點。

績效評價指標體系不僅要注重經營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯系，必須注意：

1.純用財務批標評價公司的績效是遠遠不夠的，而且有時是不準確的。

2.職能分工轉向水平的、多職能的團隊工作方式后，單純由經理人員制定、執行并修改的績效評價指標體系會阻礙團隊的工作。全員參與制定、修改和執行的績效評價指標體系乃至績效改進方案。

3.績效目標應該主要針對能夠增加企業競爭優勢的方面，并使目標系統內的各個目標之間保持協調一致，從而使員工能夠齊心協力地為增強企業的競爭力而努力。

4.績效評價體系的設計應按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關鍵不貴空泛”的原則進行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰——為了迎接世界級的競爭衡量組織動作情況》中給出了一個好的績效評價體系所應具備的24個特征：

1.與組織的發展目標、人員情況、組織文化以及關鍵成功要素相一致。

2.與組織的發展戰略相關，并能夠促進戰略的實施。

3.易于實施。

4.簡單明了。

5.根據客戶的需要提出。

6.有助于實現各職能部門之間的有機結合。

7.包括適合于不同組織層級的多種指標體系，一般較低的層級上強調非財務指標，較高的層級強調財務指標。

8.與組織所面臨的外部環境相適應，復雜、不確定、競爭激烈的環境強調非財務指標，簡單、穩定、競爭不激烈的強調財務指標。

9.有助于實現組織中的橫向、縱向合作。

10.能夠衡量評價的行動所產生的客觀結果。

11.強調制定過程中的全員參與，指出應該是自上而下或自下而上共同努力開發出來的。

12.在組織中進行了有效的溝通。

13.可理解。

14.得到廣泛認同。

15.評價指標具有現實的可操作性。

16.直接指向重要的、能夠產生影響的要素。

17.直接與行為相聯系，因果關系明晰。

18.不僅關注對成本的管理，還關注對于資源及投入的管理。

19.能夠提供及時的反饋。

20.與行動上的反饋相銜接。

21.并不一定是統一量綱的（即不一定是可加的）。不同職能和不同管理措施采用的評價指標不一定是可以相加計算的。

22.有助于個人或組織的學習。

23.促進組織或個人持續地提高。

24.不斷對照上述23個特征對指標體系進行修正，去掉不適應新情況的績效評價指標或加上新的更加與戰略目標相關的績效評價指標。

《哈佛商業評論》（1992年1-2月）發表的《綜合平衡計分卡——良好績效的測評》，哈佛商學院教授羅伯特？S？卡普蘭和復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛？P？諾頓共同提出的一種新的績效評價體系。綜合平衡計分卡中包含著財務評價指標，同時綜合平衡計分卡通過衡量客戶滿意度、內部程序以及組織的創新活動等三個方面的業務指標來補充財務評價指標。

綜合平衡計分卡要求管理從四個方面評價績效：

1.客戶如何看待我們？（從客戶角度）

2.我們必須怎么做？（從內部業務角度）

3.我們是否能夠不斷創新并創造價值？（從創新與學習角度）

4.我們如何滿足股東的要求？（從財務角度）

綜合平衡計分卡最核心的內容就是向我提供了一個績效評價指標體系的框架。

綜合平衡計分卡迫使管理者關注最為關鍵的幾個評價指標。一個好的綜合平衡計分卡應該體現出公司的戰略，可以從以下三方面對此做出評價：

1.因果關系

2.績效驅動器。財務指標往往是“滯后指標”，而績效驅動器即各種業務指標（引導指標），一個好的綜合平衡計分卡應當兼有引導指標和滯后指標。

3.與財務掛鉤

綜合平衡計分卡是用來闡明企業戰略、傳播企業戰略，并幫助個人、部門和企業之間建立一致的目標系統，將企業的全部資源整合，為實現一個共同的戰略目標而努力。綜合平衡計分卡更核心的特征在于以評價系統為核心完成下列重要的管理過程，從而對戰略的實施過程進行系統的管理。

1.對戰略的具體化。第一步是將抽象的經營管理戰略轉換為具體的戰略目標。首先需要考慮的就是財務和客戶方面的戰略目標，接著應著手制定具體的過程程序目標和評價方法，最后，在明確學習成長方面的目標時，應通過對戰略的具體化充分揭示在員工培訓、信息系統的建設以及重組和強化組織流程等方面進行大量投資的重要性。在具體化企業戰略的最后，應該用一種能夠使各級管理人員達成共識的、比較精確的形式將復雜的、往往模糊不清的戰略要領進行描述和解釋。

2.戰略目標和評價方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個人被調動起來，各自采取行動以實現組織目標，這個過程能在員工中產生對組織目標的認同感和使命感，增強整個組織的凝聚力，為最終實現戰略目標提供強大的推動力。

3.戰略執行者確定目標和計劃，將計劃與戰略的實施過程相銜接。

4.加強戰略反饋和學習。

綜合平衡計分卡的制定方法：

1.確定實施綜合平衡計分卡的具體經營單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產設施和財務績效測評指標的經營單位適于建立綜合平衡計分卡。

2.首輪單獨面談。

3.首輪高層管理人員討論會。

4.第二輪單獨面談。

5.第二輪高層管理人員討論會。

6.第三輪高層管理人員討論會。

7.實施。

8.定期考察。