第一篇：關(guān)于民營企業(yè)薪酬制度的一些思考

關(guān)于民營企業(yè)薪酬制度的一些思考 一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個重要原因是民營企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。

在市場經(jīng)濟的全球化和中國經(jīng)濟高速發(fā)展的大環(huán)境下，一大批 民營企業(yè)得以快速成長和發(fā)展。但民營企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題，管理的落后越來越凸顯，特別人力資源，已經(jīng)成為制約民營企業(yè)發(fā)展的主要因素之一。一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個重要原因是民營企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國很多民營企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系；沒有科學(xué)的工作分析、薪酬設(shè)計；也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為民營企業(yè)的普遍問題。具體而言民營企業(yè)薪酬制度中比較突出的有以下幾個問題:

1、薪酬設(shè)計過于隨意,變動快而大,缺乏戰(zhàn)略思考。

在民營企業(yè)里,薪資制度往往都是總經(jīng)理、老板一個人說了算。因為薪酬制度本身的不嚴謹,制度頻繁改動,導(dǎo)致員工對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。同 時,在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中,企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則等,而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對大多數(shù)民營企業(yè)來說,能意識到薪酬關(guān)系到 高素質(zhì)人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進的薪酬管理理念,極少有民營企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。

2、職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足。

員工的薪酬通常是由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，基本上都是口頭協(xié)議，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 員工的薪酬水平較為混亂。經(jīng)常出現(xiàn)“同崗不同酬”、“同工不同酬”的現(xiàn)象。相比外部公平性而言，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏公平性，對員工的心理更大，更容易給員工 帶來消極情緒。

針對目前民營企業(yè)薪酬制度中出現(xiàn)的問題，我們需要從以下幾個方面進行思考和改善：

1、薪酬體系設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？

只有當個人目標和組織目標達成一致的時候，才能產(chǎn)生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達到個人目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，才能更好的留住所需人才。因為薪酬溝通能使員工和企業(yè)達成共識，使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去；福利傳遞著企業(yè)對員工的 關(guān)懷，有力于增強民營企業(yè)的凝聚力；薪酬溝通和福利的激勵是企業(yè)和員工共同發(fā)展的動力。

基于以上思考，建議民營企業(yè)薪酬留人，首先要從戰(zhàn)略出發(fā)。民營企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來 支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準則。企業(yè)在 確立公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如 何支持人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計。通過完善設(shè)計來 有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

2、資本所有者與勞動者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大小？

這就要求我們在薪酬體系設(shè)計時除了考慮薪酬的競爭性之外，還要考慮內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達到 一定的薪酬目標。當員工通過對本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進行比較，認識到對企業(yè)越重要的工作獲得的報酬越多，反之越少；認識到本組織的薪酬水平對于對市場上的其他人員具有吸引力。他就感到了內(nèi)部一致性和外部競爭性，就認為自己的薪酬是公平的。這樣設(shè)計的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留 和激勵企業(yè)需要的人才。

這就要求快速發(fā)展，擴張的民營企業(yè)，摒棄目前落后的人力資源管理理念，建立現(xiàn)代薪酬制度體系。建立兼顧崗位、業(yè)績、能力的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。

薪酬的確定應(yīng)以崗位價值評價為依據(jù)；崗位價值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任 職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。通過崗位價值評估，明確公司的價值導(dǎo)向，薪酬應(yīng)體 現(xiàn)出公司對核心崗位、核心人員的傾斜。

通過薪級、薪檔的劃分和固浮比例的劃分構(gòu)建了薪資合理的浮動空間，真正體現(xiàn)為能力付薪，即使是同一崗位上的人，因為工作經(jīng)驗和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，實現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加激勵效果。

增加薪酬與工作績效的掛鉤程度，通過調(diào)整崗位工資和績效工資的比例，以及明確績效考核指標，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距，通過績效工資體現(xiàn)多勞多得的理念，以實現(xiàn)內(nèi)部公平性。

此外，民營企業(yè)如果希望得到成功的薪酬制度改革，除了以上內(nèi)容之外，在薪酬改革實施過程中，薪酬制度的開放性很重要。在實施薪酬保密制度時，要加強對員工 的薪酬理念和薪酬政策的宣傳，確保薪酬制度的公開透明。讓員工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬，才能有效 減少員工的抵觸情緒，使得薪酬制度改革得以順利推行。

第二篇：民營企業(yè)薪酬制度淺析

中小型民營企業(yè)薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習(xí)，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實習(xí)過程中對民營企業(yè)的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習(xí)，我也了解到了企業(yè)與行政機構(gòu)運作管理之間存在的異同，為我進一步的學(xué)習(xí)和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實習(xí)情況總結(jié)如下。

一、實習(xí)公司的基本情況

會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實習(xí)時主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構(gòu)來看，該公司以業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對不同業(yè)務(wù)類別進行組織構(gòu)建，各部門的職能劃分較為單一，業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴謹，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業(yè)務(wù)工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實習(xí)公司人力資源管理中存在的不足

作為一個中小型民營企業(yè)，會盟國際集團有限公司存在著國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導(dǎo)致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計不科學(xué)。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩(wěn)定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規(guī)范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。

三、實習(xí)期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據(jù)我在該公司實習(xí)的情況，我對公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其

他技術(shù)類員工；三是業(yè)務(wù)類，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規(guī)范化奠定較為堅實的基礎(chǔ)。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澬哉衅浮Ｐ姓块T定期向全國公司發(fā)布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，以保證在一個階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。

其次根據(jù)職位分類，確定每種分類的薪酬構(gòu)成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級別工資。基礎(chǔ)工資根據(jù)員工進入公司時的學(xué)歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗作為定級標準，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術(shù)類、業(yè)務(wù)類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當年

未晉升的，下一繼續(xù)參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調(diào)整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業(yè)務(wù)成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。

同時，在工資設(shè)置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業(yè)績增長動力；在技術(shù)類崗位上，增強基礎(chǔ)工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關(guān)崗位上長時間工作，增加創(chuàng)新項目的專題激勵，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門績效考核的重要指標，激勵到個人、同時提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業(yè)務(wù)類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業(yè)績的考核，提高業(yè)務(wù)崗位員工擴大銷售業(yè)績和投資回報的沖動，充分調(diào)動崗位員工積極性。

同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實習(xí)的心得和體會

民營企業(yè)與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業(yè)，有自己獨特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營企業(yè)中，對人力資源管理的認知程度還不是很高，沒有得到業(yè)主的普遍認可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認可和接受。同時，我也學(xué)習(xí)到了民營企業(yè)中對工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業(yè)在運營過程中主要更多地關(guān)注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學(xué)歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環(huán)境進入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營企業(yè)對高等級人才的不放心使用和部分民營企業(yè)無法給予人才更高的發(fā)展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發(fā)揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業(yè)整體的能量將是無法限量的。

第三篇：民營企業(yè)薪酬制度設(shè)計論文

民營企業(yè)薪酬制度設(shè)計論文

民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業(yè)得到迅速的發(fā)展。但是，由于歷史的原因，民營企業(yè)的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。1.薪酬制度設(shè)計帶有很大的隨意性，獎金發(fā)放制度不明確在民營企業(yè)中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴謹，在執(zhí)行的過程中有各種各樣的問題出現(xiàn)，另外也是經(jīng)常變動。

2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內(nèi)在薪酬我國大部分民營企業(yè)的薪酬多采用結(jié)構(gòu)工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質(zhì)需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業(yè)員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權(quán)利、享有良好的工作環(huán)境、在企業(yè)中個人的晉升機會、發(fā)展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業(yè)對員工的工資和獎金采取秘密發(fā)放的形式。1.家族式管理對民營企業(yè)的影響中國人以治家的心態(tài)來管理企業(yè)。同時企業(yè)內(nèi)部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經(jīng)驗我國許多民營企業(yè)沒有人力資源部門。員工的薪酬統(tǒng)一由老板說了算，沒有科學(xué)合理的薪酬管理體系，使得民營企業(yè)的薪酬管理存在很多不規(guī)范之處。3.沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制我國民營企業(yè)的薪酬水平同同行業(yè)相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業(yè)老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國

民營企業(yè)的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優(yōu)點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優(yōu)越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優(yōu)秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業(yè)的薪酬策略應(yīng)以激勵性為主。

民營企業(yè)激勵性薪酬制度的設(shè)計方案

前文論述了民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不規(guī)范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠?qū)γ駹I企業(yè)起到導(dǎo)向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據(jù)員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎(chǔ)，與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調(diào)整系數(shù)，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調(diào)整系數(shù)，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量。基本薪金：一般根據(jù)本企業(yè)員工的平均收入水平并結(jié)合員工的自身條件來確定。但也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者各方面的綜合考評隨時不斷調(diào)整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結(jié)果進行調(diào)整。t1的引入具有合理性，能夠調(diào)動員工的積極性，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性。t1與年終考評相關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)營業(yè)績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調(diào)整，大大提高了員工的積極性。績效薪金：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理模式、自身的經(jīng)濟實力、所處的行業(yè)發(fā)展狀態(tài)以及企業(yè)的經(jīng)營成果來確定。如果企業(yè)經(jīng)營成果

逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業(yè)在自己所處的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業(yè)價值最大化。國家法定節(jié)假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現(xiàn)不滿意，要解聘時給與員工Q的經(jīng)濟補償，同時如果員工對企業(yè)不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，企業(yè)要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設(shè)計的員工的薪酬制度既體現(xiàn)了報酬、利益，也體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中的風(fēng)險比例，在一定程度上體現(xiàn)了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業(yè)的正常發(fā)展，又對員工具有較強的激勵作用。本文作者：張潤秀 工作單位：南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

第四篇：民營企業(yè)員工薪酬制度分析

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

四、員工的薪酬攀升通道單一

五、薪酬計量的具體方法陳舊

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應(yīng)

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為股東控制企業(yè)經(jīng)營，在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當企業(yè)發(fā)展壯大后，家族首領(lǐng)退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族外引進專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，來應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營的問題。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。因此，外來者和原家族企業(yè)員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，但對員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)投入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬制度的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)

權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運營模式。當然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。

四、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1.組織管理，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能

真正成長成熟，才能在未來的競爭中立于不敗之地；

3.情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是非常重要的。

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第五篇：民營企業(yè)薪酬管理的思考

民營企業(yè)薪酬管理的思考

論文關(guān)鍵詞:民營企業(yè);薪酬管理;對策

論文提要:本文從一個民營企業(yè)的案例分析入手,分析我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題,并就民營企業(yè)薪酬管理提出建議,認為在一個經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū),最直接、最有效激勵員工的方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。

正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。

二、案例調(diào)研

Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè),資產(chǎn)總額達2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。

1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶

22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。

2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。

3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1~2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。

4、獎金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。

三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。

2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪

酬進行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴重受阻。

3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設(shè)置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué),強調(diào)管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。

4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。

5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。

四、民營企業(yè)薪酬管理對策

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識,充分認識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。

2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。

3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

4、重視核心員工薪酬設(shè)計。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。

五、結(jié)語

我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務(wù)。

主要參考文獻:

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