第一篇：民營企業薪酬制度淺析

中小型民營企業薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習，主要從事行政總監助理的工作。在實習過程中對民營企業的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關意見，為該公司的正規化建設做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習，我也了解到了企業與行政機構運作管理之間存在的異同，為我進一步的學習和工作奠定了良好的基礎，取得了較大的收獲。下面我將相關的實習情況總結如下。

一、實習公司的基本情況

會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿易的民營企業，主要內設貿易部、投資部、網絡事業部和行政部。我在該公司實習時主要在行政部工作，作為行政總監的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構來看，該公司以業務構成劃分公司結構，針對不同業務類別進行組織構建，各部門的職能劃分較為單一，業務之間的聯系不是很大，企業在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴謹，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業務工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實習公司人力資源管理中存在的不足

作為一個中小型民營企業，會盟國際集團有限公司存在著國內民營企業在人力資源管理方面普遍比較容易出現的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發現，該企業對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學的規劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設計不科學。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區分比較模糊，在薪酬設計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領導的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。

三、實習期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據我在該公司實習的情況，我對公司行政總監提出，可以設計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術類，主要包括網絡事業部和其

他技術類員工；三是業務類，主要包括貿易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業技能素質，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規范化奠定較為堅實的基礎。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉變為計劃性招聘。行政部門定期向全國公司發布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發展途徑。進一步規范公司的人力構架，保證每個員工在公司中都有發展的方向和通道，確保公司人才結構相對穩定，以保證在一個階段內公司的發展不受影響。

其次根據職位分類，確定每種分類的薪酬構成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎工資、崗位工資和級別工資。基礎工資根據員工進入公司時的學歷、相關崗位工作經驗作為定級標準，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術類、業務類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內部員工希望在不同工種之間調換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發放的公平性和內部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內考核合格員工總數的50%，當年

未晉升的，下一年度繼續參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工年度的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業務成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結果與該部分工資結合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。

同時，在工資設置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的年度激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業績增長動力；在技術類崗位上，增強基礎工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關崗位上長時間工作，增加創新項目的專題激勵，把技術創新作為部門年度績效考核的重要指標，激勵到個人、同時提高技術工種整體在創新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業務類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業績的考核，提高業務崗位員工擴大銷售業績和投資回報的沖動，充分調動崗位員工積極性。

同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實習的心得和體會

民營企業與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業，有自己獨特的企業文化和發展模式。在中小型民營企業中，對人力資源管理的認知程度還不是很高，沒有得到業主的普遍認可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認可和接受。同時，我也學習到了民營企業中對工作的積極、管理模式的人性化等優秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業在運營過程中主要更多地關注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環境進入到工作的領域。但另一方面，民營企業對高等級人才的不放心使用和部分民營企業無法給予人才更高的發展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業整體的能量將是無法限量的。

第二篇：民營企業員工薪酬制度分析

民營企業薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

二、薪酬界定缺乏理性的戰略思考

三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

四、員工的薪酬攀升通道單一

五、薪酬計量的具體方法陳舊

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

民營企業薪酬問題產生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為股東控制企業經營，在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。

當企業發展壯大后，家族首領退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族外引進專業技術人員和管理人員，來應對企業經營的問題。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。因此，外來者和原家族企業員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業的長久發展。

二、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，但對員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

四、現代薪酬管理理念、方法與技術投入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

優化民企薪酬制度的對策

一、建立民營企業人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業來說，為了維護和保障人力資本的產

權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統資本增長互動為中介目標

民營企業在發展到一定階段后，要想有更為廣闊的發展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現企業發展最終目標的一個中間途徑。

四、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域

將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

1.組織管理，努力建構學習型組織。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營造良好的民營企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能

真正成長成熟，才能在未來的競爭中立于不敗之地；

3.情感關注。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是非常重要的。

綜上所述，民營企業薪酬管理的整體思路應是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，這是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

第三篇：關于民營企業薪酬制度的一些思考

關于民營企業薪酬制度的一些思考 一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個重要原因是民營企業缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。

在市場經濟的全球化和中國經濟高速發展的大環境下，一大批 民營企業得以快速成長和發展。但民營企業在發展過程也面臨著不少的問題，管理的落后越來越凸顯，特別人力資源，已經成為制約民營企業發展的主要因素之一。一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個重要原因是民營企業缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國很多民營企業沒有形成合理、規范的薪酬體系；沒有科學的工作分析、薪酬設計；也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為民營企業的普遍問題。具體而言民營企業薪酬制度中比較突出的有以下幾個問題:

1、薪酬設計過于隨意,變動快而大,缺乏戰略思考。

在民營企業里,薪資制度往往都是總經理、老板一個人說了算。因為薪酬制度本身的不嚴謹,制度頻繁改動,導致員工對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。同 時,在企業進行薪酬設計的過程中,企業較多考慮的是公平原則、補償性原則等,而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。對大多數民營企業來說,能意識到薪酬關系到 高素質人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進的薪酬管理理念,極少有民營企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

2、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足。

員工的薪酬通常是由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，基本上都是口頭協議，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業內部 員工的薪酬水平較為混亂。經常出現“同崗不同酬”、“同工不同酬”的現象。相比外部公平性而言，如果企業內部缺乏公平性，對員工的心理更大，更容易給員工 帶來消極情緒。

針對目前民營企業薪酬制度中出現的問題，我們需要從以下幾個方面進行思考和改善：

1、薪酬體系設計應如何與組織的戰略目標、價值理念相一致？

只有當個人目標和組織目標達成一致的時候，才能產生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵把企業戰略和員工需求聯系起來，達到個人目標和企業目標的統一，才能更好的留住所需人才。因為薪酬溝通能使員工和企業達成共識，使員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去；福利傳遞著企業對員工的 關懷，有力于增強民營企業的凝聚力；薪酬溝通和福利的激勵是企業和員工共同發展的動力。

基于以上思考，建議民營企業薪酬留人，首先要從戰略出發。民營企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來 支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。企業在 確立公司戰略和業務單元戰略的基礎上，要確定企業的人力資源戰略，而薪酬戰略是建立在人力資源戰略基礎之上的，體現出作為人力資源系統子系統的薪酬系統如 何支持人力資源戰略的實現。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計。通過完善設計來 有效地引導員工的態度和行為方式。

2、資本所有者與勞動者的關系不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本與人力資本的對等關系，企業家與知識創新者成為企業價值創造的主導要素，具有剩余價值的索取權，如何既能體現公平、公正，又能體現價值創造的貢獻大小？

這就要求我們在薪酬體系設計時除了考慮薪酬的競爭性之外，還要考慮內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到 一定的薪酬目標。當員工通過對本企業中其他工作和其他組織中類似工作進行比較，認識到對企業越重要的工作獲得的報酬越多，反之越少；認識到本組織的薪酬水平對于對市場上的其他人員具有吸引力。他就感到了內部一致性和外部競爭性，就認為自己的薪酬是公平的。這樣設計的薪酬可以滿足員工的內在需求，有效地保留 和激勵企業需要的人才。

這就要求快速發展，擴張的民營企業，摒棄目前落后的人力資源管理理念，建立現代薪酬制度體系。建立兼顧崗位、業績、能力的現代企業薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統化、規范化的軌道。

薪酬的確定應以崗位價值評價為依據；崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任 職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。通過崗位價值評估，明確公司的價值導向，薪酬應體 現出公司對核心崗位、核心人員的傾斜。

通過薪級、薪檔的劃分和固浮比例的劃分構建了薪資合理的浮動空間，真正體現為能力付薪，即使是同一崗位上的人，因為工作經驗和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，實現薪酬的“小步快跑”，增加激勵效果。

增加薪酬與工作績效的掛鉤程度，通過調整崗位工資和績效工資的比例，以及明確績效考核指標，加大工作業績不同的員工之間的薪酬差距，通過績效工資體現多勞多得的理念，以實現內部公平性。

此外，民營企業如果希望得到成功的薪酬制度改革，除了以上內容之外，在薪酬改革實施過程中，薪酬制度的開放性很重要。在實施薪酬保密制度時，要加強對員工 的薪酬理念和薪酬政策的宣傳，確保薪酬制度的公開透明。讓員工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬，才能有效 減少員工的抵觸情緒，使得薪酬制度改革得以順利推行。

第四篇：民營企業薪酬制度設計論文

民營企業薪酬制度設計論文

民營企業薪酬管理的現狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業得到迅速的發展。但是，由于歷史的原因，民營企業的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調動員工的工作積極性和創造性。1.薪酬制度設計帶有很大的隨意性，獎金發放制度不明確在民營企業中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴謹，在執行的過程中有各種各樣的問題出現，另外也是經常變動。

2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內在薪酬我國大部分民營企業的薪酬多采用結構工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權利、享有良好的工作環境、在企業中個人的晉升機會、發展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業對員工的工資和獎金采取秘密發放的形式。1.家族式管理對民營企業的影響中國人以治家的心態來管理企業。同時企業內部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經驗我國許多民營企業沒有人力資源部門。員工的薪酬統一由老板說了算，沒有科學合理的薪酬管理體系，使得民營企業的薪酬管理存在很多不規范之處。3.沒有建立科學合理的薪酬激勵機制我國民營企業的薪酬水平同同行業相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國

民營企業的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業的薪酬策略應以激勵性為主。

民營企業激勵性薪酬制度的設計方案

前文論述了民營企業現行薪酬制度的不規范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠對民營企業起到導向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎，與公司的經營業績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結構可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調整系數，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調整系數，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量。基本薪金：一般根據本企業員工的平均收入水平并結合員工的自身條件來確定。但也應隨著企業經營狀況和經營者各方面的綜合考評隨時不斷調整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結果進行調整。t1的引入具有合理性，能夠調動員工的積極性，并激發他們的創造性。t1與年終考評相關聯，如果經營業績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調整，大大提高了員工的積極性。績效薪金：根據企業內部管理模式、自身的經濟實力、所處的行業發展狀態以及企業的經營成果來確定。如果企業經營成果

逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業在自己所處的行業領域內的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業價值最大化。國家法定節假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現不滿意，要解聘時給與員工Q的經濟補償，同時如果員工對企業不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業帶來經濟損失，企業要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現了企業既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設計的員工的薪酬制度既體現了報酬、利益，也體現了責任、風險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結構中的風險比例，在一定程度上體現了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業的正常發展，又對員工具有較強的激勵作用。本文作者：張潤秀 工作單位：南京財經大學工商管理學院

第五篇：民營企業的薪酬管理

民營企業的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

關鍵詞：薪酬管理優化

引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。聯系企業發展戰略

企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物

質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結束語

目前，我國許多企業的薪酬制度還不能適應企業經營環境和勞動力市場的變化。雖然在市場經濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業發展的理論方法，為我國企業的薪酬管理提供科學的理論依據。