第一篇：績效管理實踐總結

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績效管理實踐總結

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內實施績效方案，期間總有些收獲散落于各個時間點，在新的一個績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經驗與收獲進行總結，既是一次系統的梳理，也可以與他人進行分享，通過交流提升認識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業績，是工作的結果。效是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標所達到的階段性結果及其過程表現。由此可見，績效既包含工作結果，也包括工作過程。那么我們再將結果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出結果，投入既包括人力、物力、時間等物質資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產出則主要指工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進組織業績的持續提升。判斷部門/員工的工作結果是否有效的唯一標準，應該是其工作結果是否有效的推動或支持了組織目標的實現。對于一個目標體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數組織在初步推行績效時難以企及這高大上的推動目標，甚至于很多組織沒有完整的組織目標體系時也在內部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點認為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因為無法測量分部門或員工工作結果對組織目標的支持程度，也就無法衡量業績結果，只能淪為組織內分配獎金的工具。但是，經過近幾年的實踐，我越來越否定先前的觀點，組織狀態不一 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應因地制宜。只要推動績效管理對組織產生了積極影響，就應該肯定其價值。那么，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的“提升組織業績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業績獎金”。可以這樣理解，實現績效管理的系統性價值自然是此項工作的終極追求，但組織能力尚未具備時從局部出發，實現區域價值也是發揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風，強調整體效應是一種選擇，先射擊，再瞄準，強調實施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應組織狀態，滿足組織需求。

二、設計考核—管理技術的探討

績效管理是PDCA循環的往復自不用多說，這里只解決一個問題：績效考核方案的設計問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎，也是最具技術性的環節。

1、從目標到指標

設計考核內容的前提是明確工作目標，即希望達到的工作結果或狀態。而指標是衡量目標是否達成的工具。有時我們會遇到這種情況：考核指標數據很好看，但是組織業績還是不好。這種情況要么是指標選的不準，要么是目標本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽度也可能是用戶群體的擴大）。再舉一個例子，兩個流程相互銜接的部門，A部門的考核指標是工程完工率，B部門的考核指標是用戶回款率，B是A的下游，因指標不同則工作方向不同，根源在于組織目標模糊（或者說組織目標沒有在分部門的工作中予以準確體現），每個分部門只關注本部門指標的完成情況，出現沖突時通常需要上級單位的協調。

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如何從目標到指標呢？這時通常會想到SMART原則來幫助選擇指標，這個原則很通用，根據自己的實際操作如下幾點也可用來參照。

（1）根據目標行為選擇合適的考核指標

目標是指標的基礎，因此先根據目標描述出希望產生的工作行為，初步擬定指標，再根據指標倒推可能產生的工作行為進行印證。例如目標是加強市場拓展，如果具化的行為結果是本公司產品在市場上具有絕對的競爭優勢，那么選擇的指標應該是產品市場占有率；如果具化的行為結果是增加公司戰略客戶的比重，那么選擇的指標應該是新增戰略客戶數量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標選擇的工作行為確實與預期一致，則選擇適當。

這里需要強調要充分考慮設臵的考核指標可能帶來的負面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業通用的指標，理由是海底撈擔心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。這給我們的啟示是設計考核指標時有時看似間接的指標其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價數據的真實性與獲取的便利性

對指標的評價必然需要依靠數據，則在考核中評價數據的搜集是一項非常重要的工作。在設計考核指標的時候需要同時考慮評價數據是否能夠真實展現工作的實際情況，以及為了獲取上述數據而付出的管理成本。如果評價數據來自于 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

另外，如果評價數據的獲取不是日常工作自然結果，而是需要額外進行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個日接待用戶上百名的部門如果對每一個被服務的用戶都做一遍用戶滿意度評價無疑成本過高。當然也可以考慮用信息系統或評價機器，比如銀行柜臺服務后的評價選擇或者電話客服的短信評價，不可否認這種評價提高了數據獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標與定量指標的選擇

考核一個部門/員工一定是一套指標，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個工作的考核，多數人會有這樣一個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計算出數值的指標更能準確評價工作的結果。個人認為定性與定量不是選擇考核指標的參考依據，定性與定量的選擇是根據考核目的采取的現實判斷。例如生產線的產量肯定是重要考核指標之一，也能用數字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設計打字字數作為考核指標。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什么指標來衡量？用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數）或者績效推行有效性（公司領導對于績效實施后的評價情況），選擇哪個指標與組織的目的直接相關。如果組織是為了在短時間內迅速推動績效管理這項工作，再考慮效果的調整問題，那么就選員工績效推動率（考核結果是客觀的數據結果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設計相應的問卷獲取評價數據，指標內容雖用數字表達，卻也是人為定性判斷后的數據呈現）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領導的主觀判斷就是定性評價，當然需要預先設定評價標準）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業績效果的就是合適的指標。績效管理實踐總結

（四）（4）結果性指標與過程性指標的選擇

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顧名思義，結果性指標主要用來評價一項工作的結果是否達到預期，這通常包括時間、成本、質量、數量等，通俗的講就是是否在規定時間內按照既定的成本與質量要求完成了預定數量的工作。過程性指標主要用來評價一項工作的過程是否符合預設的規范，最常見的是過程合規性。兩類指標如何選擇呢？個人認為考慮可能性與有效性兩個因素。強調可能性，是考慮存在結果難以衡量的情況，此時只能選擇過程性指標進行評價或者是某一方面的結果進行評價。例如培訓效果的評價，通常終極目標是參訓員工技能提高情況，但是該結果產生的原因比較復雜，且大多數培訓中難以測量，因此對于培訓效果的評價通用的是培訓計劃完成率或者培訓考試成績。強調有效性，是考慮有時雖然能夠衡量工作結果，但是工作結果評價后并未達到預期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價招聘效果，最后檢驗這項工作效果的應是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計劃完成率，因為招聘計劃完成率可以當期衡量，這體現的是效率，新員工試用期通過率體現的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當然，不排除有的組織選擇同時選擇兩個指標。再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結果的指標，發現不斷要求就是沒有實質變化，各方反應的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時可以考慮細化工作分析，將銷量分解，假設經過分析認為銷量提升主要是戰略客戶開發不利，那么就直接將銷量更改為戰略客戶開發數量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結果。總結一下，若結果可評價且評價后能有效牽引工作方向那么就選擇結果性指標，否則就在選擇過程指標進行衡量。

這里可能會衍生出兩個問題，一是結果性要求如果是多項的怎么選。二是結果與過程是相對的，A的過程可能是B的結果，這時需要考慮組織內部的協同，如何做。思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導向的作用。這里的分析不考慮指標權重，假設每一考核指標的滿分均是100分，在此基礎上分析考核標準的設計。

（1）目標值、基準值的設定

目標值是組織期望這項工作實現的目標，這里包括兩點，一個是目標值是多少，一個是賦值（考核分數）多少。例如銷量100萬是目標，那么目標值就是100萬，對應的考核分數100分。相應的基準值是組織期望這項工作實現的最低目標。例如銷量60萬是基準值，對應的考核分數可以根據組織的情況進行設定。這里先分析目標值與基準值的設定。

為何設計目標值與基準值。目標值與基準值就是前述提到的工作程度，是對工作目標的具化描述。舉例來說，任務名稱是“前進”，但這不夠明確；“向3點鐘方向前進”，還不夠精確；“向3點鐘方向前進100米”，唯有這樣才是可執行的任務。目標值與基準值就是工作方向上的坐標點，有了這兩點作參照才能幫助指標承擔者判斷出與目標的差距，進而調整自己的行為。

如何設定目標值與基準值。這里通常會提到同比數據、競爭對手數據、市場預期、行業發展規律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進行選擇。還有一種說法也經常提到，目標值就是必須經過努力才能達到的，不能達標太輕松。這時通常也會反對一種做法就是“拍腦袋”。個人觀點是：評判的標準是“可接受”。確定目標值與基準值不可能像做數學題一樣精準，相反一定是主觀判斷的過程，當然這個判斷的過程中會用到很多客觀數據。說“可接受”是強調承擔目標的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關鍵不在于哪方妥協，而在于博弈雙方都在認真地做這項工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據的瞎拍，個人相信商業直覺，這種直覺并非空穴來風而是建立在對行業、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

“拍不了”，對目標沒感覺只能說明還需要繼續加強業務學習，深入業務一線實地感受業務的具體變化。

最后提一點挑戰值。顯而易見，挑戰值就是設定的超額目標，這個不一定要設，但是如果需要激勵團隊創造更高業績，且業務的發展彈性較大時，可以考慮設臵。具體挑戰值的選擇標準就不是“可接受”了，而應是“心期待”。不考慮各項不可預知的限制條件，組織最希望實現的目標狀態，只要敢想了，就有機會創造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因為制定目標時會考慮很多條件，特別是承擔目標的部門/員工，不管這個條件發生的幾率有多少，都會被提及以求換取更低目標或更多資源。但是現實往往不按預計出牌，那么當條件真的與預想形成差異時，要么組織調整指標，要么預先就告訴目標承擔者只要有機會就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現目標承擔者預留空間，而這對組織而言很可能是錯失了發展機會。因此，挑戰值仍是因地制宜的考慮設臵。

第二篇：2013績效管理總結

2013績效管理總結

績效管理在年初的計劃基礎上穩步推進，績效體系逐漸完善和規范，范圍不斷擴大，深度不斷延伸，應用結果多元化，截止目前，績效管理體系已經形成以績效考核為中心，全面開展績效培訓，績效面談，和績效結果多方面應用的綜合管理體系，績效管理趨于成熟，在公司的日常管理中作用也逐漸顯現。

一、考核體系的不斷完善

經過一年的科學開展和合理實施，體系上更加完善和科學合理。截止目前，績效考核體系已經形成從國內到國外，從機關各部門到各分公司、各項目部的全面開展；包含部門和項目部的組織層面考核，和從部門（項目部）負責人到一般管理人員、到工人的，員工層面的全員考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和組成的全周期考核；在維度上，形成任務維度（工作計劃、崗位職責）、態度維度、能力維度、崗位理論考試和部門負責人崗位述職的全方位考核。

在2013年4月份，為使項目部和機關的考核工作形成一個整體，也使項目部指標考核的主觀性降低，將項目部指標考核方式統一為工作計劃考核。至此，公司員工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人員進行項目部與項目部，項目部與機關部門之間的調動過程中可以有序銜接。

成績中加入了加減分項目，針對當年所取得的高一級別學歷、職稱、創獎、創譽等進行成績加分獎勵，響應公司學習創新的企業文化。

二、績效考核范圍的進一步擴大

年初，績效考核納入了之前未進行考核的新疆分公司，8月份納入了陜西分公司，考核范圍進一步擴大至公司本部及外地分公司的所有項目部；形成包含公司部門（項目部）負責人、一般管理人員，工人，勞務派遣員工在內的全員考核。

9月份，項目經理的日常工作納入考核。主要是將各部門對項目部的工作要求，按月編制為項目經理的月度工作計劃，月底以完成各部門工作要求的情況進行評分，每月得分作為項目經理日常工作的考核得分。將項目經理日常工作納入考核，一方面可以督促項目部按部門要求完成相應工作；另一方面也加強了各部門對項目部的管理和監控；第三，項目經理接受日常考核，會對所屬項目員工的考核更加關心和了解，對考核要求更認真對待。形成在崗職工人人參與考核，人人接受考核，人人關注考核的氛圍。

三、考核深度的進一步延伸

績效考核包含了從月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作內容、工作態度、工作能力、理論考試、日志考評、年底述職等多類維度，從多方面，多角度對員工進行全面而綜合的評價，使考核結果最大程度的反映出員工實際工作績效。

在工作計劃考核實施以后，公司各崗位對工作進行了重新梳理和細化，區分為例行工作和計劃工作。在日常工作中，部門（項目部）不僅對各員工的例行工作合理管理，也對工作的計劃深度和進度進行

了有效控制，對每項工作了解的更加清晰全面，在某種程度上，也幫助部門和項目部加強了崗位工作的管理，為一些部門由之前的“通過管理人來管理工作”向“通過管理工作來管理人”的模式轉變奠定基礎。也進一步解決了因人員調動和工作交叉形成崗位職責不清的問題。

四、結果應用進一步廣泛

首先季度成績作為崗位工資季度調整的依據，成績位于前后10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎懲；其次，成績和項目期間總成績影響員工績效和項目效益獎的分配；再次，作為公司員工定崗定級、輪崗、后備人才儲備的重要依據，在定崗定級中考核成績占60%，成績較好的員工在輪崗中享受優先輪崗，在人才儲備方面享受優先儲備；第四，在員工培訓和職業生涯規劃中，成績較好的員工作為優先培訓和公司助其實現職業規劃的主要人選。

五、績效實施的反響

經過體系建設的逐步完善，考核方式不斷調整，考核越來越科學化，過程與結果也越加公開和透明，加上績效考核的培訓，考核結果的多方面應用，考核承諾多角度兌現，員工對公司實施績效考核的認可程度大幅提高；在績效考核過程中，員工工作管理由被動變主動，考核也被較多項目班子和部門負責人認可，得到廣大員工的理解和支持。

六、開展工作的數據

1）截止11月份，本共計開展部門（項目部）員工月度工作

計劃考核10次，合計約5500人次；部門員工季度態度考核三次，合計420人次，公司部門季度績效考評會3次，部門負責人30人次；項目經理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按時完成率由去年55%達到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增長為72.64%；因績效考核結果較好上調工資人數為43人次，考核位于后10%下調工資及進行績效面談的人員為30人次；考核成績較好的派遣員工轉正5名；考核成績較好，工人轉管理人員申報18名；考核結果較差，不再續簽勞動關系人員15名；

3）包括對公司部門，安徽、新疆在內的16個在建項目部，包含派遣員工接近600人次，從績效考核的意義，考核體系，考核要求，填寫工作計劃表，如何考核，考核結果應用等方面進行了績效管理的專項培訓20場次，多數項目部評價較好。

4）7月份，定崗定級工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名項目職工的得分，與崗位理論知識和日志評閱分數共同組成定崗定級成績，重新對212名員工進行了定崗定級。

5）11月份，為更好的開展績效管理工作，協助公司管理提升，針對員工對績效管理的認識，考核結果的認可，考核的影響等方面進行調查，共收回問卷339份。從統計結果可以分析，公司70%以上的員工認可績效管理體系的科學性、激勵性、公平性、制度執行的嚴格性，65%以上的員工認為績效管理的實施對工作的計劃性、目標性、員工個人成長和發展上有較大幫助。但也發現在考核結果的反饋、主

管領導與員工的溝通，績效申訴管理上存在一定的缺陷，這些將成為下一工作中關注的重點。具體問卷調查數據及分析見附件“2013績效管理調查問卷數據統計分析”。

績效管理辦公室

2013-11-14

第三篇：績效管理總結

第四章績效評價

績效評價一般包含兩個層次：

1.對于組織績效的評價——也就是對于公司高層管理者工作績效的評價；

2.對于員工績效的評價——指的是一般員工的績效評價。

對于員工的績效管理目的是為更好的實現企業的績效目標。

評價——是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性的活動，包括以下四個環節：確立評價的目的，選擇評價對象；建立評價的參照系統，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法；收集相關信息；形成價值判斷。

評價四個環節包含了以下六個與評價系統相關的基本要素：

1.評價目標。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其最核心的目標就是通過它的選擇、預測和導向作用實現組織的戰略目標。

2.評價對象。績效評價一般包括兩個對象：組織績效、員工績效。組織績效評價又可以分為：對于企業本身績效的評價和對于企業高層管理者工作績效的評價。

3.評價主體。那些直接從事評價活動的人，組織績效評價的評價主體是企業的外部出資者，員工績效評價時，評價主體選擇則要根據評價的目的、方法以及評價對象的相關特征進行選擇。

4.評價指標。績效評價系統關心的是評價對象對公司戰略目標有明顯相關的行為因素，即“關鍵成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生產環節、銷售環節、員工素質、產品聲譽等方面，體現為財務指標或非財務指標。關鍵成功要素是設計組織績效評價體系的關鍵依據。對于員工的績效評價指標可根分為工作業績評價指標、工作態度評價指標、工作能力評價指標。

5.評價標準，指的是用于判斷評價對象績效優劣的標準。分為絕對評價標準（指的是評價標準客觀存在的標準）和相對評價標準（指的是通過對比和排序進行評價標準）。絕對評價標準又可分為外部導向的評價標準（是存在于組織外部的主體的績效為評價標準）和內部導向的評價標準（是評價標準來源于組織內部，通常是根據相關組織內部或人員過去的績效情況來確定的），標桿瞄準法（benchmarking）是典型的外部導向的績效標準。

6.評價方法，是在評價指標、評價標準等要素的基礎上形成的具體實施評價過程的程序和辦法。表現為各種評價日程表和評價表格。常見的方法：量表法、排序法

組織的績效評價系統要根據戰略規劃、組織結構以及信息的流向與流量進行設計。

設計組織績效評價系統一般步驟：

1.確定企業發展戰略，找出企業的關鍵成功要素。

2.確定組織績效的評價標準和評價指標。

3.根據每個部門或團隊的情況對組織績效評價指標進行分解，確定它們的評價標準和評價指標。

4.根據每個崗位的情況對部門或團隊的績效評價指標進行分解，確定每個崗位的績效評價指標。

組織的發展戰略及經營目標是決定整個績效評價系統指標體系和價值取向的核心因素。

組織績效評價系統的設計要求：

1.戰略一致性（目標一致性）

2.反映組織的特征，組織特征指企業文化、企業的資源優勢及劣勢、企業面臨的市場狀況等。

3.客觀性

4.準確性

5.可接受性

6.可控性

7.及時性

8.應變性

為了更好地掌握設計組織績效評價系統的方法，還應該注意處理好以下關系：

1.可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關系，強調的就是對于可控制或不可控制的因素進行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災害、利率及匯率變動和政策的突變等情況，但也是相對的。

2.量化與非量化。量化就是使用能夠用數量表示的評價指標和評價尺度，最常見有貨幣額、數量、百分比等形式。

3.財務性指標與非財務性指標

4.單一性與多重性

績效評價指標演變的歷史：

20世紀60年代，控股公司的重點評價指標是稅負最小化，60年代末才真正產生了對企業的經營績效進行系統評價的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財務控制系統——實證研究》，指出投資報酬率是最常用的績效評價指標，70年代，績效評價指標受到當時管理學界流行的權變理論影響。80年代，形成了以財務指標（財務指標主要有：投資報酬率（指投資額與收益額的比率）和預算）為主的較為規范的績效評價指標體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉移定價等不控制的環境因素，將非財務指標作為績效評價指標體系的補充，并對公司績效與管理者績效的評價有了一定的區分。90年代，非財務指標受到了更多的關注，出現了以綜合平衡計分卡為代表的綜合各種軟硬指標的新型的目標體系

績效目標的分類：

1.財務目標和非財務目標

對于上市公司而言，最常用的財務績效目標包括：每股收益率、投資回報率和收益增長率等。

財務目標通常只能體現公司的短期經營狀況，非財務績效目標涉及產品質量、客戶滿意度和團隊工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財務績效目標不能完全替代財務目標，必須保證這兩種目標之間的直轄市一致，使它們與公司的戰略性目標和經營性目標保持一致。

2.單一目標與多重目標

單一績效目標——在績效評價系統中只包含單一的績效目標，側重組織的短期發展情況，適用于一些對于評價單位的控制較為松散的情況。

多生績效目標——是目標中包括兩個或兩個以上的績效評價目標，綜合計分卡就是一種典型的多重績效目標體系。設計時注意避免發生各個目標之間相互矛盾的問題。

3.絕對目標和相對目標

絕對績效目標——績效目標只注重本組織內部的情況，強調對組織情況的縱向比較。易于傳達和追蹤，不具有充分的挑戰性。

相對績效目標——通過參照同行業其他成功企業的績效情況確定本公司未來的績效目標。首先確定適當的參照企業，然后進行適當調整，不足之處在于難以對這些目標進行跟蹤，而且選擇適當的參照公司也是十分困難的。

確定績效目標時應該考慮的因素一般包括：

1.所選的目標是否具有戰略一致性。

戰略一生性包括績效目標與重大業務戰略及目標（包括長期目標和短期目標）之間的一致性

2.該目標是否便于進行評價。

企業應該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報告有關績效目標的各類信息，之后才決定是否將該目標確定為績效目標。

3.員工對績效目標的看法。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達到所確定的績效目標。

績效評價指標體系是一個包括企業績效目標、部門績效目標乃至員工績效目標的目標體系，是由一系列績效目標構成的。傳統績效評價指標體系主要包括與財務績效目標相對應的財務績效評價指標，是靜止、單一和被動反映的特點。

績效評價指標體系不僅要注重經營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯系，必須注意：

1.純用財務批標評價公司的績效是遠遠不夠的，而且有時是不準確的。

2.職能分工轉向水平的、多職能的團隊工作方式后，單純由經理人員制定、執行并修改的績效評價指標體系會阻礙團隊的工作。全員參與制定、修改和執行的績效評價指標體系乃至績效改進方案。

3.績效目標應該主要針對能夠增加企業競爭優勢的方面，并使目標系統內的各個目標之間保持協調一致，從而使員工能夠齊心協力地為增強企業的競爭力而努力。

4.績效評價體系的設計應按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關鍵不貴空泛”的原則進行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰——為了迎接世界級的競爭衡量組織動作情況》中給出了一個好的績效評價體系所應具備的24個特征：

1.與組織的發展目標、人員情況、組織文化以及關鍵成功要素相一致。

2.與組織的發展戰略相關，并能夠促進戰略的實施。

3.易于實施。

4.簡單明了。

5.根據客戶的需要提出。

6.有助于實現各職能部門之間的有機結合。

7.包括適合于不同組織層級的多種指標體系，一般較低的層級上強調非財務指標，較高的層級強調財務指標。

8.與組織所面臨的外部環境相適應，復雜、不確定、競爭激烈的環境強調非財務指標，簡單、穩定、競爭不激烈的強調財務指標。

9.有助于實現組織中的橫向、縱向合作。

10.能夠衡量評價的行動所產生的客觀結果。

11.強調制定過程中的全員參與，指出應該是自上而下或自下而上共同努力開發出來的。

12.在組織中進行了有效的溝通。

13.可理解。

14.得到廣泛認同。

15.評價指標具有現實的可操作性。

16.直接指向重要的、能夠產生影響的要素。

17.直接與行為相聯系，因果關系明晰。

18.不僅關注對成本的管理，還關注對于資源及投入的管理。

19.能夠提供及時的反饋。

20.與行動上的反饋相銜接。

21.并不一定是統一量綱的（即不一定是可加的）。不同職能和不同管理措施采用的評價指標不一定是可以相加計算的。

22.有助于個人或組織的學習。

23.促進組織或個人持續地提高。

24.不斷對照上述23個特征對指標體系進行修正，去掉不適應新情況的績效評價指標或加上新的更加與戰略目標相關的績效評價指標。

《哈佛商業評論》（1992年1-2月）發表的《綜合平衡計分卡——良好績效的測評》，哈佛商學院教授羅伯特？S？卡普蘭和復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛？P？諾頓共同提出的一種新的績效評價體系。綜合平衡計分卡中包含著財務評價指標，同時綜合平衡計分卡通過衡量客戶滿意度、內部程序以及組織的創新活動等三個方面的業務指標來補充財務評價指標。

綜合平衡計分卡要求管理從四個方面評價績效：

1.客戶如何看待我們？（從客戶角度）

2.我們必須怎么做？（從內部業務角度）

3.我們是否能夠不斷創新并創造價值？（從創新與學習角度）

4.我們如何滿足股東的要求？（從財務角度）

綜合平衡計分卡最核心的內容就是向我提供了一個績效評價指標體系的框架。

綜合平衡計分卡迫使管理者關注最為關鍵的幾個評價指標。一個好的綜合平衡計分卡應該體現出公司的戰略，可以從以下三方面對此做出評價：

1.因果關系

2.績效驅動器。財務指標往往是“滯后指標”，而績效驅動器即各種業務指標（引導指標），一個好的綜合平衡計分卡應當兼有引導指標和滯后指標。

3.與財務掛鉤

綜合平衡計分卡是用來闡明企業戰略、傳播企業戰略，并幫助個人、部門和企業之間建立一致的目標系統，將企業的全部資源整合，為實現一個共同的戰略目標而努力。綜合平衡計分卡更核心的特征在于以評價系統為核心完成下列重要的管理過程，從而對戰略的實施過程進行系統的管理。

1.對戰略的具體化。第一步是將抽象的經營管理戰略轉換為具體的戰略目標。首先需要考慮的就是財務和客戶方面的戰略目標，接著應著手制定具體的過程程序目標和評價方法，最后，在明確學習成長方面的目標時，應通過對戰略的具體化充分揭示在員工培訓、信息系統的建設以及重組和強化組織流程等方面進行大量投資的重要性。在具體化企業戰略的最后，應該用一種能夠使各級管理人員達成共識的、比較精確的形式將復雜的、往往模糊不清的戰略要領進行描述和解釋。

2.戰略目標和評價方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個人被調動起來，各自采取行動以實現組織目標，這個過程能在員工中產生對組織目標的認同感和使命感，增強整個組織的凝聚力，為最終實現戰略目標提供強大的推動力。

3.戰略執行者確定目標和計劃，將計劃與戰略的實施過程相銜接。

4.加強戰略反饋和學習。

綜合平衡計分卡的制定方法：

1.確定實施綜合平衡計分卡的具體經營單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產設施和財務績效測評指標的經營單位適于建立綜合平衡計分卡。

2.首輪單獨面談。

3.首輪高層管理人員討論會。

4.第二輪單獨面談。

5.第二輪高層管理人員討論會。

6.第三輪高層管理人員討論會。

7.實施。

8.定期考察。

第四篇：績效管理實踐報告

績效管理實踐報告

一． 自由選題—金漢斯 1.公司簡介 金漢斯介紹：

金漢斯源于國內首創的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國內以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西自助餐為輔的同業市場領導品牌。自 2004年以來，金漢斯以平均每月新開一家餐廳的速度在全國拓展，至2012年4月，80多家餐廳分布在30多個城市，營業總面積超過100,000㎡，員工超過10,000人。成功的企業源于優秀的團隊和人才體系。金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級酒店、國際餐飲連鎖企業經驗的管 理團隊，建立了一個較為完善的經營管理體系：集研發、采購、加工、物流的“后 勤支援中心”，為顧客提供更多更營養美味的食品，保證餐廳高效穩定運作；即 將成立的“金漢斯企業大學”，將為本企業和社會培養輸送更多優秀人才。金漢斯 還積極投身國家慈善事業和各類社會公益活動，關注社區公共事務。在金漢斯，只有創業，沒有守業。為此，金漢斯得到了社會廣泛的認可。主營業務： 金漢斯是全國連鎖的以啤酒文化為主題的休閑餐廳，現在全國有42家連鎖店。主要經營南美烤肉、德式鮮釀啤酒、中西合璧式自助餐和現場演藝。融合世界啤 酒文化的純歐式環境、豐富的產品、現場樂隊演奏和高品質的服務，締造了金漢 斯式的休閑餐飲文化。比較適合年輕人和高校學生聚會、生日會和婚宴。2.組織結構、人員構成 組織結構

3.董事長 4.總經理 5.監事會 6.市場 開發部 7.營銷 策劃部 8.營業 督導部 9.財務 部 10.人力 資源部 11.物流 配送部 12.系統 技術部 13.直營連鎖部 14.特許連鎖部 15.分店

16.地區辦事處 分

金漢斯人員結構

店長（總經理）：負責日常管理工作，制定工作計劃、預算等，并上報管理 機構，經批準后實施 大堂經理：輔助經理工作，并處理店內臨時事務 廚師長：打造特色菜品，指導并監督其他廚師工作 普通廚師：確定每日菜品種類及數量并適時供應 烤肉師：負責烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人員：向顧客循環供應烤品 衛生清潔人員：及時清理餐桌上的垃圾和衛生間衛生 餐后清理人員：顧客用餐離開后及時將桌面清理干凈同時負責餐具清洗消毒 接待人員：接顧客電話預定座位，顧客到店接待引領及點餐

3.長期戰略及短期目標 長期戰略： 保證店面供給、降低采購成本、控制物料質量；強調對整個集團內所有 單店和總部資金監控，控制集團內部重大資金項目的支出情況，確保集團資 金安全性和時效性作為本階段資金管理建設的目標。充分實現企業高層管理 人員的戰略意圖，切實高效地解決金漢斯存在的諸多管理難題，通過提升整 個公司的人力資源效率提高了企業生產力，進而推動卓越管理。

短期目標：

致力打造品牌競爭力，加強內部管控，穩扎穩打，確保菜品質量，切實 提升自身實力，以啤酒為核心價值載體打造金漢斯的品牌價值和競爭力，為 顧客創造 Happy 的用餐環境；加速轉變經營思路和業務模式，在新業態的品 牌塑造、營銷促銷、運營管理等方面多管齊下；使每位在金漢斯餐廳用餐的 顧客都能滿意而歸，建立良好的口碑。各區域及各部門要做好日常營運和支 持工作，及時、切實分析經營現狀，拿出有效措施保障店面營運業績。

4.戰略地圖及關鍵成功要素分解圖

績效指標 F1：同期增長百分比 F2：成本占總銷售額比例 F3：同期增長百分比 C3：新客戶數量上升比例 C4：客戶重回購次數 C5：客戶等待時間 C6：客戶好評率（網絡點評好評分數）P4：員工流動率 P5：進貨成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小時內補齊 P7：客戶投訴次數 P8：菜品增加種類 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定義就餐主題 P11：是否增加娛樂設施或項目 L1：員工是否熟記企業標語

L2：制度是否完善 L3：年培訓次數 L4：員工內部沖突次數以及員工幸福指數 L5：是否微笑待客以及客戶好評率

5.關鍵績效指標庫

增加利潤 因素 1 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 因素 2 因素 3 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 提高回 頭率 因素 4 宣 傳 因素 5 指標 發出傳 單量 清掃 次數 新菜品 數量 費用支 出 會員活 動次數 上菜時 間 特色菜 數量 標準 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 萬元/ 人·年 至少 3 次/月 指 標 結 果 責任人 來源 副店長 前廳主管 廚房主管 店長 前廳經理 廚師長 增加利潤 增加利潤

改善環 境 增加菜 品 提 高 員 培訓 工素質 推出老 客戶活 動 增 加 提高回 較少等 銷量 頭率 待時間 增 加 提高回 增加特 銷量 頭率 色菜系 降低成本

各 崗 位 教 人事主管 練 副店長 店長 至多 10 廚房主管 分鐘 3 道/季 廚房主管 度 廚師長 廚師長

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 固 定 成本

生產成 本 生產成 本 采購成 本 采購成 本 管理成 本 管理成 本 設備維 修 物品更 換 拓寬渠 道 降低物 流成本 減少員 工流失 有效培 訓

檢 修 次 3 次/月 數 更 換 次 2 次/月 數 新 采 獲 2 個/月 商數 同上 員工辭 職數 員工獎 金提升 額 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 個百 分點

工程 主 工程經理 管 前 廳 主 前廳經理 管 采 購 主 采購經理 管

人 事 主 人事經理 管 各 崗 位 人事主管 教練 降低成本

6.績效考核制度

第 1 條 目的 為了適應市場競爭的需要，進一步提高管理水平和服務水平，使餐飲管理和 餐飲服務保持規范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規范化的 優質服務，以不斷提高酒店經濟效益和社會效益，特制定本制度。第 2 條 范圍 本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 3 條 考核內容 結合餐飲服務質量標準分為工作態度、儀表儀容、禮貌禮節、工作現范、工 作紀律、環境衛生等。第 4 條 考核指標設置 根據考核內容，特設置如下表所示指標。餐飲部人員考核指標一覽表 評分項目 1 餐飲營業額 考核期內餐飲部所 轄各餐廳營業額之和 2 部門 GOP 值 部門營業收入－部 門營業支出 3 部門 GOP 率 4 經營成本節約率 5 設備設施完好率 6 菜品出新率 7 客人滿意度 接受隨機調查的客 人對服務滿意度評分的算術平均 8 客人有效投訴件數 客人有效投 訴總數 9 衛生清潔達標率 10 退菜發生率 11 儀容儀表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 規定 13 責任心 上級結合工作表現進行 評價 考核方法 第 5 條 由餐飲部經理根據酒店績效目標管理規定建立具體考核指標，設計 考核表單。計算結果

第 6 條 對各餐廳主管、領班、服務員進行每日工作情況考核。第 7 條 采用經理考核主管、主管考核領班、領班考核服務員，逐級考核、逐級打分的方法。第 8 條 考核評分表由專人進行統計，每月寫出考核情況分析報告，報餐飲部 經理審閱。第 9 條 考核結果與員工經濟效益直接掛鉤，對表現較差的員工必須根據考 核情況進行培訓，培訓合格后再上崗；對各方面表現較好的員工進行適當獎 勵。第 10 條 將員工考核情況納入餐飲部質量分析內容，每月在進行服務質量分 析的同時分析評估考核情況，使考核工作制度化、規范化。二． 京東商城

1.戰略地圖及關鍵成功要素分解圖

戰略地圖

關鍵成功要素分解圖

關鍵績效指標庫

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 節 促 新 禮 因素 6 指標 標準 指 標 結 責任人 果來源 打單員 倉 流 理 客 戶 專 客 員 務 理 儲物 部經 戶服 部經

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 提供優惠 開 展 率 量 客戶 服務 假日 銷 提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 贈 送 率 量 客戶 環境 客戶 卷

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 美 化 購 率 量 客戶 環境 物頁面

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 保 護 客 率 量 客戶 環境 戶隱私

提 高 利 潤 增 加 銷 增 加 新 推 出 特 色 “京東鑫 率 量 客戶

商品 品” 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 提 供 售 率 量 客戶 滿意度 后服務 提高利潤 率 提高利潤 率 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優 化 付 量 客戶 滿意度 款方式 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優 化 付 量 客戶 滿意度 款方式

提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 增 加 貨 率 量 客戶 滿意度 到付款 服務 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 制造對手

促銷產品 售 出 的促銷量 50% 的 促銷品 發 放 禮 卷 禮卷個 的個數 數不能 超過增 加的新 客戶人 數 增 加 主 頁 至少更 的 FLASH 換主頁 FLASH 1 次/月 帳 號 及 信 付款出 息密碼 錯不得 超過一 次/月 推 出 新 品 至少 2 數量 個 / 季 度 退 換 退換貨次 之 多 貨 服 數 100 次/ 務 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 購 買 貨 到 55% 的 付 款 產 品 人選擇 的人數 貨到付 款 會 員 會 員 級 別 不得超 分 級 數 過5個 制度 階層 促 銷 促 銷 活 動 不少于 活動 次數 15 次 / 年 界 面 設 技術部 計部 經理 技術部 IT 數 碼 VP 市場部 市 SVP 場 營運部 產品 VP 營運部 財務部 經理 市場部 公關 VP 營運部 戰略總 監

率 量 爭對手 負面新聞 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 利用商業 率 量 爭對周 間諜打探 對手 提高利潤 降 低 成 降 低 物 優化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 時間 提高利潤 率 提高利潤 率 提高利潤 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 優化配送 方式 減少人員 冗余 減少人員 流動 優化配 送渠道 減少儲 備人員 提高員 工滿意 度

提高利潤 降 低 成 降 低 人 減少人員 提 高 員 率 本 力成本 流動 工滿意 度 提高利潤 降 低 成 降 低 進 形成長期 率 本 貨成本 合作 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 尋找更優 本 質低價的 倉庫 固 精簡儲存 本 費用

發貨時 間不得 超過 12 個小時 配 送 渠 道 不得少 方式數量 于 5 種 儲 備 人 員 不得超 比重 過 2% 節 假 開 展 活 動 10 次 / 日 開 次數 年 展 員 工 活 動 員 工 給 員 工 家 不得超 家 人 人 發 放 的 過員工 購 物 優 惠 卷 出 工資的 5% 優惠 納 與 進 貨 商 至少 6 的 合 作 時 個月 間 倉庫費用 不明 配送速度 配送員 物流部 經理

倉 儲 物 物流經 流部 理 人 力 資 人力 VP 源部 人 事 專 人力 VP 員 會計 財務經 理

行 政 專 行政經 員 理 會計 財務經 理 財務經 理 存儲費用 不明 會計

三． 人員分工 <一> 自由選題階段

1.全組成員討論選題，根據各自對一些企業的了解，最終一致選擇以金漢斯為 主題。2.王博、李尚慧、楊雯敏查找有關金漢斯的相關資料。3.李美玲、王芳、張楠、楊文龍篩選有關資料。4.王雙負責記錄篩選的相關信息。5.全組成員討論戰略地圖及關鍵成功要素分解圖的編寫內容。6.王雙、王博負責記錄并書寫相關內容。7.楊文龍上臺展示我組成果。<二> 京東商城相關內容 1．王博、王雙負責收集京東商城的今年發展的資料。

2.李美玲、王芳負責收集京東商城組織結構及主營業務的資料。3.李尚慧、楊雯敏負責收集京東商城長期戰略及短期目標的資料。4.王雙、楊文龍負責匯總其他成員所收集的資料并歸納重要信息。5.全組成員討論編寫內容。京東商城戰略地圖小組分工表

姓名 王芳 李美玲 楊文敏 王雙 張楠 李尚慧 王博 楊文龍 任務 寫財務層面的戰略地圖內容，并寫出對應的衡量 指標 寫顧客層面的戰略地圖內容，并寫出對應的衡量 指標 寫內部流程層面的戰略地圖內容，并寫出對應的 衡量指標 寫學習和發展層面的戰略地圖內容，并寫出對應 的衡量指標 查京東商城的一些（多少自己掌握）對畫戰略地 圖有用的資料發到群共享里 協助王博整理相關內容并做成 PPT 將相關內容做成戰略地圖 收到內容，熟悉掌握相關內容，周五上課時進行 課堂展示

6.王博制作 ppt.7.楊文龍上臺展示我組成果。<三> 制作報告 一． 自由選題 任務 公司簡介 組織結構、人員構成 企業長期戰略、短期目標 戰略地圖、關鍵成功要素分解圖（提供照片）績效指標庫 績效考核的制度 二． 京東商城 任務 戰略地圖（ppt）、關鍵成功要素分解圖（先修改，再制作 ppt）KPI 指標庫 成員 王博 李美玲 成員 王 雙 楊文龍 李尚慧 楊雯敏 王 芳 張 楠

<四> 撰寫實踐體會 李尚慧、張楠、王雙、王博、楊文龍、李美玲、王芳

第五篇：績效管理培訓總結

篇一：績效管理培訓心得1 績效管理心得

企業的發展需要制定科學的、具體的、可實際操作的企業管理目標體系，這就需要通過明確責任的目標管理，實現以效益為核心的管理體系；通過具體規范的管理流程，建立以制度為基礎的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻為主導的管理方式；通過比能力的價值導向，營造以人為本的企業發展氛圍，使得我們企業在發展過程中所制定的各個口號、目標得以實現，創造可持續發展長富久安的大型集團企業。

績效管理，是指以企業發展目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標。績效管理不但可以促進組織和個人績效的提升、促進管理流程和業務流程的優化，還可以保證組織戰略目標的實現。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標給員工并掌握員工信息；員工需要了解自己的工作完成情況并希望自己的工作得到他人的認可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統分為七大關鍵環節：績效管理理念與共識、績效機制與制度設計、績效計劃與績效合約、績效輔導與培養下屬、績效評價方法與實施、績效溝通與反饋面談、績效結果與開發應用。績效管理過程通常是一個pdca的循環過程，其中：p（績效計劃）；d（績效實施）；c（績效評估與反饋）；a（績效結果應用）。它是任職者與上級之間的溝通過程；是昂奮對目標有共同、清晰認識的過程；是雙方合作、達成協議保證的過程；是對目標實施過程監控、對業績進行持續改進與發展的過程

影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領導和員工。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行為激勵、人事的調整、工資的發放以及員工培訓。領導的作用是幫助以及和下屬建立職業工作關系，闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責、目標、任務的看法，取得下屬對企業發展及領導的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責和目標，以工作業績得到領導的認可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內的地位等等。實行績效管理所產生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標準化、程序化，給員工一個公平競爭、責任明確、工作起來踏實的工作環境。績效管理的流程是這樣的：1.績效標準；2.績效監控；3.績效考核；

4.績效反饋；5.績效改進。績效管理是一個系統的管理流程，必須全面布局，統籌分工，責任明確，有條不紊的開展工作。對績效客理制訂方面，明確具體事項；是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰性）；是否有相關性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整個績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，在對于績效面談的技術方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此為榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任。在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵是一個以人為本的工作理念，對員工在日常工作中進行激勵，能夠充分發揮個人的工作能力，有效提高個人素質，造就良性的工作環境，以期能夠更好的做好各項工作，推進項目進展，使企業目標向更高層次邁進。對員工激勵，方式有目標激勵、績效考核、薪酬激勵、獎罰激勵、榜樣激勵、感情激勵等。總之，績效管理是一個系統的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵將員工工作活動與企業組織戰略目標聯系在一起并通過提高員工績效來提高企業組織整體績效，使企業戰略目標得以實現。

生產部 ：吳超

2014.01.17篇二：學習績效管理的心得體會 學習績效管理的心得體會

通過這學期為期八周的績效管理這門課程的學習，了解到了很多績效管理的知識。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯系在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。

我在這門課程的學習之中，了解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續工作的基本事項。

我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在于，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之后，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以后的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。篇三：績效管理培訓心得 績效管理培訓心得 匯總

一、績效管理培訓心得體會........................................................................2

二、績效管理培訓總結心得........................................................................2

三、績效管理培訓心得體會........................................................................3

四、績效管理培訓心得體會........................................................................5

五、績效管理培訓心得...............................................................................6

一、績效管理培訓心得體會

在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的培訓。讓我對績效管管理困惑得到了相應的理解。本次培訓收益得到績效管理的理念，認識績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具，進行實際安全演練，實踐績效管理的方法和技巧。

特別是對績效客理制訂方面，老師用了大量的安例進行說明，通過smart原則，對于績效制訂的明確具體事項；是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰性）；是否有相關性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，比如對于績效面談的技術方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此為榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任心。

從此，通過績效管理培訓課程的了解，改變了以前對績效管理認識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業為了發展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業在當今社會激烈競爭中得到發展。

二、績效管理培訓總結心得

在2xx-x年結束之季，很榮幸能參加廣西分公司———“贏在中層”管理課程培訓。公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓機會，在培訓中我能認真學習并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下： 溝通的藝術與技巧：通過這一次的培訓，我深深的認識到，作為一名中層管理人員，與上級、下級、客戶等，工作生活中有效的溝通是致關重要的。溝通是信息傳遞的重要方式，通過溝通，信息在部門、員工之間得以傳播。組織工作的開展在很大程度地講通過從上到下的層層溝通進行的。部門與部門之間通過有效溝通，能及時消除部門之間的由于缺乏溝通造成的協調性問題，理順工作上流程，增強部門之間協同作戰的能力，提高公司整體工作效率;反之，無效的部門溝通，只能使部門之間徒生交流障礙，溝通不暢各個部門單獨作戰，結果必然造成組織的任務無法得到及時完成。如何提高自我的溝通能力?在本次培訓中孟老師教會了我8個步驟：一是熱情洋溢;二是謙卑有禮;三是全面聆聽;四是察言觀色;五是活在當下;六是方向發問;七是達到共識;八是維護關系。意思就是當我們在與一個人溝通的時候，我們必須要把心打開，熱情微笑的對待別人，同時也要做到大方有禮，當別人在說話的時候我們要認真的聆聽，爭取把對方說的重點牢記在心，在適當的時間向對方提出問題，然后與對方建立起共同是局面，最后是認真的維護好與對方的關系。

總之，一個最好的中層，是一個具有大境界、精于業務、善于總結，善于匯報的中層。是一個勇當下級學習的標桿，終身學習，如履薄冰.三、績效管理培訓心得體會

績效管理培訓已過去多天了，但績效管理培訓理念已漸漸注入筆者的思想與工作之中。通過績效管理培訓。使一系列的問題漸漸在頭腦中有了更深一層次的認識。什么才是績效管理？績效管理在企業管理中的意義和作用何在？績效管理中的計劃與地位怎樣確定等。那么，怎樣才能做好績效管理中的計劃、輔導與結果評價呢？

在日常工作中一直認為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。

通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，關鍵性指標不能過于多，2-3個，關鍵性指標要少，要靈活，要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。1.kpi的提取應該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差； 2.各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題.遵循共同的價值導向； 3.在制定績效考核指標時，需要根據公司的價值觀為導向來制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中； 4.績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：1)認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢***滿腹，心存不滿；5)員工認為績效管理是企業高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向？討好上級、詆毀業績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用pdca法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足；從而達到績效考核的目的；

當公司目前的績效管理框架性架構已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環節的執行，最終確保目標的實現。而純凈管理的步驟需要分八步來走：

1、績效管理的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念

2、清晰戰略目標：公司總體目標

3、組織架構：已有

4、崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多

5、每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰

6、完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、薪酬激勵+榮譽激勵

做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結一切可以團結的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協助才能共同完成，人基很重要。

在這個看似簡單的績效管理培訓八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓老師，他的職能與工作性質，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標的心計，又要有追求精細化操作標準的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰爭的失敗，一場戰爭的失敗導致了一個國家的滅亡等沉痛教訓。

四、績效管理培訓心得體會

自從在參加了績效管理培訓以來，發現公司的績效管理工作效果明顯提高了。原本以為績效只是看中目標的一個結果，以為高壓下的大家都會聽從或自覺服從。慢慢地一些項目的進度緩慢，人與人之間的合作力松散，才發現績效管理的不僅是一個結果，還有大家也包括我自己。績效管理明確來說它是一種管理方法，它引導員工與管理者對于目標的認識統一起來，達成共識后，通過激勵等方法幫助員工取得好的績效，而這個績效是單人無法取得的最大化。

在參加績效管理培訓前，很長一段時間處在自我頑固階段，畢竟職場上的合作人員能力與素質參差不齊，一向不喜歡等人給方向的我，自顧認為與其等別人系好鞋帶再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事實證明了我的錯誤思想。畢竟在一個環境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各異的人統一到最終的目標上來，需要管理人員的一點方法與專業的知識。

一些人不明白，工作本不同，薪資不同就代表著能力不同，何必求相同，這是正常的想法，那如何能把員工能力最大化地調動起來，就是這個目標的成功保證。而這點，在參加易好學的績效管理培訓后，我終于明白了，績效管理的目的，就是要改善一般的績效，而通過提升員工自身素質與工作能力，激發員工的認知與工作熱情，在一定程度上就可以輕松達到