第一篇：民營企業薪酬管理問題探討

民營企業薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導讀：我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。

關鍵詞：民營企業，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰略規劃

我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。而我國民營企業對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業主根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業內部員工的薪酬水平較為混亂。企業內部薪酬標準的不規范，使員工產生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現消極怠工甚至辭職的現象。

1.3忽視了薪酬體系中“內在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2較有興趣的工作;(3)個人發展的機會;(4)多元化的活動等。論文發表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。民營企業主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業薪酬制度的透明原則，造成企業內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統薪酬結構下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯系的。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。這必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，誘導企業頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而非為企業所做的貢獻上。

2．民營企業薪酬管理問題產生的原因分析

2.1 民營企業對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代,認為物質資本是企業發展的決定力量,未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心,我國的民營企業必須把人才作為戰略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區的根本原因

我國的很多民營企業是由老板一人或其家庭出資創辦的,形成了家族制的企業治理結構,不重視企業的制度建設,缺乏對企業決策層的有效約束機制,導致領導人的獨斷專行。

2.3.民營企業的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處,與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業發展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業薪酬管理的優化策略

3.1導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區別的薪酬政策,以更好的實現企業的發展戰略。如,有些企業將產品開發部門定位為其展戰略瓶頸部門,并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。論文發表。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

3.2轉變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰略高度

觀念的轉變是企業變革的前提，民營企業要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。現代企業競爭在很大程度上并不是所表現出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業發展成果。

3.3加強執行程序公平性原則

公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平,即個人可見的報酬的數量和分配的公平。論文發表。但后來人們研究發現,這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環節,比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內在薪酬”的激勵作用

企業管理者意識到“內在薪酬”的存在，認識到“內在薪酬”的作用，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構學習型組織，民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業文化，只有塑造具有特色的企業文化民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關注，民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

3.5設置多通道的薪酬晉升機制

可設計技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業薪酬管理的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，乃是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

第二篇：民營企業薪酬管理存在的問題

民營企業薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰略思考

在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

管理幅度與管理半徑是衡量企業管理水平的一項重要指標。一個企業的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業的管理和生產效率，對企業員工的薪酬界定也必然會產生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。

民營企業薪酬問題產生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。

當企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

四、現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

優化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業來說，為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統資本增長互動為中介目標

民營企業在發展到一定階段后，要想有更為廣闊的發展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現企業發展最終目標的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序

性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

五、導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。

六、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域

將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關注。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

七、以員工多通道生涯發展替代單一的“官本位”通道

民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。如上文所述，民營企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道。

八、導入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1．薪點制

企業可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。

2．計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統的薪酬計量方法，對于某些生產型民營企業來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業來說，有時卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數作為調整，而薪酬系數正是在這種情況下能夠起到協調作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認為，民營企業薪酬管理的整體思路是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，這是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）

第三篇：民營企業的薪酬管理

民營企業的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

關鍵詞：薪酬管理優化

引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。聯系企業發展戰略

企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物

質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結束語

目前，我國許多企業的薪酬制度還不能適應企業經營環境和勞動力市場的變化。雖然在市場經濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業發展的理論方法，為我國企業的薪酬管理提供科學的理論依據。

第四篇：試論民營企業薪酬管理問題及對策

試論民營企業薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業管理模式的影響，缺乏現代企業薪金的管理理念，對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業應建立科學合理的戰略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。

【關鍵詞] 民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬

管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原

因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度

缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經

營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫

如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對

等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時

無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企

業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內在薪酬”包括舒適的工作 環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非 財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務 目前，許多民營企業管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的 滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員

工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別 和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部 門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能 動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過 程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的 生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需 求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多

數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業 經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作 為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都 有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資

源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發 展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再 適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各 種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(-)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和

技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模 不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是 由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理 上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和 標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質 已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設 不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大

多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行 投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種 人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視 為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬 水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節 約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高 企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動

關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資 本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對 下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根

據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬 之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定 標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業發展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀

一95 —

念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓 人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定 期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的 主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良 好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首 先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以 憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新 機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部 向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成 功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的 封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理 專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方 面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企 業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實 現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護 和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到 企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股 權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這 個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力 資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長

關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得 現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳 統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的 增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有 根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策 權均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制 度所產生的激勵作用，直接影響著企業績效目 標的實現。薪酬設計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業薪酬制度的內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產出不滿意，也可能以積極的態度看待 上司和組織。因此，在民營企業的薪酬體系架 構中，必須將公平原則視為薪酬設計與執行的 首要考慮因素。

(六)將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業員工越來越追求工作生活 質量的提高，精神需求的滿足相對物質需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內在薪 酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企 業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構建學習型組織。民營 企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優秀的民營企業文化。企業文化 能為企業創造一種奮發、進取、和諧、平等的企 業氛圍和企業精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關系。

(責任編輯遠揚)

[參考文獻]

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[2] 朱瑜．企業薪資福利設計指引[M]．廣州：廣東 經濟出版社，2003．

第五篇：民營企業薪酬管理存在的問題(doc 9)

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民營企業薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰略思考

在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場”。

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六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

管理幅度與管理半徑是衡量企業管理水平的一項重要指標。一個企業的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業的管理和生產效率，對企業員工的薪酬界定也必然會產生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。

民營企業薪酬問題產生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。

當企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失。

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二、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

四、現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

優化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業來說，為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

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三、以人力資本與傳統資本增長互動為中介目標

民營企業在發展到一定階段后，要想有更為廣闊的發展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現企業發展最終目標的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

五、導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。

六、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域

將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

1.組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營造良好的民營企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3.情感關注。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

七、以員工多通道生涯發展替代單一的“官本位”通道

民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。如上文所述，民營企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道。

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八、導入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1.薪點制

企業可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。

2.計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統的薪酬計量方法，對于某些生產型民營企業來講頗為有效。

3.年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

4.分紅制

它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業來說，有時卻能起到意想不到的效果。

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九、以薪酬系數為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數作為調整，而薪酬系數正是在這種情況下能夠起到協調作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認為，民營企業薪酬管理的整體思路是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，這是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

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