第一篇：民營企業制定薪酬制度時的三大忌諱

民營企業制定薪酬制度時的三大忌諱

薪酬待遇是企業管理工作中的重頭戲。然而，在調查中我們發現，許多民營企業在制定新酬制度時，往往要么隨心所欲，要么顧此失彼，要么面面俱到??，總之，不能很好地利用薪酬這個無形的“杠桿”來撬動員工這個“車輪”，以達到企業快速穩定發展的目的。那么，在制定企業的薪酬制度時，應該注意哪些問題呢？本人根據所掌握的資料并結合薪酬設計實踐，總結了下列三個忌諱：

一忌書生意氣，分清狹義廣義。

一般來講，民營企業的老板在尚未認識到薪酬的重要性時，容易犯“隨心所欲”的毛病。由于在這一時期，尚未涉及薪酬設計，所以暫時先不予以考慮。然而，當有些老板認識到薪酬設計的重要性時，便開始一邊“苦讀經書”，一邊模仿運用，以求大解。但是，這個時候就要防止犯書生意氣這個毛病了！

我們知道，就“薪酬”二字來講，有廣義和狹義之分。從廣義的角度來講，薪酬是包括工資、獎金、福利、勞保等所有現金類、物資類甚至還包括名義、榮譽之類的所有的“收入”。但是，狹義的薪酬就簡單得多了，一個字———錢！

一般來講，應聘者在和老板談薪酬時所說的“薪酬”是指每月實際能進入的錢，是狹義的“薪酬”，其他的都是附加或附帶條件！作為老板，應該非常清醒地認識到這一點，切忌書生意氣，把書本上的“薪酬”和應聘者的“薪酬”劃等號。這樣做，一是達不成交易，二是，即便僥幸達成了交易也會很快分手！

二忌拼命壓價，看重“相對公平”！

有的老板在和應聘者談薪酬時，總喜歡詢問應聘者“原來的薪酬水平”，以便拼命壓價。明明依照應聘者的水平應該享受更高的薪酬待遇，但總有“少給一個算一個”的思想，這是最為忌諱的！

作為老板，應該清醒地認識到，應聘者不僅在意實際能拿到手的薪酬數額的多少，更在意相對值是否公平。當應聘者的絕對值得到滿足后，會很快成交。但是，當他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時，“相對值”不公平的感覺會在瞬間產生，如不及時加以解決，會很快導致分手，如果及時解決，可能是“既賠面子又丟銀子”，早知現在又何必當初呢？三忌面面俱到，方向多了等于沒目標！

有的老板在設計薪酬方案時，總喜歡詢面面俱到，這也是最為忌諱的！

我們知道，薪酬的重點應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據實際銷售量計算的薪酬方案；產量上不去的時候，我們可以制定以產量為主要依據的產量工資等等。薪酬是一個“杠桿”，員工是一個“車輪”，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個“支點”，這個支點就是我們的切入點。筆者認為，切入點多了不是好事，這是因為，當我們面面俱到的時候，員工的思想可能早已經模糊了，思想模糊的員工不僅不會找到目標、而會迷失方向！所以，我把面面俱到列為第三忌。

薪酬待遇是一處重頭戲，我們一定要唱好，萬萬不可粗心大意！

第二篇：民營企業薪酬制度淺析

中小型民營企業薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習，主要從事行政總監助理的工作。在實習過程中對民營企業的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關意見，為該公司的正規化建設做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習，我也了解到了企業與行政機構運作管理之間存在的異同，為我進一步的學習和工作奠定了良好的基礎，取得了較大的收獲。下面我將相關的實習情況總結如下。

一、實習公司的基本情況

會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿易的民營企業，主要內設貿易部、投資部、網絡事業部和行政部。我在該公司實習時主要在行政部工作，作為行政總監的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構來看，該公司以業務構成劃分公司結構，針對不同業務類別進行組織構建，各部門的職能劃分較為單一，業務之間的聯系不是很大，企業在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴謹，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業務工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實習公司人力資源管理中存在的不足

作為一個中小型民營企業，會盟國際集團有限公司存在著國內民營企業在人力資源管理方面普遍比較容易出現的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發現，該企業對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學的規劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設計不科學。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區分比較模糊，在薪酬設計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領導的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。

三、實習期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據我在該公司實習的情況，我對公司行政總監提出，可以設計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術類，主要包括網絡事業部和其

他技術類員工；三是業務類，主要包括貿易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業技能素質，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規范化奠定較為堅實的基礎。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉變為計劃性招聘。行政部門定期向全國公司發布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發展途徑。進一步規范公司的人力構架，保證每個員工在公司中都有發展的方向和通道，確保公司人才結構相對穩定，以保證在一個階段內公司的發展不受影響。

其次根據職位分類，確定每種分類的薪酬構成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎工資、崗位工資和級別工資。基礎工資根據員工進入公司時的學歷、相關崗位工作經驗作為定級標準，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術類、業務類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內部員工希望在不同工種之間調換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發放的公平性和內部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內考核合格員工總數的50%，當年

未晉升的，下一繼續參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業務成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結果與該部分工資結合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。

同時，在工資設置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業績增長動力；在技術類崗位上，增強基礎工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關崗位上長時間工作，增加創新項目的專題激勵，把技術創新作為部門績效考核的重要指標，激勵到個人、同時提高技術工種整體在創新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業務類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業績的考核，提高業務崗位員工擴大銷售業績和投資回報的沖動，充分調動崗位員工積極性。

同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實習的心得和體會

民營企業與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業，有自己獨特的企業文化和發展模式。在中小型民營企業中，對人力資源管理的認知程度還不是很高，沒有得到業主的普遍認可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認可和接受。同時，我也學習到了民營企業中對工作的積極、管理模式的人性化等優秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業在運營過程中主要更多地關注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環境進入到工作的領域。但另一方面，民營企業對高等級人才的不放心使用和部分民營企業無法給予人才更高的發展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業整體的能量將是無法限量的。

第三篇：如何制定薪酬制度

如何制定薪酬制度

1.算一算員工薪酬的外部競爭力

A公司從最開始成之初，就采取的是優于行業內的薪資水平，這是優勢。但是由于公司的發展，薪酬有的跟進與否會反映一定的問題。這涉及到一個企業的薪酬外部競爭力。每個企業公司都會面臨的是薪酬外部競爭力。它是指企業的整體薪酬水平與市場上平均水平（一般以同行業的薪酬平均水平為準）進行對標，高于平均水平稱之為薪酬領先策略，等于平均水平稱之為薪酬同步策略，低于平均水平稱之為薪酬滯后策略。

為科學測算企業薪酬外部競爭力現狀，需要對不同企業的職位價值進行評估。將評估者職位從影響、解決問題的能力、領導能力、溝通能力、任職者需要掌握的知識、工作領域等六個因素進行量化評價，每一個因素對應2個緯度，如影響因素從影響的范圍和影響的程度進行評價，解決問題的能力從問題的解決要求和問題的復雜性進行評價等等，綜合計算得出該職位在6個因素中的得分，結合該企業的規模、所在行業等因素，最后計算出該職位的職級。可以將所有的職位分為1-25級，根據A公司的評估結果，所有職位的評估結果在3-20級之間。評估完職位職級之后，將所有職級的薪酬現狀進行指數回歸，對比A公司所在行業的薪酬數據，得出A公司的薪酬外部競爭力現狀。通過分析發現：A公司的底層職位在市場25分位左右，中層在50分位左右，高層在75分位左右，從控制總薪酬成本，重點吸引核心和骨干人員的角度出發，A公司的薪酬策略設定的比較合理。

2.員工是否滿意？

談到員工是否對自己的薪酬滿意，就要看他所在公司的薪酬水平的內部公平性。古語有言，“萬事不患寡而患不均。”薪酬的內部公平性主要體現在不同職位之間的薪酬差距是否合理，相同的職位不同任職者之間的薪酬差距是否適度，薪酬體系如果能有效解決這兩個問題，就說明薪酬的內部公平性可以接受。我們通過對公司員工調研問卷的統計發現，與公司其他人員相比對目前收入感覺到不滿意和非常不滿意的比例達到47%和11%，與公司其他人員相比對目前收入感覺到滿意和非常滿意的比例達到37%和0%。考慮到員工填寫問卷時會存在給自己調薪的傾向性或對現狀的抱怨，參考其他企業關于此問題的統計數據，A公司薪酬的內部公平性程度尚可，薪酬現狀能夠區分同一職位不同任職者的合理差異。

3.加薪是否有理可依？

一般來說，員工發展通道單一的企業，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標，但隨著企業快速發展期的結束，能夠提供的管理崗位數量越來越少，如果現階段薪資晉升渠道不暢，則將不利于員工的有效激勵，并且會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。

薪酬晉升通道是指薪酬水平隨著個人能力素質、工作績效水平的提高而出現相應的增長，激勵員工在本職位長期工作的積極性。

A公司6年多的飛速發展，其薪酬水平僅做過個別調整，公司內沒有明確的調薪制度和流程，員工看不到薪酬的成長性。通過調查問卷的統計結果發現，清楚薪酬支付標準及加薪依據的員工僅有3%，而不清楚薪酬支付標準及加薪依據的卻達到71%。這一數據充分說明A公司目前的薪酬支付理念沒有得到有效宣貫，或者根本沒有建立一套科學的薪酬支付制度，員工不知道如何通過自身的努力獲得加薪。

4.薪水整體算不算公平？

薪酬企業公平性是指公司的薪酬總額占銷售收入的比重是否合理，薪酬的增長是否和企業凈資產收益率、利潤增長率、市場占有率、客戶滿意度、內部運營效率、員工技能水平等的提高呈正向相關的關系。問卷調查結果顯示，同意加大績效工資占總薪酬比例的員工達到54%，而有59%的員工對目前的績效工資或獎金發放不滿意，兩個數字結合能夠清晰的看出目前A公司績效考核比例過小，績效工資的滿意度很低。通過對歷年相關數據查閱和訪談結果分析，A公司績效工資和企業發展的關聯性很少，年終獎金和企業發展效益沒有緊密掛鉤，員工不同層級之間的年終獎金重公平輕效率。直接導致員工“干多干少一個樣”、“干好干壞沒區別”等消極思想的產生，嚴重影響了員工的工作積極性。薪酬的發放雖然與年終績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得績效工資的發放流于形式，無法發揮有效激勵的作用。

解決方案：根據A公司的現狀，我們對薪酬管理體系設計制定三步驟的可行性方案，就是以薪酬的支付理論導入、改變薪酬結構、打開以薪酬發展通道為主題的設計思路。

導入薪酬支付理論

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的

第四篇：制定公司薪酬制度

如何制定薪酬管理制度

薪酬管理制度是企業集團依據國家法律、法規并結合自身實際情況訂立的薪酬管理規定，是員工獲得正當勞動報酬的保證，也是維持集團效率和持續發展的基本保證，體現了企業效益與員工利益相結合的原則。在對員工業績進行客觀評價的基礎上，本著提高員工工作積極性、鞭策后進、獎勵先進的主旨，旨在建立以選拔、激勵、競爭、淘汰為核心的用人機制。以集團戰略為導向，強調薪酬的競爭力，通用人才薪酬在本地區有競爭力，骨干人才薪酬在全國同行業有競爭力。

對于制定企業集團總部薪酬管理制度共分為五部分，分別為薪酬調整、工資特區、薪酬結構、薪酬標準、薪酬總額。本文對于薪酬總額進行論述。

公司通過建立工效掛鉤機制，對薪酬總額進行控制，每年薪酬總額不能超過集團規定的范圍。人力資源部應根據本的利潤或產值、薪酬總額，以及下一的經營計劃，對各職系中各職等和薪檔的崗薪基數進行調整和確定。并通過對下一各職等和薪檔人數的預計，做出下一的薪酬預算。

薪酬預算應為下一預計薪酬總額的80%（具體多少，還要商量著來），以為年終獎金的發放留出空間，并有效控制薪酬總額。薪酬預算經總經理辦公會及集團批準后執行。為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，人力資源部應于每月初，將上月公司實際薪酬發放情況匯總上報。

一般說來，薪酬總額由工資性收入、福利、預留基金三大部分組成：工資性收入包括崗位工資、工齡工資、年終獎、補貼/津貼、歷史補貼；福利包括企業福利、法定福利；預留基金是為平衡薪酬發放和吸引特殊人才設立的。薪酬總額是根據企業集團的企業發展戰略、成本控制策略、經營目標、人力資源市場、地區及同行業薪酬水平等因素綜合決定的。每財政末，依據企業集團經營業績、薪酬水平和薪酬總額、下經營目標，并參照人力資源市場、地區及同行業薪酬水平變化情況，由集團人力資源部、財務部共同擬定下集團薪酬。篇二：公司薪酬管理制度(修改)薪酬管理制度

1、目的

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業上升通道，建立一套相對密閉、循環、科學、合理的薪酬體系，根據集團公司現狀，特制定本規定。

2、制定原則

本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。

2.1 公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異；

2.2 競爭：使公司的薪酬體系在同行業和同區域有一定的競爭優勢。

2.3 激勵：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性和責任心。

2.4 經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利益共享。

2.5 合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。

3、管理機構

3.1薪酬管理委員會

主任：總經理

成員：分管副總經理、財務總監、人力資源部經理、財務部經理 3.2 薪酬委員會職責： 3.2.1 審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。

3.2.2 審查個別薪酬調整及整體整體薪酬調整方案和建議，并行使審定權。

本規定所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。

4、制定依據

本規定制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工職業發展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）

5、崗位職級劃分

5.1 公司所有崗位分為六個層級分別為：一層級（a）：公司總經理；二層級（b）：高管級；三層級（c）：經理級；四層級（d）：主管級；五層級（e）：專員級。

具體崗位與職級對應見下表：

6、薪酬組成薪資結構：基本工資+技術津貼/崗位津貼+加班工資+全勤+工齡+績效獎金+補貼（特殊崗位）+相關扣款+獎/懲；

6.1 基本工資：是薪酬的基本組成部分，根據相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受；

6.2 技術津貼：是指對基層員工中的專業技術人員給予的津貼； 6.3 崗位津貼：是指對主管及以上行使管理職能的崗位予以的津貼；

6.4 加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務而支付的工資部分。公司d職級（包含d級）以上崗位及實行提成制的相關崗位實行不定時工作制，工作時間以完成固定的工作職責與任務為主，所以不享受加班工資； 6.5 全勤：是指對員工月出勤情況考核的獎項；

6.6 工齡：是指根據員工服務公司年限給予的獎項，每服務公司增加一年增加100元/月，封頂300元/月；

6.7 績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業績而予以支付的薪酬部分，績效獎金的結算及支付方式詳見《公司績效考核管理規定》； 6.8 各類補貼：

6.8.1 特殊津貼：是指集團對高級管理崗位人員基于他的特長或特殊貢獻而協議確定的薪酬部分;6.8.2 外出補貼：針對于廠部外出安裝人員的薪酬補貼； 6.8.3 其他補貼：其他補貼包括手機補貼、出差補貼等;6.8.4 特殊崗位補貼：給予生產部特殊時間段或特殊工作內容的一個津貼：比如塞保溫棉、高溫補貼等。

6.9 個人相關扣款：

扣款包括各種福利的個人必須承擔的部分、個人所得稅及因員工違反公司相關規章制度而被處的罰款。

6.10 業務提成：公司相關業務人員享受業務提成，按公司業務提成管理規定執行。6.11 獎懲：獎金是公司為了完成專項工作或對做出突出貢獻的等員工的一種獎勵，包括專項獎、突出貢獻獎等；懲罰包括公司根據制度對員工進行的相關處罰。

7、試用期薪酬

7.1 試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。

7.2 試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關系的或試用期間員工自己離職的，不享受 受試用期間的績效獎金。

7.3 試用期合格并轉正的員工，正常享受公司的薪酬福利項目。

8、薪酬調整

8.1 整體調整：指集團公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、集團公司發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。

8.2 個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。

薪酬級別定期調整：指公司在年底根據績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。

8.3 各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由人力資源部執行。

9、薪酬的支付

9.1 薪酬支付時間計算

a、執行月薪制的員工，日工資標準統一按國家規定的當年月平均上班天數計算。b、薪酬支付時間：公司每月15號前發放上月工資，公司因特殊原因須延緩工資發放時，應提前2日通知員工，并告知延緩后的支付日期； 9.2 下列各款項須直接從薪酬中扣除： a、員工工資個人所得稅；

b、應由員工個人繳納的社會保險費用；

c、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項；

d、法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）； e、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。

9.3 工資計算期間中途聘用或離職人員，當月工資的計算公式如下： a.實發工資=月工資標準×（實際工作日數÷月應出勤天數）

實際工作日數=員工正常打卡上班的天數，月應出勤天數=員工月應該上班的天數（除掉員工每周月的時間，辦公室人員每周休息一天半，其他人員每周休息一天）b.工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下：

應發工資 =（基本工資+崗位津貼）-（基本工資+崗位津貼）×缺勤天數÷月應出勤天數

9.4 各類假別薪酬支付標準 a、產假：按國家相關規定執行。b、婚假：按正常出勤結算工資。c、護理假：（配偶分娩）不享受崗位技能津貼。d、喪假：按正常出勤結算工資 e、公假：按正常出勤結算工資。

f、事假：員工事假期間不發放工資。

h、其他假別：按照國家相關規定或公司相關制度執行。

10、社會保障

公司按照國家勞動法規定給員工購買社會保險，城市戶口公司依法購買五險，即工傷、醫療、養老、生育、失業；非城鎮戶口購買三險，即工傷、醫療、養老。

11、薪酬保密

人力資源部、集團財務及財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。

公司執行國家規定發放的福利補貼的標準應不低于國家規定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。

12、附件

《**職級薪級表》篇三：公司工資制度方案

公司工資制度方案

第一條 按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特制定本方案。

第二條 按照各盡所能的原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，員工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則。

第三條 結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司規范合理的工資分配制度。

第四條 以員工崗位責任、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向風險大、責任重、技術含量高的崗位傾斜。

第五條 構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。

第六條 工資模式采用結構工資制。

員工工資=基礎工資＋技能工資＋崗位工資＋工齡工資＋獎金 1.基礎工資

參照永登地區人均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數確定為720元，在工資總額中占50％～70％。2.崗位工資

根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定。3.工齡工資

按員工為公司服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為公司工作；在工資總額中占10％～20％。

4.獎金（效益工資）

根據員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；在工資總額中占20％～30％； 5．技能工資

依據員工平時工作標準與考核相結合的方式評定員工技能等級；在工資總額中占20％～40％

第七條 關于崗位工資

1.崗位工資標準的確立、變更。

（1）公司崗位工資標準經董事長批準；

（2）根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。2.員工崗位工資核定。

員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的下限一級，經1年考核，再調整等級； 3.員工崗位工資變更。

根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

第八條 關于工齡工資。

1.員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資； 2.試用期不計工齡工資，工齡計算從試用期結束起算。第九條 其他注意事項。

1.各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除； 2.員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；

3.被公司聘為中、高級的專業技術人員，崗位工資可向上浮動1～2級； 4.在工作中表現杰出、成績卓著的特殊貢獻者，因故能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。

第十條 公司每月10日為員工支付薪金。

第十一條 本方案經董事會批準實行，解釋權在董事會。

第五篇：民營企業薪酬制度設計論文

民營企業薪酬制度設計論文

民營企業薪酬管理的現狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業得到迅速的發展。但是，由于歷史的原因，民營企業的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調動員工的工作積極性和創造性。1.薪酬制度設計帶有很大的隨意性，獎金發放制度不明確在民營企業中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴謹，在執行的過程中有各種各樣的問題出現，另外也是經常變動。

2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內在薪酬我國大部分民營企業的薪酬多采用結構工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權利、享有良好的工作環境、在企業中個人的晉升機會、發展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業對員工的工資和獎金采取秘密發放的形式。1.家族式管理對民營企業的影響中國人以治家的心態來管理企業。同時企業內部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經驗我國許多民營企業沒有人力資源部門。員工的薪酬統一由老板說了算，沒有科學合理的薪酬管理體系，使得民營企業的薪酬管理存在很多不規范之處。3.沒有建立科學合理的薪酬激勵機制我國民營企業的薪酬水平同同行業相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國

民營企業的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業的薪酬策略應以激勵性為主。

民營企業激勵性薪酬制度的設計方案

前文論述了民營企業現行薪酬制度的不規范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠對民營企業起到導向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎，與公司的經營業績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結構可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調整系數，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調整系數，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量。基本薪金：一般根據本企業員工的平均收入水平并結合員工的自身條件來確定。但也應隨著企業經營狀況和經營者各方面的綜合考評隨時不斷調整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結果進行調整。t1的引入具有合理性，能夠調動員工的積極性，并激發他們的創造性。t1與年終考評相關聯，如果經營業績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調整，大大提高了員工的積極性。績效薪金：根據企業內部管理模式、自身的經濟實力、所處的行業發展狀態以及企業的經營成果來確定。如果企業經營成果

逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業在自己所處的行業領域內的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業價值最大化。國家法定節假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現不滿意，要解聘時給與員工Q的經濟補償，同時如果員工對企業不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業帶來經濟損失，企業要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現了企業既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設計的員工的薪酬制度既體現了報酬、利益，也體現了責任、風險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結構中的風險比例，在一定程度上體現了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業的正常發展，又對員工具有較強的激勵作用。本文作者：張潤秀 工作單位：南京財經大學工商管理學院