第一篇：民營企業薪酬管理八大痛

薪酬一直是民營企業的心病，自創業之初，就困擾企業老板、經營團隊和廣大員工。

雖然企業的贏利水平一直在上漲，但薪酬支出也在直線上升，員工的滿意度逐步下降，老板在享受著掙錢的快樂的同時，也倍受企業管理的煎熬。

一般說來，民營企業薪酬管理的痛處主要有以下八大痛：

民營企業薪酬管理八大痛處

一是薪酬支付理念模糊

老板認為，你來給我打工了，我當然得給你工資了，薪酬只是給員工上班的回報。哪還有什么薪酬策略之說，員工來公司不就是為了掙錢嗎？完全沒有把薪酬管理作為一個戰略目標實現及企業管理重要手段。員工在公司，不了解企業薪酬支付理念，只知道到點拿錢，但不知道企業的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業生死與共了，只要有錢掙，則呆著，哪天感覺沒有多少“錢”途了，拍拍屁股就走人。

二是薪酬確定根據不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據。對于依據，老板心中都有一桿稱，誰給我掙錢多了，我就給誰的工資高，企業規模比較小時，這桿稱多多少少還算公平，企業規模大了，員工多了，老板顧不過來，這桿稱就失靈了，老板自己還不知道，只是感覺，員工的生產效率怎么越來越不如從前了；員工根本不知道企業是根據什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至于未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬，只是感覺誰跟老板走得近，誰就能得利，于是不顧一切，放下自尊去迎合老板，以圖額外收益。清高的員工就只能靠死工資生活了。雖然老板開支了不少薪酬，但沒有激活員工，這些工資花得真叫一個冤！

三是沒有結構化薪酬，保健與激勵作用沒有區分

薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產出率。但老板對薪酬的想法非常多，也一直在變化發展，不同層次、不同關系、不同時期進入公司的人，老板會隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一，只要每個人的薪酬總額控制住了，哪管什么結構不結構？員工，不清楚自己的收入構成，也不知道每部分收入與自己哪些付出相關，自己的努力就會失去方向。尤其是不想長期在企業工作的，基本上不關心薪酬結構，短期能掙足矣，由于沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規范化的薪酬體系，員工想在這個企業長期發展都不可能。

四是員工薪酬差距大，沒有內部公平性

由于企業缺乏薪酬支付的策略與依據，不同的企業階段，企業的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導致企業不同層次、不同關系、不同時期進入公司的員工薪酬差距越來越大。老板還自鳴得意，這些都是每個員工認可的，無所謂了。再說，企業還實行了密薪制度。實際上，世上沒有不透風的墻，員工對這樣的同崗不同酬，薪酬內部不公平現象是深惡痛絕，但有無力改變，只好自我安慰：這就是中國民營企業的特色吧，誰讓我不是老板呢！哀莫大于心死，如果企業是這種狀態，企業的員工滿意度能高嗎，效率能提升嗎？

五是員工名義薪酬少，紅包多

民營企業老板都熱衷于發紅包，一到年底都是老板最忙的時候，需要對每一位員工或干將進行“評估”，確定每個人的紅包數量，還要考慮給不同層級，不同關系遠近員工之間的平衡，還得以不同的方式給一些人紅包，怎是一個累字了得。偏偏老板還對此招偏愛有加，一是能夠體現自己老板的權威，二是享受那種給每個人數量不一的紅包所帶來的極度快感，所以老板也沒有覺得有什么不妥。員工對紅包既有愛又恨，愛的是收入總算多了一點；恨的是，一是對老板的公平性大打折扣，二是失

望總比希望大，總感覺老板給得太少，三是業績不突出，只好投機取巧，極力討好老板，以求多得紅包，于是助長企業的歪風邪氣。紅包都是通過潛規劃來發放的，員工不知道怎樣通過正常的工作努力才能得到較大的紅包，當然其技能提升、培訓發展、業績提升、眼下工作都失去了方向。

六是薪酬晉升通道狹窄，只有升“管”才能發財

民營企業“官本位”思想濃厚，由于只有升到一定職位，當上管理人員才能提升自己的薪酬水平。老板只要覺得哪一位干將得力了，就必須把他放到一定的管理崗位上去，這樣才能提升他的收入水平，因為他只有一條升官的獨木橋來獎賞下屬。員工則拼命去擠“華山一條道”不管自己能不能做管理，適合不適合，都打破腦袋去升官，只有升官了，才能發財。所以一些專業技術方面的崗位就逐步弱化。

七是重營銷，輕管理

在老板心目中，永遠是銷售第一，只有產品賣出去才是硬道理。所以從來都重獎銷售功臣，給多少錢都樂意，怎么給都行，全無章法。但管理人員則是企業二等子民，工資想漲，沒門，年底紅包想多拿，更是天方夜譚。員工對此也無可奈何，只要有一絲營銷才能，于是就削尖頭去做營銷，實在沒有，則只能安份地做管理。事實上，開源與節流同樣重要，錢是需要掙，但更需要合理使用。

八是調薪無章法，會哭的孩子有奶吃

老板高興了，某位員工的工資就會漲上一大塊。員工整天與老板在一起，哭窮或展示自己那微末成績，他的工薪就會漲。老板一點也不關心調薪的頻率、范圍、幅度與依據。在薪酬管理上，老板很推崇模糊原則，實際上他是在用自己的那個小算盤在衡量每一位員工對他作出的貢獻，只是老板自己也說不出這個衡量的標準是什么內容，具體的刻度是多少，只是憑自己的感覺，是呀，這個感覺已經讓老板打下了一片廣闊的天地，對這點微末調薪難道還應付不了嗎？員工不知道企業調薪的規則是什么，也不知道自己如何努力才能漲工資，看著有人整天找老板去要薪水而得利，于是也無心工作，專心研究老板的喜好，以圖不當之利。

民營企業薪酬管理痛苦之五大成因

首先在于民營企業不重視薪酬管理，覺得企業其他任何事情都比這個重要而忽視；

其次在于民營企業老板沒有系統的薪酬管理理念與方法，也沒有意識去借助外腦；

第三在于民營企業缺乏相應的職業化的人力資源管理人員來給民營企業老板出好謀劃好策，更沒有知識、技能與經驗比較強的人力資源從業人員來實施先進的薪酬管理；

第四企業老板看不到規范化薪酬管理給企業帶來的巨大好處，或者感覺投入有限的財力資源到這方面，感覺投入產出比與銷售差距太遠；

最后，民營企業老板還是個人英雄主義比較盛行，老板的效率就是組織的效率，老板的管理水平就是企業的管理基準，老板的意志就是組織的意志，沒有意識到企業就是組織，只有組織的效率，尤其是贏利效率是需要全體員工共同努力，發揮團體智力，才能實現企業基業長青的夢想。

民營企業薪酬管理痛苦之解決辦法八大步驟

薪酬管理實際上是整個企業激勵機制的核心，是企業吸引人才和保留人才的關鍵，因此民營企業需要建立能夠體現內部一致性、外部競爭性、符合企業支付能力和激勵性的薪酬體系，不僅能夠留住人才，更能夠激活人才，讓更多的員工以企業為家，為企業創造更大的財富。建立一套可靠、可行、有效、令老板滿意的薪酬管理方案需要有以下幾個步驟：

一是建立基于企業戰略和核心競爭力培養的薪酬策略；

二是根據組織需要，確定是以職位價值、業績、員工能力還是市場基準的薪酬支付理念；

三是確定薪酬的合理結構；

四進行工作分析，進行崗位價值評估；

五是建立企業獨特的薪酬設計模型，進行外部薪酬調查，體現薪酬的內部一致性、外部競爭性、激勵性和企業可行性；

六是隱性收入顯性化，對員工能力進行評估，將全部員工入崗入級到新設計的薪酬體系中去； 七是建立績效考評管理體系和素質模型體系，為薪酬體系的調整提供依據；

八是對薪酬體系進行動態管理，以保持與企業戰略與核心競爭能力培養的方向上的一致。

第二篇：民營企業的薪酬管理

民營企業的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

關鍵詞：薪酬管理優化

引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。聯系企業發展戰略

企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物

質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結束語

目前，我國許多企業的薪酬制度還不能適應企業經營環境和勞動力市場的變化。雖然在市場經濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業發展的理論方法，為我國企業的薪酬管理提供科學的理論依據。

第三篇：民營企業薪酬管理問題探討

民營企業薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導讀：我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。

關鍵詞：民營企業，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰略規劃

我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。而我國民營企業對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業主根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業內部員工的薪酬水平較為混亂。企業內部薪酬標準的不規范，使員工產生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現消極怠工甚至辭職的現象。

1.3忽視了薪酬體系中“內在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2較有興趣的工作;(3)個人發展的機會;(4)多元化的活動等。論文發表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。民營企業主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業薪酬制度的透明原則，造成企業內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統薪酬結構下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯系的。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。這必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，誘導企業頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而非為企業所做的貢獻上。

2．民營企業薪酬管理問題產生的原因分析

2.1 民營企業對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代,認為物質資本是企業發展的決定力量,未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心,我國的民營企業必須把人才作為戰略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區的根本原因

我國的很多民營企業是由老板一人或其家庭出資創辦的,形成了家族制的企業治理結構,不重視企業的制度建設,缺乏對企業決策層的有效約束機制,導致領導人的獨斷專行。

2.3.民營企業的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處,與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業發展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業薪酬管理的優化策略

3.1導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區別的薪酬政策,以更好的實現企業的發展戰略。如,有些企業將產品開發部門定位為其展戰略瓶頸部門,并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。論文發表。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

3.2轉變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰略高度

觀念的轉變是企業變革的前提，民營企業要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。現代企業競爭在很大程度上并不是所表現出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業發展成果。

3.3加強執行程序公平性原則

公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平,即個人可見的報酬的數量和分配的公平。論文發表。但后來人們研究發現,這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環節,比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內在薪酬”的激勵作用

企業管理者意識到“內在薪酬”的存在，認識到“內在薪酬”的作用，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構學習型組織，民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業文化，只有塑造具有特色的企業文化民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關注，民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

3.5設置多通道的薪酬晉升機制

可設計技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業薪酬管理的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，乃是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

第四篇：民營企業薪酬管理的范文

民營企業薪酬管理的“漏洞”

在中國，大多數民營企業都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結合，不能充分發揮企業人力資源各個制度的功能，甚至發生矛盾，從而大大影響企業人力資源管理效果。

有些中小民營企業管理層往往難以摒棄“重物質，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

民營企業薪酬管理的“漏洞”

1.沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數民營企業都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結合，不能充分發揮企業人力資源各個制度的功能，甚至發生矛盾，從而大大影響企業人力資源管理效果。甚至有些企業老板僅憑談判情況與以往經驗定奪員工的薪資標準，缺少科學性，致使企業員工薪酬標準不統一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學依據。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業缺乏專門從事人力資源管理的專業人員。對人力資源的管理大部分是由非專業人員進行，其結果是力不從心。

2.薪酬要素比例失衡

企業薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結構不合理往往影響企業的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業，沒有進行自助福利的設計，致使激勵效果很差。有些企業績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發揮。

3.薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環境，同時受企業規模的限制，中小民營企業員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數中小民營企業的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業不依據員工對企業貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內容作為分配標準，致使中小民營企業薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優秀人才。

4.缺乏有效的薪酬管理激勵機制

雖然績效工資制是中小民營企業普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結合。由于缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，薪酬與績效不相匹配導致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業薪酬制度缺乏長期激勵機制，一些中小民營企業管理層往往難以摒棄“重物質，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數民營企業尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業老板在員工應聘時或與之談判后，憑經驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業內部員工工資標準不規范。民營企業內部薪酬管理體系的不規范現象，造成企業內部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。

第五篇：民營企業薪酬管理的五大漏洞

中國最權威的企業管理學習門戶網站

從目前的情況來看，華爾街面臨著削減成本并著手應對高額薪資水平的壓力，為了更好的應對盈利水平不斷下滑的窘境，該公司不得不通過裁員以及下調薪資水平的方式來處理。從過去的傳統來看，營業收入實現增長時，華爾街為了確保薪資和營業收入的水平不變會上調薪酬管理水平。

一、沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數民營企業都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結合，不能充分發揮企業人力資源各個制度的功能，甚至發生矛盾，從而大大影響企業人力資源管理效果。甚至有些企業老板僅憑談判情況與以往經驗定奪員工的薪資標準，缺少科學性，致使企業員工薪酬標準不統一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學依據。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業缺乏專門從事人力資源管理的專業人員。對人力資源的管理大部分是由非專業人員進行，其結果是力不從心。

二、薪酬要素比例失衡

企業薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結構不合理往往影響企業的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業，沒有進行自助福利的設計，致使激勵效果很差。有些企業績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發揮。

三、薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環境，同時受企業規模的限制，中小民營企業員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數中小民營企業的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業不依據員工對企業貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內容作為分配標準，致使中小民營企業薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優秀人才。

四、缺乏有效的薪酬管理激勵機制

雖然績效工資制是中小民營企業普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結合。由于缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，薪酬與績效不相匹配導致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業薪酬制度缺乏長期員工激勵機制，一些中小民營企業管理層往往難以摒棄“重物質，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

五、薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數民營企業尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業老板在員工應聘時或與之談判后，憑經驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業內部員工工資標準不規范。民營企業內部薪酬管理體系的不規范現象，造成企業內部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。