第一篇：班組績效管理培訓

班組績效管理培訓

績效管理機制

---認識規律、回歸簡單

只要班組長認識到績效管理背后的規律，認識到員工用什么樣的心態來面對工作，面對績效，班組績效管理就會非常簡單，歸納一下就是幾個字：3公一透明，兩激勵。3公就是公正、公平、公開;透明就是全過程透明化;兩激勵就是即時激勵、人本激勵。

制度要公正

績效管理的相關規定要綜合考慮所有員工的工作狀況，除了生產運營指標外，還需要包括人本的相關內容，如：進步速度，改善提案件數等。(萊鋼工長比武表)

過程要公開

員工實現績效，完成工作的結果，要公開化，讓全體員工了解自己的業績，了解他人的成就，從而對自己的績效客觀定位，并進一步促進比、學、趕、幫、超的班組文化。(萊鋼工長比武表)

心態要公平

作為運用績效管理制度的班組長，要秉承一顆公正的心，發揚“內舉不避親，外舉不避仇”的古風。班組長的公平，往往不能被員工全面理解，員工在渴望公平的同時，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班組長的自我意識中，而是要落實到員工的認識中。因此，所有的績效規定都必須在全員充分討論，達成一致的前提下才能實施，所有的規定更改，也需要全員的認可。另外，班組長必須堅持按規定執行，尊重客觀績效，才能真正實現公平的班組管理。(青鋁績效表)

全過程要透明

透明一定要堅持全過程透明，很多企業只是將結果公示出來，結果帶來抱怨一片。全過程指制度的透明，即全員參與制定，全員參與更改;

全過程指績效統計的過程要透明，每一天，每一周的每一個人的正負績效都要及時公示，讓所有員工都了解自身狀況，了解同事的狀況，并對比績效制度，做到自己心中有數;全過程指結果的透明，將所有人的績效結果公示，讓員工自己對照標準，對照過程，形成公平的認知。

全過程最終指認知的透明，每一期績效公布后，班組長都必須與全院進行溝通，以消除誤解，達成共識。(青鋁績效表)

即時激勵法

作為管理者的一個主要心智，就是善于發現員工的優點，只有讓每一位員工的優勢充分發揮，才能組合成高效的團隊。但是人往往首先看到的是別人的缺點，為什么呢?因為人往往以自己為標，以自己為中心，作為班組長，作為班組的核心，這種心態會更加嚴重。班組長經常想到的是，如果是我，我會怎么處理，在對比員工的工作，不批評就不錯了，哪里還有優點可言。不能克服這種心態，就不可能實現即時激勵，所以，班組長需要時時審視自己的缺點，那么你才會發現員工的優勢，做到即時激勵。

即時激勵指一旦發現員工的閃光點，就要及時表彰，及時鼓勵。即時激勵可以讓員工立刻確認自己的行為，固化模式，形成長期的習慣。

人本激勵法

管理當中有一具廣泛流傳的名言。叫做“對事不對人”，這個原則往往在批評員工時所用。在表揚員工時，要遵循另一條原則，即“對事也對人”。既要對事情的正確進行表彰，也要對

人的行為，心態進行表彰，從激發人的精神層面實施激勵。

在表揚和批評時，要注意言詞，中國的員工不怕被批評，但是怕沒有面子;員工不怕被表揚，但是怕成為眾矢之的。可以用這樣的語言進行表彰：“***員工為我們大家犯了一個錯誤，請他介紹一下經過，我們看看以后如何避免此類事情的發生”。“***員工為我們大家做好了一件事情，我們總結一下，看看能不能以后此類事情都這么去做，成為我們班的工作流程”。基于人本的激勵，還需要注意人的適應性。總是采用相同的方法，時間長了會形成心理疲勞，正確領會“朝三暮四”這個成語，會對績效管理形成很大的幫助。（作者：八九點班組建設專家團隊

第二篇：績效管理(培訓)

績效管理——企業的多元化培訓同等重要

影片《天下無賊》中有一句至理名言：“二十一世紀什么最重要?人才最重要?！逼髽I獲取高質量、高素質的人力資源有兩個途徑：一是從外部高薪招聘；二是對內部員工進行培訓，提高員工素質。但是，許多企業往往傾向于外部招聘人才，而有意無意地忽視了內部員工的培養教育，這對企業的長遠發展是極其不利的。因此，從戰略高度重視員工培訓，對企業人力資源的開發與利用具有十分重要的意義。

企業重視員工培訓有以下幾方面的好處：第一，培訓是提高員工素質，建立人才儲備的良好手段。第二，員工培訓本身就是對員工的重要激勵。第三，員工培訓也是灌輸企業文化，建立學習型組織的基礎。

一、新員工困惑的問題：

向誰匯報（上級是誰），誰向你匯報（下級是誰），什么事情與誰協調（同事是誰），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么，我們的目標是什么。

目前對新入職的員工沒有完善培訓機制，新入職員工很難第一時間全部知道上述問題。公司和各個部門之間也沒有深入的去剖析，從而導致新員工沒有方向感（很迷茫）。而許多大企業就做得很完善，在入職時進行了系統的培訓，對公司有所了解，根據實際職位需要形成制度列明上述問題，一目了然。

現今一些大中型企業的發展遇到了一種潛在的發展瓶頸——過快的增長速度和發展需求與員工的各種不達標的素質的矛盾。因而對員工進行各種各樣的培訓成為企業走向成功的重要推動力，于是企業的培訓風也是刮的越來越紅火。但是據調查，80％以上的企業培訓經理表示“錢花了，培訓效果卻不明顯”、“時間花了，培訓需求還是確定不了”，最后鬧得個員工認為，形式主義，沒有效果；領導覺得：勞民傷財，沒有人愛的結果，而這種現象已經成為眾多的HR經理們、企業培訓師們共同苦惱的問題。

員工培訓真的無用嗎?該如何進行培訓才能發揮起作用呢?據很多專家分析，出現無用論的根源在于我們很多的企業沒有一個合理的、有效的培訓模式。目前的一個普遍的問題就是，國內的企業培訓多是應急式的，85％以上的培訓計劃都是臨時敲定的，因此培訓的隨意性很大，沒有計劃。最后就會導致培訓只是流于形式，而根本不會轉化成生產力。

分析了企業培訓無用論調的原因，并對企業培訓的幾個階段的條件要求作了深入分析，提出只是達到了基礎條件要求的培訓還不是成功的培訓，只有注重培訓課程結束后的實踐(模擬實踐)環節的有效操作，把培訓的內容融入到實際工作生活中來，形成一種理念和行為習慣，才能夠把培訓真正的轉化成生產力，為促進企業的發展作出積極的貢獻。

二、培訓轉化成生產力（創造效益）

企業的培訓一般可以分為三個階段，培訓前的準備階段；培訓進行階段；培訓后的反饋階段。筆者對比了許多的企業的培訓模式，發現前兩個階段的工作有些相似，而且進行的路子比較清晰，也比較容易做到位，所以將這些工作歸為企業成功培訓的基礎條件要求。那么拋除一些主觀的、人為的管理制度上的障礙，培訓轉化成生產力的基礎條件要求要做到以下幾點：

1、深入調查、分析，制訂培訓計劃。目前許多企業的培訓都沒有建立一個合理有效的培訓模

式，大多都是一種應急的培訓，臨時制定培訓計劃，隨意性很大，是一種“貼膏藥”的做法，陷入一種“亡羊補牢”的惡性循環狀態。相比之下國外的一些企業，每年在年初或季度初都會在一個比較全面的調查基礎上，根據往年的經驗以及目前的發展趨勢分析制訂一個比較翔實的培訓計劃。所以其培訓一般能夠做到有理可依，有據可循，當然就不會出現企業培訓“應激性障礙”，而達到預期效果。

2、針對培訓內容，選擇適合的培訓方式。培訓應有著直接目的。所以首先要明確培訓什么?達到什么目的?然后確定培訓的內容。公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業，進行不同方法和模式的培訓。一般專業的培訓應該更多倚重于業務一線部門的分析和判斷，采用內部交流和逐步積累的方式進行。對于內部管理和文化培訓。需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握（要有一個中心和一種理念），對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，結合公司整體管理步驟和培訓計劃，對大家普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有計劃的培訓和安排。

3、注重培訓師的選擇。培訓師是培訓過程中的核心力量，好的培訓師是企業培訓效果的基本保障。所以，聘請什么樣的培訓師對于企業的培訓效果影響也是非常之大。有些情況下我們選擇內部的培訓師比較合適，比如要做內部管理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提高針對性；如果是管理理念以及如何激發員工工作動機等的培訓就可以選擇一些正規的經驗相對比較好的培訓機構。那些規范的大公司且有過從業經驗，或者在咨詢行業有過較多的經驗，或者有著較深專業背景的培訓師一般是企業培訓的首選。

4、豐富培訓形式，增加培訓效果。培訓師在整個培訓過程中應發揮核心能量，一般要對學員從宏觀上給與引導，提出某種先進的觀念；從微觀上對存在的問題進行破析，提供解決的方法!那么培訓師采取的培訓形式應讓學員有著濃厚的興趣、深刻的直觀效果。一般有經驗的培訓師能夠觀察培訓過程中學員的反應，調節培訓的氛圍。

三、關鍵因素——模擬實踐

一次培訓結束，并不意味著培訓真正結束了。因為此時所有的培訓內容還都只停留在接受培訓人員的腦子里，沒有真正的被他們應用于實際中，轉化成企業的生產力。但很多企業往往意識不到這一點，造成了學而不用、會而不用的局面。究其原因就在于企業沒有進行有效的監督跟進。員工在培訓后，需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促業務人員將培訓所學內容進行實踐，即有效將培訓轉化為生產力。我們將這個環節或因素稱為實踐環節，但是由于企業在日常工作的實踐機會畢竟不是很多，不能滿足培訓轉化的實踐要求，所以要想更有效地將企業培訓轉化成生產力，就要變通一下，創造更多的機會，那么就需要進行模擬實踐來進行轉化了。

1、制定匹配的考核機制。(1)對所培訓的內容做不定期文字測試，以強化員工的培訓內容掌握，做好應用準備。(2)利用神秘顧客檢查終端攔截技巧，幫助員工提高危機意識和培訓轉化為實踐目標意識。(3)以月為單位考核員工的完成情況，促進員工工作目標最大化，同時作為整個員工薪酬績效獎勵的一個項目，增強員工的主動性、積極性。(4)要求員工每天準確填寫工作記錄，上級領導給予及時回復，保障信息鏈暢通，及時解決問題，靈活應對突發問題，提高處理問題的效率。

2、組織匹配的評比活動。(1)開展評比活動：根據具體情況給出標準，作為考核和獎勵的一個指標。(2)服務之星評比：為攔截技巧的充分發揮提供了服務能力的支持。努力營造一種親和力，融合力的服務理念和模式，贏得顧客的心理好感。(3)“問題英雄”評比：要求每一位員工善于發現問題，并及時匯報給上級，同時鼓勵員工在匯報問題的時候，拿出合理化建議。這種方式幫助員工形成一種問題意識，不斷地發現問題、解決問題，幫助工作的各個方面不斷提高。

在公司內部開展與培訓內容相配套的評比活動，創造一種積極的競爭氛圍，幫助員工把培訓

內容的每一個具體標準變成日常工作中的良好習慣，提高生產力。

3、提供匹配的獎勵措施。與考核和評比相應的獎勵措施能夠強化、激勵員工快速且準確地將培訓內容用于實踐，轉化成生產力。除了正常的工作任務完成獎勵措施外，針對上述所提到的相應的重點考核內容及各項評比活動，同樣要給予不同程度的獎勵，提高業務人員的積極性。這樣使得員工不僅對此次培訓能夠有效執行，同時還能激發員工自動自發的培訓需求。

四、結論

培訓是一種提高生產力的手段。通過培訓這種手段，來增強企業的管理、文化、專業方面的素質，從而形成一種比較有效的生產力。然而很多企業并沒有很好地把握好培訓的三階段，沒有轉化成生產力的措施。應做好培訓后的實踐(模擬實踐)環節的監督和促進工作，只有將培訓內容應用到日常的生活中，才能轉化為日常工作中的生產力。

五、討論

企業做培訓計劃的同時要考慮好培訓的評估和反饋問題，將培訓后的實踐環節也應做好周密的計劃和安排，作為培訓計劃的一個必要部分處理，而且要給予這個環節高度重視。只有一體化、精確化、可操作化的培訓才是一個完整的有效的培訓。

如何實現企業的培訓后的實踐(模擬實踐)環節，要根據培訓的內容、本公司的具體情況來設計和操作，切不可完全照搬其他企業的實踐模式，要做到有針對性、有時效性，只有這樣才能讓企業的培訓為企業的發展帶來積極的動力，而不是漫天的“培訓無用”抱怨。

下面將以一個制藥企業的培訓經歷的案例來闡述模擬實踐環節過程。

某藥品公司以往的銷售模式主要是以醫院終端為主，但是隨著OTC(非處方)藥品市場在整個醫藥市場中顯得越來越重要，銷售周期很短，而且利潤也更加豐厚，這家公司意識到，OTC藥品市場將成為企業銷售和利潤新的增長點。經過調查和請專家分析后，根據公司目前沒有強有力資金進行大眾媒體的產品推廣的狀況，請專家為員工做了關于OTC藥品的終端營銷培訓。培訓中氛圍非常好，所有接受培訓的營銷一線業務人員都覺得獲益匪淺，掌握了很多OTC藥品市場的運作技巧?？梢哉f該公司的基礎條件要求做的已基本到位，使得當時整個企業上下對運作OTC藥品市場信心十足。

但是三個月以后。該公司的OTC市場的銷售局面并沒有向預期目標那樣全面打開，銷售狀態不良。出現投入產出比失衡情況。后來經過聘請專家對市場進行了調查，發現該公司在營銷的時候出現了許多的不良行為，產品陳列位置好壞不一，擺放隨意現象非常普遍，而且產品包裝很多被污染，促銷人員的溝通態度和技巧生澀，傳達信息缺乏準確，面對市場上出現的問題喜歡單打獨斗，沒有及時匯報的意識，而且該企業自身也沒有任何針對上述內容的考核管理制度。

從上面的問題我們不難發現，該公司的業務人員并沒有將培訓所學內容準確實踐在OTC市場上，也就是學而不用，會而不用!后來該公司意識到問題的根源所在，決定

隨著現代企業培訓逐漸走向深入，培訓項目管理作為一種全新的培訓管理模式開始走進企業培訓工作。中油集團公司“十一五”員工教育培訓規劃的部署中，明確提出要用兩年時間培養100名培訓項目經理，培訓項目管理將在中油集團公司各家企業中逐步推進。作為新生事物的企業培訓項目管理，必將作為企業培訓管理上的創新，在未來企業培訓工作中占有重要的一席之地。

一、認識企業培訓項目管理

作為現代管理科學的一個重要分支—— 項目管理，是在20世紀80年代進入我國的，在各級政府、部門的大力推動和努力實踐下，項目管理迅速與相關產業、行業相結合，并取得了顯著的效果。

但是把項目管理與企業的培訓工作相結合，在中油企業之中尚屬新生事物。所謂培訓項目是指由培訓項目經理人負責，項目團隊共同實施的，有明確的教學目的、明確資源要求和具體操作過程的培訓活動組合。每一個培訓項目都有明確的培訓對象、培訓目的、培訓組織方式、培訓內容和組織者。培訓項目管理的過程包括項目啟動、項目計劃、項目實施、項目督導、項目評估這樣五個環節，涉及的管理技術包括項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理九大知識領域。

一直以來，企業培訓工作由教務主任一人負責所有培訓的課程設置及相關問題的安排，實行班主任負責制，培訓中出現的問題都由班主任負責解決。項目管理則是以一個項目團隊來面對和解決這些問題，激發了培訓管理者的工作主動性，這對提高培訓質量，改善培訓效果，無疑具有不可估量的作用。原有的培訓組織是一個常設組織，權力主要依賴于上級，而項目團隊則是隨著項目而產生和消失的，是臨時性組織，權力主要依賴自身的影響和說服力，這對企業合理配置人力資源，調動培訓管理者的積極性，也具有重要的意義。

推進培訓項目管理正是中國石油根據企業多年培訓工作實踐所做出的一項科學決策，它借鑒了企業工程項目管理的模式和經驗，集現代培訓的理念、流程、方法于一身，更加符合現代企業發展的需要。

二、企業推進培訓項目管理的意義

培訓項目管理作為一種培訓管理模式上的創新，不僅能使我們的培訓工作更加規范化，提高培訓質量，而且能夠加速培訓工作與國際接軌的進程。

1．培訓項目管理有助于提高培訓針對性。培訓項目管理對培訓實施全過程監控，動態化管理，以培訓團隊的形式面對培訓，給予培訓各環節以及時的關注，更有利于發現培訓中出現的問題。比如以前由于培訓管理人員有限，有時沒有足夠的精力進行需求調查，結果造成培訓需求“錯位”。而項目管理是團隊作戰，項目團隊更加注重了需求導向，根據不同單位、不同學員的不同口味，配置不同的菜單，培訓教師可以直接了解到學員的培訓需求，學員也能夠參與到培訓計劃的制定上來，增強了學員學習的積極性和主動性。

在培訓的實施環節，項目組可以根據事先對培訓需求的掌握和了解，有針對性地就培訓內容、培訓目的與相關事宜和內部培訓教師多次溝通，講清培訓意圖，組織各位老師進行試講。因為培訓教師的選聘、薪酬都由項目組統一管理，這一點與以往的培訓不同，所以由項目組直接與授課教師溝通，有利于教師的授課內容更貼近培訓目的和目標，從源頭上解決培訓內容與學員需求脫節的問題，進而提高培訓質量。

在整個培訓過程中，項目管理以項目為單位，實施全過程、全方位、多角度監控，并能夠做到及時溝通反饋。其間可以由項目組對培訓相關內容進行評估、也可以組織學員進行評估，還可以引進第三方評估，確保評估結果的真實、可靠。改變了傳統評估環節滯后，評估結果無法及時反饋到培訓實踐中，以及評估過程敷衍了事、無法反映真實培訓效果的情況，使培訓工作可以在項目組的監控之中順利實施，保證了培訓質量。

2．培訓項目管理使組織更高效。項目管理是由項目經理根據項目內容組建項目組。這樣做不僅使培訓資源合理配置，提高了工作效率，保證培訓工作事事有人負責，時時有人負責，而且用更少的人力在更短的時間內完成更多的工作，從人員上保障組織的高效運行。

培訓項目組負責整個培訓項目的運作，項目的任何一個環節出現了疏漏，項目組都有不可推脫的責任，無形當中增加了項目組成員的責任感和使命感，避免培訓的各環節由不同部門掌握而出現銜接不緊，傳達走樣或是脫節現象。項目組的每個決定可以直接傳達到學員，增加了與學員的互動，密切了同學員之間的關系，從形式上保障了組織的高效運行。

撫順石化公司教培中心曾對公司中青年骨干培訓班實施了項目管理。在培訓中，我們注重需求導向，嚴格監控培訓的各個環節，項目組成員全程跟班，融入到學員中去，及時發現問題，及時反饋，及時解決。同時，也十分重視營造培訓學員間的溝通氛圍，為學員配備了提供茶點的休息室、活動室，為學員建立了良好的交流、研討的平臺。培訓結束后，學員及公司領導都對此次培訓給予了高度評價，這個培訓項目也被評為教培中心的優秀培訓項目，這也更加堅定了我們對推進項目管理的信心。

3．培訓項目管理使培訓費用得到有效控制。項目管理本著確保質量、控制成本的原則，對培訓經費進行預算和控制。一直以來，培訓投入和培訓效果不成正比的現象，是困擾企業管理者的一個難題。高投入、低產出，將會極大損害企業培訓的熱情。項目管理改變了過去培訓經費預算與支出脫節的現象，培訓經費由項目組統一管理，避免了不必要的浪費，讓有限的資源能夠得到最大的利用。

三、企業培訓項目管理存在的問題及努力方向

1．現行體制制約問題。有了領導的重視，很容易形成萬眾一心的局面，開展工作也容易得到各方面的協助。但如果把所有項目的成功與否都系于領導一身，勢必不是長久之計。所以應該考慮，如何把項目管理科學化、規范化，按照項目管理的流程對培訓的各個環節精心策劃，全過程監控并及時反饋，實行動態管理，進行成本控制，以確保培訓的質量。因此，項目管理規范化運作是我們當前亟待解決的問題。

2．高素質培訓項目管理者缺乏的問題。任何一個成功的項目都離不開團隊的合作，項目組成員的群策群力是每個培訓項目成功的重要保障，大家互相提醒，凡事想到前面，能避免一些不必要問題的發生，這就要求項目組的成員要具有較高的素質。尤其是項目經理，不僅要是培訓方面的行家，有深厚的培訓理論、經驗，有職業操守，而且要學會授權，懂得授權，善于與人溝通，能夠協調各方面的關系，調動項目成員的積極性。因此，提高培訓管理者的素質，特別是培養一批有水平、有能力、有操守、有責任感的培訓項目經理就成了推進項目管理的當務之急。

3．責、權、利不對等的問題。中油集團公司各家培訓中心都有自己的實際情況，在推進項目管理過程中會遇到各種的問題。在短時間內由于方方面面的原因可能會出現諸如責、權、利不對等等一系列問題。培訓項目經理承擔了培訓項目管理中的責、但是權和利卻不能如約兌現，非職務的責、權、利掛鉤很難。集團公司推行項目管理，沒有先例可循，只能在實踐中摸索，不斷解決實踐中出現的問題，現在這個問題大家都意識到了，解決它的時刻就會隨之而來，這可能是個時間問題。

4．推進項目管理的范圍問題。培訓項目管理的推進應該是個循序漸進的過程，不能對所有培訓實行“一刀切”。作為一個培訓中心，要有精品項目，對這些項目我們可以集中優勢資源，引進先進流程，推進項目管理，同時利用它的輻射作用，在其他班次上借鑒這種先進的做法，達到培訓質量的提升。但并不是說所有的培訓都要用項目管理來做，有些項目還要用運營管理的方法來做。

雖然項目管理目前還存在這樣那樣的問題，但我們不能因噎廢食，拒絕接受新理念，停滯了對培訓規律的探索。

項目管理給了我們一種新理念，使我們的培訓工作更符合培訓規律，但如何使項目管理與國企的培訓工作合理碰撞，最終建成具有中國石油特色的新的培訓模式，還需要我們進一步的探索和探討。因為這種項目經理負責制所帶來的不僅僅是稱謂的變化，而應該是從內容到形式的完全的改變。這還需要我們在工作實踐中繼續深入的探索、不斷的完善

第三篇：班組目標績效管理訓練

班組目標績效管理訓練

【課程收益】

1.使班組長了解掌握績效管理的理念和重要性

2.使班組長掌握目標績效管理的方法

3.提升班組長目標績效管理能力

【課程大綱】（公開課1天，內訓課1天）

一、現象與本質——班組績效為什么不高？

1.班組是否有績效管理？

2.班組績效管理是否完善？

3.完善的班組績效管理是否能產生高績效？

二、目標績效管理在班組績效中的作用

1.績效管理的基本理念

2.目標為班組成員確定了努力的方向；

3.目標績效管理使未來變得可預期、可預見的。

4.目標產生動力。

5.目標催生方法。

6.目標績效管理是提升班組管理水平的有效手段

三、目標績效管理的方法

1.學會使用PDCA循環法

2.目標績效計劃

? 設定班組目標---上級的措施就是下級的目標

? 目標制定的原則

? 目標制定的依據

? 目標分解

? 目標確定---上一層次目標的手段就是下一層次的目標 ? 如何應對員工的低目標

? 計劃如何清晰明確到做什么和做到什么程度

?

3.目標績效執行

? 班組長確保目標責任人的資源配給及時并明確相關資源的提供和使用。? 由目標責任人按照原先擬定的計劃，自行啟動目標實現計劃。

? 班組長引導和支持下級完成其任務目標，但完成任務的責任主體依然是下級自身。

? 下級對資源調配擁有自主權利，但要向班組長及時反饋資源使用狀況及目標完成情況。

4.目標績效考核

? 為什么要進行目標績效考核

? 目標績效考核的目的? 目標績效考核過程中班組長的責任

? 班組目標績效考核的內容

? 班組目標績效考核的步驟和辦法

5.目標績效激勵與改進

? 分析考核結果與原先計劃差異產生的原因，并由目標執行者本人提出評估意見和報告

? 班組長與目標執行者溝通下一階段改進工作的要點和方法，并將評估改進情況的方法與目標執行者達成一致

? 將目標績效考核結果對應薪酬，培訓，福利，晉升等各種形式的激勵，并通過各種形式的激勵組合實現目標完成后個人利益與班組團隊利益的公平分享。

? 班組成員相比較而產生的薪酬不公平感是導致員工不滿的主要因素！? 除了錢，最能激勵班組成員努力工作的要素

?

四、案例分析：空調服務

【主講老師】

楊慶德：培訓師、SYB培訓師、經濟師。

近十年的企業管理及培訓經驗。在某大型企業及合資企業任職多年，歷任車間主任、三廠廠長、副總經理，享有近十年的企業實戰管理經驗。培訓方面追求理論的理性認知，即將復雜的問題簡單化。結合自身實戰經驗的傳授與分享和通過貼近學員身邊的案例分析及配合課程內容穿插相關有針對性的參與性互動和現場情景模擬，避免單純、枯燥的講與聽，全方位調動學員的學習積極性、主動性，已達到快樂學習之目的。并致力于在快樂學習的培訓過程中整合形成現代企業的團隊意識、競爭意識、溝通推銷意識和管理服務意識。

教學風格重參與、互動、實操；風趣幽默、積極開放、知識寬泛、深入淺出、形式多樣；奉行快樂學習的理念。通過快樂學習的形式使學員能夠實現對自己已有的知識、經驗和認知等方面的沉淀進行感悟和提煉，達成動心、開釋、啟悟之效果。從而影響和改善其行為，進而影響和改善其工作質量和生活質量。已達到學后要有新行為，實現“學而時習之，不亦悅乎?！钡男Ч湍康?，深受客戶和同行們的好評。先后擔任多所大學《管理學》、《市場營銷》等專業的客座教授和擔當多家企業及培訓機構的高級培訓師。現任三家企業董事及勞動和社會保障部門創業咨詢專家委員會成員和市場營銷協會、兵團新型工業化建設管理人才專家庫成員

【近期服務過的企業】

國電、華電、中石油、農業銀行、麥克維爾、新賽股份、銀隆國際、南航等。

培訓師：楊慶德溝通咨詢方式

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第四篇：班組績效管理考核實施辦法

叉車班績效管理考核實施辦法

為貫徹落實公司目標管理和績效管理要求，進一步規范班組管理，激發班組的工作積極性，體現績效工資的激勵作用，促進公司和隊安全生產、設備物資管理、精神文明等各項制度的落實，進一步提高安全生產效率、提高裝卸質量、提高現場管理水平，特制定本辦法。

本辦法將班組的日常主要工作分為基礎管理、安全生產和設備物資三部分進行評定考核，考核每月進行一次，由班長組織按照考核標準要求組織對班組所屬的運行班進行考評。

對運行班組（甲、乙、丙、丁班次）分別進行考核，主要考核內容如下：

一、基礎管理方面 負責人：

考核內容：以各運行班組的各項自主管理和團隊建設的開展情況為主，督促各運行班組的自主管理更趨完善、規范。

1、健全制度（5分）。健全例會管理制度（班前后會、周例會、專業例會）、現場管理制度（生產、安全、質量、成本、環境、設備、基礎）、績效管理制度、培訓管理制度（技能培訓、政治學習、師帶徒）。班組周例會為每周五召開。以上各種例會缺失或不切合實際一項扣1分

2、績效考核規范情況（10分）。各運行班建立切合實際、可操作性強的績效考核管理辦法，考核辦法規范完善0—3分，未建立扣3分，操作性不強2分；考核資料齊全真實，二次分配要公平、公正、公開，實施過程及結果公開4—8分，資料不齊全真實扣1分。

3、班組活動及記錄（5分）。班委分工明確，工管員分工合理，職責清晰，一項不達標扣1分。按規范要求開好班務會（2次/月）（內容包括生產、安全環保、設備等日常班組建設情況）和民主管理會（1次/月），做好班組月度工作總結，班組活動記錄本填寫要及時、認真、真實、全面。少召開一次扣2分，記錄不及時、不規范每次扣0.5分。

4、業務培訓（10分）。制定班組學習制度，制定學習方案，建立培訓學習檔案（如學習照片、資料、簽到表、學習筆記、培訓情況評價），未制定、建立每項扣1分。日常培訓針對性、實效性強，培訓、考試資料齊全，本項2分，資料不完整、不真實扣1分；班組員工個人學習記錄（含思想政治學習記錄）不完整、不規范，每人次扣0.5分。開展質量知識培訓，按照公司質量管理體系要求

開展工作，質量記錄符合標準，無培訓記錄扣1分，未按照體系要求開展工作扣2分，記錄不符合標準扣1分。月度崗位練兵有計劃和落實措施，有月度檢查考核，資料完整，一項不合格扣1分。職業技能培訓與考核鑒定工作落實到位，人員聽課率100%，考核通過率100%，按要求參加上級組織的各類培訓學習，到會率100%，本項共3分，違反培訓紀律扣0.5分/人次，階段測驗不及格扣0.5分/人次，考試作弊扣1分/人次，最終考核未通過扣2分/人次。

5、對標學習（10分）。開展標準化管理，學習運用目標管理、對標管理、6s管理、卓越績效管理等現代管理方法，須有措施和標準，未運用現代管理方法每次扣2分。公司內部樹立標桿，學習兄弟班組的先進經驗，從班組管理、績效考核、安全生產以及設備管理四個方面進行學習，堅持發展班組原有好的管理思路，對標彌補班組管理的不足。班組目標、理念，班組愿景、個人愿景明確，“三創年”創新課題研究，“五型班組”爭創推動工作效果明顯，有創新課題。無計劃、目標扣1分，無措施扣2分，無創新課題扣4分。

6、勞動紀律（10分）。嚴格落實考勤、請銷假、嚴禁酒后上崗等勞動紀律規定，保持相關記錄，考勤真實、及時，無被公司通報人員。所屬人員有遲到、早退扣1分/次，無故曠工或越權批假扣2分/次，員工遲到或早退超30分鐘、無故曠工隱瞞不報的扣2分/次；隊查崗違反勞動紀律的扣1分/人次，被公司查崗通報人員扣2分/次。員工每請假1天扣除當月的工作日平均績效工資，請假可以用加班補償抵消，班組設立加班補助和下艙補助，上午加班40元/次、下午、夜班100元/次，24小時連班200元/次，下艙。

7、QC活動（5分）。有項目，出成果，按要求開展活動。在公司未立項的為0分，有項目未開展日?；顒訛?分，有項目且開展日常活動為2分，QC活動成果在公司級以上發表并獲獎的，加3分。

8、服務行風（10分）。服務態度差被投訴的扣2分/起；無“吃拿卡要”等行風投訴問題，發生的扣2分/起；不認真整改的扣2分/起。定期組織貨運、服務質量教育，及時督促或協調處理影響當班作業區域的質量問題，無教育記錄扣2分，事實與記錄不符扣1分。

9、精神文明（7）。班組使命、愿景、價值觀（包括理念、口號、行為規范等）健全，缺一項扣1分；定期宣集團陽光文化和公司企業文化理念，抽查班組員工，不了解的扣0.5分/人次；定期組織政治學習，了解國家方針政策及集團、公司重大活動、決策，落實好相關精神要求，形成活動記錄，班組活動記錄本每月至少一次記錄，無記錄扣1分，抽查個人學習記錄本，無記錄或記錄不規范每人次扣

0.5分。班組成員精神面貌好，風氣正，遵章守紀，團隊協作精神強，無社會治安及相關問題發生，無越級上訪、無打架斗毆事件，發生的扣2分/起；計劃生育率、晚育率、統計上報及時準確率、計生查體率、節育措施落實及時率均達100％，出現問題的扣2分/起；分。發生職工嚴重違法違規違紀受公司以上處分的，出現黃賭毒、邪教、盜竊等違法、違紀案件等行為被公司通報，違反計劃生育管理規定的、參與法輪功等邪教組織的、違規上訪的，扣10分/起，并取消本月陽光班組評定資格

10、民主管理（5分）。民主管理制度健全，每月至少召開1次民主管理會，制度不健全扣1分，會議少召開一次扣1分；設立公開欄，實行班務公開，績效分配等班務不公開每次扣1分；開展創建“職工小家”活動，營造和諧氛圍，無班組活動相冊扣1分，無班組成員及家庭檔案扣1分，未建立“五個必訪”臺賬記錄扣1分；班組活動園地保持動態更新，時效性強，班組建設園地不上墻扣2分，班組人員或業務發生重大變化版面不及時更新扣1分，宣傳欄內容更新不及時扣1分。

11、衛生定置（5分）。室內物品擺放整齊，辦公桌、更衣柜內物品擺放整齊有序，做好定置管理，物品擺放不規整，每處扣1分。室內無衛生死角，屋角無蜘蛛網，地面整潔無雜物，屋內有衛生死角，每處扣1分。辦公家具有完整的登記臺賬，且擺放規整、品質完好，無人為損壞，辦公家具未建立臺賬扣2分，有人為損壞每處扣1分。班組環保意識強，作業區域保持整潔有序，環保控制到位，責任區內環境整潔有序，在公司衛生檢查中無責任區扣分情況。隊檢查不合格的每項扣1分。在公司檢查中不合格的扣5分，12、通訊報道（8分）。每月每班保證完成4篇，完不成每篇扣2分/篇，扣20元。原則上在《西港視窗》發表1篇或公司級轉發簡報，每篇獎勵作者20元；在集團公司以上采用發表的，每篇獎勵40元。

13、臨時任務（5分）。隊布置的階段性臨時任務，不落實的，每項扣2分，落實不徹底、不認真的，每項扣1分。

14、問題管理（5）。各運行班運用問題管理平臺及時提出班組管理的不足以及合理化建議等，每個運行班每周至少提出一個問題，沒有發現問題或者問題處理后沒有落實的，每項扣2分。

15、加分項目。階段性重點工作落實好的，加1分；拾金不昧等好人好事經查實的，每起加1分；班組在公司級以上活動中取得獲獎成績的，加1－2分。班組

在集團及以上級活動中獲獎的，加3-5分。“五型班組”爭創、“三創年”創新課題、“樣板”班組、合理化建議、技術革新成果、QC成果等單項活動獲國家級、省部級、市（集團）級、公司級獎勵分別加10分、6分、4分、3分；班組內個人獲公司表彰獎勵的，加1分；班組成員被授予國家級、省部級、市（集團）級先進個人、模范及其他榮譽分別加8分、5分、3分；通訊報道在公司發表的，每篇加1分，在集團公司以上采用發表的，每篇加2—4分。

二、安全生產方面

負責人：

考核內容：裝卸作業中的保障協調及安全管理，通過考核保安全、促生產，確保生產組織順暢、安全管理基礎扎實、安全形勢穩定。

1、嚴格執行工作流程（10分）。人員、機械按公司統一規定時間現場交接班，保障生產連續性，未按規定時間現場交接班，每次扣1分。人員、機械須按照相關公司裝卸工藝進行生產作業，違反相關生產工藝，每次扣2分。作業現場責任人明確，材料堆放整齊，作業結束后現場整潔無遺物，發現一處不達標扣1分。生產作業遵守紀律，嚴格執行“四標六清”，發現一處不達標扣0.5分；生產計劃表等記錄保存完整，表格等記錄保管不善造成遺失，每張扣2分。未嚴格執行工作流程者每次每項扣1分，運行班長考核為雙向考核（即：運行班長扣分為雙向扣分運行班和機械班都扣分）。

2、生產協調，人員、設備出勤保證（10分）。當班帶班長科學合理的安排調節設備，充分調動機械司機的工作積極性。因保障協調不利，工作不作為或消極怠工，耽誤生產造成裝卸效率低下，被公司點名批評的，按2分/次扣分，被公司考核扣分的，按5分/次扣分。人員設備出勤按公司調度的考核情況為準，確保按定額出勤。缺少按2分/臺扣分。

3、現場控制（20分）。嚴格落實“三預”管控要求，人員無違章，勞保用品穿戴齊全，現場人員安全責任明確，不落實“三預”要求，班組成員有違章、不正確穿戴勞保用品的，每次扣5分。嚴格執行各類安全操作規定和作業規程，保持相應記錄準確完整，未執行安全操作規定和規程的，檢查和記錄不符有漏項的，每項每次扣2分。當班帶班長、班副對現場各作業點不間斷巡查監督，指導司機安全作業，做好個人巡檢記錄；除險情事故扣分外，還要每月現場巡視檢查主動扣分。運行班帶班長考評每月不少于4次，班副不少于2次，班副完不成考評帶班長負連帶責任，帶班長每月少考評1次扣分2分，班組每考評司機1分，當班帶班長負連帶責任扣2分，隊領導考評司機，班組對違章司機再進行二次加倍考

評，當班帶班長負連帶責任扣4分，各運行班組都達標的情況下，根據考評扣分次數除以出勤人數的值各班按優、良、一般進行評定，分值分別為優（10分）、良（7分）、一般（4分）。

4、險情事故（20分）。發生碰刮機械損傷事故、貨運質量事故和險情事故，當班帶班長要和事故責任人下班后回班組書寫事情經過，進行事故分析處理。一般級，發生一般級險情和輕微磕碰機械損傷事故和一般級貨運質量事故扣10分/起；大級險情和一般級磕碰機械損傷事故和大貨運質量事故，扣20分/起；重大級險情、大級以上磕碰機械損傷事故、輕微人身傷害事故和重大貨運質量事故、等級以上人身傷害事故，取消本月考核資格。此項評定標準詳見設備二隊獎罰標準。發生一次安全和質量責任事故，即取消本月陽光班組評定資格。刮碰或其他險情事故

6、安全檢查及隱患整改（5分）。班組按要求做好每月四次的安全檢查并做好記錄，運行班按要求做好日常巡檢記錄，建立隱患登記記錄，保證隱患信息渠道暢通，能及時發現、及時反饋，一時不能整改的隱患要有防范措施，掌控到位。對于發現隱患并獎勵的班組按1分/次加分，對于記錄不完善的按1分/次扣分。

7、安全教育培訓(10分)。新進人員班組級安全教育培訓和日常安全教育要責任到人，培訓內容、質量要滿足要求，考核有記錄。班組每月不得少于4次安全培訓，嚴格按照站隊達標標準考核，對于記錄不合格的，按1分/次、處扣分。隊不定期檢查司機班前班后會記錄本和提問司機，不合格的按1分/人次扣分。

8、安全資料（5分）。各機械班制度健全，安全規章制度、崗位安全操作規程或作業指導、事故應急措施齊全、有效，操作性強；與本班業務相關的國家安全法規、行業及公司安全標準、規范配備齊全，各項記錄檔案齊全規范，管理到位。嚴格按照站隊達標標準考核，對于不合格的，按2分/次、處扣分。

9、安全管理（5分）。班組長安全責任心強，對班組安全管理有明確思路和配套措施，對《班組安全管理基本規范》全面落實，規范有序，班組長安全責任心不夠，安全管理思路不夠清晰明確，學習落實不夠全面；每次扣2分

10、安全活動（10分）。按規定要求定期開展班組安全活動，活動內容豐富，符合班組實際，較好地促進班組安全管理水平。班組日常安全活動、安全會議等開展情況每月不少于4次，不流于形式，記錄規范真實。嚴格按照站隊達標標準考核，對于不合格的，按1分/次、處扣分。

10、班前、后會質量（5分）。班前會：安排作業任務、布置各類作業的安全注意事項、各類安全預知和隊有關作業要求。班后會：匯總當班作業情況、設備

技術狀況及其它情況。做好工前安全危險預知，落實告知義務，加強作業過程中的安全開展。隊不定期檢查司機班前班后會記錄本和提問司機，班前班后會、工前會、值班日志等記錄本的記錄內容要書寫清晰、詳實，書寫潦草、內容缺失，每次每項扣1分。

11、各類資料學習、文件傳達、材料上交、記錄填寫（5分）。對要求傳達的各類文件要領會精神及時傳達。需要學習的各類資料認真學習并及時做好筆記。需要上交的材料要及時上交。各類記錄要記錄及時、詳實。不合格的按1分/次項扣分。

12、區域衛生（5分）。班組要對所負責的區域衛生負責，區域衛生要整潔、有序。不合格的按1分/次扣分。

加分情況：生產組織協調得力，被公司表揚的，加2分/次；改善完善裝卸工藝，得到公司認可推廣的，加4分/次；在安全管理工作中得到公司表揚的，加2分/次。公司獎勵按4分計算。

三、設備物資方面 負責人：

考核內容：以班組設備管理和維修保養（檢查）工作的完成質量考核為主，為生產提供最大保障。

1、維修保養（10分）。嚴格執行設備維護保養規程，設備保養有計劃有安排，無“失?！爆F象。出現失保，按2分/臺次扣分；故障設備反饋、維修及時，保障生產有力，因工作失誤造成設備維修延誤的，按2分/臺次扣分。

2、設備檢查（15分）。機械司機做好一班三檢，即班前接班檢查、班中作業間隔檢查和班后交班檢查，此項8分，因檢查不到位造成故障擴大或責任不清的，按2分/臺次扣分；班組做好周檢，檢查記錄要認真詳實，維修整改要及時，此項5分，每缺一次記錄扣1分；班長按時參加隊組織的月度檢查，無特殊原因不得請假，此項2分。

3、機損事故（20分）。因檢查不到位、失保、失修而引發的機損事故，按10分/臺次扣分。

4、設備定置、衛生（10分）。實行設備物品定置管理，制定相應定置標準，未建立相關制度扣1分，未定置管理一處扣1分；按要求停放，外觀整潔、編號、銘牌、合格證齊全醒目，司機室內物品定置有序。每班每月抽查5臺設備進行評定，按10、9、8、7、6排定分數。

5、設備安全裝置（10分）。落實設備管理制度和操作規程，嚴格按規定操作

使用設備，未落實相關制度扣1分；違章一次扣1分。設備的各類安全裝置設施齊全有效。一處缺失或失效且未上報的扣1分。

6、技術資料填寫（10分）。設備臺帳記錄完整，做到賬物相符，未建立相關記錄扣1分，記錄不詳實，一處扣0.5分。嚴格執行物資管理制度，認真執行物資領用程序，規范填寫物資消耗臺賬記錄。運行日志、物資消耗跟蹤記錄臺帳、維修保養記錄等技術資料填寫及時、認真、不漏項。一處不合格扣1分，在公司檢查中扣分的，按2分/處扣分。

7、燃油、備件領用、管理（15分）。按程序加注燃油，司機在加油通知單上簽名，并在運行日志上填寫清楚，此項6分，手續上出現問題，按0.5分/項扣分，因加油不及時，造成設備缺油影響生產的，按2分/臺次扣分。備件計劃全面及時，備件、易耗品管理到位，規范有序，使用合理，交還舊件及時，每項扣1分。材料設備、五金工具、工屬具等擺放有序，并有分類標記。認真做好領用登記，落實責任制，賬物卡不相符，一處扣1分；各類臺賬記錄不詳實，一處扣1分。

8、成本控制（10）。班組積極開展修舊利廢、節能降耗活動，成本控制措施得當，健全單機成本核算制度，并與機械司機工資掛鉤，班組可變成本控制管理制度（如燃油、物資材料、動力及照明、設備維修費、外租機械費、勞務費），責任落實到到每個司機，單機核算有落實，有效控制可變成本。制度不健全扣2分；未與機械司機績效工資掛鉤扣2分。

9、加分情況。革新改進設備裝備屬具，提高了設備適應性、安全性和高效性的班組，加2分；修舊利廢工作突出的班組，加2分。

四、幾點說明及要求

1、三項分項考核，各為100分；三個運行班組按基礎管理（0.3）、安全生產（0.4）和設備物資（0.3）的系數進行匯總；

2、考核采用日常工作表現和月底綜合檢查評定相結合的辦法進行。

3、各分項考評于每月5日前完成進行匯總公布。

4、四個運行班組帶班長按照本辦法考評名次（0.7）加本班組帶班長考評名次總分（0.3）的總名次核發工資；

設備二隊叉車班

2016-1-1

第五篇：供電企業班組績效管理初探

供電企業班組績效管理初探

內容提要：

供電企業班組績效管理是班組建設中的一個重要組成部分，同時也是班組建設中的難點之一。根據友泰咨詢多年的電力行業咨詢與研究的經驗與成果，故本文將系統闡述供電企業班組績效管理的思路和方法，將工作數量和工作質量進行了有機融合，較好地解決了供電企業班組中存在的積極性不高、責任心不強、工作效率低下的問題。

關鍵詞：電力企業、班組、績效管理

班組是電力企業最基本、最基層的組織單元。電力企業各項生產、檢修任務最終都要通過班組來實施完成，班組的生產工作搞得好與壞，直接影響著電力企業的經營效益、企業形象、行風建設及生存競爭力等諸多方面。近年來，電力系統通過雙達標、創一流、ISO9000質量認證等活動，不斷強化班組建設，全面夯實企業管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規范管理、人員素質等均得到了明顯提升，為企業實現可持續發展奠定了基礎。但目前班組管理仍處于不斷完善、不斷探索階段，與創一流同業對標的更高要求還有一定的差距，有待于實踐中不斷改進、摸索，才能符合新的形勢發展要求。

為進一步提升班組管理水平，提高一線生產員工技術水平，有必要建立科學合理的班組績效管理體系，有效激勵一線生產員工努力提高績效，確保電力企業生產經營目標的實現。

一、班組績效管理目的及原則

通過建立班組績效管理體系，幫助員工提升自身能力，提高工作效率，激勵員工多勞、干好，獲得物質和精神上的回報，提高員工積極性，從而實現企業與員工的共同發展。

一般而言，班組績效管理應遵循以下原則

1、公平公開：工作計分標準對班員公開，嚴格按照計分標準統計工作數量；

2、客觀公正：根據相關工作記錄確定工作數量和質量；

3、科學合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質量水平；

4、自主管理：班組內工作績效記錄統計由班組成員共同承擔。

二、班員的績效管理

一線員工工作內容單

一、工作比較具體、分工比較明確，對于一線員工的績效管理，通過對員工工作數量、工作總體水平的衡量確定員工績效獎勵工資。因此對班員工作績效進行評估時，既要考慮工作數量，又要考慮工作質量。其中對工作數量的評估，采取“工時工分”評估法，這一方法能夠激勵一線基層員工從事高技能、高風險和高責任工作的積極性。

其中，工作數量用于衡量員工相對工作量的大小，確定員工應得績效獎勵工資；績效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實得績效獎勵工資。

（1）工作數量確定方法根據班組工作特點及班員分工情況，確定衡量工作數量的辦法，通常而言，有兩種方法衡量員工的工作數量：工時：對實際出勤的時數或實際工作用時進行計分。

工分：根據其完成某項工作項目的重要、復雜程度和承擔責任風險的不同進行記分。

工時制適用范圍：工作發生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小。

工分制適用范圍：工作發生具有隨機性，各時段之間工作量差別很大，工作時間難以衡量工作量大小。

（2）工作數量確定步驟確定計分方法：根據班組工作特點，選取適合班組特點的計分方法。

確定計分標準：對于實行工時制的班組，確定基本計分單位，例如以工作日為基本單位；對于實行工分制的班組，明確每項工作內各等級相對分值，形成工作定額表，通常按項目整體計分。

工作數量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對員工的工作數量予以記錄，必須包含的項為：工作內容（含等級）、工作參與人員、工作時間，對于參與角色有明顯區別、特殊工作情況予以記錄。

工作數量統計：月底根據工作日志，統計每位人員的工作數量。

（3）工作定額表對于實行工分制的班組，需要編制工作定額表，工作定額表對班組內各項工作相對價值進行區分、衡量，其確定的分值是不同工作進行比較的依據。工作表中應將班組的主要工作包含在內，對于有難易程度區分的工作，還需進一步劃分等級，以便公平衡量員工創造的價值。

表一 線路巡視班工作定額表

（4）工作數量計算方法實行工時制的班組：根據實際工作時間確定工時，若兩個及以上人員同時參與的工作，則各自按實際工作時數計算工時，對于輔助人員，可按實際工作時間的50%計算工時，此類班組主要有調度班。

實行工分制的班組：對照工作定額表確定參與人員的分值，若兩個及以上人員同時參與的項目，則所有參與人員平均分配該項目的分值；對于輔助人員，不參與分配項目分值，而按輔助工作的標準確定分值，此類班組主要有線路運行班、變電檢修班、變電站、計量班、抄表收費班、帶電檢修班、電力110班。

（5）工作質量衡量通過對工作質量進行衡量以區分員工之間“干好干壞”，對工作質量的約定，通常包含時間、成本、質量幾個方面的目標要求。

一般通過制訂績效合約，對員工承擔工作的質量、成本、時間方面的標準進行約定，衡量員工總體工作水平，雖然并未針對每項工作逐一制定目標要求，但由于員工工作項目相對單一，且工作數量較大的工作，其工作標準在合約中所占權重較大，因此，總體而言，績效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。

三、班組長的績效管理

友泰咨詢認為，班組長既是班組工作任務的分配者，也是某些具體工作的承擔者。班組工作性質不同，班組長充當角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類：對于班組人員分工不固定的班組：班組長是工作任務的分配者，班長業績主要與班組業績掛鉤，副班長業績與班組業績、個人業績掛鉤，各占一定比例。此類班組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力110班。

對于班組人員分工相對固定的班組：班組長與班員間工作差別不大，班組長業績由個人業績和班組業績共同決定，各占一定比例；副班長業績由班組業績和個人業績決定，班組業績所占比例較班組長有所降低。此類班組主要有：線路運行班、變電站、抄表收費班、計量班。

四、績效實施與輔導

班組生產任務緊，且具有較大靈活性，在對班組的績效管理過程中，需結合生產情況，采取多種形式進行輔導。

（1）輔導形式友泰咨詢認為，班組長或工作負責人需根據員工的技能水平提供有針對性的輔導，一般而言，輔導形式主要有：具體指示型輔導：給予那些完成任務所需要知識技能比較缺乏的員工一些關于具體怎樣完成任務的指示，然后一步步傳授完成任務的技能，并跟蹤員工的執行情況。

方向引導型輔導：員工基本掌握完成任務的知識技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要班組長進行大的方向性的引導。

鼓勵型輔導：對于具有完善知識技能的人員，班組長的輔導不必介入到具體的細節，只需給予鼓勵和適當的建議，使員工充分發揮自己的創造力。

（2）輔導類別現場作業指導：根據員工工作情況，適時給予輔導，幫助員工達成業績。

非正式績效面談：與員工進行單獨面談，了解員工業績情況，幫助員工分析業績不佳的原因，共同尋找解決辦法。

正式績效輔導：充分利用各類班組會議，傳達相關政策，傳授相關知識，總體分析班組業績情況。

正式績效面談：在績效評估結束后，班組長與員工進行一對一正式面談。

（3）下屬培養班組長是基層管理人員，承擔著培養下屬的責任，班組長需結合班員特點實施有針對性的培訓，并以此作為班組長晉升的依據。

五、績效評估結果運用

（1）月度績效工資及獎發放的依據友泰咨詢認為，根據績效評估結果確定績效工資系數，其中月度績效工資系數根據月度績效合約評估得分確定；班組績效工資系數由績效合約得分和月度績效合約得分共同確定，例：班組綜合得分=班組績效合約得分╳0.5+班組月度績效合約得分平均分╳0.5；員工個人績效獎勵工資系數由月度績效合約得分平均分確定。

（2）績效改進的依據班組長與班員針對未達到績效目標/要求的項目共同分析原因，并制定改進計劃和行動措施。

班組長為班員實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。

（3）基礎薪級調整的依據員工績效與下一工資等級的升降掛鉤，例：員工崗位薪級調整每年進行一次，凡績效等級為S者，升一薪；績效等級為A、B者，薪級不變；績效等級為C者，降一薪。

（4）職位調整的依據本著不斷優化班組人員結構的原則，根據績效評估結果，對績效為優秀的員工，可進行職位晉升或崗位輪換。對于績效為差的員工，對于班組負責人，建議降職使用；對于一般員工，降一薪并調低崗位或待崗培訓。

（5）人力開發的依據根據人力資源部提供的績效評估分析報告和員工績效改進計劃，人力資源部通過制定/調整培訓計劃、開發針對性的培訓項目等措施，提高員工技能。